সরকারি প্রশাসনের ব্যবস্থা ও মডেল

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

বেশির ভাগ নেতা যে প্রশাসনিক মডেল চালান তা নিজে বাছেননি। তাঁরা উত্তরাধিকারসূত্রে পেয়েছেন স্তরবিন্যাসের জন্য গড়া একটি সিভিল সার্ভিস গ্রেডিং কাঠামো, বাজারের জন্য গড়া বাইরে ঠিকা দেওয়া চুক্তির একটি পোর্টফোলিও, নেটওয়ার্কের জন্য গড়া অংশীদারিত্ব পর্ষদের একটি সেট, এবং এই তিনটির ওপর জোড়া লাগানো ডিজিটাল সেবার একটি মুঠো — প্রায়ই একই প্রতিষ্ঠানে, কখনও একই পরিচালনালয়ে। প্রতিটি স্তর ছিল তার দশকের সংস্কার-এজেন্ডার যুক্তিসংগত উত্তর, এবং প্রতিটি স্তর আজও আকার দেয় প্রতিষ্ঠানটি কী করতে পারে, সেখানে বর্তমানে কর্মরত কেউ তা বেছেছিলেন কি না নির্বিশেষে।

এটি গুরুত্বপূর্ণ কারণ এই বিষয়ে তুলনা করা চারটি দৃষ্টান্ত — ঐতিহ্যবাহী জনপ্রশাসন, নতুন জনব্যবস্থাপনা, নতুন জনশাসন এবং ডিজিটাল-যুগের শাসন — নিছক পরপর ফ্যাশন নয় যার প্রতিটি আগেরটিকে প্রতিস্থাপন করেছে। এগুলো একটি স্থায়ী নকশা-প্রশ্নের ভিন্ন উত্তর: সমন্বয় কি নিয়ম ও স্তরবিন্যাসের মধ্য দিয়ে চলবে, দাম ও প্রতিযোগিতার মধ্য দিয়ে, আলোচনার সম্পর্কের মধ্য দিয়ে, নাকি ভাগাভাগি করা ডিজিটাল অবকাঠামোর মধ্য দিয়ে? প্রতিটি জীবন্ত প্রতিষ্ঠান একটি মিশ্রণ, এবং মিশ্রণ খুব কমই একক সুচিন্তিত সিদ্ধান্তের ফল। যে নেতা বলতে পারেন না কোন দৃষ্টান্ত একটি নির্দিষ্ট কার্য নিয়ন্ত্রণ করে তিনি চারটির মধ্যে নিরপেক্ষ নন; তিনি কেবল অবহিত নন কোনটি নীরবে দায়িত্বে আছে।

বাজি ব্যবহারিক, একাডেমিক নয়। বাজার-প্রতিযোগিতার চারপাশে পুনর্নকশা করা একটি সেবা NPM-এর শক্তি উত্তরাধিকারসূত্রে পায় — তীক্ষ্ণতর ব্যয়-শৃঙ্খলা, স্পষ্টতর আউটপুট-বিবরণ — এবং এর দুর্বলতা — খণ্ডিত জবাবদিহি, নাগরিকেরা ভোক্তার মতো আচরণ করে এই অনুমান। সহযোগিতামূলক নেটওয়ার্কের চারপাশে পুনর্নকশা করা একটি সেবা নতুন জনশাসনের শক্তি উত্তরাধিকারসূত্রে পায় — প্রকৃত সহউৎপাদন, সম্পর্কের মাধ্যমে স্থিতিস্থাপকতা — এবং এর দুর্বলতা — ধীরতর সিদ্ধান্ত-গ্রহণ, আনুষ্ঠানিক জবাবদিহির ঝাপসা রেখা। খারাপভাবে বাছা, বা দুর্ঘটনাক্রমে একটি মডেলে ভেসে যাওয়া, কেউ কারণটি অনেক আগে নেওয়া বা ডিফল্ট করা একটি কাঠামোগত পছন্দ পর্যন্ত ফিরিয়ে আনার আগে বহু বছর জনমূল্য হারায়।

মূল ধারণা

জনপ্রশাসন, একটি ক্ষেত্র হিসেবে, সংগঠনের মাধ্যমে সরকারি নীতি বাস্তবায়নের চর্চা এবং সেই বাস্তবায়ন কীভাবে কাজ করে তা অধ্যয়নকারী একাডেমিক শৃঙ্খলা উভয়ই। এই বিষয় সেই শ্রেণিবিন্যাসের নিজের ঘর যা সমগ্র তৃতীয় খণ্ডকে কাঠামো দেয়: প্রধান দৃষ্টান্তগুলো যা বর্ণনা করে সরকারি প্রতিষ্ঠান কীভাবে নকশা ও সংস্কার করা হয়েছে, মোটামুটি ঐতিহাসিক ক্রমে কিন্তু চারটিই আজ চর্চায় সহাবস্থান করছে।

ঐতিহ্যবাহী জনপ্রশাসন (TPA) হলো আমলাতন্ত্র-এর ওপর গড়া দৃষ্টান্ত, জার্মান সমাজবিজ্ঞানী ম্যাক্স ওয়েবার শব্দটিকে যে কারিগরি, অ-অবমাননাকর অর্থ দিয়েছিলেন সেই অর্থে। ওয়েবার একটি "আদর্শ ধরন" বর্ণনা করেছিলেন — একটি বিশ্লেষণাত্মক মডেল, কোনো প্রকৃত প্রতিষ্ঠান এটির সঙ্গে নিখুঁতভাবে মেলে এমন দাবি নয় — যাতে আছে দপ্তরের একটি স্থির স্তরবিন্যাস, ব্যক্তিগত বিবেচনার বদলে লিখিত নিয়ম প্রয়োগ করে নেওয়া সিদ্ধান্ত, একজন কর্মকর্তার সরকারি ভূমিকা ও ব্যক্তিগত স্বার্থের মধ্যে স্পষ্ট বিচ্ছেদ, পৃষ্ঠপোষকতার বদলে প্রদর্শিত যোগ্যতায় নিয়োগ ও পদোন্নতি, এবং একটি স্থায়ী, বেতনভুক্ত সিভিল সার্ভিস যার সদস্যেরা প্রতিটি নির্বাচনের সঙ্গে আসা-যাওয়ার বদলে প্রতিষ্ঠানের ভেতরে ক্যারিয়ার গড়েন। TPA রাজনীতি–প্রশাসন দ্বৈতবাদের ওপরও দাঁড়ায়: নির্বাচিত বা নিযুক্ত নেতারা নীতি স্থির করেন, এবং একটি নিরপেক্ষ, পেশাদার আমলাতন্ত্র কে ক্ষমতায় আছে নির্বিশেষে তা নিরপেক্ষভাবে বাস্তবায়ন করে। এর শক্তি বাস্তব ও টেকসই — পূর্বানুমেয়তা, প্রকাশিত নিয়মের অধীনে সমান আচরণ, দুর্নীতি ও পক্ষপাতিত্বে প্রতিরোধ, এবং রাজনৈতিক আবর্তন টিকে থাকা প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি। এর বৈশিষ্ট্যপূর্ণ ব্যর্থতা হলো নিয়ম-পালন নিজেই লক্ষ্যে পরিণত হওয়া: সঠিক পদ্ধতি সেই ফলাফলের স্থান নেয় যা সুরক্ষিত করার জন্য পদ্ধতিটি ছিল, একটি প্যাটার্ন যাকে প্রায়ই লালফিতা বা, আরও আনুষ্ঠানিকভাবে, লক্ষ্য-স্থানচ্যুতি বলা হয়।

নতুন জনব্যবস্থাপনা হলো সেই সংস্কার-তরঙ্গ যা 1980-এর দশকের গোড়া থেকে 2000-এর দশক পর্যন্ত সরকারি খাতের চিন্তায় প্রাধান্য পেয়েছিল, প্রথমে যুক্তরাজ্য, নিউজিল্যান্ড ও অস্ট্রেলিয়ায় এবং তারপর আরও ব্যাপকভাবে। বিদ্বান ক্রিস্টোফার হুড, যিনি 1991 সালে মতবাদটির নামকরণ ও সংকলন করেন, এর পুনরাবৃত্ত উপাদান চিহ্নিত করেছিলেন: বড় আমলাতন্ত্রকে ছোট, একক-উদ্দেশ্যের ইউনিটে ভাঙা; বাইরে ঠিকা দেওয়া ও অভ্যন্তরীণ বাজারের মাধ্যমে প্রতিযোগিতা চালু করা; বেসরকারি খাতের ব্যবস্থাপনা-রীতি ধার করা এবং ব্যবস্থাপকদের সুস্পষ্ট, পরিমাপযোগ্য লক্ষ্যের প্রতি জবাবদিহি করার বিনিময়ে বেশি বিবেচনা-ক্ষমতা দেওয়া; এবং সরকারি প্রতিষ্ঠানকে কেবল প্রক্রিয়ার যথাযথতা নয়, আউটপুটের দক্ষতা ও মিতব্যয়িতায় বিচার করা। NPM নাগরিককে প্রাথমিকভাবে গ্রাহক এবং সরকারি ব্যবস্থাপককে প্রাথমিকভাবে একটি নিয়ম-পুস্তকের বদলে চুক্তি দ্বারা সীমিত উদ্যোক্তা হিসেবে দেখত। যেখানে কাজ করেছে, এটি প্রকৃত অপচয় কেটেছে এবং উৎপাদক-চালিত আত্মতুষ্টিতে ভেসে যাওয়া সেবা তীক্ষ্ণ করেছে। যেখানে ব্যর্থ হয়েছে, এটি অনেক ছোট ঠিকা-ইউনিট জুড়ে জবাবদিহি খণ্ডিত করেছে, প্রকৃত উন্নতির বদলে সংকীর্ণ কার্যসম্পাদন সূচক-এর কারসাজি উৎসাহিত করেছে (এই প্রেক্ষাপটে গুডহার্টের সূত্রের জন্য দেখুন বিষয় 3.11 — মান, নিরাপত্তা ও কার্যসম্পাদন ব্যবস্থাপনা), এবং জনমূল্যকে এমনভাবে ধরেছে যেন তা NPM যেটি সবচেয়ে সহজে মাপতে পারে সেই একক মাত্রায় ধসে পড়ে: প্রতি আউটপুট-এককের ব্যয়।

নতুন জনশাসন (NPG) হলো সেই দৃষ্টান্ত, বিদ্বান স্টিফেন অসবোর্নের সঙ্গে সবচেয়ে ঘনিষ্ঠভাবে সম্পর্কিত, যা জনমূল্যকে কেবল স্তরবিন্যাস বা বাজার-প্রতিযোগিতার মাধ্যমে নয়, পরস্পর-নির্ভর কর্তাদের নেটওয়ার্কের মাধ্যমে উৎপাদিত দেখে — সরকারি সংস্থা, ঠিকাদার-সেবাদাতা, অলাভজনক প্রতিষ্ঠান এবং নাগরিকেরা নিজেরা। TPA যেখানে নিয়মের মাধ্যমে সমন্বয় করে এবং NPM দাম ও চুক্তির মাধ্যমে, NPG সমন্বয় করে আলোচনার, প্রায়ই অনানুষ্ঠানিক সম্পর্কের মাধ্যমে, যাকে সাহিত্যে নেটওয়ার্ক শাসন বলে বর্ণনা করা হয়। এর কেন্দ্রীয় প্রক্রিয়া সহউৎপাদন: নাগরিক ও সম্প্রদায় কেবল সেবার গ্রহীতা নয়, তা নকশা ও সরবরাহের সক্রিয় অংশগ্রহণকারী, একটি পরিবর্তন যা এই বই অন্যত্র পূর্ণভাবে আলোচনা করে (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)। NPG-র শক্তি এই যে এটি TPA ও NPM উভয়ের মিস করার প্রবণতাকে গুরুত্ব দেয় — অনেক সরকারি সমস্যা (অপরাধ, দীর্ঘস্থায়ী রোগ, সম্প্রদায়ের স্থিতিস্থাপকতা) যতই ভালো নকশা করা হোক একা কাজ করা কোনো একক প্রতিষ্ঠান দ্বারা কেবল আংশিক সমাধানযোগ্য। এর বৈশিষ্ট্যপূর্ণ ব্যর্থতা হলো বিস্তার: যখন সবাই অংশীদার, একটি খারাপ ফলাফলের জবাবদিহি খুঁজে পাওয়া সত্যিই কঠিন হয়ে উঠতে পারে।

ডিজিটাল-যুগের শাসন (DEG) হলো সেই প্যাটার্ন যা রাষ্ট্রবিজ্ঞানী প্যাট্রিক ডানলিভি, হেলেন মার্গেটস, সাইমন বাস্টো ও জেন টিঙ্কলার 2006 সালে NPM-কে যেসব দেশ সবচেয়ে বেশি অনুসরণ করেছিল সেখানে তার উত্তরসূরি হিসেবে চিহ্নিত করেছিলেন: NPM যে খণ্ডিত, বাইরে ঠিকা দেওয়া কার্যগুলো ভেঙে দিয়েছিল তা পুনরায় একত্র করা, এজেন্সির সাইলোর বদলে নাগরিকদের প্রকৃত চাহিদার চারপাশে সেবা পুনর্নকশা, এবং ডিজিটাল প্রযুক্তি কেবল বিদ্যমান কাগুজে প্রক্রিয়া স্বয়ংক্রিয় করতে নয়, সরকার নিজেই কীভাবে সংগঠিত তা পুনর্গঠনে ব্যবহার করা। এই বিষয় ডিজিটাল-যুগের শাসনকে শ্রেণিবিন্যাসে স্থান দেয়; চর্চায় এটি কীভাবে ঘটে — ডিজিটাল-প্রথম সেবা-নকশা, ভাগাভাগি করা প্ল্যাটফর্ম, "প্ল্যাটফর্ম হিসেবে সরকার" — অন্যত্র গভীরে আলোচিত (দেখুন বিষয় 5.1 — ডিজিটাল সরকার ও ডিজিটাল রূপান্তর)।

NPM-এর সীমার প্রতিক্রিয়া হিসেবে জনমূল্য তত্ত্ব। মার্ক মুরের কৌশলগত ত্রিভুজ, এই বই যে কাঠামোর ওপর নির্মিত, শূন্যতায় উদ্ভূত হয়নি। মুর এটি 1990-এর দশকের গোড়ায় বিকশিত করেছিলেন আংশিকভাবে NPM-এর সরকারি প্রতিষ্ঠানকে প্রধানত দক্ষতা ও পরিমাপযোগ্য আউটপুটে বিচার করার প্রবণতার সংশোধনী হিসেবে, যুক্তি দিয়ে যে একজন সরকারি ব্যবস্থাপকের কাজ কেবল একটি দক্ষ অপারেশন চালানো নয়, একটি মূল্য-প্রস্তাবের জন্য বৈধতা ও সমর্থন গড়া যা একা একটি বাজার-পরীক্ষা যাচাই করতে পারে না (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)। গেরি স্টোকার পরে "জনমূল্য ব্যবস্থাপনা"-কে স্পষ্টভাবে NPM-এর উত্তরসূরি আখ্যান হিসেবে বর্ণনা করেছেন, যা গণতান্ত্রিক বৈধতা ও সম্মিলিত পছন্দের সেই প্রশ্নগুলো পুনরুদ্ধার করে যা একটি বিশুদ্ধ ব্যবস্থাপনাগত, বাজার-মুখী মডেল ঠেলে সরিয়ে দেয়। জনমূল্য তত্ত্ব NPM-এর দক্ষতা সম্পর্কিত অন্তর্দৃষ্টি, NPG-র নেটওয়ার্ক সম্পর্কিত অন্তর্দৃষ্টি, বা DEG-র ডিজিটাল পুনঃএকত্রীকরণ সম্পর্কিত অন্তর্দৃষ্টি প্রত্যাখ্যান করে না; এটি জোর দেয় যে সবগুলো একটি বৃহত্তর পরীক্ষায় বিচার হতে হবে — ফলাফল কি এমন কিছু যা নাগরিকেরা সমষ্টিগতভাবে উৎপাদনে ভাগাভাগি করা সম্পদ ব্যয়ের অনুমোদন দেবেন।

সেরা অনুশীলন

1. আপনার সংগঠন-তালিকা যা ইঙ্গিত করে সেটি নয়, প্রতিটি প্রধান কার্যকে আসলে যে দৃষ্টান্ত নিয়ন্ত্রণ করে তার নাম বলুন। একটি পরিচালনালয় কাগজে স্তরবিন্যাসগত দেখাতে পারে অথচ প্রায় পুরোপুরি বাইরে-ঠিকা-দেওয়া সরবরাহে চলতে পারে; কিছু পুনর্নকশার আগে বের করুন কোন মডেল প্রকৃতপক্ষে কাজ সমন্বয় করছে।
2. অভ্যাসবশত সর্বত্র একটি মডেল প্রয়োগের বদলে দৃষ্টান্তকে সমস্যার সঙ্গে মেলান। নিয়মিত, উচ্চ-পরিমাণ, নিয়ম-বদ্ধ লেনদেন প্রায়ই TPA-র পূর্বানুমেয়তার সঙ্গে মানায়; সত্যিই নতুন বা ক্রস-কাটিং সমস্যা প্রায়ই NPG-র নেটওয়ার্কভিত্তিক সমন্বয় চায়।
3. বাইরে ঠিকা দেওয়াকে ডিফল্ট ব্যয়-সাশ্রয় পদক্ষেপ নয়, প্রকৃত বিনিময়সহ সমন্বয়-পছন্দ হিসেবে দেখুন। একটি বাজার-ধাঁচের সমাধান বাড়ানোর আগে স্পষ্টভাবে জিজ্ঞেস করুন কার্যের সঙ্গে প্রতিষ্ঠান থেকে কোন জবাবদিহি, প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি ও সমন্বয়-সামর্থ্য চলে যায়।
4. কার্যসম্পাদন লক্ষ্য এমন সংকীর্ণভাবে নির্দিষ্ট করুন যাতে পরিমাপযোগ্য হয় এবং এমন ব্যাপকভাবে যাতে উন্নত করতে চাওয়া আচরণ বিকৃত না করে। যে লক্ষ্য অন্তর্নিহিত ফলাফল উন্নত না করেই পূরণ করা যায় তা শেষ পর্যন্ত সেভাবেই পূরণ হবে (দেখুন বিষয় 3.11 — মান, নিরাপত্তা ও কার্যসম্পাদন ব্যবস্থাপনা)।
5. নেটওয়ার্কের মাধ্যমে কাজ করার সময় সম্পর্ক-ব্যবস্থাপনায় একটি স্বতন্ত্র শৃঙ্খলা হিসেবে বিনিয়োগ করুন। নতুন জনশাসন সফল বা ব্যর্থ হয় অংশীদারদের মধ্যকার চলমান সম্পর্কের মানের ওপর, যার জন্য নিবেদিত সময় ও দক্ষতা দরকার, কেবল সদিচ্ছাই একে টিকিয়ে রাখবে এই অনুমান নয়।
6. একটি ভারীভাবে বাইরে-ঠিকা-দেওয়া ব্যবস্থার ভেতরেও একটি পেশাদার সিভিল সার্ভিস কেন্দ্র রক্ষা করুন। একটি ঠিকা-দেওয়া কার্য নির্দিষ্ট করা, তদারকি করা এবং প্রয়োজনে ফিরিয়ে নেওয়ার জন্য যথেষ্ট অভ্যন্তরীণ দক্ষতা ধরে রাখা প্রতিষ্ঠানকে এমন গ্রাহক হয়ে ওঠা থেকে রক্ষা করে যে নিজের সরবরাহকারীর কার্যসম্পাদন বিচার করতে পারে না।
7. ডিজিটাল পুনর্নকশা সুযোগ তৈরি করলে সংস্থার সংগঠন-তালিকা নয়, নাগরিকের চাহিদার চারপাশে খণ্ডিত সেবা পুনরায় একত্র করুন। ডিজিটাল-যুগের শাসনের মূল অন্তর্দৃষ্টি হলো প্রযুক্তি NPM-এর বিচ্ছিন্নকরণ যে খণ্ডিতকরণ রেখে গেছে তা পূর্বাবস্থায় ফেরাতে পারে, তবে কেবল পুনর্নকশা ব্যবহারকারীর যাত্রা থেকে শুরু হলে (দেখুন বিষয় 5.1 — ডিজিটাল সরকার ও ডিজিটাল রূপান্তর)।
8. নিরীক্ষা করুন কোন দৃষ্টান্তের ব্যর্থতার ধরনের প্রতি আপনার প্রতিষ্ঠান বর্তমানে সবচেয়ে বেশি উন্মুক্ত। TPA কঠোরতার দিকে ভাসে, NPM কারসাজি ও খণ্ডিতকরণের দিকে, NPG বিস্তৃত জবাবদিহির দিকে, এবং DEG প্রাতিষ্ঠানিক সামর্থ্য ছাড়িয়ে যাওয়া প্রযুক্তি-চালিত পরিবর্তনের দিকে; জানুন কোন ঝুঁকি এখন জীবন্ত।
9. নাগরিকের সম্পৃক্ততাকে পরামর্শের নাট্যাভিনয় না ভেবে যেখানে মানায় সেখানে সুচিন্তিতভাবে সহউৎপাদন ব্যবহার করুন। প্রকৃত সহউৎপাদন কাজ কে করে তা বদলায়, কেবল সে সম্পর্কে কার মতামত জিজ্ঞেস করা হয় তা নয় (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)।
10. কোনো কার্য একাধিক দৃষ্টান্ত জুড়ে থাকলেই একটি স্পষ্ট জবাবদিহি-মানচিত্র গড়ুন। একটি ঠিকাদার-সেবাদাতা দ্বারা সরবরাহ করা, একটি অংশীদারিত্ব পর্ষদের মাধ্যমে সমন্বিত এবং একটি ভাগাভাগি করা ডিজিটাল প্ল্যাটফর্মের মাধ্যমে প্রবেশযোগ্য সেবার এমন একটি জায়গা দরকার যেখানে একজন নাগরিক বা নিরীক্ষক জানতে পারেন কে কীসের জবাব দেন।
11. কেবল দৃশ্যমান ব্যর্থতার পরে নয়, নির্দিষ্ট চক্রে প্রশাসনিক নকশা-পছন্দ পুনর্বিবেচনা করুন। গতকালের সমস্যা ও গতকালের প্রযুক্তির সঙ্গে মানানো মডেল নীরবে দায়ে পরিণত হয়; নির্ধারিত পর্যালোচনা সংকট জোর করার আগে সরণ ধরে।
12. জ্যেষ্ঠ নেতৃত্বের নিচের কর্মীদের শ্রেণিবিন্যাস শেখান। সম্মুখসারির ও মধ্যম ব্যবস্থাপকেরা যাঁরা বলতে পারেন তাঁরা কোন দৃষ্টান্তে কাজ করছেন তাঁরা মিশ্রণকে কেবল ব্যাখ্যাহীন অসংগতি হিসেবে অনুভব করা ব্যবস্থাপকদের চেয়ে ভালো স্থানীয় বিচার-সিদ্ধান্ত নেন।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

চারটি দৃষ্টান্তের — স্তরবিন্যাস, বাজার, নেটওয়ার্ক বা প্ল্যাটফর্মের — কোনটি আসলে আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সেবা সমন্বয় করে, এবং এই দলের সবাই কি একমত? অনেক প্রতিষ্ঠান এই প্রশ্ন সরাসরি জিজ্ঞেস করলে আবিষ্কার করে যে ভিন্ন জ্যেষ্ঠ নেতারা তাদের নিজস্ব সেবা কীভাবে সমন্বিত তার ভিন্ন মানসিক মডেল ধারণ করেন। আলোচনাটি ব্যবহার করে পরীক্ষা করুন আনুষ্ঠানিক কাঠামো, বাজেট-প্রক্রিয়া ও জবাবদিহি-সম্পর্ক সবই একই দৃষ্টান্তের দিকে ইঙ্গিত করে, নাকি তারা নীরবে আলাদা হয়ে গেছে। যেখানে তারা ভিন্ন, সেই অমিল প্রায়ই এমন একটি পুনরাবৃত্ত পরিচালনাগত হতাশার মূল যা কেউ আগে কাঠামোগত কারণে ফিরিয়ে আনেনি। এটিকে রোগনির্ণয়মূলক প্রশ্ন ধরুন, অলংকারিক নয় — উত্তর লিখে রাখুন এবং এক বছর পরে পুনর্বিবেচনা করুন।

বাইরে-ঠিকা-দেওয়া বা বাজার-ধাঁচের প্রতিযোগিতা আমাদের কোথায় এমন একটি সমন্বয় বা জবাবদিহি ফাঁক দিয়ে গেছে যার নাম আমরা বলিনি? নতুন জনব্যবস্থাপনার বিচ্ছিন্নকরণ তখন প্রায়ই সঠিক সিদ্ধান্ত ছিল, কিন্তু প্রতিটি বিচ্ছিন্নকরণ একটি জোড় তৈরি করে, এবং জোড়ই সেই জায়গা যেখানে জবাবদিহি হারিয়ে যায়। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে প্রতিটি প্রধান ঠিকা-দেওয়া কার্য ম্যাপ করুন এবং জিজ্ঞেস করুন ঠিকাদার-সেবাদাতা কম কার্যসম্পাদন করলে কে, কার কাছে জবাবদিহিমূলক। আলোচনা করুন কোনো নাগরিক বা নিরীক্ষক লক্ষ করার আগে প্রতিষ্ঠান কম-কার্যসম্পাদন লক্ষ করার মতো যথেষ্ট অভ্যন্তরীণ সামর্থ্য ধরে রেখেছে কি না। এটি প্রতিটি চুক্তি উল্টে দেওয়ার যুক্তি নয়, শুধু ঠিক কোথায় জোড়গুলো তা জানার।

আমাদের বর্তমান কোন কার্যসম্পাদন লক্ষ্য অন্তর্নিহিত ফলাফল আসলে উন্নত না হয়েই পূরণ করা যেত? এটি কার্যক্ষেত্রে গুডহার্টের সূত্র, এবং সংখ্যাগত লক্ষ্য গ্রহণ করা প্রায় প্রতিটি প্রতিষ্ঠান অন্তত একটি উদাহরণ বহন করছে। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে আপনার প্রকাশিত বা অভ্যন্তরীণ লক্ষ্যগুলো একে একে ধরে সততার সঙ্গে জিজ্ঞেস করুন প্রতিটি কোন আচরণ পুরস্কৃত করে। আলোচনা করুন কোনো লক্ষ্য ইতিমধ্যে সম্মুখসারির আচরণ বিকৃত করা শুরু করেছে কি না, এবং একটি ভালো প্রতিনিধি মাপ কেমন হতো। একটি প্রতিরক্ষামূলক উত্তর — "কেউ আসলে তা কারসাজি করবে না" — নিজেই তদন্তের যোগ্য ধরুন।

আমরা কোথায় অংশীদারদের একটি নেটওয়ার্কের ওপর নির্ভর করি, এবং আমরা কি সেই সম্পর্কগুলো একটি আনুষ্ঠানিক চুক্তিতে যে কঠোরতা প্রয়োগ করি সেই একই কঠোরতায় পরিচালনা করি? নতুন জনশাসনের কেন্দ্রীয় দাবি হলো কিছু সমস্যা কেবল সাংগঠনিক সীমানা জুড়ে টেকসই, আলোচিত সম্পর্কের মাধ্যমেই সমাধান হতে পারে, কিন্তু শৃঙ্খলাহীন সম্পর্ক হয় অবহেলা নয়তো নির্ভরতায় ভেসে যায়। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে আপনার প্রকৃতপক্ষে-ভার-বহনকারী অংশীদারিত্বগুলো তালিকাভুক্ত করুন এবং কেবল কাজ করছে ধরে না নিয়ে প্রতিটি শেষ কখন সক্রিয়ভাবে পর্যালোচিত হয়েছে তা পরীক্ষা করুন। আলোচনা করুন কোনো একজন অংশীদার সরে গেলে সেবার ধারাবাহিকতার কী হবে, এবং সেই ঝুঁকি কোথাও আনুষ্ঠানিকভাবে নামকরণ হয়েছে কি না।

আমরা যদি আজ এই সেবা ডিজিটাল-প্রথম এবং নাগরিকের প্রকৃত চাহিদার চারপাশে পুনর্নকশা করতাম, আমরা কী করা বন্ধ করতাম? ডিজিটাল-যুগের শাসনের প্রতিশ্রুতি হলো পুনঃএকত্রীকরণ — আগের সংস্কার-তরঙ্গের রেখে যাওয়া খণ্ডিতকরণ পূর্বাবস্থায় ফেরানো — কিন্তু তা বাস্তবায়ন সাধারণত কিছু অবসর দেওয়া বোঝায়, অপরিবর্তিত ব্যাক অফিসের ওপর কেবল একটি নতুন ডিজিটাল ফ্রন্ট এন্ড যোগ করা নয়। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে এমন একটি সেবা চিহ্নিত করুন যেখানে বর্তমান নকশা এখনও এমন একটি দৃষ্টান্ত প্রতিফলিত করে যা থেকে প্রতিষ্ঠান অন্যথায় এগিয়ে গেছে। আলোচনা করুন পুনর্নকশাটি কেবল চিত্রে নয়, বাস্তবে সরবরাহ করতে কোন সামর্থ্য, চুক্তি বা অভ্যন্তরীণ সীমানা বদলাতে হবে।

কোন দৃষ্টান্তের বৈশিষ্ট্যপূর্ণ ব্যর্থতার ধরনের প্রতি আমরা বর্তমানে সবচেয়ে উন্মুক্ত, এবং তা ঠিক করার মালিক কে? স্তরবিন্যাসের জন্য কঠোরতা, বাজারের জন্য কারসাজি ও খণ্ডিতকরণ, নেটওয়ার্কের জন্য বিস্তৃত জবাবদিহি, এবং ডিজিটাল পুনঃএকত্রীকরণের জন্য প্রাতিষ্ঠানিক প্রস্তুতি ছাড়িয়ে যাওয়া পরিবর্তন যেকোনো সময়ে সমানভাবে বণ্টিত ঝুঁকি নয়; সাধারণত একটি এখন জীবন্ত। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে সাধারণভাবে খাতে সবচেয়ে বেশি আলোচিত ব্যর্থতার ধরনে ডিফল্ট না করে প্রতিষ্ঠানের বর্তমান ঝুঁকি সততার সঙ্গে নাম দিন। আলোচনা করুন সেটি সমাধানের কর্তৃত্ব ও সম্পদ কার আছে, এবং কখনের মধ্যে।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

একটি মাঝারি আকারের দেশের যানবাহন-লাইসেন্সিং সংস্থা — কাল্পনিক, কোনো প্রকৃত সংস্থার প্রতিবেদন নয়, একটি প্যাটার্নের দৃষ্টান্ত — 1970-এর দশকে ঐতিহ্যবাহী জনপ্রশাসনের পাঠ্যবই-উদাহরণ হিসেবে গড়া হয়েছিল: একটি একক স্তরবিন্যাসগত বিভাগ, একটি পেশাদার সিভিল সার্ভিস দ্বারা কর্মীসমৃদ্ধ, দুই দশকে খুব কমই বদলানো একটি প্রকাশিত নিয়ম-পুস্তিকার বিপরীতে লাইসেন্স আবেদন প্রক্রিয়া করছিল। প্রক্রিয়াকরণের সময় সংগত ছিল এবং দুর্নীতি মূলত অজানা ছিল, কিন্তু সংস্থাটিকে ব্যাপকভাবে ধীর দেখা হতো, এবং ব্যাপকতর সিভিল সার্ভিসে ছড়িয়ে পড়া নতুন জনব্যবস্থাপনা তরঙ্গ অনুসরণকারী একটি 1990-এর দশকের সংস্কার কর্মসূচি সংস্থার ব্যাক-অফিস উপাত্ত প্রক্রিয়াকরণ প্রতিযোগিতামূলক তিনটি বেসরকারি সেবাদাতাকে ঠিকা দিয়েছিল, প্রতি প্রক্রিয়াকৃত আবেদনে মূল্য পরিশোধ করে, নীতি ও প্রয়োগ অভ্যন্তরীণ রেখে।

ঠিকা-দেওয়া তার সংকীর্ণ লক্ষ্য অর্জন করল: একক-ব্যয় কমল এবং প্রক্রিয়াকরণের পরিমাণ বাড়ল। কিন্তু একটি নতুন সমস্যা দেখা দিল যা মূল নকশা পূর্বানুমান করেনি। মানসম্মত শ্রেণির বাইরে পড়া আবেদন — অস্বাভাবিক শুল্ক-ব্যবস্থায় আমদানি করা যানবাহন, অভিযোজিত লাইসেন্স-প্রক্রিয়া দরকার এমন প্রতিবন্ধী আবেদনকারী — তিনটি ঠিকা-দেওয়া সেবাদাতা ও অভ্যন্তরীণ নীতি-দলের মধ্যে ছুটোছুটি করত, প্রত্যেকের একটি সংকীর্ণ, পৃথকভাবে-প্রণোদিত পরিধি ছিল এবং কোনো ভাগাভাগি করা কেস-মালিকানা ছিল না। সরল আবেদনের নাগরিকেরা ভালো সেবা পেতেন; অস্বাভাবিক কিছুর নাগরিকেরা সপ্তাহের পর সপ্তাহ অব্যাখ্যাত বিলম্ব অনুভব করতেন, এবং সংস্থার নিজস্ব কর্মীরা সবসময় বলতে পারত না কোন সেবাদাতার কাছে একটি নির্দিষ্ট ফাইল এখন আছে।

চুক্তি সরাসরি উল্টে দেওয়ার বদলে সংস্থার নেতৃত্ব, সেবা-নকশার পটভূমি থেকে সদ্য আসা, সমস্যাটিকে বিক্রেতা-কার্যসম্পাদনের বিষয় নয়, সমন্বয়-মডেলের অমিল হিসেবে দেখল। তারা তিনটি সেবাদাতা ও অভ্যন্তরীণ নীতি-দলকে একটি স্থায়ী নেটওয়ার্ক হিসেবে একত্র করল — একটি নতুন জনশাসন-ধাঁচের ব্যবস্থা, একটি ভাগাভাগি করা কেস-ট্র্যাকিং ব্যবস্থা এবং মূল চুক্তিগুলো যে মানসম্মত উচ্চ-পরিমাণ আবেদনের জন্য নির্দিষ্ট করেছিল কেবল সেগুলোর বদলে বিশেষভাবে অস্বাভাবিক আবেদনের জন্য একটি যৌথভাবে-মালিকানাধীন সেবা-স্তরের অঙ্গীকারসহ। এর পাশাপাশি তারা একটি একক ডিজিটাল ফ্রন্ট এন্ড কমিশন করল যা একজন আবেদনকারীকে তাঁর কেস ট্র্যাক করতে দিত বর্তমানে কোন সেবাদাতার কাছে আছে নির্বিশেষে, ব্যাক-অফিস কার্য পৃথক সংস্থা জুড়ে বিভক্ত থাকলেও নাগরিকের অভিজ্ঞতা পুনরায় একত্র করে — একটি NPG-ধাঁচের নেটওয়ার্কে স্তরিত একটি ডিজিটাল-যুগের শাসন পদক্ষেপ, দুটিই একটি NPM-যুগের ঠিকা-কাঠামোর ওপর গড়া যা পুরোপুরি খুলে ফেলার প্রস্তাব কেউ দেয়নি।

দুই বছর পর মানসম্মত আবেদন ঠিকা-দেওয়া মডেল যতটা দ্রুত ও সস্তা করেছিল ততটাই রয়ে গেল; অস্বাভাবিক আবেদন, পূর্বে সংস্থার সবচেয়ে দৃশ্যমান ব্যর্থতা, ছয় সপ্তাহের মধ্যমা থেকে দুই সপ্তাহের নিচে নেমে এল। সংস্থার নেতৃত্বের শেখা শিক্ষা এই ছিল না যে কোনো একটি দৃষ্টান্ত ভুল ছিল, বরং ধারাবাহিক সংস্কার-তরঙ্গে গড়া একটি সেবার সেই জোড়গুলো জুড়ে সক্রিয়ভাবে সমন্বয় করার কেউ দরকার ছিল যেগুলো সেই তরঙ্গগুলো রেখে গেছে — এমন কাজ যা মূল মডেলগুলোর কোনোটিই, বিচ্ছিন্নভাবে অনুসৃত হলে, করার জন্য নকশা করা ছিল না।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

স্থানীয় কর্তৃপক্ষ সাধারণত একটি একক প্রতিষ্ঠানের ভেতরে, প্রায়ই একটি একক সেবার ভেতরে, চারটি দৃষ্টান্তের সবচেয়ে বিস্তৃত মিশ্রণ চালায় — পরিকল্পনা অনুমতির মতো নিয়ন্ত্রণ কার্যের জন্য একটি ঐতিহ্যবাহী জনপ্রশাসন কেন্দ্র, বর্জ্য সংগ্রহ বা অবসর সেবার জন্য NPM-ধাঁচের বাইরে-ঠিকা-দেওয়া সরবরাহ, সম্প্রদায়ের নিরাপত্তা বা জনস্বাস্থ্যের জন্য NPG-ধাঁচের অংশীদারিত্ব পর্ষদ, এবং বাসিন্দা-মুখী লেনদেনের জন্য ভাগাভাগি করা ডিজিটাল প্ল্যাটফর্মের একটি ক্রমবর্ধমান DEG স্তর। বাসিন্দাদের এই নৈকট্য দৃষ্টান্ত-অমিলকে দ্রুত অত্যন্ত দৃশ্যমান করে: একজন বাসিন্দা "নেটওয়ার্ক শাসনের ব্যর্থতা" অনুভব করেন না, কেবল বিভাগ ও ঠিকাদারদের মধ্যে একটি বিভ্রান্তিকর ছুটোছুটি, তাই স্থানীয় নেতারা প্রায়ই একটি জোড় লক্ষ করার প্রথম ব্যক্তি হন যা একটি জাতীয়-স্তরের পর্যালোচনায় বছর লাগত।

জাতীয় সরকার

জাতীয় প্রশাসন প্রতিটি সংস্কার-তরঙ্গের গভীরতম প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি বহন করে, কারণ প্রতিটি তরঙ্গ সাধারণত বাইরে ছড়িয়ে পড়ার আগে একটি কেন্দ্রীয় সরকার নীতি হিসেবে শুরু হয়েছিল, এবং ফলে-পাওয়া স্তরায়ণ সেই অনুযায়ী পুরু: TPA নীতির ওপর গড়া একটি স্থায়ী সিভিল সার্ভিস, NPM নীতির ওপর গড়া নির্বাহী সংস্থা ও ঠিকা-দেওয়া সরবরাহ, কোনো একক মন্ত্রণালয়ের মালিকানাহীন সমস্যা মোকাবিলায় NPG নীতির ওপর গড়া আন্তঃবিভাগীয় ইউনিট, এবং DEG নীতির ওপর গড়া একটি কেন্দ্রীয় ডিজিটাল বা "প্ল্যাটফর্ম হিসেবে সরকার" কার্য, প্রায়ই কর্তৃত্ব ও বাজেটের জন্য বিভাগীয় আইটির সঙ্গে প্রতিযোগিতা করে (দেখুন বিষয় 5.1 — ডিজিটাল সরকার ও ডিজিটাল রূপান্তর)। TPA-র কেন্দ্রের রাজনীতি–প্রশাসন দ্বৈতবাদও এখানে সবচেয়ে কঠিনভাবে পরীক্ষিত, কারণ জাতীয় সিভিল সার্ভেন্টরা সেই মন্ত্রীদের সেবা করেন যাদের নির্বাচনী প্রণোদনা ঐতিহ্যবাহী মডেলের অনুমান করা নিরপেক্ষ, নিয়ম-বদ্ধ বাস্তবায়নের বিপরীতে টানতে পারে।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

অলাভজনক প্রতিষ্ঠান ও এনজিও কাঠামোগতভাবে অন্য তিনটি দৃষ্টান্তের যেকোনোটির চেয়ে নতুন জনশাসনের কাছাকাছি বসে, কারণ তাদের অর্থায়ন ও সরবরাহ মডেল সাধারণত ইতিমধ্যে একটি নেটওয়ার্ক — সরকার, জনহিতৈষী অর্থদাতা এবং প্রায়ই সেবা-সরবরাহের শুরু থেকে বোনা স্বেচ্ছাসেবক বা সম্প্রদায়ের সহউৎপাদন থেকে অনুদান ও চুক্তি (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)। যেখানে খাতটি NPM-এর সবচেয়ে প্রত্যক্ষ মুখোমুখি হয় তা হলো এর অধীনস্থ পক্ষ হিসেবে: অনেক অলাভজনক প্রতিষ্ঠান প্রতিযোগিতামূলকভাবে দরপত্র-করা সরকারি ঠিকাদার হিসেবে সেবা সরবরাহ করে, এমন একটি প্রতিষ্ঠানে NPM-এর কার্যসম্পাদন-লক্ষ্যের শৃঙ্খলা আমদানি করে যার নিজস্ব শাসন-সংস্কৃতি ও অর্থায়ন-ভিত্তি মিশন ও সম্পর্ক সম্পর্কে অত্যন্ত ভিন্ন অনুমানে গড়া হতে পারে।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

বহুপাক্ষিক সংস্থা প্রয়োজনের তাগিদে প্রায় সম্পূর্ণভাবে নতুন জনশাসনের যুক্তিতে কাজ করে, কারণ সদস্য রাষ্ট্রকে আদেশ করার কোনো স্তরবিন্যাস এবং সম্মতি প্রয়োগের কোনো বাজার তাদের নেই — কেবল আলোচিত সম্পর্ক, ভাগাভাগি করা মান এবং প্রতিটি সদস্যের স্বেচ্ছা সহযোগিতা। ঐতিহ্যবাহী জনপ্রশাসন ও নতুন জনব্যবস্থাপনা উভয়ই যেখানে একটি সিদ্ধান্তের পেছনে একক জবাবদিহিমূলক প্রতিষ্ঠান ধরে, একটি বহুপাক্ষিক কর্মসূচির জবাবদিহি দাতা রাষ্ট্র, গ্রহীতা রাষ্ট্র, বাস্তবায়ন-অংশীদার এবং বহুপাক্ষিক সচিবালয় নিজেই জুড়ে বিতরিত, যা NPG-র "গোপন ম্যান্ডেট" এবং বিস্তৃত-জবাবদিহির ব্যর্থতার ধরনকে এই মাপে বিশেষভাবে স্থায়ী করে। ডিজিটাল-যুগের পুনঃএকত্রীকরণও সেই অনুযায়ী এখানে কঠিনতর, কারণ "নাগরিকের যাত্রা" এমন এখতিয়ার জুড়ে যার কোনো ভাগাভাগি করা ডিজিটাল অবকাঠামো নেই যার চারপাশে তা পুনরায় একত্র করা যায়।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

দৃষ্টান্ত-সরণ। একটি প্রতিষ্ঠান তার সমন্বয়-মডেল টুকরো টুকরো করে বদলায়, একবারে একটি চুক্তি বা একটি অংশীদারিত্ব, কেউ কখনও সামগ্রিকভাবে মডেল বদলানোর সিদ্ধান্ত না নিয়েই। মূল্য একক ব্যর্থতা নয় বরং অভ্যন্তরীণ অসংগতির ধীর সঞ্চয় — একই প্রতিষ্ঠানের ভিন্ন অংশ সিদ্ধান্ত কীভাবে নেওয়া হয় এবং কে কীসের জন্য জবাবদিহিমূলক সে সম্পর্কে অসামঞ্জস্যপূর্ণ অনুমানে চলে।

ধরে-রাখা সামর্থ্য ছাড়া ঠিকা-দেওয়া। একটি প্রতিষ্ঠান NPM যুক্তিতে একটি কার্য বাইরে ঠিকা দেয় এবং, সময়ের সঙ্গে, সেই কার্য নির্দিষ্ট করা, পর্যবেক্ষণ করা বা চুক্তি ব্যর্থ হলে ফিরিয়ে নেওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় অভ্যন্তরীণ দক্ষতা হারায়। মূল্য ব্যয়বহুলভাবে ও হঠাৎ প্রকাশ পায়, সাধারণত চুক্তি নবায়ন বা সেবাদাতার ব্যর্থতার সময়, যখন প্রতিষ্ঠান আবিষ্কার করে এটি আর বিশ্বাসযোগ্যভাবে নিজের সরবরাহকারীর কার্যসম্পাদন বিচার করতে পারে না।

লক্ষ্যের কারসাজি। NPM থেকে উত্তরাধিকারসূত্রে পাওয়া কার্যসম্পাদন-লক্ষ্য শাসনের অধীনে, কর্মী ও সেবাদাতারা যে ফলাফলের প্রতিনিধিত্ব করার কথা তার বদলে মাপা প্রতিনিধির জন্য অপ্টিমাইজ করে — গুডহার্টের সূত্র যে প্যাটার্ন ধরে (দেখুন বিষয় 3.11 — মান, নিরাপত্তা ও কার্যসম্পাদন ব্যবস্থাপনা)। মূল্য হলো এমন একটি সেবা যা নিজের প্রতিবেদনে সফল দেখায় যখন যে অন্তর্নিহিত সমস্যা সমাধানের জন্য এটি আছে তা টিকে থাকে বা খারাপ হয়।

জবাবদিহি ছাড়া অংশীদারিত্ব। একটি ক্রস-কাটিং সমস্যা সমাধানে একটি নতুন জনশাসন-ধাঁচের নেটওয়ার্ক আহূত হয়, কিন্তু নেটওয়ার্কের যৌথ ব্যর্থতার জন্য কোনো একক সদস্যকে কখনও জবাবদিহিমূলক করা হয় না, তাই ফলাফল হতাশ করলে প্রতিটি অংশীদার সত্যিই বলতে পারে ব্যর্থতা কেবল তাদের নয়। মূল্য হলো সত্যিই কঠিন, ক্রস-কাটিং সমস্যা ঠিক সবচেয়ে কম জবাবদিহিমূলক সংগঠন-রূপকে আকর্ষণ করে কারণ তাদের সেটিই সবচেয়ে বেশি দরকার।

অসংস্কারকৃত প্রক্রিয়ার ওপর ডিজিটাল পাতলা আস্তরণ। ডিজিটাল-যুগের শাসনের পতাকার নিচে একটি সেবায় ডিজিটাল ফ্রন্ট এন্ড যোগ করা হয়, এটি যে খণ্ডিত ব্যাক-অফিস প্রক্রিয়ার সামনে বসে তা পুনরায় একত্র না করে। মূল্য হলো একটি সেবা যা প্রথম যোগাযোগে নাগরিকের কাছে আধুনিক দেখায় এবং একটি কেস নিয়মিত পথের বাইরে পড়ার মুহূর্ত থেকে আগের মতোই খণ্ডিত আচরণ করে — উপরের বাস্তব উদাহরণের পেছনের প্যাটার্ন।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• স্তরবিন্যাস, বাজার, নেটওয়ার্ক, প্ল্যাটফর্ম — চারটি দৃষ্টান্তের কোনটি প্রতিটি প্রধান কার্য আসলে সমন্বয় করে তা ম্যাপ করুন।
• প্রতিটি ঠিকা-দেওয়া কার্য চিহ্নিত করুন এবং তা নির্দিষ্ট ও পর্যবেক্ষণের জন্য অভ্যন্তরীণ ধরে-রাখা সামর্থ্য নিশ্চিত করুন।
• ব্যবহারের আগে বা সময়ে প্রতিটি প্রকাশিত কার্যসম্পাদন লক্ষ্যের জন্য একটি সম্ভাব্য কারসাজি-কৌশল পরীক্ষা করুন।
• ভার-বহনকারী বাইরের অংশীদারিত্বগুলো তালিকাভুক্ত করুন এবং প্রতিটির একজন সক্রিয়, সম্প্রতি-পর্যালোচিত সম্পর্ক-মালিক আছে নিশ্চিত করুন।
• একটি সীমানা-পেরোনো বা অংশীদার-পেরোনো ব্যর্থতার জবাবদিহি বর্তমানে কোথায় বসে তা লিখিতভাবে নাম বলুন।
• পেছনের ব্যাক-অফিস প্রক্রিয়া পুনরায় একত্র না করে যোগ করা যেকোনো ডিজিটাল ফ্রন্ট এন্ড চিহ্নিত করুন।
• পরীক্ষা করুন পেশাদার সিভিল সার্ভিস কেন্দ্রের ঠিকা-দেওয়া বা অংশীদার সংস্থার আবর্তন টিকে থাকার গভীরতা আছে কি না।
• নিশ্চিত করুন সম্মুখসারির ও মধ্যম ব্যবস্থাপকেরা তাদের নিজস্ব সেবা নিয়ন্ত্রণকারী দৃষ্টান্তের নাম বলতে পারেন।
• কেবল ব্যর্থতার-পরের পর্যালোচনা নয়, প্রশাসনিক নকশা-পছন্দের একটি নির্দিষ্ট-চক্র পর্যালোচনা নির্ধারণ করুন।
• চিহ্নিত করুন কোন দৃষ্টান্তের বৈশিষ্ট্যপূর্ণ ব্যর্থতার ধরনের প্রতি প্রতিষ্ঠান বর্তমানে সবচেয়ে বেশি উন্মুক্ত।
• নিশ্চিত করুন সহউৎপাদন, যেখানে ব্যবহৃত, কেবল কাকে পরামর্শ করা হয় নয়, কাজ কে করে তা বদলায়।

মূল উৎস

• Max Weber-এর আমলাতন্ত্রের তত্ত্ব, Economy and Society-তে (মরণোত্তর প্রকাশিত, 1922) উপস্থাপিত — ঐতিহ্যবাহী জনপ্রশাসনের আদর্শ ধরনের মৌলিক বিবরণ।
• Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?", Public Administration, 69 (1991) — যে প্রবন্ধ নতুন জনব্যবস্থাপনার নামকরণ ও সংকলন করেছিল।
• Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?", Public Management Review (2006) — একটি স্বতন্ত্র দৃষ্টান্ত হিসেবে নতুন জনশাসনের প্রতিষ্ঠাকালীন বিবৃতি।
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance", Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — ডিজিটাল-যুগের শাসন ধারণার উৎস।
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), এবং NPM-এর উত্তরসূরি আখ্যান হিসেবে জনমূল্য ব্যবস্থাপনা নিয়ে Gerry Stoker-এর কাজ।
• সদস্য দেশ জুড়ে প্রশাসনিক ব্যবস্থার তুলনা করে জনশাসন সংস্কার নিয়ে OECD-র কাজ এবং Government at a Glance।

তথ্যসূত্র

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance