মান, নিরাপত্তা ও কার্যসম্পাদন ব্যবস্থাপনা

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

যেকোনো আকারের প্রতিটি সরকারি ও সামাজিক খাতের প্রতিষ্ঠান এখন সংখ্যার ওপর চলে: অপেক্ষার সময়, বন্ধ কেসলোড, সাড়ার মিনিট, পাসের হার, সন্তুষ্টি স্কোর, পরিদর্শন রেটিং। এই সংখ্যা থেকে গড়া লক্ষ্য সরকারি ব্যবস্থাপনার ওপর বাইরে থেকে চাপানো কিছু নয়; এভাবেই অর্থদাতা, আইনসভা, পর্ষদ ও নাগরিক যাঁরা অন্যথায় দৈনন্দিন কার্যক্রমের ভেতর দেখতে পান না তাঁদের কাছে বৈধতা ও সমর্থন প্রদর্শিত হয় (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)। যে নেতা এমন একটি সংখ্যার দিকে ইঙ্গিত করতে পারেন না যা সঠিক দিকে নড়েছে তিনি একটি বাজেট, ম্যান্ডেট বা সংস্কার রক্ষা করতে হিমশিম খান।

অসুবিধা হলো মানের প্রতিনিধিত্ব করতে নির্মিত একটি সংখ্যা মান নিজে নয়, এবং সংখ্যাটি তার পেছনের বাস্তবতার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ হতে শুরু করার মুহূর্তে দুটি নীরবে আলাদা হয়ে যায়। একটি পুলিশ বাহিনী ক্ষতি কমিয়ে নয়, কর্মকর্তারা ঘটনা কীভাবে শ্রেণিবদ্ধ করেন তা বদলে নথিভুক্ত অপরাধ কমাতে পারে। একটি হাসপাতাল মানুষকে দ্রুত চিকিৎসা দিয়ে নয়, কোন রোগীদের ওপর ঘড়ি প্রযোজ্য তা পুনঃশ্রেণিবদ্ধ করে অপেক্ষার-সময় লক্ষ্য পূরণ করতে পারে। কোনো পরিবর্তনই প্রকাশিত সংখ্যায় দেখা যায় না, ঠিক যে সমস্যা সম্বোধনে এই বিষয়ের অস্তিত্ব।

এই বিষয় সরকারি খাতে সেই সমস্যার নিজের ঘর: কার্যসম্পাদন সূচক এবং তারা যে বিকৃত প্রণোদনা তৈরি করে, কোনো একক লক্ষ্য যা-ই বলুক নির্বিশেষে মান সংগতিপূর্ণ রাখতে নির্মিত মান-নিশ্চয়তা ব্যবস্থা, এবং তাদের তৈরি করা কমান্ডের শৃঙ্খলের বাইরে থেকে সংখ্যার পেছনের বাস্তবতা পরীক্ষা করা স্বাধীন পরিদর্শন ও রেটিং সংস্থা। বিষয় 2.1 — জনমূল্য স্কোরকার্ড ও ফলাফল কাঠামো আচ্ছাদন করে সূচক প্রথমে কোথা থেকে আসা উচিত — ফলাফল-কাঠামো ও লজিক মডেল যা একটি মাপকে মূল্য সম্পর্কে প্রকৃত কার্য-কারণ দাবির সঙ্গে সংযুক্ত করে (দেখুন বিষয় 2.1 — জনমূল্য স্কোরকার্ড ও ফলাফল কাঠামো)। এই বিষয় আচ্ছাদন করে সেই সূচক জীবন্ত লক্ষ্যে পরিণত হয়ে কর্মীরা যার বিপরীতে পরিচালিত হলে কী ঘটে, এবং একটি প্রতিষ্ঠান কীভাবে নিজস্ব পরিমাপ-ব্যবস্থা সৎ রাখে।

একটি সংখ্যা কতটা জনসমক্ষে ব্যবহৃত হয় তার সঙ্গে বাজি বাড়ে। একটি ব্যক্তিগত অভ্যন্তরীণ মেট্রিক যা বাস্তবতা থেকে সরে যায় তা একজন ব্যবস্থাপকের সময় অপচয় করে। একটি জনসমক্ষে কার্যসম্পাদন লক্ষ্য, একটি শিরোনাম পরিদর্শন রেটিং, বা একটি নিরাপত্তা পরিসংখ্যান যা বাস্তবতা থেকে সরে যায় তা প্রাণ ব্যয় করতে পারে, বছরের পর বছর সম্পদ ভুল বণ্টন করতে পারে, এবং — প্রতিবেদিত সংখ্যা ও জীবন্ত অভিজ্ঞতার ব্যবধান শেষ পর্যন্ত দৃশ্যমান হলে — ঠিক সেই বৈধতা ধ্বংস করে যা সংখ্যাটি গড়তে প্রকাশিত হয়েছিল (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা)।

মূল ধারণা

একটি কার্যসম্পাদন সূচক হলো একটি পরিমাপযোগ্য চলক যা একটি প্রতিষ্ঠানের কার্যসম্পাদনের সেই দিকের প্রতিনিধিত্ব করতে বাছা হয় যা নিজে সরাসরি ও ধারাবাহিকভাবে পর্যবেক্ষণ করা যায় না (দেখুন কার্যসম্পাদন সূচক)। সূচক নির্মাণেই প্রতিনিধি: কেউ "যত্নের মান" বা "সম্প্রদায়ের নিরাপত্তা" সরাসরি মাপতে পারে না, তাই একটি প্রতিষ্ঠান সংকীর্ণতর ও আরও গণনাযোগ্য কিছু মাপে — একটি অপেক্ষার সময়, একটি নথিভুক্ত অপরাধের হার — এবং এতে নড়াচড়াকে এটি যে বৃহত্তর জিনিসের প্রতিনিধিত্ব করে তার নড়াচড়ার প্রমাণ ধরে। প্রতিনিধি ও বাস্তবতার সেই ব্যবধান কখনও বন্ধ হয় না; এই বিষয় তার অস্তিত্ব ভুলে যাওয়ার বদলে তা সামলানো নিয়ে।

গুডহার্টের সূত্র তার সবচেয়ে সাধারণ সরকারি খাতের প্রণয়নে বলে, যখন একটি মাপ লক্ষ্যে পরিণত হয়, তখন তা ভালো মাপ থাকা বন্ধ করে। সূত্রটির নাম ব্রিটিশ অর্থনীতিবিদ চার্লস গুডহার্ট-এর নামে, যিনি 1975 সালে মুদ্রানীতির প্রেক্ষাপটে অন্তর্নিহিত অন্তর্দৃষ্টি প্রণয়ন করেছিলেন: একটি কেন্দ্রীয় ব্যাংক মুদ্রা জোগানের একটি নির্দিষ্ট মাপকে লক্ষ্য করা শুরু করলে, যে পরিসংখ্যানগত সম্পর্ক সেই মাপকে উপযোগী করেছিল তা ভাঙতে শুরু করে, কারণ মানুষ লক্ষ্য নিজেরই জবাবে আচরণ বদলায়। নৃবিজ্ঞানী মেরিলিন স্ট্রাথার্ন ধারণাটি একটি সরকারি খাতের শ্রোতার জন্য পুনর্বিবৃত করেছিলেন ব্রিটিশ বিশ্ববিদ্যালয় নিরীক্ষা-সংস্কৃতির একটি ব্যাপকভাবে উদ্ধৃত 1997 সালের গবেষণায়, এটিকে সেই সংক্ষিপ্ত শব্দবন্ধ দিয়ে যা এখন সবচেয়ে সাধারণভাবে উদ্ধৃত: "যখন একটি মাপ লক্ষ্যে পরিণত হয়, তখন তা ভালো মাপ থাকা বন্ধ করে।" নতুন জনব্যবস্থাপনার স্পষ্ট লক্ষ্যের ওপর নির্ভরতার প্রেক্ষাপটে এই গতিশীলতা সংক্ষেপে পরিচিত করা হয়েছিল সরকারি প্রশাসনের ব্যবস্থা ও মডেল বিষয়ে; এই বিষয় তার পূর্ণ নিজস্ব আলোচনা (দেখুন বিষয় 3.1 — সরকারি প্রশাসনের ব্যবস্থা ও মডেল)। গুডহার্টের সূত্র পরিমাপের বিরুদ্ধে যুক্তি নয় — এটি যুক্তি যে পরিমাপ ও পুরস্কারকে অসতর্কভাবে মেলানো যায় না যা না মাপা হচ্ছে তা বদলে না দিয়ে।

বিকৃত প্রণোদনা (পারভার্স ইনসেনটিভ) হলো সেই প্রক্রিয়া যার মাধ্যমে গুডহার্টের সূত্র তার ক্ষতি করে: একটি প্রণোদনা-কাঠামো যা তার নকশাকারীদের অভিপ্রায়ের বিপরীত ফল উৎপন্ন করে, কারণ যারা এতে সাড়া দিচ্ছে তারা পুরস্কারের পেছনের উদ্দেশ্যের বদলে তার অক্ষরের জন্য অপ্টিমাইজ করছে (দেখুন বিকৃত প্রণোদনা)। অর্থায়ন, সুনাম বা ক্যারিয়ারের সঙ্গে সংযুক্ত একটি লক্ষ্য বিকৃত প্রণোদনা তৈরি করে যখনই অন্তর্নিহিত ফলাফল উন্নত না করে প্রতিবেদিত সংখ্যা উন্নত করার একটি উপায় থাকে — এবং হাজার হাজার স্বতন্ত্র বিচার-সিদ্ধান্তের মাধ্যমে সরবরাহ করা একটি সেবায়, মানুষ খোঁজা শুরু করলে এমন একটি উপায় প্রায় সবসময় থাকে।

লক্ষ্যের প্রতি অকার্যকর সাড়ার একটি শ্রেণিবিন্যাস। অর্থনীতিবিদ পিটার স্মিথ, সরকারি খাতের কার্যসম্পাদন উপাত্তের একটি প্রভাবশালী 1995 সালের গবেষণায়, প্রকাশিত লক্ষ্য যেসব উপায়ে আচরণ বিকৃত করে তা তালিকাভুক্ত করেছিলেন, যার কয়েকটি এখনও একটি সংগ্রামরত সূচক-ব্যবস্থা নির্ণয়ের মানসম্মত শব্দভান্ডার। সুড়ঙ্গ-দৃষ্টি (টানেল ভিশন) হলো যা মাপা হয় তাতে প্রচেষ্টা কেন্দ্রীভূত করা, যা মাপা হয় না তার ক্ষতিতে, এমনকি যখন অমাপা দিকগুলো সমান বা বেশি গুরুত্বপূর্ণ। মাপ-আসক্তি (মেজার ফিক্সেশন) হলো সূচকে সাফল্যকে অন্তর্নিহিত উদ্দেশ্যে সাফল্য ধরা, যাতে প্রতিনিধি নীরবে সবার মনোযোগে যার প্রতিনিধিত্ব করার কথা তার স্থান নেয় — শিক্ষা ব্যবস্থায় পরীক্ষার জন্য শেখানো (টিচিং টু দ্য টেস্ট)-র পেছনের প্যাটার্ন, যেখানে নির্দেশনা একটি মানসম্মত মূল্যায়ন যা আচ্ছাদন করে তাতে সংকুচিত হয়, মূল্যায়নটি যে বৃহত্তর শিক্ষার সংকেত দিতে ছিল তার বদলে। মিথ্যা উপস্থাপন (মিসরিপ্রেজেন্টেশন) হলো প্রতিবেদিত উপাত্তের ইচ্ছাকৃত কারসাজি — একটি কেস পুনঃশ্রেণিবদ্ধ করা, একটি ঘড়ি সমন্বয়, একটি আরও অনুকূল হর বাছা — যাতে বাস্তবতা না বদলেই সংখ্যা উন্নত হয়। পাথরীকরণ (অসিফিকেশন) হলো একটি লক্ষ্যের ধীর অপ্রাসঙ্গিকতায় ক্ষয় যখন এটি যে পরিচালনাগত পরিবেশের জন্য নকশা করা ছিল তা বদলে যাওয়ার অনেক পরেও সংশোধিত না থাকে। ইংরেজ জনস্বাস্থ্য যত্ন ব্যবস্থায় লক্ষ্যের ওপর গুইন বেভান ও ক্রিস্টোফার হুডের একটি ঘনিষ্ঠভাবে সম্পর্কিত 2006 সালের গবেষণা দেখিয়েছে এই গতিশীলতা কতদূর যেতে পারে যখন একটি লক্ষ্য মিস করার জন্য গুরুতর পরিণতির সঙ্গে জুড়ে দেওয়া হয়, "লক্ষ্য ও আতঙ্ক (টার্গেটস অ্যান্ড টেরর)" শব্দবন্ধ তৈরি করে এমন একটি শাসনের জন্য যা ঠিক সেই কারসাজির আচরণ উৎপন্ন করে যা দূর করতে নকশা করা ছিল।

মান-নিশ্চয়তা (কোয়ালিটি অ্যাশিওরেন্স) হলো একটি পণ্য বা সেবা সংগতভাবে একটি সংজ্ঞায়িত মান পূরণ করে তা নিশ্চিত করার পদ্ধতিগত, সংস্থা-মালিকানাধীন শৃঙ্খলা, কেবল সমাপ্ত আউটপুট পরিদর্শনের বদলে প্রক্রিয়ায় গাঁথা ত্রুটি-প্রতিরোধের মাধ্যমে (দেখুন মান-নিশ্চয়তা)। একটি কার্যসম্পাদন লক্ষ্য যেখানে ঘটনার পরে ফলাফল মাপে, মান-নিশ্চয়তা নকশা করা আছে একটি খারাপ ফলাফল প্রথমেই ঘটার সম্ভাবনা কমাতে, সাধারণত মানসম্মত পদ্ধতি, চেকলিস্ট, সহকর্মী পর্যালোচনা এবং ব্যর্থতার মূল-কারণ বিশ্লেষণের মাধ্যমে। সামগ্রিক মান ব্যবস্থাপনা (টোটাল কোয়ালিটি ম্যানেজমেন্ট) হলো এই শৃঙ্খলার ওপর গড়া বৃহত্তর ব্যবস্থাপনা-দর্শন, যা মানে ধারাবাহিক উন্নতিকে একটি প্রক্রিয়ার শেষে জোড়া বিশেষজ্ঞ কার্যের বদলে প্রত্যেকের দায়িত্ব হিসেবে দেখে (দেখুন সামগ্রিক মান ব্যবস্থাপনা), এবং আন্তর্জাতিক মান সংস্থা (ISO) দ্বারা প্রকাশিত আন্তর্জাতিক মানের ISO 9000 পরিবার, প্রথম 1987 সালে জারি, প্রতিষ্ঠানকে একটি সনদযোগ্য কাঠামো দেয় দেখানোর যে এমন একটি ব্যবস্থাপনা-ব্যবস্থা বিদ্যমান। একটি সংস্থা একটি মান-ব্যবস্থাপনা মানে সনদপ্রাপ্ত হতে পারে এবং প্রতিটি অভ্যন্তরীণ মান-নিশ্চয়তা যাচাই পাস করতে পারে, তবু তার বাহ্যিকভাবে প্রতিবেদিত কার্যসম্পাদন লক্ষ্য কারসাজি করতে পারে; দুটি ব্যবস্থা ভিন্ন প্রশ্নের উত্তর দেয় এবং কোনোটিই অন্যটির বিকল্প নয়।

নিরাপত্তা সূচক ও নিরাপত্তা সংস্কৃতি সাধারণ কার্যসম্পাদন সূচক থেকে আলাদা আচরণ প্রাপ্য কারণ বিকৃত প্রণোদনার ক্ষতি প্রায়ই অপ্রত্যাবর্তনযোগ্য। স্বাস্থ্যসেবায়, রোগী নিরাপত্তা চর্চা, প্রায়ই উচ্চ ব্যয়ে, শিখেছে যে একটি ভুল প্রতিবেদনের জন্য কর্মীদের শাস্তি দেওয়া ঠিক সেই তথ্য দমন করে যা একটি নিরাপত্তা ব্যবস্থাকে পরবর্তী ভুল প্রতিরোধ করতে দরকার — একটি অন্তর্দৃষ্টি যা ক্লিনিক্যাল পরিবেশ থেকে বিমানচালনা, পরিবহন এবং অন্যান্য উচ্চ-পরিণতির সরকারি সেবায় ছড়িয়েছে। একটি "দোষমুক্ত" বা "ন্যায্য সংস্কৃতি" প্রতিবেদন-পরিবেশ একটি সৎভাবে প্রতিবেদিত প্রায়-দুর্ঘটনাকে অপরাধ-স্বীকারোক্তির বদলে মূল্যবান উপাত্ত-বিন্দু হিসেবে দেখে, যা বেশির ভাগ সাধারণ কার্যসম্পাদন লক্ষ্য যেভাবে কাজ করতে নকশা করা তার বিপরীত: একটি কার্যসম্পাদন শাসন ভালো সংখ্যাকে পুরস্কৃত করে, আর একটি নিরাপত্তা শাসনকে সৎ সংখ্যাকে পুরস্কৃত করতে হয় এমনকি যখন তা খারাপ।

স্বাধীন পরিদর্শন ও রেটিং সংস্থা উপরের সবকিছুর ওপর একটি যাচাই দেয় যা মূল্যায়িত কমান্ডের শৃঙ্খলের বাইরে থেকে আসে। একটি পরিদর্শক সংস্থা — যেমন ইংল্যান্ডের Ofsted, যা শিক্ষা ও শিশু-সেবা সরবরাহকারীদের পরিদর্শন করে, বা Care Quality Commission, যা স্বাস্থ্য ও সামাজিক যত্ন সরবরাহকারীদের পরিদর্শন ও রেটিং দেয় — এমন মূল্যায়নকারী পাঠায় যারা সরাসরি চর্চা পর্যবেক্ষণ করে, পেশাদার বিচার প্রয়োগ করে, এবং এমন রেটিং প্রকাশ করে যা পরিদর্শিত সংস্থা নিয়ন্ত্রণ করে না। এটি অভ্যন্তরীণ কার্যসম্পাদন ব্যবস্থাপনা থেকে কাঠামোগতভাবে ভিন্ন: একটি স্ব-প্রতিবেদিত অপেক্ষার-সময় সংখ্যা সেই মানুষেরা কারসাজি করতে পারে যাদের প্রণোদনা কারসাজি করা, কিন্তু যে পরিদর্শক ওয়ার্ডে হাঁটেন বা শ্রেণিকক্ষ পর্যবেক্ষণ করেন তিনি সেই বাস্তবতা দেখছেন যার প্রতিনিধিত্ব করার কথা ছিল সংখ্যাটির। পরিদর্শন অনুভূমিক জবাবদিহির একটি রূপ — নির্বাচকমণ্ডলী বা বাজারের বদলে স্বাধীন অবস্থানের একটি সংস্থার যাচাই (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা) — এবং এটি সেই ভূমিকা অর্জন করে কেবল ততটাই যতটা এর স্বাধীনতা, অর্থায়নে, নিয়োগে ও প্রকাশে, সত্যিই সুরক্ষিত।

সেরা অনুশীলন

1. ইতিমধ্যে গণনা করা সহজ নয়, লজিক মডেল থেকে সূচক আহরণ করুন। একটি মাপ বাছা কারণ উপাত্ত ইতিমধ্যে আছে, কার্য-কারণ শৃঙ্খলের প্রকৃত সংযোগ ট্র্যাক করে বলে নয়, মাপ-আসক্তি ও সুড়ঙ্গ-দৃষ্টি শুরু হওয়ার উপায় (দেখুন বিষয় 2.1 — জনমূল্য স্কোরকার্ড ও ফলাফল কাঠামো)।
2. প্রতিটি আউটপুট বা কর্মকাণ্ড লক্ষ্যের সঙ্গে অন্তত একটি ভারসাম্য-রক্ষাকারী মাপ জুড়ুন যা সবচেয়ে সম্ভাব্য কারসাজি-কৌশল প্রকাশ করবে। একটি অপেক্ষার-সময় লক্ষ্য কেস পুনঃশ্রেণিবদ্ধ করে কারসাজি করা যেত, শিরোনাম সংখ্যার পাশাপাশি পুনঃশ্রেণিবদ্ধকরণের হার ট্র্যাক করুন, কেলেঙ্কারি প্রশ্নটি বাধ্য করার পর পরবর্তী ভাবনা হিসেবে নয়।
3. টানা কয়েকটি সময় ধরে পূরণ হওয়া একটি লক্ষ্যকে কেবল উদযাপনের নয়, তদন্তের তাগিদ ধরুন। যে সংখ্যা ভালো ও খারাপ কার্যসম্পাদনের মধ্যে পার্থক্য করা বন্ধ করেছে তা হয় সত্যিই সমস্যা সমাধান করেছে নয়তো কারসাজি করে অপ্রাসঙ্গিকতায় নেমেছে, এবং দুটি ড্যাশবোর্ড থেকে একা অভিন্ন দেখায়।
4. কে লক্ষ্য স্থির করে, কার বিপরীতে মাপা হয়, এবং কে স্বাধীনভাবে ফল পরীক্ষা করে তা আলাদা করুন। তিনটি ভূমিকা প্রতিষ্ঠানের একটি অংশে গুটিয়ে আনলে সেই কাঠামোগত টানাপোড়েন সরে যায় যা একটি পরিমাপ-ব্যবস্থাকে সৎ রাখে।
5. কেবল দৃশ্যমান ব্যর্থতার পরে নয়, নির্দিষ্ট চক্রে একটি লক্ষ্য সংশোধন বা অবসর দিন। পাথরীকরণ একটি লক্ষ্যের ডিফল্ট ভাগ্য; একটি নির্ধারিত পর্যালোচনা যা জিজ্ঞেস করে লক্ষ্য এখনও কিছু অর্থপূর্ণ ট্র্যাক করে কি না সংকটের আগে ক্ষয় ধরে।
6. নিরাপত্তা-প্রাসঙ্গিক প্রায়-দুর্ঘটনা ও ভুলের জন্য একটি দোষমুক্ত প্রতিবেদন চ্যানেল গড়ুন, কার্যসম্পাদন-পুরস্কার সিদ্ধান্ত থেকে কাঠামোগতভাবে পৃথক রেখে। যে নিরাপত্তা ব্যবস্থা সৎ প্রতিবেদনকে শাস্তি দেয় তার অন্তর্নিহিত ভুলের হার একই থাকবে — এটি কেবল ক্ষতি বড় ও লুকানো কঠিন না হওয়া পর্যন্ত তা জানা বন্ধ করবে।
7. স্বাধীন পরিদর্শক ও রেটিং সংস্থাকে প্রকৃত প্রবেশাধিকার, সুরক্ষিত অর্থায়ন এবং পরিদর্শিত সংস্থা ভেটো করতে পারে না এমন প্রকাশনার অধিকার দিন। যে পরিদর্শক সংস্থা তার বাজেট বা প্রবেশাধিকারের জন্য রেটিং দেওয়া সংস্থার সদিচ্ছার ওপর নির্ভর করে সে যাচাই জোগাচ্ছে না, যাচাই অভিনয় করছে।
8. একটি পরিমাণগত স্কোর একা দাঁড়াতে না দিয়ে তা ব্যাখ্যা করতে পেশাদার বিচার ব্যবহার করুন। একটি একক যৌগিক রেটিং একটি সমৃদ্ধ, অসম বাস্তবতাকে একটি সংখ্যায় সংকুচিত করে; রেটিংয়ের পাশাপাশি পরিদর্শন রেটিংয়ের পেছনের গুণগত আখ্যান প্রকাশ করুন, যাতে একজন পাঠক দেখতে পান সংখ্যাটি কী সংক্ষেপ করছে।
9. যাঁদের বিপরীতে লক্ষ্য মাপা হবে সেই সম্মুখসারির কর্মীদের সঙ্গে লক্ষ্য নকশা করুন, কেবল তাঁদের জন্য নয়। কাজের সবচেয়ে কাছের মানুষেরা সাধারণত কোনো বিশ্লেষকের আগে সবচেয়ে সহজ কারসাজি-কৌশল জানেন; নকশায় তাঁদের যুক্ত করা সেই ঝুঁকি লক্ষ্য জীবন্ত হয়ে যাওয়ার পরে নয়, আগে সামনে আনে।
10. ISO 9000 পরিবারের মানের ওপর গড়া একটি পদ্ধতিগত মান-ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়া ফলাফল-পরিমাপের বিকল্প নয়, একটি ভিত্তি-স্তর হিসেবে সনদ করুন। সনদ দেখায় একটি সংগত প্রক্রিয়া আছে; এটি একা দেখায় না প্রক্রিয়াটি ভালো ফলাফল উৎপন্ন করে, এবং সনদকে মানের যথেষ্ট প্রমাণ ধরা নিজেই মাপ-আসক্তির একটি রূপ।
11. একটি লক্ষ্যের পাশাপাশি তার জ্ঞাত সীমাবদ্ধতা প্রকাশ করুন। একই প্রতিবেদনে সংখ্যার পাশে মাপটি কী ধরে না এবং কীভাবে কারসাজি হতে পারে তার নাম বলা ঠিক সেই আবিষ্কার আগেই ঠেকায় যা অন্যথায় পরে বৈধতা ক্ষতি করে (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা)।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

আমাদের বর্তমান প্রকাশিত লক্ষ্যগুলোর কোনটি অন্তর্নিহিত ফলাফল আদৌ উন্নত না হয়েও পূরণ করা যেত? এটি গুডহার্টের সূত্রের যেকোনো দলের কাছে উপলব্ধ সবচেয়ে সরাসরি প্রয়োগ, এবং কয়েক বছরের বেশি সংখ্যাগত লক্ষ্য চালানো প্রায় প্রতিটি প্রতিষ্ঠান অন্তত একটি জীবন্ত উদাহরণ বহন করছে। আপনার শিরোনাম সূচকগুলো একে একে ধরে এগোন এবং মূর্তভাবে জিজ্ঞেস করুন প্রতিটি কোন আচরণ পুরস্কৃত করে, কী মাপতে নকশা করা তা নয়। আলোচনা করুন সম্মুখসারির কর্মীরা সংখ্যাটি নড়ানোর অভিপ্রেত পথের চেয়ে সহজতর পথ ইতিমধ্যে জানেন কি না, কারণ তাঁরা সাধারণত জ্যেষ্ঠ নেতাদের কাছে পৌঁছানোর অনেক আগেই জানেন। একটি আত্মবিশ্বাসী, অপরীক্ষিত "এখানে কেউ তা করবে না"-কে আশ্বাসের বদলে নিজেই তদন্তের যোগ্য ধরুন।

আমরা কোথায় একটি সহজে-গণনাযোগ্য আউটপুটকে নীরবে প্রকৃত মান বা নিরাপত্তা বিচারের স্থানে দাঁড়াতে দিয়েছি? আউটপুট প্রায় সবসময় ফলাফলের চেয়ে সংগ্রহ করা সস্তা ও দ্রুত, যা প্রথমটিকে দ্বিতীয়টির ভাষায় প্রতিবেদনের স্থায়ী প্রলোভন তৈরি করে। আপনার প্রতিষ্ঠান বর্তমানে প্রতিবেদন করে এমন একটি প্রধান সূচক চিহ্নিত করুন এবং দল হিসেবে জিজ্ঞেস করুন এটি আসলে ঘটা জিনিসের মান মাপে নাকি কেবল ঘটা কর্মকাণ্ডের পরিমাণ। আলোচনা করুন সেই একই কর্মকাণ্ডের একটি প্রকৃত মান-মাপ সংগ্রহ করতে কী লাগবে, এবং এখন পর্যন্ত প্রতিষ্ঠানকে সংগ্রহ করা থেকে কী থামিয়েছে। এই প্রশ্ন প্রায়ই প্রকাশ করে যে বাধা সংজ্ঞার কঠিনতা নয়, সম্পদ-সংস্থান।

একজন কর্মী আজ নিজের প্রায়-দুর্ঘটনা বা ভুল সৎভাবে প্রতিবেদন করলে তাঁর আসলে কী হতো? একটি দোষমুক্ত নীতির অস্তিত্ব প্রমাণ নয় যে মানুষ বিশ্বাস করে এটি ব্যক্তিগতভাবে তাদের জন্য প্রযোজ্য। একটি সাম্প্রতিক কেস আলোচনা করুন, বাস্তব বা কাল্পনিক, যেখানে একটি ভুলের সৎ প্রকাশ নীতি পরীক্ষা করত, এবং পরিণতি কী ছিল বা সম্ভবত হতো তা নির্দিষ্ট করুন। ভাবুন আপনার নিরাপত্তা-প্রাসঙ্গিক প্রতিবেদন আপনার কার্যসম্পাদন-পুরস্কার সিদ্ধান্তের একই ব্যবস্থায় বসে কি না, কারণ দুটি মেশানো একটি নামমাত্র দোষমুক্ত সংস্কৃতি নীরবে তবুও সততাকে শাস্তি দেওয়ার সবচেয়ে সাধারণ উপায়। এই প্রশ্ন নকশাগতভাবে অস্বস্তিকর; যে দল এটি খোলাখুলি আলোচনা করতে পারে না সে ইতিমধ্যে এর উত্তর দিয়েছে।

আমাদের পরিদর্শন বা রেটিং সংস্থার কি মূল্যায়িত সংস্থা থেকে প্রকৃত স্বাধীনতা আছে, নাকি কেবল আনুষ্ঠানিক স্বাধীনতা? নামমাত্র স্বাধীনতা সাধারণ; অর্থায়ন, প্রবেশাধিকার এবং একটি অবাঞ্ছিত ফল প্রকাশের অধিকারে স্বাধীনতা বিরল এবং ধীরে ধীরে ক্ষয় করা সহজ। আপনার প্রতিষ্ঠান যে পরিদর্শন বা রেটিং সম্পর্কের অধীন তা তালিকাভুক্ত করুন এবং প্রতিটিকে সততার সঙ্গে মূল্যায়ন করুন এটি ফল আকার দেওয়ার পরিদর্শিত সংস্থার একটি দৃঢ় প্রচেষ্টা টিকতে পারত কি না। আলোচনা করুন শেষবার একটি পরিদর্শন প্রকৃতপক্ষে অবাঞ্ছিত ফল দিলে কী হয়েছিল, এবং সাড়া অন্তর্নিহিত সমস্যা ঠিক করা ছিল নাকি পরিদর্শকের সঙ্গে সম্পর্ক পরিচালনা।

স্মিথের লক্ষ্যের প্রতি অকার্যকর সাড়াগুলোর কোনটি — সুড়ঙ্গ-দৃষ্টি, মাপ-আসক্তি, মিথ্যা উপস্থাপন, পাথরীকরণ — আমাদের নিজস্ব প্রতিবেদনে বর্তমানে সবচেয়ে দৃশ্যমান? কারসাজি বিমূর্তভাবে আলোচনা না করে নির্দিষ্ট ব্যর্থতার ধরনের নাম বলা আলাপকে ব্যবস্থা নেওয়ার মতো মূর্ত করে। চারটি প্যাটার্ন ধরে এগোন এবং জিজ্ঞেস করুন দল তার নিজস্ব সাম্প্রতিক অভিজ্ঞতায় কোনটি চেনে, কোনো কেলেঙ্কারি এখনও ঘটেনি বলে প্রতিষ্ঠান অব্যাহতিপ্রাপ্ত ধরে না নিয়ে। আলোচনা করুন সেই নির্দিষ্ট প্যাটার্নের জন্য একটি সংশোধনমূলক পদক্ষেপ পরবর্তী প্রতিবেদন-চক্রে কেমন দেখাবে, "পরিমাপে আরও ভালো করার" সাধারণ অঙ্গীকার হিসেবে নয়।

আমরা যদি এক বছরের জন্য আমাদের বর্তমান শিরোনাম লক্ষ্য জনসমক্ষে প্রতিবেদন বন্ধ করতাম, আমরা আসলে কী হারাতাম, এবং কী পেতে পারতাম? এই প্রশ্ন পরীক্ষা করে একটি লক্ষ্য প্রকৃতপক্ষে সিদ্ধান্ত চালাচ্ছে নাকি একটি লক্ষ্যে পরিণত হয়েছে যা প্রথম নীতি থেকে যথার্থ করতে বলা হলে কেউ রক্ষা করবে না। সততার সঙ্গে আলোচনা করুন গত বছরে এই নির্দিষ্ট সংখ্যার কারণে কোন সিদ্ধান্ত, যদি থাকে, বদলেছে, যে সিদ্ধান্ত যেভাবেই নেওয়া হতো তা থেকে আলাদা করে। ভাবুন লক্ষ্যটি বর্তমানে কত কর্মী-সময় ও আচরণগত বিকৃতি ব্যয় করে, এবং একটি ভিন্ন, কারসাজি-করা-কঠিনতর মাপ একই জবাবদিহি-উদ্দেশ্য ভালো সেবা দিত কি না। এটি পরিমাপ ত্যাগের পক্ষে যুক্তি নয় — এটি কেবল তার স্থান অর্জনকারী পরিমাপ রাখার শৃঙ্খলা।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

একটি মাঝারি আকারের মহানগর অঞ্চলের অ্যাম্বুলেন্স সেবা — কাল্পনিক, কোনো প্রকৃত সংস্থার প্রতিবেদন নয়, একটি প্যাটার্নের দৃষ্টান্ত — সবচেয়ে প্রাণঘাতী কলের জন্য আট মিনিটের মধ্যে জরুরি সাড়া দাবি করা একটি প্রকাশিত লক্ষ্যের অধীনে বছরের পর বছর কাজ করেছিল। লক্ষ্যটি স্থির করা হয়েছিল সদিচ্ছায়, ক্লিনিক্যাল প্রমাণ দ্বারা সমর্থিত যে সাড়ার গতি জরুরি অবস্থার একটি সংজ্ঞায়িত শ্রেণির বেঁচে থাকাকে সত্যিই প্রভাবিত করে, এবং সেবার পর্ষদ লক্ষ্য পূরণ করা কলের প্রকাশিত শতাংশকে সাংগঠনিক সাফল্যের একক সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সূচক ধরত।

তিন বছরে প্রতিবেদিত সংখ্যা ধীরে ধীরে উন্নত হলো, যোগ্য কলের অর্ধেকের সামান্য ওপর থেকে প্রায় দশের নয়ে, এবং জ্যেষ্ঠ নেতৃত্ব প্রতিটি পর্ষদ সভায় প্রবণতা উপস্থাপন করত পরিচালনাগত সংস্কার কাজ করছে তার স্পষ্ট প্রমাণ হিসেবে। শিরোনাম সংখ্যা যা দেখাত না তা হলো উন্নতি আসলে কীভাবে অর্জিত হয়েছিল। কল-হ্যান্ডলাররা, জানত তাদের নিজস্ব কার্যসম্পাদন আংশিকভাবে লক্ষ্য-বহনকারী শ্রেণিতে কতগুলো কল শ্রেণিবদ্ধ করে তার ওপর মূল্যায়িত হয়, ধীরে ধীরে — তা করার কোনো একক সিদ্ধান্ত ছাড়াই — প্রকৃতপক্ষে গুরুতর কলের একটি ক্রমবর্ধমান অংশকে একটি নিম্ন-অগ্রাধিকার শ্রেণিতে নামাতে শুরু করেছিল যেখানে আট-মিনিটের ঘড়ি প্রযোজ্য নয়, কেবল কারণ কলের একটি ছোট, আরও সংকীর্ণভাবে সংজ্ঞায়িত পুলের বিপরীতে লক্ষ্য পূরণ করা সহজ ছিল। আলাদাভাবে, ক্রুরা শিখেছিল ঘড়ি থামে যে মুহূর্তে একটি যান ঘটনাস্থলে পৌঁছায়, রোগীর কাছে আসলে পৌঁছানোর সময় নয়, যা সবচেয়ে দ্রুত রোগীর কাছে পৌঁছানোর বদলে সীমানায় পার্ক করার একটি ছোট কিন্তু প্রকৃত প্রণোদনা তৈরি করেছিল।

কোনো চর্চাই একটি রেকর্ড জাল করার অর্থে প্রতারণা ছিল না; প্রতিটি ছিল এমন একটি লক্ষ্যের স্থানীয়ভাবে যুক্তিসংগত সাড়া যার সংজ্ঞা ঠিক এই সরণের জন্য জায়গা তৈরি করেছিল — মাপ-আসক্তি ও মিথ্যা উপস্থাপন একসঙ্গে কাজ করার একটি পাঠ্যবই দৃষ্টান্ত। সমস্যাটি সামনে এল সেবার নিজস্ব প্রতিবেদনের মাধ্যমে নয়, যা উন্নতি দেখাতে থাকল, বরং একটি স্বাধীন আঞ্চলিক স্বাস্থ্য পরিদর্শক সংস্থার নিয়মিত পরিদর্শনের মাধ্যমে, যা কেস-ফাইল পর্যালোচনাকে কল-হ্যান্ডলিংয়ের সরাসরি পর্যবেক্ষণের সঙ্গে মিলিয়ে একই কলে নথিভুক্ত ক্লিনিক্যাল বিবরণের সঙ্গে অসামঞ্জস্যপূর্ণ নামানো শ্রেণিবিন্যাস পেয়েছিল। পরিদর্শক সংস্থার রেটিং তীব্রভাবে নেমে গেল, "ভালো"-র সমতুল্য বর্ণনা থেকে "উন্নতি প্রয়োজন"-এ, সেবার নিজস্ব প্রকাশিত সাড়া-সময় সংখ্যা আগের চেয়ে ভালো থাকা সত্ত্বেও।

সেবার প্রাথমিক সাড়া — নিজস্ব উন্নতিশীল সংখ্যার দিকে ইঙ্গিত — বিশ্বাসযোগ্যতার সমস্যা খারাপ করল, কারণ এটি এমন প্রশ্নের উত্তর দিল যা পরিদর্শক সংস্থা করেনি; পরিদর্শন কখনও পাটিগণিত নিয়ে বিতর্ক করেনি, কেবল পাটিগণিত কী মাপছিল তা নিয়ে। এর আরও কার্যকর সাড়া ছিল বিদ্যমান লক্ষ্যে প্যাচ না লাগিয়ে অন্তর্নিহিত লজিক মডেল থেকে সূচক-সেট পুনর্নকশা করা: সাড়ার সময় যানের পৌঁছানো থেকে রোগীর সঙ্গে যোগাযোগের মুহূর্তে পুনঃসংজ্ঞায়িত হলো, কল-শ্রেণিবিন্যাস হ্যান্ডলারের নিজস্ব রেকর্ডে বিশ্বাস না করে একটি আবর্তনশীল নমুনায় স্বাধীনভাবে নিরীক্ষিত হলো, এবং একটি সমান্তরাল ক্লিনিক্যাল-ফলাফল মাপ — হাসপাতালে ভর্তি পর্যন্ত বেঁচে থাকা — চালু হলো কারণ এটি কেবল পুনঃশ্রেণিবদ্ধকরণে কারসাজি করা অনেক কঠিন। নতুন সংজ্ঞার অধীনে প্রথম বছরে প্রতিবেদিত সাড়া-সময় শতাংশ কমল, যা পর্ষদ তার অর্থদাতাদের প্রত্যাশা করতে প্রস্তুত করেছিল; ক্লিনিক্যাল-ফলাফল মাপ, প্রথমবারের মতো তুলনীয় ভিত্তিতে ট্র্যাক করা, একটি ছোট কিন্তু প্রকৃত উন্নতি দেখাল যা মূল লক্ষ্য কখনও আসলে কোনো দিকেই প্রমাণ করেনি।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

ফায়ার ও রেসকিউ, প্রাপ্তবয়স্ক সামাজিক যত্ন এবং বর্জ্য সংগ্রহের মতো স্থানীয় সেবা সাধারণত জাতীয়ভাবে বাধ্যতামূলক সূচক যা স্থানীয় কর্তৃপক্ষ বাছেনি এবং একটি নির্দিষ্ট পরিষদের নিজস্ব অগ্রাধিকার প্রতিফলিত স্থানীয়ভাবে বাছা মাপের মিশ্রণের বিপরীতে মাপা হয়, তাই একটি একক সেবা একটি সূচক-সেটের বিপরীতে সাফল্য এবং অন্যটির বিপরীতে উদ্বেগ বিবেচিত হতে পারে। স্থানীয় স্তরে পরিদর্শন প্রায়ই একসঙ্গে অনেক স্থানীয় কর্তৃপক্ষ আচ্ছাদনকারী বিধিবদ্ধ পরিধিসহ একটি জাতীয় বা আঞ্চলিক সংস্থা দ্বারা সরবরাহ করা হয়, যা উপযোগী তুলনামূলক দৃষ্টিভঙ্গি দেয় কিন্তু পরিদর্শিত প্রতিষ্ঠানের চেয়ে কম দানাদার স্থানীয় প্রেক্ষাপট। স্থানীয় নির্বাচিত সদস্য ও যাচাই কমিটি জবাবদিহির একটি দ্রুততর, আরও তাৎক্ষণিক স্তর যোগ করে, এবং প্রকাশিত সংখ্যা ও জীবন্ত অভিজ্ঞতা ভিন্ন হলে প্রায়ই বাসিন্দাদের কাছ থেকে প্রথম শোনে।

জাতীয় সরকার

জাতীয় সরকার সাধারণত বৃহত্তম ও সবচেয়ে রাজনৈতিকভাবে দৃশ্যমান কার্যসম্পাদন শাসন চালায়, কারণ একটি জাতীয় লক্ষ্য — একটি অপেক্ষার-সময় মান, একটি অপরাধ-হ্রাস লক্ষ্য, একটি পরীক্ষা-পাসের-হার উদ্দেশ্য — জনবিতর্কে সেই সময়ের সরকারের যোগ্যতার প্রতিনিধি হয়ে ওঠে, যা কারসাজির বাজি পরিচালনাগত স্তরের অনেক ওপরে তোলে। এটি সেই প্রেক্ষাপট যেখানে বেভান ও হুডের "লক্ষ্য ও আতঙ্ক" গতিশীলতা সবচেয়ে পূর্ণভাবে বাস্তবায়িত, কারণ জাতীয় লক্ষ্য প্রায়ই তা মিস করার জন্য দৃশ্যমান রাজনৈতিক পরিণতির সঙ্গে জুড়ে দেওয়া হয়, বাস্তবতার বদলে সংখ্যা পরিচালনার প্রণোদনা তীক্ষ্ণ করে। জাতীয় পরিদর্শক সংস্থা, ঠিক কারণ তারা এমন মন্ত্রণালয়গুলো থেকে একটু দূরত্বে কাজ করে যাদের রাজনৈতিক ভাগ্য একটি রেটিং প্রভাবিত করতে পারে, প্রতিবেদিত ও প্রকৃত কার্যসম্পাদনের ব্যবধান প্রকাশের বোঝার অসমানুপাতিক অংশ বহন করে (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা)।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

অলাভজনক ও বেসরকারি সংস্থা মান-নিশ্চয়তা ও স্বীকৃতির মুখোমুখি হয় বিধিবদ্ধ পরিদর্শন ব্যবস্থার চেয়ে বেশি স্বেচ্ছা বা অর্থদাতা-আরোপিত শৃঙ্খলা হিসেবে, কারণ খুব কম এখতিয়ার সমগ্র খাতের জন্য একটি নিবেদিত স্বাধীন পরিদর্শক সংস্থা চালায়। এটি সামাজিক খাতের মান-নিশ্চয়তাকে আরও খণ্ডিত রাখে — ভিন্ন অর্থদাতা একই প্রতিষ্ঠানের ওপর ভিন্ন প্রয়োজন চাপায় — কিন্তু আরও নমনীয়ও, কারণ একটি অলাভজনক প্রায়ই বাইরে থেকে চাপানো মাপের একটি সেটের বদলে তার প্রকৃত পরিবর্তনের তত্ত্বের চারপাশে নিজস্ব সূচক-সেট নকশা করতে পারে। একটি বাধ্যতামূলক বাইরের পরিদর্শকের অনুপস্থিতি একটি স্বাধীন পর্ষদ ও বাইরের নিরীক্ষার আপেক্ষিক গুরুত্ব বাড়ায় খাতটির নিজস্ব অনুভূমিক-জবাবদিহি বিকল্প হিসেবে (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা), কারণ একটি অলাভজনকের নিজস্ব নেতৃত্ব অন্যথায় একই সঙ্গে মাপক ও মাপা।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

বহুপাক্ষিক সংস্থা এবং তারা যে তুলনামূলক সূচক প্রকাশ করে বা নির্ভর করে — শাসনের মান, ব্যবসা-করার সহজতা, বা সরকারি-সেবা কার্যসম্পাদনের আন্তঃদেশীয় ক্রম — সমগ্র জাতীয় সরকারের মাপে গুডহার্টের সূত্রের মুখোমুখি হয়, যেখানে একটি দেশ সূচকটি যে বৃহত্তর অবস্থার প্রতিনিধিত্ব দাবি করে তার বদলে মাপা মাপকাঠিতে সংকীর্ণভাবে লক্ষ্য করা সংস্কারের মাধ্যমে তার ক্রম উন্নত করতে পারে। এই বিষয়ের অন্যত্র ব্যবহৃত দেশীয় অর্থে স্বাধীন পরিদর্শনের সার্বভৌম সীমান্ত জুড়ে কোনো প্রকৃত সমতুল্য নেই, কারণ কোনো রাষ্ট্র একটি বাইরের পরিদর্শক সংস্থা গ্রহণ করে না যার একটি জাতীয় সংস্থার তার তত্ত্বাবধান করা সংস্থার ওপর যে বাধ্যতামূলক অবস্থান আছে তা আছে; বহুপাক্ষিক মান-নিশ্চয়তা বরং সহকর্মী পর্যালোচনা, কারিগরি মিশন দ্বারা যাচাইকৃত স্ব-প্রতিবেদন, এবং একটি প্রকাশিত রেটিংয়ের সুনাম-ব্যয়ের ওপর নির্ভর করে। এটি যেকোনো আন্তঃদেশীয় সূচক সংকলনকারী সংস্থার স্বাধীনতা ও কারিগরি বিশ্বাসযোগ্যতাকে বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ করে, কারণ এটি প্রায়ই একমাত্র উপলব্ধ যাচাই।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

সুড়ঙ্গ-দৃষ্টি। একটি প্রতিষ্ঠান যা মাপা হয় তাতে প্রচেষ্টা ও সম্পদ কেন্দ্রীভূত করে, একই সেবার অমাপা দিকগুলোর সরাসরি ক্ষতিতে যা তারা যাদের সেবা দেয় তাদের কাছে সমান গুরুত্বপূর্ণ। মূল্য এমন একটি সেবা যা প্রতিটি প্রকাশিত প্রতিবেদনে উন্নতি করছে বলে দেখায় যখন একটি অমাপা মাত্রা — রোগীর মর্যাদা, কেসের জটিলতা, দীর্ঘমেয়াদি ফলাফল — নীরবে অবনত হয়, নতুন পরিমাপ বাধ্য করার মতো যথেষ্ট বড় সংকট না হওয়া পর্যন্ত অলক্ষিত।

মাপ-আসক্তি। সূচকে সাফল্য, প্রতিষ্ঠানের ভেতরে, অন্তর্নিহিত উদ্দেশ্যে সাফল্যের সমতুল্য ধরা হতে থাকে, তাই প্রতিনিধি সবার প্রকৃত মনোযোগে লক্ষ্যের স্থান নেয় যখন আনুষ্ঠানিক মিশন-বিবৃতি এখনও লক্ষ্যের নাম বলে। মূল্য হলো প্রতিবেদিত কার্যসম্পাদন ও জীবন্ত বাস্তবতার মধ্যে বেড়ে চলা, স্ব-শক্তিশালী ব্যবধান, কারণ প্রতিষ্ঠানের ভেতরে কেউ আর বাস্তবতা সরাসরি দেখছে না।

মিথ্যা উপস্থাপন। উপাত্ত সমন্বয় করা হয় — একটি ঘড়ি আগে থামানো, একটি কেস পুনঃশ্রেণিবদ্ধ, অনুকূল প্রভাবের জন্য বাছা একটি হর — যাতে অন্তর্নিহিত বাস্তবতা আদৌ না বদলেই প্রতিবেদিত সংখ্যা উন্নত হয়, যেমন উপরের বাস্তব উদাহরণে। আবিষ্কৃত হলে মূল্য মূল বিকৃতির তুলনায় অসমানুপাতিক, কারণ মিথ্যা উপস্থাপন কেবল নির্দিষ্ট সংখ্যা নয়, একই প্রতিষ্ঠান কখনও প্রকাশিত প্রতিটি অন্য সংখ্যার বিশ্বাসযোগ্যতাও ক্ষতি করে (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা)।

পাথরীকরণ। একটি নির্দিষ্ট পরিচালনাগত প্রেক্ষাপটের জন্য স্থির একটি লক্ষ্য সেই প্রেক্ষাপট বদলে যাওয়ার অনেক পরেও অসংশোধিত থাকে, তাই এটি প্রতিবেদিত ও এর বিপরীতে পরিচালিত হতে থাকে যদিও এটি আর প্রকৃতপক্ষে ভালো ও খারাপ কার্যসম্পাদনের মধ্যে পার্থক্য করে না। মূল্য বছরের পর বছর অদৃশ্য, কারণ একটি পাথরীভূত লক্ষ্য তবু একটি সংখ্যা উৎপন্ন করে; সংখ্যাটি কেবল কিছু বোঝানো বন্ধ করেছে, এবং প্রতিষ্ঠানের প্রকৃত ব্যবস্থাপনা-মনোযোগ সাধারণত কেউ আনুষ্ঠানিকভাবে মাপ অবসর না দিয়েই ইতিমধ্যে অন্যত্র সরে গেছে।

পরিদর্শক সংস্থা-দখল। একটি স্বাধীন পরিদর্শন বা রেটিং সংস্থা ধীরে ধীরে সে যাদের পরিদর্শন করে তাদের সদিচ্ছা, প্রবেশাধিকার বা ধারাবাহিক সহযোগিতার ওপর নির্ভরশীল হয়ে ওঠে, অর্থায়ন-ব্যবস্থা, পরিদর্শক ও পরিদর্শিতের মধ্যে কর্মী সরানো ক্যারিয়ার-পথ, বা বারবার পরিদর্শনে গড়ে ওঠা অনানুষ্ঠানিক সম্পর্কের মাধ্যমে। মূল্য প্রকৃত স্বাধীনতার একটি ধীর ক্ষয় যা একটি আনুষ্ঠানিক সনদ বা বিধি একা ঠেকায় না, এবং সাধারণত কেবল তখনই প্রকাশ পায় যখন একটি বড় ব্যর্থতা এমন একটি রেটিং-ব্যবস্থার মধ্য দিয়ে যায় যা তা ধরার কথা ছিল।

দোষ-চালিত নিরাপত্তা প্রতিবেদন। একটি নিরাপত্তা-প্রাসঙ্গিক ভুল বা প্রায়-দুর্ঘটনা প্রতিবেদন ব্যবস্থা নামমাত্র দোষমুক্ত কিন্তু চর্চায় কার্যসম্পাদন মূল্যায়ন বা শৃঙ্খলা প্রক্রিয়ার সঙ্গে যথেষ্ট ঘনিষ্ঠভাবে সংযুক্ত যে কর্মীরা শেখে একটি সৎ ভুল প্রতিবেদন ব্যক্তিগত ঝুঁকি বহন করে। মূল্য কম ভুল নয় — চলতে থাকা ভুলগুলোর কম প্রতিবেদন, যা ঠিক সেই আগাম-সতর্কতা সংকেত সরায় যা একটি নিরাপত্তা ব্যবস্থা পরবর্তী, আরও গুরুতর ঘটনার আগে দিতে আছে।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• প্রতিটি শিরোনাম কার্যসম্পাদন সূচক সেই লজিক মডেল বা ফলাফল-কাঠামো পর্যন্ত খুঁজে বের করুন যার প্রতিনিধিত্ব করার কথা।
• প্রতিটি প্রকাশিত লক্ষ্য যেভাবে সবচেয়ে সম্ভাব্যরূপে কারসাজি হতে পারে তা চিহ্নিত করুন, এবং তা প্রকাশ করবে এমন একটি ভারসাম্য-রক্ষাকারী মাপের নাম বলুন।
• নিশ্চিত করুন যিনি লক্ষ্য স্থির করেন, যাঁর বিপরীতে তা মাপা হয়, এবং যিনি স্বাধীনভাবে ফল পরীক্ষা করেন তাঁরা সবাই প্রতিষ্ঠানের একই অংশ নন।
• দৃশ্যমান ব্যর্থতা এর প্রেরণা না দিয়ে, প্রতিটি জীবন্ত লক্ষ্যের একটি নির্দিষ্ট-চক্র পর্যালোচনা নির্ধারণ করুন।
• নিশ্চিত করুন নিরাপত্তা-প্রাসঙ্গিক প্রতিবেদন চ্যানেল কার্যসম্পাদন-পুরস্কার ও শৃঙ্খলা সিদ্ধান্ত থেকে কাঠামোগতভাবে পৃথক।
• পরীক্ষা করুন কর্মীরা বিশ্বাস করেন একটি সৎভাবে প্রতিবেদিত ভুল বা প্রায়-দুর্ঘটনা দোষ ছাড়া আচরণ পাবে, কেবল একটি নীতি তা বলে বলে নয়।
• নিশ্চিত করুন প্রতিষ্ঠানকে মূল্যায়নকারী যেকোনো পরিদর্শন বা রেটিং সংস্থার সুরক্ষিত অর্থায়ন, প্রবেশাধিকার ও প্রকাশনার অধিকার আছে।
• প্রতিটি শিরোনাম লক্ষ্যের জ্ঞাত সীমাবদ্ধতা সংখ্যাটির পাশে প্রকাশ করুন।
• পরীক্ষা করুন কোনো সূচক কেন তার তদন্ত ছাড়া টানা কয়েকটি সময় সংগতভাবে পূরণ হয়েছে কি না।
• কোনো নতুন লক্ষ্য জীবন্ত হওয়ার আগে তার নকশায় সম্মুখসারির কর্মীদের যুক্ত করুন।
• নিশ্চিত করুন একটি মান-ব্যবস্থাপনা সনদ, যেখানে আছে, একটি ভিত্তি-স্তর হিসেবে দেখা হয় এবং একা ভালো ফলাফলের প্রমাণ হিসেবে উদ্ধৃত হয় না।

মূল উৎস

• Charles Goodhart-এর 1975 সালের প্রণয়ন যা গুডহার্টের সূত্র নামে পরিচিত হয়েছে, মুদ্রানীতি লক্ষ্যীকরণের প্রেক্ষাপটে বিকশিত।
• Marilyn Strathern, "'Improving ratings': audit in the British university system", European Review, 5(3) (1997), 305–321 — গুডহার্টের সূত্রের ব্যাপকভাবে উদ্ধৃত সরকারি খাতের পুনর্বিবৃতি।
• Peter Smith, "On the Unintended Consequences of Publishing Performance Data in the Public Sector", International Journal of Public Administration, 18(2–3) (1995), 277–310 — এই বিষয়ের ব্যবহৃত সুড়ঙ্গ-দৃষ্টি, মাপ-আসক্তি, মিথ্যা উপস্থাপন ও পাথরীকরণ শ্রেণিবিন্যাসের উৎস।
• Gwyn Bevan and Christopher Hood, "What's Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System", Public Administration, 84(3) (2006), 517–538 — গুরুতর পরিণতির অধীনে কারসাজির "লক্ষ্য ও আতঙ্ক" গবেষণা।
• Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics (Princeton University Press, 2018) — শিক্ষা, স্বাস্থ্যসেবা, ব্যবসা ও সরকার জুড়ে পরিমাপ-ব্যর্থতার একটি বিস্তৃত বিবরণ।
• UK National Audit Office, "Performance measurement by regulators", এবং কার্যসম্পাদন-মাপকে কর্মসূচি মূল্যায়ন থেকে আলাদাকারী US Government Accountability Office-এর নির্দেশনা।
• Care Quality Commission ও Ofsted, যারা মূল্যায়ন করা সংস্থা থেকে একটু দূরত্বে কাজ করা স্বাধীন পরিদর্শন ও রেটিং সংস্থার উদাহরণ।

তথ্যসূত্র

1. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
2. Charles Goodhart — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Goodhart
3. Marilyn Strathern — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Marilyn_Strathern
4. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
5. Perverse incentive — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Perverse_incentive
6. Quality assurance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Quality_assurance
7. Total quality management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Total_quality_management
8. ISO 9000 family — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000
9. Patient safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Patient_safety
10. Teaching to the test — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Teaching_to_the_test
11. Care Quality Commission — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Care_Quality_Commission
12. Ofsted — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Ofsted
13. Marilyn Strathern, "'Improving ratings': audit in the British university system" — European Review / EconPapers record — https://econpapers.repec.org/article/cupeurrev/v_3a5_3ay_3a1997_3ai_3a03_3ap_3a305-321_5f00.htm
14. Peter Smith, "On the Unintended Consequences of Publishing Performance Data in the Public Sector" — citation record — Scientific Research Publishing — https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=1708685
15. Gwyn Bevan and Christopher Hood, "What's Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System" — LSE Research Online — https://researchonline.lse.ac.uk/id/eprint/16211/
16. Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics — Princeton University Press — https://press.princeton.edu/books/hardcover/9780691174952/the-tyranny-of-metrics
17. Performance measurement by regulators — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/insights/performance-measurement/
18. Performance Measurement and Evaluation: Definitions and Relationships — US Government Accountability Office — https://www.gao.gov/products/gao-11-646sp
19. Care Quality Commission — official site — https://www.cqc.org.uk/
20. Ofsted — GOV.UK — https://www.gov.uk/government/organisations/ofsted