জননীতি ও নীতিচক্র

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

প্রতিটি সরকারি নেতা এমন একটি সিদ্ধান্ত-প্রক্রিয়া উত্তরাধিকারসূত্রে পান যা দূর থেকে একটি সরল পাইপলাইনের মতো দেখায়: একটি সমস্যা লক্ষ করা হয়, বিকল্প ওজন করা হয়, একটি পছন্দ করা হয়, পছন্দটি বাস্তবায়িত হয়, এবং কেউ পরীক্ষা করে এটি কাজ করেছে কি না। বাস্তবে, যে সমস্যা লক্ষ করা হয় তা খুব কমই সবচেয়ে গুরুতর, টেবিলে থাকা বিকল্প খুব কমই বিদ্যমান পূর্ণ সেট, এবং যে পছন্দ করা হয় তা প্রায়ই মামলার গুণাগুণের মতোই ঋণী সেই সপ্তাহে কোন মন্ত্রীর ডায়েরিতে ফাঁক ছিল তার কাছে। পরিচ্ছন্ন সংস্করণ কেন একটি সরলীকরণ এবং কোথায় তা ভেঙে পড়ে তা বোঝা একাডেমিক সূক্ষ্মতা নয়; এটি একজন নেতাকে কাজ করার প্রকৃত সুযোগ চিনতে দেয় যখন তা আসে, চিত্র যে রূপে প্রতিশ্রুতি দেয় সেই রূপে কখনও না আসা প্রক্রিয়ার জন্য অপেক্ষা না করে।

জনমূল্য তত্ত্ব এই অগোছালোতাকে প্রকৌশল করে দূর করার ব্যর্থতা নয়, নকশা-বাধ্যবাধকতা হিসেবে দেখে। একটি নীতির বৈধতা ও সমর্থন নির্ভর করে এমন প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে যাওয়ার ওপর যা অংশীজনেরা ন্যায্য বলে চেনেন, এমনকি যখন সেই প্রক্রিয়া বিতর্কিত ও অ-রৈখিক ছিল (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)। সরবরাহের জন্য একটি নীতির কার্যকর সক্ষমতা নির্ভর করে বাস্তবায়ন শুরুর অনেক আগে প্রণয়ন ও হাতিয়ার-নকশা পর্যায়ে নেওয়া পছন্দের ওপর, যার অর্থ যে নেতা কেবল তখনই যুক্ত হন যখন একটি নীতি সরবরাহের জন্য তাঁর টেবিলে পৌঁছায় তিনি ইতিমধ্যে এটি সরবরাহযোগ্য কি না তা আকার দেওয়ার সুযোগ হারিয়েছেন। চক্র এবং এর সীমা জানাই একজন নেতাকে সর্বাধিক প্রভাবের বিন্দু খুঁজে পেতে দেয়, প্রতিটি পরিণামবাহী সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়ে যাওয়ার পরে পৌঁছানোর বদলে।

এটি এখন গুরুত্বপূর্ণ হওয়ার অপর কারণ হলো নীতি-সমস্যা ক্রমবর্ধমানভাবে একটি একক হাতিয়ারের সীমানা মানে না। যানজট কমানোর জন্য একটি শহরের পন্থা একটি নিয়ন্ত্রণ, একটি শুল্ক, বিকল্পের জন্য একটি ভর্তুকি এবং একটি জনতথ্য অভিযানকে মেলাতে পারে, এবং সংমিশ্রণ ঠিক করা বিচ্ছিন্নভাবে কোনো একটি হাতিয়ার ঠিক করা থেকে একটি আলাদা দক্ষতা। যে নেতা কেবল "আমাদের কোন আইন দরকার" বা "কত ব্যয় করা উচিত" ভাবেন তিনি মিস করেন যে একই নীতি-উদ্দেশ্য প্রায়ই একটি ভিন্ন হাতিয়ার বা সম্পূর্ণ ভিন্ন মিশ্রণের মাধ্যমে সস্তায়, বা আরও বৈধভাবে, অর্জন করা যায়।

মূল ধারণা

নীতিচক্র হলো সরকারি সিদ্ধান্ত কীভাবে নেওয়া হয় তার একটি আদর্শায়িত মডেল, সাধারণত ধাপে ভাঙা: এজেন্ডা নির্ধারণ, প্রণয়ন, গ্রহণ (বা বৈধকরণ), বাস্তবায়ন এবং মূল্যায়ন, প্রায়ই রেখার বদলে একটি আবর্ত হিসেবে দেখানো হয় কারণ মূল্যায়ন নিয়মিত এজেন্ডা পুনরায় খোলে (দেখুন Public policy)। এর মূল্য শিক্ষামূলক: এটি এমন প্রক্রিয়া নিয়ে কথা বলার একটি অভিন্ন শব্দভান্ডার দেয় যা অন্যথায় বর্ণনাকারী যতজন ততভাবে বর্ণিত হতো। এর বিপদ হলো পরিচ্ছন্ন আবর্ত একজন পাঠককে ধরে নিতে আমন্ত্রণ জানায় যে প্রকৃত সিদ্ধান্ত ধাপগুলোর মধ্য দিয়ে ক্রমানুসারে, একবার, পরিষ্কারভাবে চলে — যা তারা খুব কমই করে।

এজেন্ডা নির্ধারণ হলো সেই ধাপ যেখানে বিশ্বের একটি অবস্থা এমন একটি সমস্যা হয়ে ওঠে যার ওপর একটি সরকার বা প্রতিষ্ঠানের কাজ করার প্রত্যাশা, নীতিগতভাবে সেই মনোযোগ পেতে পারত এমন বিপুল পরিসরের অবস্থা থেকে। বেশির ভাগ সামাজিক অবস্থা কখনও এজেন্ডা-আইটেম হয় না; যেগুলো হয় তাদের আলাদা করে কেবল তীব্রতা নয়, দৃশ্যমানতা, একটি বাধ্যকারী আখ্যান, পদক্ষেপের জন্য চাপ দেওয়া একটি জনগোষ্ঠী, এবং প্রায়ই একটি উদ্দীপক ঘটনা। মার্কিন রাষ্ট্রবিজ্ঞানী জন ডব্লিউ. কিংডন এই ধাপের সবচেয়ে ব্যাপকভাবে ব্যবহৃত বিবরণ গড়েছিলেন, বহু-ধারা কাঠামো (মাল্টিপল স্ট্রিমস ফ্রেমওয়ার্ক), যা যুক্তি দেয় একটি সমস্যা-ধারা (সমস্যা হিসেবে স্বীকৃত অবস্থা), একটি নীতি-ধারা (বিশেষজ্ঞদের ইতিমধ্যে বিকশিত সমাধান, প্রায়ই কোনো সংশ্লিষ্ট সমস্যা থাকার আগেই), এবং একটি রাজনীতি-ধারা (জনমতের মেজাজ, নির্বাচনী চক্র ও সংগঠিত স্বার্থ) মূলত একে অপরের থেকে স্বাধীনভাবে চলে, এবং এজেন্ডা-পরিবর্তন ঘটে যখন একটি নীতি-জানালা (পলিসি উইন্ডো) খোলে এবং একজন নীতি-উদ্যোক্তা তিন ধারাকে যুক্ত করেন (দেখুন Multiple streams framework; দেখুন John W. Kingdon)। প্রতিকূল-সহজাত নিহিতার্থ হলো একটি সমাধান প্রায়ই তার সমস্যা রাজনৈতিকভাবে গুরুত্বপূর্ণ হওয়ার আগেই প্রস্তুত ও অপেক্ষারত থাকে, এর জবাবে নকশা করা হয় না — যে কারণে এত সংকটের পর বিশেষজ্ঞরা বহু বছর ধরে যে প্রস্তাবের পক্ষে ওকালতি করছিলেন তা দ্রুত গৃহীত হয়।

নীতি প্রণয়ন হলো সেই ধাপ যেখানে একটি স্বীকৃত সমস্যা প্রার্থী সাড়ার একটি সেটে অনুবাদিত হয়: খসড়া হাতিয়ার, তাদের সম্ভাব্য ব্যয় ও প্রভাব, এবং তাদের মধ্যকার বিনিময়, সাধারণত নির্বাচিত সিদ্ধান্ত-গ্রহণকারীদের সরাসরি নয়, কর্মকর্তা, বিশ্লেষক ও বাইরের বিশেষজ্ঞদের দ্বারা বিকশিত। গ্রহণ, কখনও কখনও বৈধকরণ বলা হয়, আনুষ্ঠানিক ধাপ যেখানে একটি প্রার্থী সাড়া অনুমোদিত হয় — একটি ভোট, একটি স্বাক্ষর, আনুষ্ঠানিকভাবে প্রণীত একটি বিধি — এবং এই ধাপেই একটি নীতি বাধ্যতামূলক শক্তি অর্জন করে এবং, আদর্শভাবে, শুধু ভালোভাবে নকশা করা হয়েছে বলে নয়, একটি স্বীকৃত অনুমোদন-প্রক্রিয়া থেকে আসা বৈধতা (বৈধতা কীভাবে গড়া ও পরীক্ষা হয় তার জন্য দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)।

বাস্তবায়ন হলো সেই জায়গা যেখানে একটি আনুষ্ঠানিকভাবে গৃহীত নীতি সেসব সংগঠন, বাজেট ও সম্মুখসারির কর্মীদের সঙ্গে মেলে যাদের এটি আসলে বাস্তবায়ন করতে হয়, এবং এটি সেই ধাপ যেখানে চক্রের পরিচ্ছন্নতা সবচেয়ে দৃশ্যমানভাবে ভেঙে পড়ে। মাইকেল লিপস্কির রাস্তা-স্তরের আমলাতন্ত্র (স্ট্রিট-লেভেল ব্যুরোক্রেসি) ধারণা বর্ণনা করে কীভাবে পুলিশ কর্মকর্তা, শিক্ষক, সুবিধা কেসওয়ার্কার ও পরিদর্শকেরা যাঁরা প্রতিদিন একটি নীতি সরবরাহ করেন তাঁরা এটি কীভাবে প্রয়োগ হবে তার ওপর প্রকৃত বিবেচনা-ক্ষমতা প্রয়োগ করেন, যার অর্থ নাগরিকেরা যে নীতি আসলে অনুভব করেন তা প্রায়ই সম্মুখসারির বিচার-সিদ্ধান্তে উল্লেখযোগ্যভাবে নতুন আকার পায় যা কোনো আইনি পাঠ পূর্বানুমান করেনি (দেখুন Street-level bureaucracy)। একটি নীতি পূর্ণ বৈধতার সঙ্গে গৃহীত হয়েও জনমূল্য সৃষ্টিতে ব্যর্থ হতে পারে যদি তার নকশাকারীরা কখনও জিজ্ঞেস না করে যে এটি সরবরাহের দায়িত্বপ্রাপ্ত প্রতিষ্ঠানের সামর্থ্য, প্রণোদনা বা বিবেচনা-ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি ছিল কি না।

মূল্যায়ন জিজ্ঞেস করে গৃহীত নীতি উদ্দিষ্ট প্রভাব উৎপন্ন করেছে কি না, কী ব্যয়ে, এবং কী পার্শ্ব-প্রতিক্রিয়াসহ, এবং এটি সেই ধাপ যা আনুষ্ঠানিকভাবে আবর্তকে এজেন্ডা নির্ধারণে ফিরিয়ে বন্ধ করে: একটি ব্যর্থ বিবেচিত নীতি, বা প্রত্যাশার চেয়ে খারাপ বিবেচিত একটি সমস্যা, নিজেই নতুন এজেন্ডা-উপাদান (এই ধাপে প্রমাণ কীভাবে সংগৃহীত, ওজন ও সংশ্লেষিত হয় তার জন্য দেখুন বিষয় 2.6 — প্রমাণ সংশ্লেষণ ও কী কাজ করে)। মূল্যায়নকে চক্রের নবায়নের বদলে শেষ ধরা একটি প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে সাধারণ কাঠামোগত ভুলগুলোর একটি, কারণ এটি আবর্তকে রেখা হিসেবে দেখে।

দুটি প্রভাবশালী সমালোচনা ব্যাখ্যা করে কেন চক্র এত প্রায়ই আঁকার মতো চলে না। মার্কিন রাষ্ট্রবিজ্ঞানী চার্লস ই. লিন্ডব্লম-এর বিকশিত ক্রমবর্ধমানতা (ইনক্রিমেন্টালিজম) যুক্তি দেয় প্রকৃত নীতিনির্ধারকেরা খুব কমই চক্র-মডেলের নিহিত ব্যাপক, প্রথম-নীতি থেকে বিশ্লেষণ পরিচালনা করেন; তার বদলে তাঁরা বিদ্যমান নীতিতে ছোট, ধারাবাহিক সমন্বয় করেন — "কোনোক্রমে এগিয়ে যাওয়া (মাডলিং থ্রু)" — কারণ প্রতিটি বিকল্পের ব্যাপক বিশ্লেষণ জ্ঞানীয় ও রাজনৈতিকভাবে অসম্ভব, এবং কারণ ছোট পদক্ষেপ ভুল প্রমাণিত হলে প্রত্যাবর্তন করা সহজ (দেখুন Incrementalism; দেখুন Charles E. Lindblom)। এটি ভীরুতার পরামর্শ নয়: লিন্ডব্লম যুক্তি দিয়েছিলেন প্রকৃত অনিশ্চয়তার অধীনে ক্রমবর্ধমানতা প্রায়ই আরও প্রতিরক্ষাযোগ্য কৌশল, নিছক ন্যূনতম-প্রতিরোধের পথ নয়, যদিও সমালোচকেরা দীর্ঘদিন ধরে নির্দেশ করেছেন যে বিশুদ্ধ ক্রমবর্ধমানতা কখনও জিজ্ঞেস না করে একটি খারাপ স্থিতাবস্থা দৃঢ় করতে পারে যে সমগ্র পন্থাটি, শুধু তার প্রান্ত নয়, ভুল কি না।

মাইকেল কোহেন, জেমস মার্চ ও জোহান ওলসেনের বিকশিত আবর্জনার ঝুড়ি মডেল (গার্বেজ ক্যান মডেল), যাকে তাঁরা "সংগঠিত নৈরাজ্য"-এ সিদ্ধান্ত-গ্রহণ বর্ণনা করতে ব্যবহার করেছিলেন, আরও এগিয়ে যায়: এটি সমস্যা, সমাধান, অংশগ্রহণকারী ও পছন্দের সুযোগকে চারটি মূলত স্বাধীন ধারা হিসেবে চিত্রিত করে যা একটি প্রতিষ্ঠানের ভেতরে ঘুরে বেড়ায়, একটি সিদ্ধান্ত ঘটে যখনই একটি পছন্দের সুযোগ বাকি তিনটিকে একত্র করে, একটি নির্দিষ্ট সমস্যার জন্য ইচ্ছাকৃতভাবে সমাধান নকশা করার বদলে (দেখুন Garbage can model)। কিংডনের বহু-ধারা কাঠামো এই মডেলের একটি সরাসরি, নীতি-নির্দিষ্ট উত্তরসূরি। একসঙ্গে পড়লে, ক্রমবর্ধমানতা ও আবর্জনার ঝুড়ি মডেল উভয়ই যুক্তি দেয় যে পরিচ্ছন্ন, যৌক্তিক-ক্রমিক চক্র সিদ্ধান্তগুলো আসলে কীভাবে নেওয়া হয়েছিল তার বর্ণনার চেয়ে প্রতিষ্ঠানগুলো ঘটনার পরে তাদের সিদ্ধান্ত সম্পর্কে যে একটি বৈধকরণ-গল্প বলে তার কাছাকাছি — যা একজন নেতার জানা নিজেই উপযোগী, কারণ এটি বদলে দেয় একটি প্রকৃত সিদ্ধান্তের বিরুদ্ধে আপত্তি হিসেবে "কিন্তু ফ্লোচার্ট বলছে এভাবে কাজ করা উচিত নয়" কতটা ওজনের যোগ্য।

এই বিষয়ের পরিধির দ্বিতীয় অর্ধ হলো নীতি-হাতিয়ার (পলিসি ইনস্ট্রুমেন্ট): একটি গৃহীত নীতিকে প্রভাবে অনূদিত করতে ব্যবহৃত নির্দিষ্ট সরঞ্জাম। ব্রিটিশ রাষ্ট্রবিজ্ঞানী ক্রিস্টোফার হুড সবচেয়ে টেকসই শ্রেণিবিন্যাস দিয়েছিলেন, প্রতিটি হাতিয়ার সরকারের যে সম্পদের ওপর নির্ভর করে তার ভিত্তিতে হাতিয়ার সাজিয়ে: নোডালিটি (তথ্য এবং নেটওয়ার্কের কেন্দ্রে সরকারের অবস্থান), কর্তৃত্ব (প্রয়োজন, নিষেধ বা অনুমতির আইনি ক্ষমতা), ট্রেজার (অর্থ, ব্যয়িত বা সংগৃহীত) এবং সংগঠন (সরকারের নিজস্ব কর্মী, ভূমি ও সরঞ্জাম), প্রায়ই চার সম্পদের আদ্যক্ষর দিয়ে সংক্ষেপে বলা হয় (দেখুন Christopher Hood)। এই বই হুডের শ্রেণিগুলোকে চারটি পরিবারে গোষ্ঠীবদ্ধ করে যা বেশির ভাগ সরকারি নেতা হাতিয়ার-পছন্দ নিয়ে যেভাবে আসলে কথা বলেন তার সঙ্গে মেলে: নিয়ন্ত্রণ (কর্তৃত্ব — প্রয়োগ দ্বারা সমর্থিত, একটি আচরণ প্রয়োজনীয়, নিষিদ্ধ বা লাইসেন্সযুক্ত করা নিয়ম) (দেখুন Regulation); ব্যয়, সরাসরি সরবরাহ, অনুদান এবং একটি অনুকূল আচরণ বা পণ্যের ব্যয় কমানো ভর্তুকি সহ (দেখুন Subsidy); কর, যা রাজস্ব তোলে কিন্তু সমানভাবে একটি আচরণ নিরুৎসাহিত করতেও নকশা করা যায়, যেমন তামাক, মদ বা চিনির ওপর সিন ট্যাক্স (দেখুন Sin tax); এবং তথ্য বা প্ররোচনা, জনসচেতনতা অভিযান থেকে নাজ তত্ত্ব-এর আরও লক্ষ্যভিত্তিক আচরণগত কৌশল পর্যন্ত, যা একটি পছন্দের ফলাফল বাধ্যতামূলক, অর্থপ্রদান বা ব্যাখ্যা করার বদলে পছন্দের পরিবেশকেই পুনর্নকশা করে (দেখুন Nudge theory; এই হাতিয়ার-পরিবারের নীতিবিদ্যা ও পদ্ধতি গভীরে জানতে দেখুন বিষয় 4.1 — আচরণগত জননীতি)। প্রকৃত নীতি প্রায় সবসময় একাধিক পরিবারের হাতিয়ার মেলায় — একটি প্লাস্টিক ব্যাগ শুল্ক একই সঙ্গে একটি কর ও একটি তথ্য-সংকেত, এবং একটি টিকাদান আদেশ জনতথ্য দ্বারা শক্তিশালী নিয়ন্ত্রণ — এবং নেতার প্রকৃত হাতিয়ার-নকশা প্রশ্ন খুব কমই "কোন একক সরঞ্জাম" বরং "কোন সংমিশ্রণ, কোন ক্রমে, বৈধতার কী ব্যয়ে।"

সেরা অনুশীলন

1. পরবর্তীতে কী করতে হবে প্রস্তাবের আগে একটি জীবন্ত বিষয় আসলে কোন ধাপে আছে তার নাম দিন। এজেন্ডা-স্থানের জন্য এখনও লড়াইরত একটি সমস্যাকে এমনভাবে ধরা যেন তার প্রণয়ন কর্মশালা দরকার, বা সম্পূর্ণ প্রণীত বিকল্পকে এমনভাবে যেন এজেন্ডা-গঠন দরকার, ভুল ধাপের সরঞ্জামে ব্যয়িত প্রচেষ্টা অপচয় করে।
2. কোনো বর্তমান সমস্যা নির্বিশেষে প্রস্তুত নীতি-সমাধানের একটি স্থায়ী সংক্ষিপ্ত-তালিকা রাখুন। কিংডনের কাঠামো দেখায় জানালা আকস্মিক খোলে এবং দ্রুত বন্ধ হয়; নীতি-ধারায় অপেক্ষারত কোনো বিকশিত বিকল্প ছাড়া একটি প্রতিষ্ঠান বেশির ভাগই মিস করবে।
3. আইনি পাঠ খসড়া করার আগে হাতিয়ার-মিশ্রণ নকশা করুন। স্থির করুন উদ্দেশ্যটি নিয়ন্ত্রণ, ব্যয়, কর, তথ্য বা কোনো সংমিশ্রণ দিয়ে ভালো সেবিত হয়, এবং তারপরই সেই পছন্দ সরবরাহকারী হাতিয়ার লিখুন, একটি আইন ডিফল্ট বলে আইনের কাছে না পৌঁছে।
4. জিজ্ঞেস করুন রাস্তা-স্তরে এটি কে সরবরাহ করবে, এবং নকশা যে বিবেচনা-ক্ষমতা, প্রশিক্ষণ ও সামর্থ্য ধরে নেয় তা তাদের আছে কি না। একটি আদর্শায়িত বাস্তবায়নকারীকে ঘিরে প্রকৌশল করা নীতি প্রকৃত কেসলোড, প্রকৃত কর্মী-ঘাটতি এবং প্রকৃত সম্মুখসারির বিচার-সিদ্ধান্তের সংস্পর্শে ব্যর্থ হয়।
5. গ্রহণের পরে নয়, প্রণয়নের সময় মূল্যায়ন-পরিকল্পনা গড়ুন। সাফল্য কেমন দেখায় এবং কীভাবে মাপা হবে তা নীতি চালুর আগে স্থির করা মূল্যায়নকে যা-ই ঘটেছে তার সঙ্গে মেলাতে পশ্চাৎমুখীভাবে আকার পাওয়া থেকে রক্ষা করে।
6. প্রমাণ প্রকৃতই অনিশ্চিত হলে ক্রমবর্ধমান সমন্বয়কে উচ্চাকাঙ্ক্ষার ব্যর্থতা নয়, বৈধ কৌশল ধরুন। "কোনোক্রমে এগিয়ে যাওয়ার" পক্ষে লিন্ডব্লমের যুক্তি সবচেয়ে শক্তিশালী ঠিক যখন আসলে যা জানা আছে তা দিয়ে একটি সাহসী, ব্যাপক পুনর্নকশা যথার্থ করা যায় না।
7. পর্যায়ক্রমে জিজ্ঞেস করুন ক্রমবর্ধমানতা বিচার না হয়ে অভ্যাসে পরিণত হয়েছে কি না। এক দশক ধরে কেবল প্রান্তিক সমন্বয় পাওয়া একটি নীতি-ক্ষেত্র সুচিন্তিত, ব্যাপক পর্যালোচনা দরকার হতে পারে, যদিও সেই পর্যালোচনা আরেকটি ছোট পদক্ষেপের চেয়ে বেশি ব্যয়বহুল ও ব্যাঘাতকর।
8. বাস্তবায়ন নতুন সমস্যা সৃষ্টি করে এজেন্ডা পুনরায় খুলবে আশা করুন, এবং সেই আবর্তের জন্য স্পষ্টভাবে পরিকল্পনা করুন। সম্মুখসারির প্রতিক্রিয়া ও আগাম মূল্যায়ন-ফল নীতি সংশোধন করতে পারেন এমন মানুষের কাছে পৌঁছানোর একটি পথ গড়ুন, বাস্তবায়নকে একমুখী, নীরব ধাপ না ধরে।
9. হাতিয়ারের সংমিশ্রণ একই নথিতে একসঙ্গে বলুন, পৃথক উদ্যোগ হিসেবে নয়। একই আচরণের দিকে লক্ষ্য করা একটি শুল্ক, একটি ভর্তুকি এবং একটি জনতথ্য অভিযান তিনটি শিথিলভাবে সম্পর্কিত কর্মসূচির চেয়ে একটি সমন্বিত নীতি হিসেবে মূল্যায়ন ও রক্ষা করা সহজ।
10. কেবল নীতির সামগ্রিক প্রভাব নয়, মিশ্রণের প্রতিটি হাতিয়ারের বণ্টনমূলক প্রভাব পরীক্ষা করুন। গড় আচরণ বদলানো একটি কর তবু নিম্ন-আয়ের পরিবারের ওপর অসমানুপাতিকভাবে পড়তে পারে; একটি লক্ষ্যভিত্তিক ভর্তুকি বা ছাড়ের সঙ্গে জুড়লেই প্রায়ই সংমিশ্রণকে বৈধ করে (দেখুন বিষয় 3.5 — সমতা, ন্যায্যতা ও বণ্টনমূলক ন্যায়)।
11. বাজি উচ্চ হলে আচরণগত হাতিয়ার কর্তৃত্ব ও ট্রেজারের বিকল্প নয়, পরিপূরক হিসেবে ব্যবহার করুন। একটি নাজ প্রায়ই সবচেয়ে সস্তা ও সবচেয়ে কম বাধ্যতামূলক প্রথম পদক্ষেপ, কিন্তু নিয়ন্ত্রণ বা ব্যয় যথার্থ করার মতো যথেষ্ট গুরুতর সমস্যার জন্য এটি একা খুব কমই যথেষ্ট (দেখুন বিষয় 4.1 — আচরণগত জননীতি)।
12. যে রাজনৈতিক জানালা গ্রহণ সম্ভব করেছিল তা তাজা থাকতেই নথিভুক্ত করুন। একটি নীতি যখন গ্রহণযোগ্য হয়েছিল তা কেন হয়েছিল — কোন উদ্দীপক ঘটনা, কোন উদ্যোক্তা, ধারাগুলোর কোন সামঞ্জস্য — বোঝা প্রতিষ্ঠানকে পরবর্তী জানালা চিনতে সাহায্য করে, একই ফল চাহিদামতো ডেকে আনা যায় এই অনুমান না করে।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

আমাদের বর্তমান প্রধান উদ্যোগগুলো চক্রের কোন ধাপে আছে তা কি আমরা আসলে জানি, নাকি সবকটিতে একই প্লেবুক প্রয়োগ করছি? আপনার তিন-চারটি বৃহত্তম জীবন্ত উদ্যোগ ধরে এগোন এবং সংগঠন-তালিকা যেখানে বসায় সেখানে নয়, সততার সঙ্গে প্রতিটিকে এজেন্ডা নির্ধারণ, প্রণয়ন, গ্রহণ, বাস্তবায়ন বা মূল্যায়ন ধাপে স্থাপন করুন। আলোচনা করুন আপনার ব্যবহৃত সরঞ্জাম ও সভাগুলো সেই ধাপের সঙ্গে মেলে কি না, নাকি মনোযোগের জন্য এখনও লড়াইরত একটি উদ্যোগকে এমনভাবে দেখা হচ্ছে যেন তার কেবল ভালো সরবরাহ-পরিকল্পনা দরকার। একমত হোন ধাপ-মূল্যায়ন সঠিক হলে প্রতিটি উদ্যোগের সম্পদ-বরাদ্দ সম্পর্কে কী বদলাবে।

আমাদের নীতি-ধারায় এখন কোন প্রস্তুত সমাধান বসে আছে যা আমরা ট্র্যাক করছি না এমন একটি জানালার অপেক্ষায়? প্রতিটি দলকে বলুন এমন একটি বিকল্পের নাম বলতে যা তারা বিশ্বাস করে ভালোভাবে বিকশিত কিন্তু গৃহীত হওয়ার রাজনৈতিক মুহূর্ত কখনও পায়নি। আলোচনা করুন সেই জানালা খুলতে কী ঘটতে হবে — একটি ঘটনা, নেতৃত্বের পরিবর্তন, জনমতের বদল — এবং খুললে বিকল্পটি সত্যিই প্রস্তুত থাকবে কি না। ভাবুন প্রতিষ্ঠানের এই ধরনের বিকল্প হালনাগাদ রাখার কোনো স্থায়ী চর্চা আছে কি না, নাকি অপেক্ষায় তারা নীরবে বাসি হয়ে যায়।

আমরা শেষবার একটি নীতি নকশা করার সময় কি হাতিয়ার প্রথমে আর উদ্দেশ্য দ্বিতীয়ত বেছেছিলাম? একটি সাম্প্রতিক সিদ্ধান্ত পিছিয়ে দেখুন এবং সততার সঙ্গে জিজ্ঞেস করুন "আমাদের আইন দরকার" বা "আমাদের আরও ব্যয় করা দরকার" অন্তর্নিহিত উদ্দেশ্য ও বিকল্প হাতিয়ার যথাযথভাবে ওজন করার আগে স্থির হয়েছিল কি না। আলোচনা করুন একই উদ্দেশ্যের বিপরীতে নিয়ন্ত্রণ, ব্যয়, কর ও তথ্যের তুলনা করে একটি প্রকৃত হাতিয়ার-পছন্দ আলাপ কেমন হতো। খসড়া শুরুর আগে এই তুলনা বাধ্য করে এমন একটি মানসম্মত ধাপ আপনার নীতি-নকশা প্রক্রিয়ায় যোগ করতে একমত হোন।

বাস্তবায়ন কোথায় এমন একটি নীতি নীরবে পুনর্নকশা করেছে যা আমরা ভেবেছিলাম আমরা ইতিমধ্যে নির্ধারণ করেছি? এমন একটি নীতি চিহ্নিত করুন যার মাটিতে প্রভাব লিখিত ও গৃহীত নীতি থেকে লক্ষণীয়ভাবে আলাদা, এবং আলোচনা করুন সেই ব্যবধান উৎপন্ন করতে সম্মুখসারির কর্মীরা কী বিবেচনা-ক্ষমতা প্রয়োগ করেছেন। ভাবুন সেই বিবেচনা-ক্ষমতা বন্ধ করার সমস্যা, নাকি একটি যুক্তিসংগত অভিযোজন যা প্রতিফলিত করতে আনুষ্ঠানিক নীতি হালনাগাদ হওয়া উচিত। স্থির করুন এই ধরনের সরণ লক্ষ করা এবং প্রতিবার ঠিক করা দুই সাড়ার কোনটি সঠিক তা নির্ধারণের দায়িত্ব কার।

আমরা কি মূল্যায়নকে পরবর্তী এজেন্ডার প্রতিক্রিয়া হিসেবে দেখছি, নাকি কর্মসূচি শেষ হলে ফাইল করা একটি প্রতিবেদন হিসেবে? আপনার শেষ দুটি প্রধান মূল্যায়নের ফলের আসলে কী হয়েছে তা পর্যালোচনা করুন: তারা কি একটি জীবন্ত সিদ্ধান্ত বদলেছে, পরবর্তী প্রণয়ন-পর্বকে অবহিত করেছে, নাকি কেউ আর পুনর্বিবেচনা না করা নথিতে পড়ে আছে (দেখুন বিষয় 2.6 — প্রমাণ সংশ্লেষণ ও কী কাজ করে)? আলোচনা করুন মূল্যায়ন ফাইল বন্ধ না করে সত্যিই আবর্ত বন্ধ করতে কাঠামোগতভাবে কী বদলাতে হবে — সময়, মালিকানা, একটি স্থায়ী ফোরাম। আপনার পরবর্তী মূল্যায়ন প্রাপ্য হওয়ার আগে আপনি যে একটি মূর্ত পরিবর্তন করবেন তাতে একমত হোন।

এই নীতি-ক্ষেত্রে আমাদের বর্তমান পন্থা কি একটি সুচিন্তিত ক্রমবর্ধমান কৌশল, নাকি অপরীক্ষিত অভ্যাস? আপনার প্রতিষ্ঠান বছরের পর বছর ব্যাপক পর্যালোচনা ছাড়াই প্রান্তিকভাবে সমন্বয় করেছে এমন একটি নীতি-ক্ষেত্র বেছে নিন, এবং সততার সঙ্গে আলোচনা করুন লিন্ডব্লমের দুই পাঠের কোনটি প্রযোজ্য: প্রকৃত অনিশ্চয়তার অধীনে বিবেচকের সতর্কতা, নাকি একটি আরামদায়ক ডিফল্ট যা নীরবে তার যৌক্তিকতাকে ছাড়িয়ে গেছে। ভাবুন সময় ও রাজনৈতিক মূলধনে একটি প্রকৃত, প্রথম-নীতি থেকে পর্যালোচনার ব্যয় কত হবে, এবং কোনোক্রমে এগিয়ে চলার ব্যয়ের বিপরীতে তা স্পষ্টভাবে ওজন করুন। স্থির করুন সেই পর্যালোচনা আগামী বছরের এজেন্ডায় থাকবে কি না।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

একটি মাঝারি আকারের উপকূলীয় শহর সরকার কয়েক বছর ধরে সমুদ্রতট ও জলপথে একক-ব্যবহারের প্লাস্টিক বর্জ্য নিয়ে আলোচনা করেছিল, একটি আনুষ্ঠানিক নীতি উৎপাদন না করেই। পরিবেশগত গোষ্ঠীগুলো বছরের পর বছর পরিষদ সভায় বিষয়টি তুলেছিল; খুচরা বিক্রেতাদের প্লাস্টিক ব্যাগ বিতরণ কমাতে বলা একটি স্বেচ্ছা নীতিমালা কেবল মধ্যম হ্রাস ঘটিয়েছিল; এবং শহরের স্থায়িত্ব অফিসের খসড়া করা একটি প্রস্তাব, যা একটি খুচরা শুল্ক ও জনসচেতনতা অভিযান মেলায়, ভোটে পৌঁছানোর মতো যথেষ্ট রাজনৈতিক মনোযোগ আকর্ষণ করতে না পেরে এক বছরের বেশি সময় ধরে সম্পূর্ণ প্রণীত অবস্থায় ড্রয়ারে পড়ে ছিল।

গ্রীষ্ম মৌসুম শুরুর দুই সপ্তাহ আগে একটি অস্বাভাবিক তীব্র ঝড়-জলোচ্ছ্বাস শহরের প্রধান পর্যটন সৈকতে প্রচুর পরিমাণে প্লাস্টিক ধ্বংসাবশেষ ভাসিয়ে আনার পর পরিস্থিতি হঠাৎ বদলে গেল, ব্যাপক স্থানীয় গণমাধ্যম কভারেজ এবং নির্বাচিত কাউন্সিলরদের কাছে অভিযোগের আকস্মিক বন্যা তৈরি করে। একজন নবনির্বাচিত কাউন্সিলর, যিনি আংশিকভাবে পরিবেশগত বিষয়ে প্রচারণা চালিয়েছিলেন, মুহূর্তটি দেখলেন এবং স্থায়িত্ব অফিসের বিদ্যমান প্রস্তাব কয়েক দিনের মধ্যে এজেন্ডায় ঠেললেন, সুপ্ত নীতি-ধারাকে নতুন খোলা রাজনৈতিক ও সমস্যা-ধারার সঙ্গে প্রায় ঠিক কিংডনের কাঠামো যেমন পূর্বাভাস দেয় তেমনভাবে যুক্ত করে। যে প্রস্তাব এক বছর মনোযোগের অপেক্ষায় ছিল তা ঝড়ের ছয় সপ্তাহের মধ্যে গৃহীত হলো, এটি উন্নত হয়েছিল বলে নয়, একটি জানালা খুলেছিল বলে।

গৃহীত নীতি একক হাতিয়ারের ওপর নির্ভর না করে ইচ্ছাকৃতভাবে চারটি হাতিয়ার মিলিয়েছিল। একটি নিয়ন্ত্রণ খুচরা বিক্রেতাদের বিক্রয়-বিন্দুতে একক-ব্যবহারের প্লাস্টিক ব্যাগ দেওয়া নিষিদ্ধ করেছিল (কর্তৃত্ব)। যে কাগজ বা কম্পোস্টযোগ্য ব্যাগ গ্রাহক তবুও চাইতেন তার ওপর একটি ছোট শুল্ক প্রযোজ্য ছিল (ট্রেজার, রাজস্ব ব্যবস্থার বদলে মৃদু সিন-ট্যাক্স-ধাঁচের নিরুৎসাহ হিসেবে কাজ করে)। শহরের নিম্ন-আয়ের পাড়ার সম্প্রদায় কেন্দ্রগুলোর মাধ্যমে বিতরিত বিনামূল্যের পুনর্ব্যবহারযোগ্য ব্যাগে একটি ভর্তুকি অর্থায়ন করেছিল, যাতে শুল্ক সবচেয়ে কম বহন করতে সক্ষম বাসিন্দাদের ওপর সবচেয়ে কঠিনভাবে না পড়ে। একটি স্থানীয় বিশ্ববিদ্যালয়ের আচরণগত বিজ্ঞান গোষ্ঠীর সঙ্গে বিকশিত একটি জনতথ্য অভিযান অংশগ্রহণকারী খুচরা বিক্রেতাদের চেকআউট-প্রম্পট পুনর্নকশা করেছিল যাতে ব্যাগ প্রত্যাখ্যান করা এমন ডিফল্ট বিকল্প হয় যা গ্রাহককে সক্রিয়ভাবে চাইতে হয় না — নিয়ন্ত্রণ ও শুল্কের ওপর স্তরিত একটি নাজ, কোনোটির বিকল্প নয়।

বাস্তবায়ন একটি ফাঁক প্রকাশ করল যা মূল নকশা পূর্বানুমান করেনি: খুচরা নিষেধাজ্ঞা প্রয়োগের দায়িত্বে থাকা বাজার পরিদর্শকদের শহরের পুরোনো বাজার জেলার ছোট, পারিবারিক স্টলে এটি কতটা কঠোরভাবে প্রয়োগ করতে হবে সে বিষয়ে বিবেচনা-ক্ষমতা ছিল, এবং আগের অনানুষ্ঠানিক প্রয়োগ এক পরিদর্শক থেকে অন্য পরিদর্শকে ব্যাপকভাবে ভিন্ন ছিল। এটিকে শাস্তিযোগ্য সম্মতি-ব্যর্থতা হিসেবে না ধরে স্থায়িত্ব অফিস পরিদর্শকদের সঙ্গে কাজ করে ধাপে ধাপে পন্থা আনুষ্ঠানিক করল — প্রথমে সতর্কতা, জরিমানা কেবল পুনরাবৃত্ত লঙ্ঘনের পর — যা পরিদর্শকেরা কার্যত নিজেদের বিচারের মাধ্যমে ইতিমধ্যে প্রয়োগ করছিলেন। আনুষ্ঠানিক নীতি সংশোধিত হলো সেই চর্চার সঙ্গে মেলাতে যা এর নিজস্ব রাস্তা-স্তরের বাস্তবায়নকারীরা ইতিমধ্যে কার্যকর পেয়েছিলেন।

আঠারো মাস পরে একটি মূল্যায়ন পেল সৈকতের প্লাস্টিক ধ্বংসাবশেষে উল্লেখযোগ্য হ্রাস, সামগ্রিক একক-ব্যবহার ব্যাগ বিতরণে একটি ছোট কিন্তু প্রকৃত হ্রাস, এবং ভর্তুকিপ্রাপ্ত পুনর্ব্যবহারযোগ্য ব্যাগ হিসাবে ধরলে মোটামুটি নিরপেক্ষ একটি বণ্টনমূলক প্রভাব। মূল্যায়ন এটিও চিহ্নিত করল যে কাগজ-ব্যাগ শুল্ক সম্পর্কে সচেতনতা সময়ের সঙ্গে কমেছে, এর আচরণগত প্রভাব দুর্বল করে, এবং একবারের উদ্বোধন অনির্দিষ্টকাল নিজেকে টিকিয়ে রাখবে ধরে না নিয়ে তথ্য অভিযান হালনাগাদ করার সুপারিশ করল — পরবর্তী বাজেট-চক্রের এজেন্ডায় সরাসরি ফিরে খাওয়ানো। এই দৃশ্যপট দৃষ্টান্তমূলক ও কাল্পনিক; এটি কোনো প্রকৃত শহরের প্লাস্টিক নীতি বা পরিষদ সিদ্ধান্ত বর্ণনা করে না।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

একটি স্থানীয় কর্তৃপক্ষ সাধারণত বাস্তবায়নের সবচেয়ে কাছে বসে এবং তাই সরকারের অন্য যেকোনো স্তরের চেয়ে দ্রুত একটি গৃহীত নীতি ও তার রাস্তা-স্তরের বাস্তবতার ব্যবধান দেখে, কিন্তু কাজ করার জন্য সাধারণত সবচেয়ে সংকীর্ণ হাতিয়ার-সেট থাকে, কারণ প্রধান কর এবং বেশির ভাগ নিয়ন্ত্রক কর্তৃত্ব জাতীয় বা আঞ্চলিক সরকারের কাছে। বৈশিষ্ট্যপূর্ণ স্থানীয় দক্ষতা হলো সীমিত হাতিয়ার-সেট — স্থানীয় নিয়ন্ত্রণ, ছোট শুল্ক ও ফি, সরাসরি ব্যয় এবং স্থানীয়ভাবে লক্ষ্যভিত্তিক তথ্য — যথেষ্ট সৃজনশীলভাবে মিলিয়ে এমন সমস্যায় প্রকৃত অগ্রগতি করা যার বৃহত্তম লিভার অন্য কারও।

জাতীয় সরকার

জাতীয় সরকার সাধারণত বিস্তৃততম হাতিয়ার-সেট ধারণ করে, মাপে আইন করা, কর আরোপ ও ব্যয় করার সামর্থ্যসহ, যা হাতিয়ার-মিশ্রণ নকশাকে একটি তাৎক্ষণিক নয়, প্রকৃতপক্ষে জাতীয় কারুশিল্প করে। বৈশিষ্ট্যপূর্ণ জাতীয় ঝুঁকি স্থানীয় ঝুঁকির বিপরীত: প্রতিটি হাতিয়ার কারিগরিভাবে উপলব্ধ থাকায় জাতীয় নীতি প্রণয়ন সবচেয়ে বড় বা সবচেয়ে দৃশ্যমান সরঞ্জামে ডিফল্ট করতে পারে — একটি নতুন আইন, একটি শিরোনাম কর — যখন একটি ছোট, সস্তা সংমিশ্রণ বৈধতার কম ব্যয়ে এবং অনিচ্ছাকৃত প্রভাবের কম ঝুঁকিতে একই জনমূল্য অর্জন করত।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

অলাভজনক ও বেসরকারি সংস্থাগুলোর নিজস্ব আনুষ্ঠানিক নীতি-হাতিয়ার কর্তৃত্ব খুব কমই থাকে, কিন্তু তারা প্রায়ই সেই নীতি-উদ্যোক্তা যারা একটি প্রস্তুত সমাধানকে একটি খোলা রাজনৈতিক জানালার সঙ্গে যুক্ত করে, এবং তারা প্রায়ই সেই সংগঠন যারা একটি নীতি যাদের সাহায্য করার কথা তাদের ওপর আসলে কীভাবে পড়ে তার সবচেয়ে কাছে। চক্রে তাদের বিশিষ্ট অবদান হলো এজেন্ডা নির্ধারণ ও বাস্তবায়ন-প্রতিক্রিয়া: সরকারি মনোযোগ আসার অনেক আগে একটি সমস্যার দৃশ্যমানতা বাড়ানো, এবং একটি নীতির রাস্তা-স্তরের প্রভাব তার উদ্দিষ্ট নকশা থেকে ভিন্ন হলে বিশ্বাসযোগ্যভাবে ও দ্রুত প্রতিবেদন করা (দেখুন বিষয় 3.8 — সামাজিক খাত ও অলাভজনক প্রতিষ্ঠান ব্যবস্থাপনা)।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক সংস্থা একটি জাতীয় সরকারের মতো বাধ্যতামূলক অভ্যন্তরীণ কর্তৃত্ব, কর বা ব্যয় খুব কমই ধারণ করে, তাই তাদের বৈশিষ্ট্যপূর্ণ হাতিয়ার হুডের ভাষায় নোডালিটি ও সংগঠন — একত্র করা, মান নির্ধারণ, তুলনামূলক প্রমাণ প্রকাশ, এবং অর্থায়ন সমন্বয় যা জাতীয় সরকার তারপর নিজস্ব হাতিয়ার-মিশ্রণের মাধ্যমে প্রয়োগ করে। যেহেতু তারা অত্যন্ত ভিন্ন প্রশাসনিক সামর্থ্যের এখতিয়ার জুড়ে কাজ করে, একটি আন্তর্জাতিকভাবে গৃহীত কাঠামো ও মাটিতে তার প্রভাবের মধ্যকার বাস্তবায়ন-ব্যবধান প্রায়ই এই বিষয়ে আচ্ছাদিত যেকোনো স্তরের মধ্যে প্রশস্ততম, এবং চক্রের এজেন্ডা নির্ধারণ ও মূল্যায়ন ধাপ সাধারণত তাদের কাজে গ্রহণ বা সরাসরি বাস্তবায়নের চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

প্রক্রিয়া ভেবে চিত্রটিকে গুলিয়ে ফেলা। একটি দল তার অভ্যন্তরীণ শাসন এমনভাবে নকশা করে যেন প্রতিটি সিদ্ধান্ত এজেন্ডা নির্ধারণ, প্রণয়ন, গ্রহণ, বাস্তবায়ন ও মূল্যায়নের মধ্য দিয়ে কঠোর ক্রমে পরিষ্কারভাবে চলবে, এবং তারপর সেই ক্রম অনুসরণ না করা প্রতিটি প্রকৃত সিদ্ধান্তকে স্বাভাবিক নীতিনির্ধারণের বদলে সংশোধন প্রয়োজন এমন বিচ্যুতি হিসেবে দেখে। এটি এমন শাসন-প্রক্রিয়া তৈরি করে যা একজন নীতি-উদ্যোক্তার কাজ করার জন্য প্রয়োজনীয় প্রকৃত, সুযোগসন্ধানী জানালা ধীর করে, চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত আসলে কোনো বেশি অবহিত না করেই।

হাতিয়ার-প্রথম নকশা। একটি নীতি-সমস্যা ইতিমধ্যে একটি পছন্দের হাতিয়ারের সাজে আসে — "আমাদের নতুন আইন দরকার" বা "আমাদের আরও ব্যয় করা দরকার" — এবং প্রণয়ন ধাপ উদ্দেশ্যের বিপরীতে নিয়ন্ত্রণ, ব্যয়, কর ও তথ্যের প্রকৃত তুলনার বদলে যৌক্তিকতার সন্ধানে পরিণত হয়। এটি প্রতিষ্ঠানকে সস্তা, কম বাধ্যতামূলক বা আরও কার্যকর সংমিশ্রণ থেকে বঞ্চিত করে যা কখনও গুরুত্ব দিয়ে বিবেচিত হয়নি কারণ বিশ্লেষণ শুরুর আগেই হাতিয়ার বাছা হয়েছিল।

আদর্শায়িত বাস্তবায়নকারীর জন্য নকশা। একটি নীতি পূর্ণ সম্মুখসারি সম্মতি, প্রচুর কর্মী-সময়, এবং কোনো প্রতিযোগী স্থানীয় অগ্রাধিকার না থাকার অনুমানের চারপাশে প্রণীত হয়, যার কোনোটিই সেই রাস্তা-স্তরের আমলাতন্ত্রকে প্রতিফলিত করে না যা আসলে এটি সরবরাহ করবে। ফলে-পাওয়া বাস্তবায়ন-ব্যবধান তখন সম্মুখসারির কর্মীদের "নীতি ঠিকভাবে অনুসরণ না করার" জন্য দায়ী করা হয়, যখন গভীরতর কারণ ছিল এমন নকশা যা বাস্তবায়নে আসলে কী লাগবে তা কখনও জিজ্ঞেস করেনি।

ফিডব্যাক-আবর্তের বদলে শেষ বিন্দু হিসেবে মূল্যায়ন। একটি মূল্যায়ন কমিশন করা, সম্পন্ন ও ফাইল করা হয়, এর ফলকে পরবর্তী এজেন্ডা নির্ধারণ বা প্রণয়ন-পর্বে ফেরানোর কোনো স্থায়ী ব্যবস্থা ছাড়াই। এটি দুবার ব্যয়বহুল: একবার মূল্যায়নের নিজের ব্যয়ে, এবং আবার পরবর্তী নীতি-চক্র শূন্য থেকে এমন একটি শিক্ষা পুনরাবিষ্কার করার ব্যয়ে যা মূল্যায়ন ইতিমধ্যে প্রতিষ্ঠিত করেছিল।

জড়তায় জমাট বাঁধা ক্রমবর্ধমানতা। একটি নীতি-ক্ষেত্র বছরের পর বছর কেবল প্রান্তিক সমন্বয় পায় কারণ প্রতিষ্ঠান সবসময় এভাবেই এতে এগিয়েছে, আরও ব্যাপক পুনর্নকশার বিপরীতে প্রকৃত তুলনা কখনও করা হয়েছে বলে নয়। মূল্য অদৃশ্য থাকে যতক্ষণ না একটি সংকট বা নীতি-জানালা প্রকাশ করে ক্রমবর্ধমান পথ একটি আরও সুচিন্তিত পন্থার চেয়ে কতটা পিছিয়ে পড়েছে।

যে রাজনৈতিক জানালা একটি সিদ্ধান্ত সম্ভব করেছিল তা উপেক্ষা করা। একটি প্রতিষ্ঠান একটি গৃহীত নীতিকে এমনভাবে দেখে যেন এটি কেবল প্রস্তাবের কারিগরি গুণ থেকে ফলেছে, প্রকৃতপক্ষে গ্রহণ সম্ভব করা উদ্দীপক ঘটনা, উদ্যোক্তা বা রাজনৈতিক সামঞ্জস্য ভুলে। একই সামঞ্জস্য ছাড়া পরবর্তী অনুরূপ সমস্যা উঠলে, প্রতিষ্ঠান বিস্মিত হয় যে সমান-ভালো-নকশা প্রস্তাব গৃহীত হতে ব্যর্থ, ধারাগুলোর ভাগ্যবান যুক্তিকরণকে পুনরাবৃত্তিযোগ্য প্রক্রিয়া ভেবে।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• প্রতিটি জীবন্ত নীতি-উদ্যোগের বর্তমান ধাপ (এজেন্ডা নির্ধারণ, প্রণয়ন, গ্রহণ, বাস্তবায়ন, মূল্যায়ন) সততার সঙ্গে চিহ্নিত।
• কোনো বর্তমান জীবন্ত সমস্যা নির্বিশেষে গবেষিত, প্রস্তুত নীতি-বিকল্পের একটি সংক্ষিপ্ত-তালিকা রক্ষিত।
• খসড়া শুরুর আগে হাতিয়ার তুলনা (নিয়ন্ত্রণ, ব্যয়, কর, তথ্য) নথিবদ্ধ।
• কেবল সামগ্রিক প্রভাব নয়, প্রস্তাবিত মিশ্রণের প্রতিটি হাতিয়ারের বণ্টনমূলক প্রভাব পরীক্ষিত।
• নীতি চূড়ান্ত হওয়ার আগে সম্মুখসারির সরবরাহ-সামর্থ্য ও সম্ভাব্য বিবেচনা-ক্ষমতা মূল্যায়িত।
• মূল্যায়ন-পরিকল্পনা ও সাফল্য-মাপ গ্রহণের পরে নয়, প্রণয়ন-পর্যায়ে সংজ্ঞায়িত।
• মূল্যায়ন-ফল ও বাস্তবায়ন-প্রতিক্রিয়া পরবর্তী এজেন্ডা-নির্ধারণ পর্বে পৌঁছানোর একটি পথ আছে নিশ্চিত।
• একটি সাম্প্রতিক গ্রহণ সম্ভব করা রাজনৈতিক বা পারিপার্শ্বিক জানালা এখনও স্পষ্ট থাকতে নথিবদ্ধ।
• দীর্ঘস্থায়ী ক্রমবর্ধমান সমন্বয়ের ক্ষেত্র একটি ব্যাপক পুনর্নকশা এখন যথার্থ কি না তার জন্য পর্যায়ক্রমে পর্যালোচিত।
• আচরণগত বা তথ্যভিত্তিক হাতিয়ার প্রয়োগের আগে নীতিগত সীমার জন্য যাচাই (দেখুন বিষয় 4.1 — আচরণগত জননীতি)।
• সম্মিলিত হাতিয়ার প্যাকেজ সম্পর্কহীন উদ্যোগ নয়, একটি সমন্বিত নীতি হিসেবে উপস্থাপিত ও মূল্যায়িত।

মূল উৎস

• Charles E. Lindblom, "The Science of "Muddling Through"", Public Administration Review, 19(2), 1959, pp. 79–88, প্রকৃত অনিশ্চয়তার অধীনে প্রতিরক্ষাযোগ্য কৌশল হিসেবে ক্রমবর্ধমানতার মৌলিক যুক্তির জন্য।
• John W. Kingdon, Agendas, Alternatives, and Public Policies, Pearson, বহু-ধারা কাঠামোর মূল ও পূর্ণতম বিবৃতির জন্য।
• Michael D. Cohen, James G. March, and Johan P. Olsen, "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, 17(1), 1972, pp. 1–25, সাংগঠনিক-পছন্দ মডেলের জন্য যা Kingdon-এর কাঠামো নীতিনির্ধারণে অভিযোজিত করে।
• Christopher Hood, The Tools of Government, Macmillan, 1983 (Palgrave Macmillan দ্বারা পুনঃপ্রকাশিত), নীতি-হাতিয়ারের নোডালিটি, কর্তৃত্ব, ট্রেজার ও সংগঠন শ্রেণিবিন্যাসের জন্য।
• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)-এর Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance, নিয়ন্ত্রক হাতিয়ার চর্চায় কীভাবে নকশা ও শাসিত হয় তার আন্তঃদেশীয় বিবরণের জন্য।

তথ্যসূত্র

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html