উদ্ভাবন ও জনউদ্যোক্তা

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

বেশির ভাগ সরকারি ও সামাজিক-খাতের প্রতিষ্ঠান অন্তত একটি ছোট দলের দিকে নির্দেশ করতে পারে, সাংগঠনিক চার্টের এক কোণে লুকানো, যাকে ভিন্নভাবে কাজ করার অনুমতি দেওয়া হয়েছে: একটি উদ্ভাবন ল্যাব, একটি ডিজিটাল ইউনিট, একটি "স্কাঙ্কওয়ার্কস" কর্মসূচি, একটি ফাউন্ডেশন-অর্থায়িত পাইলট। এই ইউনিটগুলো বিদ্যমান কারণ রুটিন সরকারি প্রশাসন, নকশা অনুযায়ীই, সতর্ক — নজির, নিরীক্ষা পথ এবং সমান আচরণের ওপর গড়া, যার সবই এটিকে সত্যিই নতুন কিছু চেষ্টা করতে ধীর করে (ঐতিহ্যবাহী সরকারি প্রশাসনের শক্তি ও তার সতর্কতা কেন একই বৈশিষ্ট্য তার জন্য দেখুন বিষয় 3.1 — সরকারি প্রশাসনের ব্যবস্থা ও মডেল)। তবু কাউকে নতুন ধারণার উৎপত্তি করতে, সস্তায় পরীক্ষা করতে এবং প্রতিষ্ঠানের নিজস্ব সংশয়ের মধ্য দিয়ে তা বয়ে নিতে হয়, এবং এটি উদ্যোক্তার কাজ কেউ এটির নাম দিক বা না দিক।

কঠিনতর সমস্যা শুরু করা নয়; এরপর কী ঘটে তা। একটি শহর একটি চাহিদা-অনুযায়ী পরিবহন প্রকল্প পাইলট করে, একটি আবাসন বিভাগ তার গ্রহণ প্রক্রিয়া পুনর্নকশা করে, একটি অলাভজনক সংস্থা একটি নতুন কেস-ব্যবস্থাপনা মডেল পরীক্ষা করে — এবং পাইলট কাজ করে, লেখা হয়, একটি পুরস্কার জেতে, এবং তারপর মূলত যেখানে জন্মেছিল সেখানেই থেকে যায়। যে প্রতিষ্ঠান এটি গড়েনি সে খুব কমই পাইকারিভাবে গ্রহণ করে, এমনকি যখন প্রমাণ ভালো এবং প্রয়োজন অভিন্ন। একটি ভালো পাইলট এবং তার বিস্তারের মধ্যকার সেই ব্যবধান মূলত একটি যোগাযোগ ব্যর্থতা নয়; এটি যে জায়গা উদ্ভাবন করেছে এবং যে জায়গাকে অনুসরণ করতে বলা হচ্ছে তাদের মধ্যে আইনি কর্তৃত্ব, রাজনৈতিক অবস্থা ও সরবরাহ সামর্থ্যের অসামঞ্জস্য।

বাজি প্রকৃত কারণ সরকারি ব্যর্থতা বেসরকারি ব্যর্থতা নয়। একটি স্টার্ট-আপ যা নীরবে ব্যর্থ হয় তার বিনিয়োগকারীদের পুঁজি ফেরত দেয় এবং বন্ধ হয়; একটি সরকারি পাইলট যা দৃশ্যত ব্যর্থ হয় একজন নির্বাচিত কর্মকর্তার ম্যান্ডেট, একজন স্থায়ী সচিবের বিশ্বাসযোগ্যতা, এবং পরবর্তী সংস্কারকের আবার চেষ্টা করার জায়গা ব্যয় করতে পারে। যে প্রতিষ্ঠান কখনও পরীক্ষার জন্য জায়গা রক্ষা করে না সে এমন সমস্যার পেছনে স্থবির হয় যা বিদ্যমান হাতিয়ারে সম্বোধন করতে পারে না। যে প্রতিষ্ঠান শৃঙ্খলা ছাড়া সেই জায়গা রক্ষা করে সে এমন পাইলটে বৈধতা পোড়ায় যা কখনও নাগরিকদের সন্তুষ্ট করতে যাচ্ছিল না, এবং উভয় ব্যর্থতা একই অন্তর্নিহিত পদ্ধতিতে এড়ানো যায়: উদ্ভাবনকে বিশ্বাসের কাজ হিসেবে অর্থায়ন না করে পরীক্ষা করার একটি কৌশল হিসেবে দেখা।

মূল ধারণা

উদ্ভাবন, এই বিষয় যে সাধারণ অর্থ থেকে শুরু করে, হলো একটি পণ্য, সেবা বা প্রক্রিয়া তৈরি বা উন্নত করা একটি ধারণার ব্যবহারিক বাস্তবায়ন — নিছক আবিষ্কার থেকে ভিন্ন, যা ধারণাতেই থেমে যায় (দেখুন উদ্ভাবন)। সরকারি খাতে বিশেষভাবে, উদ্ভাবন সাধারণত একটি সমস্যা সংজ্ঞায়িত করার, একটি সেবা নকশা করার, বা একটি ফল সরবরাহ করার একটি নতুন উপায় বোঝায় যা প্রতিষ্ঠান আগে ব্যবহার করছিল না, অন্তর্নিহিত ধারণা বিশ্বের কাছে নতুন হোক বা না হোক।

একটি সরকারি-খাতের উদ্ভাবন ল্যাব হলো একটি নিবেদিত দল, ইউনিট বা তহবিল — সরকারের ভেতরে, এর সঙ্গে সংযুক্ত, বা একটি ফাউন্ডেশন দ্বারা পাশাপাশি অর্থায়িত — যার স্পষ্ট উদ্দেশ্য একটি জন বা সামাজিক সমস্যা অনুসরণে সেবা নকশা, উপাত্ত বিশ্লেষণ, প্রোটোটাইপিং এবং দ্রুত পরীক্ষার মতো উদ্ভাবন পদ্ধতি কাঠামোবদ্ধ ও গেঁথে দেওয়া। ব্রিটিশ উদ্ভাবন ফাউন্ডেশন Nesta (দাতব্য সংস্থা), যা অনেক দেশে এ ধরনের ইউনিট পরিচালনা, নকশা ও অধ্যয়ন করেছে, বর্ণনা করে যে সেগুলো প্রায় গত এক দশকে "প্রান্ত থেকে মূলধারায়" সরেছে, সরকারগুলো ক্রমবর্ধমানভাবে একবারের পাইলট প্রকল্প ছিল এমন কিছুকে স্থায়ী ইউনিটে প্রাতিষ্ঠানিকীকরণ করছে। যা একটি ল্যাবকে একটি সাধারণ নীতি বা সরবরাহ দল থেকে আলাদা করে তা হলো আংশিক নিরোধন: একটি ল্যাবকে সাধারণত স্পষ্ট অনুমতি, একটি আলাদা বাজেট লাইন, বা একটি সুরক্ষিত ম্যান্ডেট দেওয়া হয় যা একটি লাইন বিভাগ সাধারণত যা পারত তার চেয়ে বেশি সরবরাহ ঝুঁকি নিতে দেয়, ঠিক কারণ প্রতিষ্ঠানের বাকি অংশ সংগতি ও নিরীক্ষার জন্য অপ্টিমাইজ করা, দশটি জিনিস চেষ্টা করা এবং কয়েকটি ব্যর্থ হবে প্রত্যাশা করার জন্য নয় (ঝুঁকি-ক্ষুধা আরও সাধারণভাবে কীভাবে স্থির ও শাসিত হয় তার জন্য দেখুন বিষয় 3.10 — নিয়ন্ত্রণ ও সরকারি ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা)। একটি ল্যাবের নিরোধন সুচিন্তিতভাবে আংশিক, চূড়ান্ত নয় — এটি এখনও, শেষ পর্যন্ত, প্রতিষ্ঠানের বাকি অংশের মতো একই বৈধতা ও জবাবদিহি কাঠামোর কাছে জবাব দেয়; যে ল্যাব কেবল রুটিন প্রক্রিয়া থেকে নয়, জবাবদিহি থেকে নিরোধিত তা সুরক্ষিত উদ্ভাবন নয়, একটি অশাসিত সমান্তরাল আমলাতন্ত্র।

জনউদ্যোক্তা (পাবলিক এন্ট্রাপ্রেনিউরশিপ) হলো ব্যক্তিগত মুনাফার বদলে জনমূল্য অনুসরণে একটি উদ্যোক্তা মনোভাবের প্রয়োগ — অন্য কেউ দাবি করেনি এমন একটি সুযোগ লক্ষ করা, এটি ধরার উপায় বের করা, এবং তারপর তা করা। শব্দ এবং এর স্পষ্টতম উচ্চারণ উভয়ই মার্ক এইচ. মুর-এ ফিরে যায়, যাঁর Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) যুক্তি দেয় যে সরকারি ব্যবস্থাপকদের তিনি যাকে বলেছিলেন একটি অস্থির, মূল্য-সন্ধানী কল্পনা দরকার: একটি বিদ্যমান ম্যান্ডেটের নিষ্ক্রিয় প্রশাসনের বদলে জনমূল্য সৃষ্টির সুযোগের সক্রিয় অনুসন্ধান। মুরের জনউদ্যোক্তা একটি নির্ণায়ক দিকে বেসরকারি থেকে ভিন্ন: একজন বেসরকারি উদ্যোক্তা, শেষ পর্যন্ত, গ্রাহকেরা অর্থ দেবে কি না এবং বিনিয়োগকারীরা অর্থায়ন করবে কি না তার কাছে জবাব দেয়; একজন জনউদ্যোক্তা জবাব দেয় একটি অনুমোদনকারী পরিবেশ অনুমতি দেবে ও টিকিয়ে রাখবে কি না, মূল্য-প্রস্তাব সত্যিই যৌথ সম্পদের ব্যয়ের যোগ্য কি না, এবং প্রতিষ্ঠান আসলে তা সরবরাহ করতে পারে কি না। অন্য কথায়, একজন উদ্যোক্তা সরকারি ব্যবস্থাপক কৌশলগত ত্রিভুজ থেকে অব্যাহতিপ্রাপ্ত নন — বৈধতা ও সমর্থন, মূল্য-প্রস্তাব এবং পরিচালনাগত সক্ষমতা — বরং তিনটিই একসঙ্গে, বাস্তব সময়ে, প্রায়ই ধারণাটি নিজেই আকার নেওয়ার সময় সন্তুষ্ট করতে হবে (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)। যে জনউদ্যোক্তা সামর্থ্য জেতেন এবং একটি শক্তিশালী মূল্য-মামলা গড়েন কিন্তু কখনও অনুমোদন নিশ্চিত করেন না তিনি উদ্ভাবন করছেন না; তিনি সরকারি কর্তৃত্ব নিয়ে ফ্রিল্যান্স করছেন, এবং ধারণাটি যতই ভালো প্রমাণিত হোক পার্থক্যটি গুরুত্বপূর্ণ।

ইন্ট্রাপ্রেনিউরশিপ (অভ্যন্তরীণ উদ্যোক্তা) হলো নিকটতম বেসরকারি-খাতের জ্ঞাতি: একটি নতুন প্রতিষ্ঠান প্রতিষ্ঠার বদলে একটি বিদ্যমান বড় প্রতিষ্ঠানের ভেতরে কাজ করা একজন ব্যক্তির উদ্যোক্তা আচরণ (দেখুন ইন্ট্রাপ্রেনিউরশিপ)। এটি একটি উপযোগী তুলনা ঠিক কারণ এটি দেখায় কী স্থানান্তরিত হয় না: একজন কর্পোরেট ইন্ট্রাপ্রেনিউর সাধারণত, শেষ পর্যন্ত, একটি ব্যবসায়িক যুক্তি দ্বারা বিচারিত হন যা একটি বাজার যাচাই করবে, যেখানে একজন জনউদ্যোক্তার মামলা কেবল রাজনৈতিকভাবে ও সামাজিকভাবে, উপরে বর্ণিত অনুমোদনকারী পরিবেশের মাধ্যমে যাচাই হতে পারে।

সামাজিক উদ্যোক্তা (সোশ্যাল এন্ট্রাপ্রেনিউরশিপ) হলো সংলগ্ন সামাজিক-খাতের ধারণা: সামাজিক, সাংস্কৃতিক বা পরিবেশগত সমস্যার সমাধান বিকাশ, অর্থায়ন ও বাস্তবায়নকারী ব্যক্তি বা সংগঠন, প্রায়ই একটি বাণিজ্যিক বা উপার্জিত-আয় মডেলকে একটি স্পষ্টভাবে সামাজিক লক্ষ্যের সঙ্গে মিলিয়ে (দেখুন সামাজিক উদ্যোক্তা)। অনেক প্রকৃত সরকারি-খাতের উদ্ভাবন সামাজিক খাতে উদ্ভূত হয় — একটি অলাভজনক পাইলট, জনহিতৈষী অর্থায়নে ছোট মাপে পরীক্ষিত এবং একটি সরকারি বিভাগ যতটা সহ্য করত তার চেয়ে কম রাজনৈতিক ঝুঁকির সংস্পর্শে, যা একটি সরকারি সংস্থা পরে গ্রহণ করে, মাপে অর্থায়ন করে, বা বিধিবদ্ধ ব্যবস্থায় শোষণ করে।

উদ্ভাবনের বিস্তার (ডিফিউশন অফ ইনোভেশন) হলো মার্কিন যোগাযোগ-বিদ্বান এভারেট রজার্স বিকশিত এবং 1962 সালে প্রথম প্রকাশিত তত্ত্ব, যা ব্যাখ্যা করে একটি নতুন ধারণা বা চর্চা একটি সামাজিক ব্যবস্থায় কীভাবে, কেন এবং কত হারে ছড়ায়। রজার্স বর্ণনা করেছিলেন একটি উদ্ভাবন গ্রহণকারী জনগোষ্ঠী সময়ের সঙ্গে একটি শনাক্তযোগ্য ক্রমে ছাঁটাই হয় — উদ্ভাবক, প্রাথমিক গ্রহণকারী, একটি প্রাথমিক সংখ্যাগরিষ্ঠ, একটি দেরির সংখ্যাগরিষ্ঠ, এবং পিছিয়ে-থাকা — একটি প্যাটার্ন সাধারণত প্রযুক্তি গ্রহণ জীবনচক্র-এর ঘণ্টা-বক্র হিসেবে চিত্রায়িত, এবং যুক্তি দিয়েছিলেন গ্রহণ একটি সামাজিক ব্যবস্থার ভেতরে নির্দিষ্ট যোগাযোগ চ্যানেলের মাধ্যমে ছড়ায়, কেবল একটি ধারণার সহজাত গুণে নয়। রজার্সের নিজস্ব পরবর্তী কাজ তত্ত্বটি স্পষ্টভাবে নীতিতে প্রসারিত করেছিল: প্রাতিষ্ঠানিক উদ্ভাবন স্থানীয়, রাজ্য বা জাতীয় স্তরে অন্যান্য প্রতিষ্ঠান দ্বারা কীভাবে গৃহীত হয়, বা হয় না। এই বিষয় এখতিয়ার-জুড়ে বিস্তারকে বিশেষভাবে সরকারি সংস্থায় প্রয়োগ করা এই তত্ত্ব হিসেবে দেখে — এক শহর, সংস্থা বা দেশে একটি সফল পাইলটকে অন্যত্র আসলে ভ্রমণ করায় কী, তা থেকে ভিন্ন যে এটি কেবল সেখানে পরিচিত হয়ে ওঠে।

এখতিয়ার জুড়ে বিস্তার একটি বাজার জুড়ে বিস্তারের সমস্যা নয়। এক দেশে সফল একজন খুচরা বিক্রেতা প্রায়ই স্থানীয় সমন্বয়ের সঙ্গে তার মডেল প্রতিলিপি করে অন্য দেশে প্রসারিত হতে পারে, কারণ অন্তর্নিহিত আইনি ও বাণিজ্যিক পরিবেশ — কোম্পানি আইন, প্রতিযোগিতার নিয়ম, মুদ্রা — মোটামুটি তুলনীয় এবং খুচরা বিক্রেতা নিজেই প্রসারণ নিয়ন্ত্রণ করে। একটি সরকারি-খাতের পাইলট নিজস্ব প্রসারণ নিয়ন্ত্রণ করে না: গ্রহণকারী এখতিয়ারের অবশ্যই একই কাজ করার বিধিবদ্ধ কর্তৃত্ব থাকতে হবে (বা অর্জন করতে হবে), উৎস এখতিয়ার যে সমর্থন অর্জন করেছে তার থেকে আলাদা, এর জন্য নিজস্ব রাজনৈতিক সমর্থন গড়তে বা ধারণ করতে হবে, এবং এটি চালানোর জন্য তুলনীয় পরিচালনাগত সামর্থ্য — কর্মী, ব্যবস্থা, অর্থায়ন — থাকতে হবে, কেবল উৎস কীভাবে এটি চালিয়েছিল তার বর্ণনা নয় (সরকারের স্তরগুলোর মধ্যে আইনি কর্তৃত্ব আসলে কীভাবে বিভক্ত তার জন্য দেখুন বিষয় 3.9 — আন্তঃসরকারি সম্পর্ক ও যুক্তরাষ্ট্রীয়তা, যা এই বিষয় পুনঃউদ্ভূত না করে ধরে নেয়)। একটি পাইলট যা ছড়াতে ব্যর্থ হলে একটি নকশা সমস্যা মনে হয় তা প্রায়ই, পরীক্ষা করলে, একটি নকশা সমস্যার পোশাকে একটি অনুমোদনকারী-পরিবেশ বা আইনি-কর্তৃত্ব সমস্যা।

লিভিং ল্যাব একটি সম্পর্কিত কিন্তু ভিন্ন প্যাটার্ন: উন্মুক্ত, ব্যবহারকারী-কেন্দ্রিক উদ্ভাবন পরিবেশ যেখানে গবেষক, ব্যবসা, সরকারি সংস্থা ও নাগরিকেরা একটি নিয়ন্ত্রিত পরীক্ষাগারের বদলে বাস্তব-জগতের পরিবেশে সমাধান সহ-সৃষ্টি ও পরীক্ষা করেন (দেখুন লিভিং ল্যাব)। যেখানে একটি সরকারি-খাতের উদ্ভাবন ল্যাব সাধারণত একটি প্রতিষ্ঠানের ভেতরের দল, একটি লিভিং ল্যাব সাধারণত একটি ভাগাভাগি করা ভৌত বা ভার্চুয়াল স্থান — একটি পাড়া, একটি হাসপাতাল ওয়ার্ড, একটি অনলাইন প্ল্যাটফর্ম — যেখানে একাধিক প্রতিষ্ঠান ও নাগরিক একসঙ্গে একটি হস্তক্ষেপ সহ-উৎপাদন ও পরীক্ষা করেন, একটি প্যাটার্ন যার আরও বিস্তৃতভাবে সহউৎপাদনের সঙ্গে একটি স্পষ্ট আত্মীয়তা আছে (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)।

ডিজাইন থিংকিং হলো পদ্ধতির সেট — সমস্যা পুনঃকাঠামো, ব্যবহারকারী গবেষণা, দ্রুত প্রোটোটাইপিং, পুনরাবৃত্তিমূলক পরীক্ষা — যা বেশির ভাগ সরকারি-খাতের উদ্ভাবন ল্যাব তাদের কাজের পদ্ধতি হিসেবে ব্যবহার করে, বাণিজ্যিক পণ্য নকশা থেকে ধার করা ও অভিযোজিত (দেখুন ডিজাইন থিংকিং)। এটি একটি পদ্ধতি, কৌশল নয়: ডিজাইন থিংকিং একটি মার্জিত, ভালোভাবে পরীক্ষিত প্রোটোটাইপ তৈরি করতে পারে যা তবু কৌশলগত ত্রিভুজে ব্যর্থ হয় যদি কেউ এর বৈধতা নিশ্চিত না করে বা প্রতিষ্ঠান পাইলট ছাড়িয়ে এটি টিকিয়ে রাখতে পারে কি না যাচাই না করে।

সেরা অনুশীলন

1. প্রতিটি ল্যাব বা পাইলটকে মূল্যায়ন থেকে স্থায়ী অব্যাহতি নয়, একটি মেয়াদোত্তীর্ণ তারিখসহ একটি ম্যান্ডেট দিন। পরীক্ষার জন্য একটি সুরক্ষিত জায়গা এমন একটি সম্পদ যা প্রতিষ্ঠানের বাকি অংশ নিহিতভাবে ভর্তুকি দিচ্ছে, এবং এটি প্রমাণের ভিত্তিতে নবায়ন করা উচিত, ডিফল্টে চলতে থাকবে ধরে নয়।
2. সরবরাহ ঝুঁকি নিরোধন করুন, জবাবদিহি নয়। একটি ল্যাবকে দ্রুত চলতে কিছু ক্রয় সময়সীমা বা অনুমোদন স্তর থেকে অব্যাহতি দেওয়া যেতে পারে; এটি অন্য প্রতিটি উদ্যোগের মুখোমুখি একই বৈধতা ও মূল্য পরীক্ষা থেকে অব্যাহতি পেতে পারে না, নয়তো এটি সুরক্ষিত উদ্ভাবন থাকে না এবং একটি অশাসিত ব্যতিক্রম হয়ে ওঠে।
3. একটি পূর্বনির্ধারিত সিদ্ধান্ত প্রমাণ করতে নয়, শিখতে প্রাথমিক পাইলটে অর্থায়ন করুন। একটি পাইলট যা এমনভাবে নকশা করা যে কেবল একটি ইতিবাচক ফল প্রতিবেদনযোগ্য তা একটি পরীক্ষা নয়; আগেই বলুন কোন ফল আপনাকে থামাতে বাধ্য করবে।
4. একটি পাইলট চলাকালীন এটি নির্ভর করে এমন অনুমিত আইনি কর্তৃত্ব, রাজনৈতিক সমর্থন ও সামর্থ্য নথিবদ্ধ করুন, অন্য কেউ গ্রহণ করতে চাইলে পরে নয়। এই শর্তগুলো সাধারণত পাইলট গড়া মানুষদের কাছে অদৃশ্য ঠিক কারণ তাদের ইতিমধ্যে তা ছিল; সেগুলো অন্য কারও অনুপস্থিত পূর্বশর্ত হয়ে ওঠার আগে লিখে রাখুন।
5. একজন জনউদ্যোক্তার প্রস্তাব সমর্থনের আগে কেবল মূল্য-মামলার বিপরীতে নয়, কৌশলগত ত্রিভুজের তিনটি পায়ের বিপরীতেই বিচার করুন। একটি শক্তিশালী মূল্য-প্রস্তাবসহ একটি উত্তেজনাপূর্ণ ধারণা তবু ব্যর্থ হয় যদি কেউ পরীক্ষা না করে থাকে অনুমোদনকারী পরিবেশ আসলে এটিকে জায়গা দেবে কি না, বা প্রতিষ্ঠান একটি ছোট পাইলট ছাড়িয়ে এটি সরবরাহ করতে পারে কি না (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)।
6. যে মধ্যম ব্যবস্থাপকেরা আইনসম্মত উদ্যোক্তা ঝুঁকি নেন তাঁদের রক্ষা করুন, নির্দিষ্ট বাজি ফল না দিলেও। পরে ব্যর্থতা কীভাবে আলোচিত হয় তাতে একটি সুচিন্তিত পাইলট যা কাজ করেনি এবং বিচার বা প্রক্রিয়ার একটি প্রকৃত ত্রুটির মধ্যে স্পষ্টভাবে পার্থক্য করুন; উভয়কে একইভাবে শাস্তি দেওয়া সবাইকে প্রস্তাব দেওয়া বন্ধ করতে শেখায়।
7. কেবল প্রকাশিত কেস স্টাডি নয়, এখতিয়ার জুড়ে আনুষ্ঠানিক সহকর্মী নেটওয়ার্ক গড়ুন। একটি উদ্ভাবনকে স্থানান্তরযোগ্য করে তার অনেকটাই অন্তর্নিহিত — একটি সংশয়ী পরিষদ কমিটিকে আসলে কীভাবে বোঝানো হয়েছিল, কোন ক্রয় ধারা প্রকৃত বাধা ছিল — এবং সেই জ্ঞান একটি প্রতিবেদনের চেয়ে সরাসরি চর্চাকারী সংস্পর্শের মাধ্যমে অনেক ভালোভাবে চলে।
8. অন্যত্র থেকে একটি উদ্ভাবন গ্রহণের আগে, আপনার বাজেটের আগে নিজস্ব আইনি কর্তৃত্ব ও রাজনৈতিক সমর্থন পরীক্ষা করুন। অর্থ প্রায়ই তিনটি শর্তের মধ্যে সমাধান করা সবচেয়ে সহজ; একটি অনুপস্থিত বিধিবদ্ধ ক্ষমতা বা একটি বৈরী অনুমোদনকারী পরিবেশ আসলে গ্রহণ আটকে দেওয়া হতে পারে, এবং দায়বদ্ধ হওয়ার পরে খুঁজে পাওয়ার চেয়ে এটি আগে খুঁজে পাওয়া সস্তা।
9. নেতিবাচক ও অনিশ্চিত ফল সাফল্যের সমান দৃশ্যমানতায় প্রকাশ করুন। যে খাত কেবল কাজ করা পাইলটের কথা শোনে তা পদ্ধতিগতভাবে এই ধরনের পরীক্ষা কত ঘন ঘন সফল হয় তা অতিমূল্যায়ন করে, এবং গড় উন্নত করা সৎ মূল্যায়নে কম বিনিয়োগ করে।
10. একটি পাইলট হতাশ করলে "ধারণাটি কি সুস্থ ছিল" ও "এটি কি ভালোভাবে বাস্তবায়িত হয়েছিল" প্রশ্ন আলাদা করুন। অনেক প্রতিশ্রুতিশীল ধারণা একটি বাস্তবায়ন ব্যর্থতার কারণে পরিত্যক্ত হয় যা অন্তর্নিহিত মূল্য-প্রস্তাব সম্পর্কে কিছুই বলে না, এবং অনেক দুর্বল ধারণা টিকে যায় কারণ একটি দক্ষ দল যাই হোক সেগুলো সক্ষমভাবে বাস্তবায়ন করেছিল।
11. একটি সফল পাইলটের স্থায়িত্বের পথকে পাইলট থেকে আলাদা নকশা সমস্যা হিসেবে দেখুন। উদ্ভাবনে ভালো একটি দল স্বয়ংক্রিয়ভাবে প্রাতিষ্ঠানিকীকরণে ভালো নয়, এবং একটি নিরোধিত ল্যাব থেকে একটি মূলধারার সেবা লাইনে হস্তান্তর তার নিজস্ব স্পষ্ট পরিকল্পনা, মালিক এবং বাজেট লাইনের যোগ্য।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

আমাদের প্রতিষ্ঠানের কোথায় উদ্যোক্তা আচরণ বর্তমানে পুরস্কৃত, সহ্য করা, বা নীরবে শাস্তি পায়? বেশির ভাগ প্রতিষ্ঠানের এই প্রশ্নের একটি অনানুষ্ঠানিক উত্তর লিখিত একটির অনেক আগে থেকেই থাকে, একটি সাহসী ধারণা ব্যর্থ হওয়ার পরে কে পদোন্নতি পান এবং কে সরে যান তাতে দৃশ্যমান। বিমূর্তের বদলে প্রকৃত সাম্প্রতিক উদাহরণ সামনে আনতে এই আলোচনা ব্যবহার করুন — একজন নির্দিষ্ট ব্যবস্থাপক, একটি নির্দিষ্ট প্রস্তাব, একটি নির্দিষ্ট ফল। ভাবুন আপনি যে প্যাটার্ন পান তা আপনার নেতৃত্ব যা চায় বলত সেই প্যাটার্নের সঙ্গে মেলে কি না। উদ্যোক্তা আচরণ যদি নীতিতে প্রশংসিত হলেও বাস্তবে শাস্তি পায়, সেই ব্যবধান ঠিক করার চেষ্টার আগে নাম দেওয়ার যোগ্য।

আমরা আগামীকাল বড় করার চেষ্টা করলে আমাদের বর্তমান পাইলটের কোনটি বৈধতা ও সমর্থন সত্যিই পূরণ করবে, এবং কোনগুলো ধার করা ধৈর্যে চলছে? একটি পাইলট কখনও বিস্তৃততর অনুমোদন না অর্জন করে একটি একক পৃষ্ঠপোষকের সদিচ্ছায় বিস্ময়করভাবে দীর্ঘ সময় টিকে থাকতে পারে। আপনার জীবন্ত পাইলটগুলো একে একে ধরে এগোতে এবং প্রতিটির জন্য জিজ্ঞেস করতে এই প্রশ্ন ব্যবহার করুন সেটি স্থায়ী হতে নির্দিষ্টভাবে কাকে হ্যাঁ বলতে হবে, এবং সেই ব্যক্তি বা সংস্থাকে আসলে এখনও জিজ্ঞেস করা হয়েছে কি না। প্রকৃত সমর্থন নীরবে গড়ছে এমন একটি পাইলট এবং কেবল এখনও বিরোধিতা আকর্ষণ করার মতো যথেষ্ট দৃশ্যমান নয় এমনটির মধ্যে পার্থক্য করুন। আলোচনা করুন একটি বাজেট চক্র বা নেতৃত্ব পরিবর্তন দ্বারা বড় করার সিদ্ধান্ত বাধ্য হওয়ার আগে প্রতিটির জন্য আপনাকে ভিন্নভাবে কী করতে হবে।

অন্য একটি এখতিয়ার বা প্রতিষ্ঠান আমাদের বর্তমান সেরা উদ্ভাবন গ্রহণ করতে চাইলে, তাদের কী দরকার হবে যা শুধু আমাদের এখন আছে? এই প্রশ্ন সাধারণ বিস্তার আলোচনাকে উল্টে দেয়, যা পাইলট স্থানীয়ভাবে আসলে কিসের ওপর নির্ভর করে তার বদলে অন্যদের প্ররোচিত করায় মনোনিবেশ করে। আপনার পাইলট যে নির্দিষ্ট আইনি ক্ষমতা, রাজনৈতিক শর্ত, অর্থায়নের উৎস এবং কর্মী দক্ষতা ধরে নেয় তা তালিকাভুক্ত করতে এটি ব্যবহার করুন, কোনটি সত্যিই বহনযোগ্য এবং কোনটি আপনার পরিস্থিতির জন্য বিশেষ তা আলাদা করে। আলোচনা করুন আপনি কখনও এই নির্ভরতাগুলো এমন কোথাও নথিবদ্ধ করেছেন কি না যেখানে অন্য একটি দল খুঁজে পেতে পারত। এটি পাইলট কেন কাজ করেছিল সে সম্পর্কে আপনার নিজস্ব বোঝাপড়ার একটি উপযোগী পরীক্ষাও, কারণ দলগুলো প্রায়ই আলোচনার মাঝখানে আবিষ্কার করে যে তারা নিজেদের সাফল্য পুরোপুরি ব্যাখ্যা করতে পারে না।

আমরা কি কখনও অন্যত্র থেকে একটি উদ্ভাবন গ্রহণ করেছি আমাদের আইনি কর্তৃত্ব, রাজনৈতিক অবস্থা এবং সরবরাহ সামর্থ্য এটি যেখান থেকে এসেছে সেখানকার সঙ্গে আসলে মেলে কি না প্রথমে যাচাই না করে? একটি সফল পাইলটের দৃশ্যমান রূপ — এর ব্র্যান্ডিং, এর কর্মপ্রবাহ চিত্র, এর কর্মী মডেল — প্রতিলিপি করা এটিকে কাজ করানো শর্তগুলো প্রতিলিপি করার চেয়ে অনেক সহজ, এবং "সেখানে যা কাজ করেছে তাই করো" চাপের মুখে থাকা প্রতিষ্ঠান প্রায়ই পরীক্ষাটি বাদ দেয়। একটি নির্দিষ্ট অতীত গ্রহণ মনে করতে এই আলোচনা ব্যবহার করুন, সফল বা না, এবং অনুসরণ করুন অন্তর্নিহিত শর্তগুলো আগে আসলে যাচাই করা হয়েছিল কি না। আলোচনা করুন আপনার প্রতিষ্ঠানের জন্য বিশেষভাবে একটি যথাযথ প্রাক-গ্রহণ পরীক্ষা কেমন দেখাত, এবং তা করার মালিক কে হতেন।

একটি উদ্ভাবন ল্যাবের নিজস্ব ম্যান্ডেট, অর্থায়ন বা চ্যাম্পিয়ন সরে গেলে তার ধারণাগুলোর কী হয়? ল্যাবগুলো প্রায়ই একটি নির্দিষ্ট বাজেট চক্র, একটি নির্দিষ্ট পৃষ্ঠপোষক নেতা, বা বাইরের অর্থায়নের একটি নির্দিষ্ট অংশের চারপাশে গড়া, এবং তাদের প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি এর যেকোনো একটির সঙ্গে চলে যেতে পারে। আপনার প্রতিষ্ঠানের শেষ ল্যাব বা পাইলট কর্মসূচি যা শেষ হয়েছে, সফলভাবে বা না, তার ফল আসলে কী হয়েছিল তা অনুসরণ করতে এই প্রশ্ন ব্যবহার করুন। আলোচনা করুন আপনার বর্তমান ল্যাবের এটি যা টিকে থাকবে তার একটি স্পষ্ট পরিকল্পনা আছে কি না, নাকি ধারাবাহিকতা সম্পূর্ণ নির্ভর করে ম্যান্ডেট শেষ হলে যিনি তখনও পদে আছেন তাঁর ওপর।

আজ আমাদের প্রতিষ্ঠানে জনউদ্যোক্তার ভূমিকা কে পালন করেন, এবং ব্যর্থ হওয়ার প্রকৃত আড়াল কি তাঁদের আছে? যে প্রতিষ্ঠান একটি প্রকৃত উদ্ভাবন তৈরি করেছে সে সাধারণত নির্দিষ্ট ব্যক্তি বা ছোট দলের নাম বলতে পারে যিনি এটি চালিয়েছিলেন, ভূমিকাটি একটি সাংগঠনিক চার্টে থাকুক বা না থাকুক। সৎভাবে সেই ব্যক্তি বা দলের নাম দিতে এবং জিজ্ঞেস করতে এই আলোচনা ব্যবহার করুন তাঁদের পরবর্তী বাজি ফল না দিলে তাঁদের অবস্থানের কী হবে। ভাবুন আপনার প্রতিষ্ঠানে উদ্যোক্তা সামর্থ্য বর্তমানে কোনো কাঠামোগত সুরক্ষার বদলে এক বা দুজন ব্যক্তির ব্যক্তিগত ঝুঁকি-সহনশীলতার ওপর নির্ভর করে কি না। আলোচনা করুন বর্তমানে যিনি তা ধারণ করছেন তাঁর বিদায় সেই সামর্থ্য টিকিয়ে রাখতে কী লাগবে।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

একটি মাঝারি আকারের মহানগর অঞ্চলের পরিবহন কর্তৃপক্ষ — কাল্পনিক, একটি প্যাটার্নের দৃষ্টান্ত, কোনো প্রকৃত সংস্থার বিবরণ নয় — স্থির বাস রুটে একটি ঘন শহুরে কেন্দ্র ভালোভাবে সেবা দিত কিন্তু বছরের পর বছর কম-ঘনত্বের শহরতলির একটি বিক্ষিপ্ত সংখ্যায় সংগ্রাম করেছে যেখানে কোনো রুট এর ব্যয় যথার্থ করার মতো যথেষ্ট যাত্রী আকর্ষণ করতে পারেনি। একজন জুনিয়র সেবা পরিকল্পনাকারী, কম-কার্যসম্পাদনকারী শহরতলির রুট কেবল কেটে ফেলার বারবার প্রস্তাবে হতাশ হয়ে, এর বদলে সেগুলো একটি চাহিদা-অনুযায়ী মিনিবাস সেবা দিয়ে প্রতিস্থাপনের প্রস্তাব দিলেন: যাত্রীরা একটি ফোন লাইন বা অ্যাপের মাধ্যমে পিকআপের অনুরোধ করবেন, এবং একটি ছোট বহর একটি স্থির সময়সূচি অনুসরণের বদলে গতিশীলভাবে রুট করা হবে।

কর্তৃপক্ষের নেতৃত্ব এটিকে একটি পূর্ণ সেবা হিসেবে অর্থায়ন করেনি; তারা একটি ছোট উদ্ভাবন দল তৈরি করল, পরিকল্পনাকারীকে এটি চালানোর আনুষ্ঠানিক ছুটি দিল, এবং একটি একক শহরতলিতে ছয় মাসের পাইলট অনুমোদন করল, প্রধান পরিচালনা বাজেটের বদলে একটি বিবেচনামূলক উদ্ভাবন বাজেট থেকে অর্থায়িত, একটি স্পষ্ট শর্তসহ যে পাইলট যাত্রী সংখ্যা, প্রতি ভ্রমণ ব্যয় এবং যাত্রী সন্তুষ্টির বিপরীতে মূল্যায়িত হবে, এবং প্রমাণের ভিত্তিতে নবায়ন না হলে স্বয়ংক্রিয়ভাবে শেষ হবে। পাইলট চার মাসের মধ্যে মূল্য-মামলা পূরণ করল — পাইলট শহরতলিতে যাত্রী সংখ্যা পুরোনো স্থির রুটের সংখ্যার তুলনায় তিনগুণ হলো, তুলনীয় প্রতি ভ্রমণ ব্যয়ে — কিন্তু এটি এমন কিছুর ওপরও নির্ভর করছিল যা পরিকল্পনাকারী এটি গড়ার সময় পুরোপুরি বোঝেননি: একটি এক-দশক-পুরোনো আঞ্চলিক আইন যা কর্তৃপক্ষকে একটি সংজ্ঞায়িত বাজেট সীমার নিচে যেকোনো কিছুর জন্য একটি পূর্ণ জন পরামর্শ ছাড়াই সেবা প্যাটার্ন বদলানোর অস্বাভাবিকভাবে বিস্তৃত বিবেচনা দিয়েছিল, এবং একজন প্রকৃতপক্ষে উৎসাহী শহর কাউন্সিলর যাঁর ওয়ার্ডে পাইলট শহরতলি ছিল এবং যিনি সংশয়ী সহকর্মীদের কাছে ব্যক্তিগতভাবে এর সমর্থন করেছিলেন।

একটি প্রতিবেশী পরিবহন কর্তৃপক্ষ, নিজস্ব পরিচালনা পর্ষদসহ একটি সংলগ্ন এখতিয়ারে, পাইলটের প্রকাশিত মূল্যায়ন পড়ার পরে মডেলটি গ্রহণ করতে অনুরোধ করল। প্রযুক্তি ও পরিচালনা মডেল সহজে স্থানান্তরিত হলো। যা স্থানান্তরিত হলো না তা হলো আইনি শর্টকাট: প্রতিবেশী কর্তৃপক্ষ একটি ভিন্ন আঞ্চলিক আইনের অধীনে কাজ করত যা অনেক নিম্ন সীমার ওপরে যেকোনো সেবা পরিবর্তনের জন্য একটি পূর্ণ জন পরামর্শ ও পর্ষদ ভোট দাবি করত, একটি পাইলট শুরুই হওয়ার আগে নয় মাস যোগ করে। রাজনৈতিক পৃষ্ঠপোষকতাও স্থানান্তরিত হলো না — প্রতিবেশী পর্ষদের সভাপতি একটি ধরনের প্রতি প্রকাশ্যে সংশয়ী ছিলেন যা তিনি তাঁর এখতিয়ারে একটি আগের ব্যর্থ বেসরকারি রাইড-শেয়ার ভর্তুকি থেকে একটি অনির্ভরযোগ্য সেবার সঙ্গে যুক্ত করতেন যা শেষ পর্যন্ত ব্যর্থ বিচার হবে এবং পরবর্তী নির্বাচনে তাঁর বিরুদ্ধে ব্যবহৃত হবে। দ্বিতীয় কর্তৃপক্ষ অবশেষে সেবাটির একটি সংস্করণ গ্রহণ করল, প্রায় আঠারো মাস পরে, কিন্তু কেবল শূন্য থেকে নিজস্ব রাজনৈতিক জোট গড়ে এবং একটি সংকীর্ণতর পাইলট পরিধি আলোচনা করার পরে যা এর আইন পূর্ণ পরামর্শ দাবি ছাড়াই অনুমোদন করত — একটি ধীরতর, স্থানীয়ভাবে অভিযোজিত পথ যা প্রথম কর্তৃপক্ষের সাফল্য সম্ভব করেছিল কিন্তু স্বয়ংক্রিয় করেনি।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

স্থানীয় সরকার সাধারণত সেই জায়গা যেখানে সরকারি-খাতের উদ্ভাবন শুরু করা সবচেয়ে সহজ এবং টিকিয়ে রাখা সবচেয়ে কঠিন: বাসিন্দাদের নৈকট্য একটি সমস্যা ও একটি প্রার্থী সমাধান উভয়কে অত্যন্ত দৃশ্যমান করে, এবং একটি একক পরিষদ বা বিভাগ প্রধান প্রায়ই একটি জাতীয় মন্ত্রণালয়ের প্রয়োজনীয় অনুমোদনের স্তর ছাড়াই একটি ছোট পাইলট অনুমোদন করতে পারেন। বাধা কর্তৃত্বের চেয়ে সামর্থ্য — একটি ছোট স্থানীয় কর্তৃপক্ষের উদ্ভাবনের আইনি জায়গা থাকতে পারে কিন্তু একটি যথাযথ পাইলট চালানোর জন্য একটি নিবেদিত দল, একটি বিবেচনামূলক বাজেট, বা কর্মী সময়ের অভাব থাকতে পারে, যা কেন অনেক স্থানীয় উদ্ভাবন উপরের কাল্পনিক পরিবহন পাইলটের মতো ততটাই অনানুষ্ঠানিকভাবে উদ্ভূত হয়, ওপর থেকে কমিশন করা নয়, একজন অনুপ্রাণিত কর্মচারী দ্বারা সমর্থিত।

জাতীয় সরকার

জাতীয় সরকারের সাধারণত আনুষ্ঠানিক উদ্ভাবন ল্যাবের জন্য গভীরতম সম্পদ থাকে — দূরত্বে-থাকা ডিজিটাল ইউনিট, নীতি ল্যাব এবং নিবেদিত কর্মীসহ উদ্ভাবন তহবিল — কিন্তু অভ্যন্তরীণভাবে কঠিনতম বিস্তার সমস্যার মুখোমুখি, কারণ এক অঞ্চল বা এক সরবরাহ বাহুতে সফল একটি পাইলটকে তবু প্রতিটি অন্য অঞ্চল বা বাহুতে পৌঁছাতে একই আইনি, রাজনৈতিক ও সামর্থ্য ব্যবধান পেরোতে হয়, এখন একটি অনেক বড় এবং আরও ভিন্নধর্মী অনুমোদনকারী পরিবেশ জুড়ে গুণিত (দেখুন বিষয় 3.9 — আন্তঃসরকারি সম্পর্ক ও যুক্তরাষ্ট্রীয়তা)। একটি জাতীয় ল্যাবের কেন্দ্রীয় ঝুঁকি হলো ভালোভাবে মূল্যায়িত পাইলট তৈরি করা যা কখনও রাজধানী ছাড়ে না, কারণ দেশের অন্যত্র পরিস্থিতিতে সেগুলো অভিযোজিত করার কঠিনতর কাজের মালিক কেউ ছিল না।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

সামাজিক খাত প্রায়ই সরকারি-খাতের উদ্ভাবনের প্রকৃত উৎস-বিন্দু, জনহিতৈষী বা উপার্জিত-আয় অর্থায়নে ছোট মাপে একটি মডেল পরীক্ষা করতে সক্ষম এবং একই পরীক্ষার জন্য একটি সরকারি বিভাগ যা সহ্য করত তার চেয়ে অনেক কম রাজনৈতিক সংস্পর্শে, এবং একটি সরকারি সংস্থা পরে গ্রহণ করে, মাপে অর্থায়ন করে, বা বিধিতে লিখে দেয় অলাভজনক খাত প্রথমে যা প্রমাণ করেছিল (এটি সম্ভব করা অর্থায়ন মডেলের জন্য দেখুন বিষয় 3.8 — সামাজিক খাত ও অলাভজনক প্রতিষ্ঠান ব্যবস্থাপনা)। এখানে বৈশিষ্ট্যপূর্ণ ব্যর্থতা সরকারি খাতের বিপরীত: একটি অলাভজনক পাইলট একটি একক অর্থদাতার অগ্রাধিকার এবং একজন প্রতিষ্ঠাতার ব্যক্তিগত শক্তির ওপর এতটা নির্ভরশীল হতে পারে যে একটি সরকার-পরিচালিত, বিধিবদ্ধভাবে ভিত্তিযুক্ত সেবায় রূপান্তর টিকতে পারে না, এমনকি অন্তর্নিহিত ধারণা পুরোপুরি প্রমাণিত হওয়ার পরেও।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক সংস্থা বিস্তার আদৌ আদেশ করতে পারে না — একটি সার্বভৌম সরকারকে কিছু গ্রহণ করতে বাধ্য করার কোনো কর্তৃত্ব তাদের নেই — তাই তাদের ভূমিকা প্রায় সম্পূর্ণ জ্ঞান দালালি: অনেক এখতিয়ার থেকে উদ্ভাবন সংগ্রহ, তুলনা এবং প্রচার করা যাতে একটি সরকার যা বিবেচনা করছে তার কেবল একটি প্ররোচনামূলক উপস্থাপনার বদলে প্রমাণ ও সহকর্মী যোগাযোগ থাকে। Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)-এর Observatory of Public Sector Innovation ঠিক এই ভূমিকা পালন করে, সদস্য ও অংশীদার দেশ জুড়ে উদ্ভাবন ট্র্যাক করে এবং সহকর্মী নেটওয়ার্ক গড়ে যা এক সরকারের একজন চর্চাকারীকে অন্যটির একজন সমকক্ষের কাছ থেকে সরাসরি শিখতে দেয়, কোনো সরকারই অন্যটিকে কিছু গ্রহণ করতে বাধ্য করতে না পেরে।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

পাইলটাইটিস। একটি প্রতিষ্ঠান পাইলটের একটি দীর্ঘ ক্রম চালায়, প্রতিটি স্বতন্ত্রভাবে ভালোভাবে নকশা করা, যার কোনোটিই কখনও আনুষ্ঠানিকভাবে বড় করা, শেষ করা, বা সেগুলোর কোনোটি করার সিদ্ধান্তের বিপরীতে মূল্যায়ন করা হয় না। ক্ষতি নিরন্তর কার্যকলাপের সুনাম যা কখনও স্থায়ী সামর্থ্য হয় না, এবং একটি জনবল যা শেখে একটি নতুন পাইলটকে গুরুত্ব দিতে না কারণ শেষ কয়েকটি কোথাও যায়নি।

নাটক হিসেবে নিরোধন। একটি ল্যাব বা ইউনিট একটি জনসমক্ষে চালু এবং একটি স্বতন্ত্র ব্র্যান্ডসহ তৈরি করা হয় কিন্তু প্রতিষ্ঠানের সাধারণ অনুমোদন প্রক্রিয়া থেকে কোনো প্রকৃত ম্যান্ডেট, বাজেট বা সুরক্ষা ছাড়াই, তাই এর "উদ্ভাবন" বাস্তবে অন্য যেকোনো কিছুর চেয়ে দ্রুত বা স্বাধীন নয়। ক্ষতি নিন্দাবাদ, প্রতিষ্ঠানের ভেতরে এবং ঘোষণাটি আক্ষরিক গ্রহণ করা বাইরের পর্যবেক্ষকদের মধ্যে উভয়ই।

অনুলিপি-ও-আঠা বিস্তার। একটি গ্রহণকারী প্রতিষ্ঠান একটি সফল পাইলটের দৃশ্যমান রূপ — এর কর্মপ্রবাহ, এর ব্র্যান্ডিং, এর কর্মী মডেল — প্রতিলিপি করে মূল এখতিয়ারে এটিকে কাজ করানো আইনি কর্তৃত্ব, রাজনৈতিক সমর্থন এবং পরিচালনাগত সামর্থ্য নতুনটিতে আসলে উপস্থিত কি না পরীক্ষা না করে। ক্ষতি একটি চালু যা মূলের সঙ্গে অভিন্ন দেখায় এবং তারপর এমন কারণে ব্যর্থ হয় যা গ্রহণকারী দল কখনও নির্ণয় করেনি, কারণ তারা নিচের শর্তের বদলে নকশার দিকে তাকিয়ে ছিল।

অরক্ষিত উদ্যোক্তা। একজন ব্যক্তি বা ছোট দল প্রতিষ্ঠানের পক্ষে একটি প্রকৃত, সুচিন্তিত ঝুঁকি নেয়, এবং নির্দিষ্ট বাজি ফল না দিলে, তাদের একই ভাবে শাস্তি দেওয়া হয় যেমন বিচার বা প্রক্রিয়ার প্রকৃত ত্রুটি করা কাউকে। ক্ষতি সময়ের সঙ্গে চক্রবৃদ্ধি হয়: সেই প্রতিষ্ঠানে প্রতিটি ভবিষ্যৎ সম্ভাব্য জনউদ্যোক্তা এইমাত্র দেখেছে কী ঘটে, এবং প্রস্তাব দেওয়া বন্ধ করে।

মূল্য-মামলা থেকে বিচ্ছিন্ন উদ্ভাবন। একটি পাইলট অনুসরণ করা হয় কারণ পদ্ধতিটি ফ্যাশনেবল — একটি নতুন প্রযুক্তি, অন্য খাত থেকে ব্যাপকভাবে প্রচারিত একটি পদ্ধতি — একটি স্পষ্ট জনমূল্য প্রস্তাব প্রথমে পরীক্ষা করা হয়েছিল বলে নয়। ক্ষতি একটি ভালোভাবে সম্পাদিত পাইলট যা প্রতিটি প্রক্রিয়া গেট পাস করে এবং তবু নাগরিকেরা এর ব্যয়ের যোগ্য বিচার করবেন এমন কিছু তৈরিতে ব্যর্থ হয়, সংশ্লিষ্টতার মাধ্যমে পরবর্তী, আরও ভালো-যথার্থ পাইলটকে ক্ষুণ্ণ করে।

এই ব্যর্থতার ধরনগুলো উদ্ভাবনের বিশেষ ঝুঁকি নয়; এগুলো কৌশলগত ত্রিভুজের স্বাভাবিক ব্যর্থতার ধরন, একটি নতুন পোশাকে আসছে (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)। বইটির শেষ সংখ্যায়িত বিষয়ের জন্য এটি উপযুক্ত: জনমূল্য কখনও সৃষ্টি হওয়া শেষ হয় না, কেবল আবার সৃষ্টি হয়, পরবর্তী জনউদ্যোক্তা দ্বারা যিনি কী অনুপস্থিত তা লক্ষ করতে ইচ্ছুক।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• নিশ্চিত করুন প্রতিটি সক্রিয় ল্যাব বা পাইলটের একটি নথিবদ্ধ ম্যান্ডেট, বাজেটের উৎস, এবং নবায়ন বা সূর্যাস্ত তারিখ আছে।
• নিশ্চিত করুন রুটিন প্রক্রিয়া থেকে নিরোধন মানে বৈধতা ও জবাবদিহি থেকেও নিরোধন নয়।
• আগেই বলুন কোন ফল একটি পাইলট বন্ধ করাতে বাধ্য করবে, কেবল কোন ফল এটি চালিয়ে যেতে দেবে তা নয়।
• প্রতিটি জীবন্ত পাইলট বর্তমানে যে আইনি কর্তৃত্ব, রাজনৈতিক সমর্থন এবং পরিচালনাগত সামর্থ্যের ওপর নির্ভর করে তা নথিবদ্ধ করুন।
• উল্লেখযোগ্য সম্পদে দায়বদ্ধ হওয়ার আগে কৌশলগত ত্রিভুজের তিনটি পায়ের বিপরীতে প্রতিটি উদ্যোক্তা প্রস্তাব পরীক্ষা করুন।
• চিহ্নিত করুন প্রতিষ্ঠানে বর্তমানে জনউদ্যোক্তার ভূমিকা কে পালন করেন, এবং ব্যর্থ হওয়ার প্রকৃত আড়াল তাঁদের আছে কি না।
• কেবল প্রকাশিত কেস স্টাডি নয়, অন্তর্নিহিত জ্ঞান ভাগ করতে একটি চর্চাকারী সহকর্মী নেটওয়ার্ক প্রতিষ্ঠা করুন বা যোগ দিন।
• অন্যত্র থেকে একটি উদ্ভাবন গ্রহণের আগে বাজেট যাচাইয়ের আগে আইনি কর্তৃত্ব ও রাজনৈতিক সমর্থন যাচাই করুন।
• নেতিবাচক বা অনিশ্চিত পাইলট ফল সাফল্যকে দেওয়া একই দৃশ্যমানতায় প্রকাশ করুন।
• যে পাইলট তার মূল্যায়ন পূরণ করে তার প্রাতিষ্ঠানিকীকরণের জন্য, এটি যে দল গড়েছে তার থেকে আলাদা, একজন স্পষ্ট মালিক ও পরিকল্পনা নিযুক্ত করুন।

মূল উৎস

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — জনউদ্যোক্তা ধারণা এবং কৌশলগত ত্রিভুজের উৎস যাতে এই বিষয় এটি প্রয়োগ করে।
• Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, first published 1962, পরবর্তী সংস্করণ তত্ত্বটি নীতি বিস্তারে প্রসারিত করে।
• Organisation for Economic Co-operation and Development, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, "Public and social innovation labs" and the Nesta/Bloomberg Philanthropies i-teams research on innovation teams in government.

তথ্যসূত্র

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/