Systemau a Modelau Gweinyddiaeth Gyhoeddus

Pam mae hyn yn bwysig i werth cyhoeddus

Ni wnaeth y rhan fwyaf o arweinwyr ddewis y model gweinyddol y maent yn ei redeg. Etifeddasant strwythur graddio gwasanaeth sifil wedi'i adeiladu ar gyfer hierarchaeth, portffolio o gontractau allanoledig wedi'i adeiladu ar gyfer marchnad, set o fyrddau partneriaeth wedi'u hadeiladu ar gyfer rhwydwaith, a llond llaw o wasanaethau digidol wedi'u bolltio ymlaen i'r tri — yn aml yn yr un sefydliad, weithiau yn yr un gyfarwyddiaeth. Roedd pob haen yn ateb rhesymol i agenda diwygio ei degawd ei hun, ac mae pob haen yn dal i siapio beth all y sefydliad ei wneud heddiw, boed rhywun sy'n gweithio yno ar hyn o bryd wedi'i ddewis ai peidio.

Mae hyn yn bwysig oherwydd nid yw'r pedwar paradeim a gymherir yn y pwnc hwn — Gweinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol, Rheolaeth Gyhoeddus Newydd, Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd, a llywodraethiant oes ddigidol — yn ffasiynau olynol syml a ddisodlodd bob un y llall yn unig. Maent yn atebion gwahanol i gwestiwn dylunio parhaol: a ddylai cydgysylltu redeg trwy reolau a hierarchaeth, trwy bris a chystadleuaeth, trwy berthnasoedd wedi'u negodi, neu trwy seilwaith digidol a rennir? Mae pob sefydliad byw yn gymysgedd, ac anaml y mae'r gymysgedd yn gynnyrch un penderfyniad bwriadol sengl. Nid yw arweinydd na all enwi pa baradeim sy'n llywodraethu swyddogaeth benodol yn niwtral rhwng y pedwar; maent yn syml yn anymwybodol o ba un sydd wrth y llyw yn dawel.

Mae'r peryglon yn ymarferol, nid academaidd. Mae gwasanaeth wedi'i ailddylunio o amgylch cystadleuaeth marchnad yn etifeddu cryfderau RhGN — disgyblaeth cost fwy craff, manyleb allbwn cliriach — a'i wendidau — atebolrwydd wedi'i ddarnio, tybiaeth bod dinasyddion yn ymddwyn fel defnyddwyr. Mae gwasanaeth wedi'i ailddylunio o amgylch rhwydweithiau cydweithredol yn etifeddu cryfderau Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd — cydgynhyrchu gwirioneddol, gwydnwch trwy berthnasoedd — a'i wendidau — gwneud penderfyniadau arafach, llinellau atebolrwydd ffurfiol aneglur. Mae dewis yn wael, neu ddrifftio i mewn i fodel drwy ddamwain, yn costio gwerth cyhoeddus am flynyddoedd cyn i unrhyw un olrhain yr achos yn ôl at ddewis strwythurol a wnaed, neu a ddigwyddodd o'r diofyn, ymhell cyn hynny.

Cysyniadau craidd

Mae gweinyddiaeth gyhoeddus, fel maes, yn ymarfer gweithredu polisi cyhoeddus trwy sefydliadau ac yn ddisgyblaeth academaidd sy'n astudio sut mae'r gweithredu hwnnw'n gweithio, y ddau. Y pwnc hon yw pwnc gartref y teipoleg sy'n strwythuro Rhan 3 gyfan: y paradeimau mawr sy'n disgrifio sut mae sefydliadau cyhoeddus wedi'u dylunio a'u diwygio, mewn dilyniant hanesyddol bras ond gyda'r pedwar yn dal i gyd-fodoli mewn ymarfer heddiw.

Mae Gweinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol (GGD) yn baradeim wedi'i adeiladu ar fiwrocratiaeth yn yr ystyr technegol, di-ddifrïol y rhoddodd y cymdeithasegydd Almaenig Max Weber i'r term. Disgrifiodd Weber 'deip delfrydol' — model dadansoddol, nid honiad bod unrhyw sefydliad gwirioneddol yn ei fatsio'n berffaith — gyda hierarchaeth sefydlog o swyddi, penderfyniadau a wneir trwy gymhwyso rheolau ysgrifenedig yn hytrach na disgresiwn personol, gwahaniad clir rhwng rôl gyhoeddus swyddog a buddiannau preifat, penodiad a dyrchafiad yn ôl cymhwysedd dangosedig yn hytrach na nawdd, a gwasanaeth sifil parhaol, cyflogedig y mae ei aelodau'n adeiladu gyrfaoedd o fewn y sefydliad yn hytrach na symud i mewn ac allan gyda phob etholiad. Mae GGD hefyd yn gorffwys ar y ddeuoliaeth gwleidyddiaeth-gweinyddiaeth: mae arweinwyr etholedig neu benodedig yn gosod polisi, ac mae biwrocratiaeth niwtral, broffesiynol yn ei gweithredu'n ddiduedd ni waeth pwy sydd mewn swydd. Mae ei gryfderau'n wirioneddol ac yn barhaol — rhagweladwyedd, triniaeth gyfartal o dan reolau cyhoeddedig, gwrthiant i lygredd a ffafriaeth, a chof sefydliadol sy'n goroesi trosiant gwleidyddol. Ei fethiant nodweddiadol yw bod dilyn rheolau'n dod yn ddiben ynddo'i hun: mae gweithdrefn briodol yn disodli'r canlyniad yr oedd y weithdrefn i fod i'w sicrhau, patrwm a elwir yn aml yn dâp coch neu, yn fwy ffurfiol, ddadleoli nod.

Mae Rheolaeth Gyhoeddus Newydd yn don ddiwygio a fu'n dominyddu meddwl sector cyhoeddus o ddechrau'r 1980au hyd at y 2000au, yn gyntaf yn y Deyrnas Unedig, Seland Newydd, ac Awstralia ac yna'n fwy eang. Nododd yr ysgolhaig Christopher Hood, a enwodd a chodeiddiodd y ddogma ym 1991, ei chydrannau ailddigwyddol: torri biwrocratiaethau mawr i unedau llai, un-pwrpas; cyflwyno cystadleuaeth trwy gontractio allan a marchnadoedd mewnol; benthyca arddulliau rheoli sector-preifat a rhoi mwy o ddisgresiwn i reolwyr yn gyfnewid am eu dal yn atebol i dargedau eglur, mesuradwy; a barnu sefydliadau cyhoeddus yn ôl effeithlonrwydd ac economi eu hallbynnau yn hytrach na phriodoldeb eu prosesau'n unig. Trin RhGN y dinesydd yn bennaf fel cwsmer a'r rheolwr cyhoeddus yn bennaf fel entrepreneur wedi'i gyfyngu gan gontract yn hytrach na llyfr rheolau. Lle bu'n gweithio, torrodd wastraff gwirioneddol ac miniogi gwasanaethau a oedd wedi drifftio i mewn i hunanfodlonrwydd dan arweiniad-cynhyrchydd. Lle methodd, darniodd atebolrwydd ar draws llawer o unedau bach wedi'u contractio, annog gemio dangosyddion perfformiad cul yn hytrach na gwelliant gwirioneddol (gweler Pwnc 3.11 — Ansawdd, Diogelwch, a Rheoli Perfformiad ar gyfer cyfraith Goodhart yn y cyd-destun hwn), a thrin gwerth cyhoeddus fel pe bai'n cwympo i mewn i'r un dimensiwn sengl y gallai RhGN ei fesur hawsaf: cost fesul uned allbwn.

Mae Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd (LlCN) yn baradeim, wedi'i gysylltu agosaf â'r ysgolhaig Stephen Osborne, sy'n trin gwerth cyhoeddus fel rhywbeth a gynhyrchir trwy rwydweithiau o actorion rhyngddibynnol — asiantaethau llywodraeth, darparwyr wedi'u contractio, sefydliadau dielw, a dinasyddion eu hunain — yn hytrach na thrwy hierarchaeth neu gystadleuaeth marchnad yn unig. Lle mae GGD yn cydgysylltu trwy reolau ac mae RhGN yn cydgysylltu trwy bris a chontract, mae LlCN yn cydgysylltu trwy berthnasoedd wedi'u negodi, aml yn anffurfiol, a ddisgrifir yn y llenyddiaeth fel llywodraethiant rhwydwaith. Ei brif fecanwaith yw cydgynhyrchu: nid derbynwyr gwasanaethau'n unig yw dinasyddion a chymunedau ond cyfranogwyr gweithredol wrth eu dylunio a'u traddodi, newid y mae'r llyfr hwn yn ei drin yn llawn mewn man arall (gweler Pwnc 1.5 — Rhanddeiliaid, Dinasyddion, a Chydgynhyrchu). Cryfder LlCN yw ei fod yn cymryd o ddifrif yr hyn y mae GGD a RhGN ill dau'n tueddu i'w golli — bod llawer o broblemau cyhoeddus (trosedd, salwch cronig, gwydnwch cymunedol) ond yn rhannol ddatrysadwy gan unrhyw sefydliad sengl yn gweithredu ar ei ben ei hun, ni waeth pa mor dda y'i dyluniwyd. Ei fethiant nodweddiadol yw gwasgariad: pan mae pawb yn bartner, gall atebolrwydd am ganlyniad gwael ddod yn wirioneddol anodd ei leoli.

Mae llywodraethiant oes ddigidol (LlOD) yn batrwm a nododd y gwyddonwyr gwleidyddol Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow, a Jane Tinkler yn 2006 fel olynydd RhGN yn y gwledydd a'i dilynodd bellaf: ailintegreiddio'r swyddogaethau wedi'u darnio, wedi'u contractio allan yr oedd RhGN wedi'u gwahanu, ailddylunio gwasanaethau o amgylch anghenion gwirioneddol dinasyddion yn hytrach na seilos asiantaeth, a defnyddio technoleg ddigidol nid yn unig i awtomeiddio prosesau papur presennol ond i ailstrwythuro sut mae llywodraeth ei hun wedi'i threfnu. Mae'r pwnc hwn yn gosod llywodraethiant oes ddigidol yn y deipoleg; mae sut mae'n chwarae allan mewn ymarfer — dylunio gwasanaeth digidol-yn-gyntaf, platfformau a rennir, 'llywodraeth fel platfform' — wedi'i drin yn drylwyr mewn man arall (gweler Pwnc 5.1 — Llywodraeth Ddigidol a Thrawsnewid Digidol).

Theori gwerth cyhoeddus fel ymateb i gyfyngiadau RhGN. Ni chododd triongl strategol Mark Moore, y fframwaith y mae'r llyfr hwn wedi'i adeiladu arno, o wagle. Datblygodd Moore ef yn gynnar yn y 1990au yn rhannol fel cywiriad i dueddiad RhGN i farnu sefydliadau cyhoeddus yn bennaf ar effeithlonrwydd ac allbwn mesuradwy, gan ddadlau nad yn unig i redeg gweithrediad effeithlon y mae swydd rheolwr cyhoeddus ond i adeiladu cyfreithlondeb a chefnogaeth ar gyfer cynnig gwerth na all prawf marchnad yn unig ei ddilysu (gweler Pwnc 1.2 — Y Triongl Strategol: Cyfreithlondeb, Gwerth, a Chapasiti). Disgrifiodd Gerry Stoker yn ddiweddarach 'reolaeth gwerth cyhoeddus' yn benodol fel naratif olynol i RhGN, un sy'n adfer cwestiynau cyfreithlondeb democrataidd a dewis torfol y mae model rheolaethol, wynebu-marchnad yn bur yn tueddu i'w gwthio allan. Nid yw theori gwerth cyhoeddus yn gwrthod mewnwelediadau RhGN am effeithlonrwydd, na mewnwelediadau LlCN am rwydweithiau, na mewnwelediadau LlOD am ailintegreiddio digidol; mae'n mynnu bod pob un ohonynt yn cael eu barnu yn erbyn prawf ehangach — a yw'r canlyniad yn rhywbeth y byddai dinasyddion, gyda'i gilydd, yn awdurdodi gwario adnoddau a rennir i'w gynhyrchu.

Arferion gorau

1. Enwch y paradeim sy'n llywodraethu pob prif swyddogaeth mewn gwirionedd, nid yr un y mae eich siart sefydliadol yn ei awgrymu. Gall cyfarwyddiaeth edrych yn hierarchaidd ar bapur tra'n rhedeg bron yn gyfan gwbl ar draddodiad wedi'i gontractio allan; darganfyddwch pa fodel sy'n gwirioneddol gydgysylltu'r gwaith cyn ailddylunio unrhyw beth.
2. Cyfatebwch y paradeim i'r broblem, yn hytrach na chymhwyso un model ym mhobman o arfer. Mae trafodion rheolaidd, cyfaint-uchel, reol-rwym yn aml yn addas ar gyfer rhagweladwyedd GGD; mae problemau gwirioneddol newydd neu draws-doriadol yn aml angen cydgysylltu rhwydweithiog LlCN.
3. Triniwch gontractio allan fel dewis cydgysylltu â chyfnewidiadau gwirioneddol, nid symudiad arbed-cost diofyn. Cyn ymestyn ateb arddull-marchnad, gofynnwch yn benodol pa atebolrwydd, cof sefydliadol, a chapasiti cydgysylltu sy'n gadael y sefydliad ynghyd â'r swyddogaeth.
4. Manylwch dargedau perfformiad yn ddigon cul i fod yn fesuradwy ac yn ddigon eang i osgoi ystumio'r ymddygiad y maent i fod i'w wella. Bydd targed y gellir ei daro heb wella'r canlyniad sylfaenol yn cael ei daro fel hynny yn y pen draw (gweler Pwnc 3.11 — Ansawdd, Diogelwch, a Rheoli Perfformiad).
5. Buddsoddwch mewn rheoli perthynas fel disgyblaeth ar wahân wrth weithio trwy rwydweithiau. Mae Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd yn llwyddo neu'n methu ar ansawdd perthnasoedd parhaus rhwng partneriaid, sydd angen amser a sgil pwrpasol, nid tybiaeth y bydd ewyllys da yn unig yn ei gynnal.
6. Cadwch graidd gwasanaeth sifil gyrfa hyd yn oed y tu mewn i system wedi'i chontractio allan yn drwm. Mae cadw digon o arbenigedd mewnol i fanylu, goruchwylio, ac os oes angen adfer swyddogaeth wedi'i chontractio yn amddiffyn y sefydliad rhag dod yn gleient na all farnu perfformiad ei gyflenwr ei hun.
7. Ailintegreiddiwch wasanaethau wedi'u darnio o amgylch angen y dinesydd, nid siart sefydliadol yr asiantaeth, pan mae ailddylunio digidol yn creu'r cyfle. Mewnwelediad craidd llywodraethiant oes ddigidol yw y gall technoleg ddadwneud y darniad y gadawodd datgyfuno RhGN ar ei ôl, ond dim ond os yw ailddylunio'n dechrau o daith y defnyddiwr (gweler Pwnc 5.1 — Llywodraeth Ddigidol a Thrawsnewid Digidol).
8. Archwiliwch pa fodd methiant paradeim y mae eich sefydliad fwyaf agored iddo ar hyn o bryd. Mae GGD yn drifftio tuag at anhyblygrwydd, RhGN tuag at gemio a darnio, LlCN tuag at atebolrwydd wedi'i wasgaru, a LlOD tuag at newid dan arweiniad technoleg sy'n rhagori ar gapasiti sefydliadol; gwybyddwch pa berygl sy'n fyw nawr.
9. Defnyddiwch gydgynhyrchu'n fwriadol lle mae'n ffitio, yn hytrach na thrin cyfranogiad dinasyddion fel theatr ymgynghori. Mae cydgynhyrchu gwirioneddol yn newid pwy sy'n gwneud y gwaith, nid yn unig pwy sy'n cael eu gofyn am eu barn arno (gweler Pwnc 1.5 — Rhanddeiliaid, Dinasyddion, a Chydgynhyrchu).
10. Adeiladwch fap atebolrwydd eglur bob tro y mae swyddogaeth yn rhychwantu mwy nag un paradeim. Mae gwasanaeth a draddodir gan ddarparwr wedi'i gontractio, wedi'i gydgysylltu trwy fwrdd partneriaeth, ac y ceir mynediad ato trwy blatfform digidol a rennir angen un lle y gall dinesydd neu archwilydd ddarganfod pwy sy'n ateb am beth.
11. Ailymwelwch â dewisiadau dylunio gweinyddol ar gylch sefydlog, nid dim ond ar ôl methiant gweladwy. Mae modelau a oedd yn addas ar gyfer problem ddoe a thechnoleg ddoe yn dawel dod yn atebolrwyddau; mae adolygiad wedi'i drefnu'n dal y drifft cyn i argyfwng ei orfodi.
12. Dysgwch y deipoleg i staff islaw arweinyddiaeth uwch. Mae rheolwyr rheng-flaen a chanol sy'n gallu enwi pa baradeim y maent yn gweithredu ynddo'n gwneud dyfarniadau lleol gwell na'r rhai sy'n profi'r gymysgedd fel anghysondeb heb ei egluro'n unig.

Cwestiynau i'w trafod gyda'ch tîm

Pa un o'r pedwar paradeim — hierarchaeth, marchnad, rhwydwaith, neu blatfform — sy'n gwirioneddol gydgysylltu ein gwasanaeth pwysicaf, ac a yw pawb ar y tîm hwn yn cytuno? Mae llawer o sefydliadau'n darganfod, wrth ofyn y cwestiwn hwn yn uniongyrchol, fod gwahanol arweinwyr uwch yn dal modelau meddwl gwahanol o sut mae eu gwasanaeth eu hunain yn cael ei gydgysylltu. Defnyddiwch y drafodaeth i brofi a yw'r strwythur ffurfiol, y mecanwaith cyllideb, a'r perthnasoedd atebolrwydd i gyd yn pwyntio at yr un paradeim neu a ydynt wedi drifftio ar wahân yn dawel. Lle maent yn anghytuno, mae'r anghydfod hwnnw'n aml yn wraidd rhwystredigaeth weithredol ailddigwyddol nad oes neb wedi olrhain ei achos strwythurol o'r blaen. Trinwch hyn fel cwestiwn diagnostig, nid rhethregol — ysgrifennwch yr ateb ac ailymwelwch ag ef mewn blwyddyn.

Ble mae contractio allan neu gystadleuaeth arddull-marchnad wedi ein gadael â bwlch cydgysylltu neu atebolrwydd nad ydym wedi'i enwi? Roedd datgyfuno Rheolaeth Gyhoeddus Newydd yn aml y penderfyniad cywir ar y pryd, ond mae pob datgyfuno'n creu sêm, a sêms yw lle mae atebolrwydd yn cael ei golli. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i fapio pob prif swyddogaeth wedi'i chontractio a gofyn pwy sy'n atebol, i bwy, pan fydd y darparwr wedi'i gontractio'n tanberfformio. Trafodwch a yw'r sefydliad yn cadw digon o allu mewnol i sylwi ar danberfformiad cyn i ddinesydd neu archwilydd wneud. Nid yw hwn yn ddadl dros wrthdroi pob contract, dim ond dros wybod yn union ble mae'r sêms.

Pa rai o'n targedau perfformiad presennol y gellid eu taro heb i'r canlyniad sylfaenol wella mewn gwirionedd? Dyma gyfraith Goodhart mewn ymarfer, ac mae bron pob sefydliad sydd wedi mabwysiadu targedau rhifiadol yn cario o leiaf un enghraifft. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i gerdded trwy eich targedau cyhoeddedig neu fewnol un ar y tro a gofyn, yn onest, pa ymddygiad y mae pob un yn ei wobrwyo. Trafodwch a yw unrhyw darged eisoes wedi dechrau ystumio ymddygiad rheng-flaen, a sut olwg fyddai ar fesur procsi gwell. Trinwch ateb amddiffynnol — 'ni fyddai neb mewn gwirionedd yn gemio hynny' — fel rhywbeth sy'n werth ei ymchwilio ynddo'i hun.

Ble ydym yn dibynnu ar rwydwaith o bartneriaid, ac a ydym yn rheoli'r perthnasoedd hynny â'r un trylwyredd ag a gymhwyswn i gontract ffurfiol? Honiad canolog Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd yw mai dim ond trwy berthnasoedd parhaus, wedi'u negodi ar draws ffiniau sefydliadol y gellir datrys rhai problemau, ond mae perthnasoedd heb ddisgyblaeth yn drifftio i mewn i naill ai esgeulustod neu ddibyniaeth. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i restru eich partneriaethau gwirioneddol lwytho-cynhaliol a gwirio pryd y cafodd pob un ei adolygu'n weithredol ddiwethaf, yn hytrach na chael ei dybio'n unig ei fod yn gweithio. Trafodwch beth fyddai'n digwydd i barhad gwasanaeth pe bai unrhyw bartner yn tynnu'n ôl, ac a yw'r perygl hwnnw wedi'i enwi'n ffurfiol yn unrhyw le.

Pe baem yn ailddylunio'r gwasanaeth hwn heddiw, digidol-yn-gyntaf ac o amgylch angen gwirioneddol y dinesydd, beth fyddem yn stopio ei wneud? Addewid llywodraethiant oes ddigidol yw ailintegreiddio — dadwneud y darniad a adawodd tonnau diwygio cynharach ar ei ôl — ond mae ei wireddu fel arfer yn golygu ymddeol rhywbeth, nid dim ond ychwanegu blaen digidol newydd at swyddfa gefn ddigyfnewid. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i nodi un gwasanaeth lle mae'r dyluniad presennol yn dal i adlewyrchu paradeim y mae'r sefydliad wedi symud ymlaen ohono fel arall. Trafodwch pa alluedd, contract, neu ffin fewnol y byddai angen ei newid i draddodi'r ailddyluniad mewn ymarfer, nid dim ond ar ddiagram.

Pa fodd methiant nodweddiadol paradeim ydym fwyaf agored iddo ar hyn o bryd, a phwy sy'n berchen ar ei drwsio? Nid yw anhyblygrwydd ar gyfer hierarchaeth, gemio a darniad ar gyfer marchnadoedd, atebolrwydd wedi'i wasgaru ar gyfer rhwydweithiau, a newid sy'n rhagori ar barodrwydd sefydliadol ar gyfer ailintegreiddio digidol yn beryglon wedi'u dosbarthu'n gyfartal ar unrhyw un adeg; mae un fel arfer yn fyw nawr. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i enwi agoredrwydd cyfredol y sefydliad yn onest, yn hytrach na diofyn i ba fodd methiant bynnag sy'n cael ei drafod fwyaf yn y sector yn gyffredinol. Trafodwch pwy sydd ag awdurdod ac adnodd i fynd i'r afael ag ef, a phryd erbyn.

Yn ymarferol: enghraifft gwerth cyhoeddus

Roedd asiantaeth trwyddedu cerbydau gwlad o faint canolig — dychmygol, yn eglurhaol o batrwm yn hytrach nag adroddiad ar unrhyw gorff go iawn — wedi'i hadeiladu yn y 1970au fel enghraifft llyfr-testun o Weinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol: un adran hierarchaidd sengl, wedi'i staffio gan wasanaeth sifil gyrfa, yn prosesu ceisiadau trwydded yn erbyn llyfr rheolau cyhoeddedig a oedd prin wedi newid mewn dau ddegawd. Roedd amseroedd prosesu'n gyson ac roedd llygredd yn hanfodol anhysbys, ond gwelwyd yr asiantaeth yn eang fel un araf, a chontractiodd rhaglen ddiwygio yn y 1990au, yn dilyn ton Rheolaeth Gyhoeddus Newydd a oedd yn ysgubo trwy'r gwasanaeth sifil ehangach, brosesu data swyddfa-gefn yr asiantaeth allan i dri darparwr preifat cystadleuol, wedi'u talu fesul cais wedi'i brosesu, tra'n cadw polisi a gorfodaeth yn fewnol.

Cyflawnodd y contractio allan ei nod cul: syrthiodd costau uned a chododd cyfeintiau prosesu. Ond cododd problem newydd na ragwelodd y dyluniad gwreiddiol. Bownsiodd ceisiadau a syrthiodd y tu allan i'r categorïau safonol — cerbyd wedi'i fewnforio o dan drefniant tollau anghyffredin, ymgeisydd ag anabledd sy'n gofyn am broses drwydded wedi'i haddasu — rhwng y tri darparwr wedi'u contractio a'r tîm polisi mewnol, pob un â chylch gwaith cul, wedi'i gymell ar wahân a heb berchnogaeth achos a rennir. Gwasanaethwyd dinasyddion â cheisiadau syml yn dda; profodd dinasyddion ag unrhyw beth annodweddiadol wythnosau o oedi heb esboniad, ac ni allai staff yr asiantaeth ei hun bob amser ddweud pa ddarparwr oedd yn dal ffeil benodol ar hyn o bryd.

Yn hytrach na gwrthdroi'r contractau'n gyfan gwbl, trinodd arweinyddiaeth yr asiantaeth, newydd gyrraedd o gefndir mewn dylunio gwasanaeth, y broblem fel anghyfateb model-cydgysylltu yn hytrach na phroblem perfformiad-gwerthwr. Cynullodd y tri darparwr a'r tîm polisi mewnol fel rhwydwaith sefydlog — trefniant arddull Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd, gyda system olrhain achos a rennir ac ymrwymiad lefel-gwasanaeth wedi'i berchen ar y cyd ar gyfer ceisiadau annodweddiadol yn benodol, yn hytrach nag ar gyfer y rhai cyfaint-uchel safonol a bennwyd gan y contractau gwreiddiol yn unig. Ochr yn ochr â hyn, comisiynwyd blaen digidol sengl a ganiataodd i ymgeisydd olrhain eu hachos ni waeth pa ddarparwr oedd yn ei ddal ar hyn o bryd, gan ailintegreiddio profiad y dinesydd er bod y swyddogaethau swyddfa-gefn yn parhau'n rhanedig ar draws sefydliadau ar wahân — symudiad llywodraethiant oes ddigidol wedi'i osod ar ben rhwydwaith arddull-LlCN, y ddau wedi'u hadeiladu ar ben strwythur contractio oes-RhGN nad oedd neb yn cynnig ei ddadwneud yn llawn.

Ddwy flynedd yn ddiweddarach, arhosodd ceisiadau safonol mor gyflym a rhad ag yr oedd y model contractio wedi'u gwneud; syrthiodd ceisiadau annodweddiadol, methiant mwyaf gweladwy blaenorol yr asiantaeth, o gyfartaledd o chwe wythnos i lai na dwy. Nid mai un paradeim a fu'n anghywir oedd y wers a dynnodd arweinyddiaeth yr asiantaeth, ond bod gwasanaeth wedi'i adeiladu gan donnau diwygio olynol angen rhywun i gydgysylltu'n weithredol ar draws y sêms a adawodd y tonnau hynny ar eu hôl — gwaith nad oedd yr un o'r modelau gwreiddiol, wedi'i ddilyn ar wahân, wedi'i ddylunio i'w wneud.

Pedwar lens sector

Llywodraeth leol

Mae awdurdodau lleol fel arfer yn rhedeg y gymysgedd ehangaf o'r pedwar paradeim y tu mewn i un sefydliad, yn aml o fewn un gwasanaeth — craidd Gweinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol ar gyfer swyddogaethau rheoleiddiol fel caniatâd cynllunio, traddodiad wedi'i gontractio allan arddull-RhGN ar gyfer casglu gwastraff neu wasanaethau hamdden, byrddau partneriaeth arddull-LlCN ar gyfer diogelwch cymunedol neu iechyd cyhoeddus, a haen LlOD gynyddol o blatfformau digidol a rennir ar gyfer trafodion wynebu-preswylwyr. Mae'r agosrwydd hwn at breswylwyr yn gwneud anghyfateb paradeim yn hynod weladwy'n gyflym: nid yw preswylydd yn profi 'methiant llywodraethiant rhwydwaith', dim ond rhedeg-o-gwmpas dryslyd rhwng adrannau a chontractwyr, felly aml mae arweinwyr lleol yn dod yn gyntaf i sylwi ar sêm y byddai adolygiad lefel-genedlaethol yn cymryd blynyddoedd i'w gwneud yn weladwy.

Llywodraeth genedlaethol

Mae gweinyddiaethau cenedlaethol yn cario'r cof sefydliadol dyfnaf o bob ton ddiwygio, oherwydd fel arfer dechreuodd pob ton fel polisi llywodraeth-ganolog cyn lledaenu allan, ac mae'r haenu canlyniadol yn drwchus yn gyfatebol: gwasanaeth sifil parhaol wedi'i adeiladu ar egwyddorion GGD, asiantaethau gweithredol a thraddodiad wedi'i gontractio wedi'u hadeiladu ar egwyddorion RhGN, unedau traws-adrannol wedi'u hadeiladu ar egwyddorion LlCN i drin problemau nad oes unrhyw weinidogaeth sengl yn eu perchen, a swyddogaeth ddigidol ganolog neu 'lywodraeth fel platfform' wedi'i hadeiladu ar egwyddorion LlOD, yn aml yn cystadlu â TG adrannol am awdurdod a chyllideb (gweler Pwnc 5.1 — Llywodraeth Ddigidol a Thrawsnewid Digidol). Caiff y ddeuoliaeth gwleidyddiaeth-gweinyddiaeth wrth galon GGD ei phrofi anoddaf yma hefyd, gan fod gweision sifil cenedlaethol yn gwasanaethu gweinidogion y gall eu cymhellion etholiadol dynnu yn erbyn y gweithrediad niwtral, reol-rwym y mae'r model traddodiadol yn ei dybio.

Sector cymdeithasol a di-elw

Mae sefydliadau dielw ac NGOau'n eistedd yn strwythurol agosach at Lywodraethiant Cyhoeddus Newydd nag unrhyw un o'r tri pharadeim arall, oherwydd mae eu model ariannu a thraddodi fel arfer eisoes yn rhwydwaith — grantiau a chontractau gan lywodraeth, cyllidwyr dyngarol, ac yn aml gydgynhyrchu gwirfoddol neu gymunedol wedi'i wau trwy draddodi gwasanaeth o'r dechrau (gweler Pwnc 1.5 — Rhanddeiliaid, Dinasyddion, a Chydgynhyrchu). Lle mae'r sector yn dod ar draws RhGN yn fwyaf uniongyrchol yw fel plaid israddol iddo: mae llawer o sefydliadau dielw'n traddodi gwasanaethau fel contractwyr llywodraeth wedi'u tendro'n gystadleuol, gan fewnforio disgyblaeth targed-perfformiad RhGN i mewn i sefydliad y gall ei ddiwylliant llywodraethu ei hun a'i sylfaen ariannu fod wedi'u hadeiladu ar dybiaethau gwahanol iawn am genhadaeth a pherthynas.

Amlochrog a rhyngwladol

Mae cyrff amlochrog yn gweithredu bron yn gyfan gwbl trwy resymeg Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd o reidrwydd, gan nad oes ganddynt hierarchaeth i orchymyn taleithiau aelod ac nid oes ganddynt farchnad i orfodi cydymffurfiaeth — dim ond perthnasoedd wedi'u negodi, safonau a rennir, a chydweithrediad gwirfoddol pob aelod. Lle mae Gweinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol a Rheolaeth Gyhoeddus Newydd ill dau'n tybio un sefydliad atebol y tu ôl i benderfyniad, mae atebolrwydd rhaglen amlochrog wedi'i ddosbarthu ar draws taleithiau rhoddwr, taleithiau derbyn, partneriaid gweithredu, a'r ysgrifenyddiaeth amlochrog ei hun, gan wneud moddau methiant 'mandad llechwraidd' ac atebolrwydd-wedi'i-wasgaru LlCN yn arbennig o barhaus ar y raddfa hon. Mae ailintegreiddio oes ddigidol yn anos yn gyfatebol yma hefyd, gan fod 'taith y dinesydd' yn rhychwantu awdurdodaethau heb seilwaith digidol a rennir i ailintegreiddio o'i amgylch.

Moddau methiant cyffredin

Drifft paradeim. Mae sefydliad yn newid ei fodel cydgysylltu'n ddarniog, un contract neu un bartneriaeth ar y tro, heb i unrhyw un byth benderfynu newid y model yn gyfan gwbl. Nid methiant sengl yw'r gost ond cronni araf o anghysondeb mewnol — gwahanol rannau o'r un sefydliad yn rhedeg ar dybiaethau anghydnaws am sut mae penderfyniadau'n cael eu gwneud a phwy sy'n atebol am beth.

Contractio heb alluedd wedi'i gadw. Mae sefydliad yn contractio allan swyddogaeth o dan resymeg RhGN ac, dros amser, yn colli'r arbenigedd mewnol sydd ei angen i fanylu, monitro, neu adfer y swyddogaeth honno pe bai'r contract yn methu. Mae'r gost yn ymddangos yn ddrud ac yn sydyn, fel arfer ar adnewyddiad contract neu fethiant darparwr, pan mae'r sefydliad yn darganfod na all farnu perfformiad ei gyflenwr ei hun yn hygredadwy mwyach.

Gemio targed. O dan gyfundrefnau targed-perfformiad a etifeddwyd o RhGN, mae staff a darparwyr yn optimeiddio ar gyfer y procsi wedi'i fesur yn hytrach na'r canlyniad yr oedd i fod i'w gynrychioli — patrwm a ddaliwyd gan gyfraith Goodhart (gweler Pwnc 3.11 — Ansawdd, Diogelwch, a Rheoli Perfformiad). Mae'r gost yn wasanaeth sy'n edrych yn llwyddiannus yn ei adrodd ei hun tra bo'r broblem sylfaenol y mae'n bodoli i'w datrys yn parhau neu'n gwaethygu.

Partneriaeth heb atebolrwydd. Cynullir rhwydwaith arddull-Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd i ddatrys problem draws-doriadol, ond ni chaiff yr un aelod byth ei wneud yn atebol am fethiant cyfunol y rhwydwaith, felly pan fydd y canlyniad yn siomi, gall pob partner ddweud yn onest nad eu methiant hwy'n unig ydoedd. Mae'r gost yn broblemau gwirioneddol anodd, traws-doriadol yn denu'r ffurf leiaf atebol o sefydliad yn union oherwydd mai nhw sydd ei angen fwyaf.

Farnais digidol dros broses heb ei diwygio. Ychwanegir blaen digidol at wasanaeth o dan faner llywodraethiant oes ddigidol heb ailintegreiddio'r prosesau swyddfa-gefn wedi'u darnio y mae'n eistedd o'u blaen. Mae'r gost yn wasanaeth sy'n edrych yn fodern i ddinesydd ar gyswllt cyntaf ac yn ymddwyn yn union mor ddarniog ag o'r blaen yr eiliad y syrthia achos y tu allan i'r llwybr rheolaidd — y patrwm y tu ôl i'r enghraifft waith uchod.

Model aeddfedrwydd

Rhestr wirio

• Mapio pa un o'r pedwar paradeim — hierarchaeth, marchnad, rhwydwaith, platfform — sy'n gwirioneddol gydgysylltu pob prif swyddogaeth.
• Nodi pob swyddogaeth wedi'i chontractio allan a chadarnhau alluedd mewnol wedi'i gadw i'w manylu a'i monitro.
• Profi pob targed perfformiad cyhoeddedig am strategaeth gemio gredadwy cyn neu yn ystod defnydd.
• Rhestru partneriaethau allanol llwytho-cynhaliol a chadarnhau bod gan bob un berchennog perthynas gweithredol, wedi'i adolygu'n ddiweddar.
• Enwi, yn ysgrifenedig, ble mae atebolrwydd am fethiant traws-ffin neu draws-bartner yn eistedd ar hyn o bryd.
• Nodi unrhyw flaen digidol wedi'i ychwanegu heb ailintegreiddio'r broses swyddfa-gefn y tu ôl iddo.
• Gwirio a oes gan graidd y gwasanaeth sifil gyrfa ddigon o ddyfnder i oroesi trosiant mewn sefydliadau wedi'u contractio neu bartner.
• Cadarnhau y gall rheolwyr rheng-flaen a chanol enwi'r paradeim sy'n llywodraethu eu gwasanaeth eu hunain.
• Amserlennu adolygiad cylch-sefydlog o ddewisiadau dylunio gweinyddol, nid dim ond adolygiad ôl-fethiant.
• Nodi pa fodd methiant nodweddiadol paradeim y mae'r sefydliad fwyaf agored iddo ar hyn o bryd.
• Cadarnhau bod cydgynhyrchu, lle y'i defnyddir, yn newid pwy sy'n gwneud y gwaith ac nid dim ond pwy sy'n cael ei ymgynghori.

Ffynonellau allweddol

• Theori biwrocratiaeth Max Weber, a nodwyd yn Economy and Society (wedi'i gyhoeddi wedi marwolaeth, 1922) — y cyfrif sylfaenol o deip delfrydol Gweinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol.
• Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?', Public Administration, 69 (1991) — y papur a enwodd a chodeiddiodd Reolaeth Gyhoeddus Newydd.
• Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?', Public Management Review (2006) — datganiad sylfaenol Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd fel paradeim gwahanredol.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow a Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance', Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — ffynhonnell cysyniad llywodraethiant oes ddigidol.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), a gwaith Gerry Stoker ar reolaeth gwerth cyhoeddus fel naratif olynol i RhGN.
• Gwaith OECD ar ddiwygio llywodraethiant cyhoeddus a Government at a Glance, yn cymharu trefniadau gweinyddol ar draws gwledydd aelod.

Cyfeiriadau

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theori biwrocratiaeth (trafodaeth eilaidd) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow a Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance