Pwnc 5.6 — Arloesedd ac Entrepreneuriaeth Gyhoeddus

Pam mae hyn yn bwysig i werth cyhoeddus

Gall y rhan fwyaf o sefydliadau cyhoeddus a sector-cymdeithasol bwyntio at o leiaf un tîm bach, wedi'i wthio i mewn i gornel y siart sefydliadol, sy'n cael caniatâd i weithio'n wahanol: labordy arloesedd, uned ddigidol, rhaglen 'gweithdy sgync', peilot wedi'i ariannu gan sefydliad. Mae'r unedau hyn yn bodoli oherwydd mae gweinyddiaeth gyhoeddus rheolaidd, wrth ddyluniad, yn ofalus — wedi'i hadeiladu ar gynsail, llwybrau archwilio, a thriniaeth gyfartal, sydd i gyd yn ei gwneud yn araf i geisio rhywbeth gwirioneddol newydd (gweler Pwnc 3.1 — Systemau a Modelau Gweinyddiaeth Gyhoeddus ar gyfer pam mae cryfderau Gweinyddiaeth Gyhoeddus Draddodiadol a'i gofal yn yr un nodwedd). Mae'n rhaid i rywun o hyd darddu'r syniad newydd, ei brofi'n rhad, a'i gario trwy amheuaeth sefydliad ei hun, a gwaith entrepreneuraidd yw hynny boed rhywun yn rhoi'r enw hwnnw iddo ai peidio.

Nid dechrau yw'r broblem anos; beth sy'n digwydd nesaf ydyw. Mae dinas yn peilota cynllun trafnidiaeth-ar-alw, mae adran dai'n ail-ddylunio ei phroses mewnbwn, mae sefydliad dielw'n profi model rheoli-achos newydd — ac mae'r peilot yn gweithio, yn cael ei ysgrifennu, yn ennill gwobr, ac yna'n bennaf yn aros lle y'i ganwyd. Anaml y mae'r sefydliad na wnaeth ei adeiladu'n ei fabwysiadu'n gyfan gwbl, hyd yn oed pan mae'r dystiolaeth yn dda a'r angen yn union yr un fath. Nid methiant cyfathrebu'n bennaf yw'r bwlch hwnnw rhwng peilot da a'i ledaeniad; mae'n anghyfateb o awdurdod cyfreithiol, amodau gwleidyddol, a chapasiti traddodi rhwng y lle a arloesodd a'r lle sy'n cael ei ofyn i ddilyn.

Mae'r peryglon yn wirioneddol oherwydd nid methiant preifat yw methiant cyhoeddus. Mae cwmni newydd sy'n methu'n dawel yn dychwelyd cyfalaf ei fuddsoddwyr ac yn cau; gall peilot cyhoeddus sy'n methu'n weladwy gostio i swyddog etholedig ei mandad, i is-ysgrifennydd parhaol ei hygrededd, ac i'r diwygiwr nesaf ei le i geisio eto. Mae sefydliad nad yw byth yn amddiffyn gofod ar gyfer arbrofi'n aros yn llonydd y tu ôl i broblemau na all fynd i'r afael â nhw â'i erfynnau presennol. Mae sefydliad sy'n amddiffyn y gofod hwnnw heb ddisgyblaeth yn llosgi cyfreithlondeb ar beilotiaid nad oeddent erioed yn mynd i fodloni dinasyddion, ac mae'r ddau fethiant yn osgoiadwy â'r un dull sylfaenol: trinwch arloesedd fel strategaeth i'w phrofi, nid gweithred ffydd i'w hariannu.

Cysyniadau craidd

Mae arloesedd, yn yr ystyr gyffredinol y mae'r pwnc hwn yn dechrau ohoni, yn weithrediad ymarferol o syniad sy'n creu neu'n gwella nwydd, gwasanaeth, neu broses — yn wahanol i ddyfais yn unig, sy'n stopio wrth y syniad ei hun (gweler innovation). Yn y sector cyhoeddus yn benodol, fel arfer mae arloesedd yn golygu ffordd newydd o ddiffinio problem, dylunio gwasanaeth, neu draddodi canlyniad nad oedd y sefydliad wedi'i ddefnyddio o'r blaen, boed y syniad sylfaenol yn newydd i'r byd ai peidio.

Mae labordy arloesedd sector-cyhoeddus yn dîm, uned, neu gronfa bwrpasol — y tu mewn i lywodraeth, wedi'i chysylltu â hi, neu wedi'i hariannu ochr yn ochr â hi gan sefydliad — y mae ei bwrpas eglur yn strwythuro a gwreiddio dulliau arloesi, fel dylunio gwasanaeth, dadansoddiad data, prototeipio, a phrofi cyflym, wrth ddilyn problem gyhoeddus neu gymdeithasol. Mae sefydliad arloesi Prydeinig Nesta (charity), sydd wedi rhedeg, dylunio, ac astudio unedau o'r fath ar draws llawer o wledydd, yn eu disgrifio fel rhai sydd wedi symud 'o ymyl i brif ffrwd' dros y degawd diwethaf yn fras, â llywodraethau'n gynyddol yn sefydliadu'r hyn a arferai fod yn brosiectau peilot un-tro i mewn i unedau sefydlog. Yr hyn sy'n gwahanu labordy oddi wrth dîm polisi neu draddodi arferol yw ynysiad rhannol: fel arfer rhoddir i labordy ganiatâd eglur, llinell gyllideb ar wahân, neu fandad wedi'i amddiffyn sy'n gadael iddo gymryd mwy o risg traddodi na fyddai adran linell fel arfer yn gallu, yn union oherwydd bod gweddill y sefydliad wedi'i optimeiddio ar gyfer cysondeb ac archwiliad, nid ar gyfer ceisio deg peth a disgwyl i sawl un fethu (gweler Pwnc 3.10 — Rheoleiddio a Rheoli Risg Cyhoeddus ar gyfer sut mae parodrwydd i dderbyn risg yn cael ei osod a'i lywodraethu'n fwy cyffredinol). Mae ynysiad labordy'n rhannol yn fwriadol, nid yn absoliwt — mae'n dal i ateb, yn y pen draw, i'r un strwythurau cyfreithlondeb ac atebolrwydd â gweddill y sefydliad; nid yw labordy sydd wedi'i ynysu oddi wrth atebolrwydd yn hytrach na dim ond o broses reolaidd yn arloesedd wedi'i amddiffyn, biwrocratiaeth gyfochrog heb ei llywodraethu ydyw.

Mae entrepreneuriaeth gyhoeddus yn gymhwysiad o dueddfryd entrepreneuraidd — sylwi ar gyfle nad oes neb arall wedi'i hawlio, gweithio allan sut i'w gaffael, ac yna gwneud hynny — wrth ddilyn gwerth cyhoeddus yn hytrach nag elw preifat. Mae'r term a'i fynegiant cliriaf ill dau'n olrhain yn ôl at Mark H. Moore, y mae ei Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) yn dadlau bod angen ar reolwyr cyhoeddus yr hyn a alwodd yn ddychymyg aflonydd, gwerth-geisiol: chwiliad gweithredol am gyfleoedd i greu gwerth cyhoeddus, yn hytrach na gweinyddiaeth oddefol o fandad presennol. Mae entrepreneur cyhoeddus Moore'n wahanol i un preifat mewn un parch penderfynol: mae entrepreneur preifat yn ateb, yn y pen draw, i a fydd cwsmeriaid yn talu ac a fydd buddsoddwyr yn ariannu; mae entrepreneur cyhoeddus yn ateb i a fydd amgylchedd awdurdodi'n rhoi a chynnal caniatâd, a yw'r cynnig gwerth yn wirioneddol werth yr adnoddau torfol y mae'n eu costio, ac a all y sefydliad ei wirioneddol draddodi. Mewn geiriau eraill, nid yw rheolwr cyhoeddus entrepreneuraidd wedi'i eithrio o'r triongl strategol — cyfreithlondeb a chefnogaeth, y cynnig gwerth, a chapasiti gweithredol — ond rhaid iddo fodloni pob un o'r tri ar unwaith, mewn amser real, yn aml tra bo'r syniad ei hun yn dal i gael ei siapio (gweler Pwnc 1.2 — Y Triongl Strategol: Cyfreithlondeb, Gwerth, a Chapasiti). Nid yw entrepreneur cyhoeddus sy'n ennill capasiti ac yn adeiladu achos gwerth cryf ond byth yn sicrhau awdurdodiad yn arloesi; maent yn llawrydd â awdurdod cyhoeddus, ac mae'r gwahaniaeth yn bwysig ni waeth pa mor dda y mae'r syniad yn troi allan i fod.

Mae mewnentrepreneuriaeth yn gefnder sector-preifat agosaf: ymddygiad entrepreneuraidd gan unigolyn sy'n gweithio y tu mewn i sefydliad mawr presennol yn hytrach na sefydlu un newydd (gweler intrapreneurship). Mae'n gymhariaeth ddefnyddiol yn union oherwydd ei fod yn dangos beth nad yw'n trosglwyddo: fel arfer caiff mewnentrepreneur corfforaethol ei farnu, yn y pen draw, gan achos busnes y bydd marchnad yn ei ddilysu, lle dim ond yn wleidyddol ac yn gymdeithasol y gellir dilysu achos entrepreneur cyhoeddus, trwy'r amgylchedd awdurdodi a ddisgrifir uchod.

Mae entrepreneuriaeth gymdeithasol yn gysyniad sector-cymdeithasol cyfagos: unigolion neu sefydliadau sy'n datblygu, yn ariannu, ac yn gweithredu atebion i broblemau cymdeithasol, diwylliannol, neu amgylcheddol, yn aml yn cyfuno model masnachol neu incwm-a-enillwyd â chenhadaeth gymdeithasol eglur (gweler social entrepreneurship). Mae llawer o arloesedd sector-cyhoeddus gwirioneddol yn tarddu yn y sector cymdeithasol — peilot dielw, wedi'i brofi ar raddfa fach ag ariannu dyngarol a llai o amlygiad risg wleidyddol nag y byddai adran lywodraeth yn ei oddef, y mae corff cyhoeddus yn ei fabwysiadu'n ddiweddarach, ei ariannu ar raddfa, neu ei amsugno i mewn i ddarpariaeth statudol.

Mae lledaeniad arloesiadau yn theori, wedi'i datblygu gan yr ysgolhaig cyfathrebu Americanaidd Everett Rogers ac wedi'i chyhoeddi gyntaf ym 1962, sy'n egluro sut, pam, a ar ba gyfradd y mae syniad neu arfer newydd yn lledaenu trwy system gymdeithasol. Disgrifiodd Rogers y boblogaeth sy'n mabwysiadu arloesedd fel un sy'n dosbarthu, dros amser, i mewn i ddilyniant adnabyddadwy — arloeswyr, mabwysiadwyr cynnar, mwyafrif cynnar, mwyafrif hwyr, a rhai-hwyr — patrwm a ddelweddir fel arfer fel cromlin gloch cylch bywyd mabwysiadu technoleg, a dadleuodd fod mabwysiadu'n lledaenu trwy sianeli cyfathrebu penodol o fewn system gymdeithasol, nid yn syml gan deilyngdod cynhenid syniad. Estynodd gwaith diweddarach Rogers ei hun y theori'n benodol i bolisi: sut mae arloesiadau sefydliadol yn cael eu mabwysiadu, neu beidio, gan sefydliadau eraill ar lefel leol, taleithiol, neu genedlaethol. Mae'r pwnc hwn yn trin lledaeniad awdurdodaethol fel y theori hon wedi'i chymhwyso i sefydliadau cyhoeddus yn benodol — y cwestiwn beth sy'n gwneud peilot llwyddiannus mewn un ddinas, asiantaeth, neu wlad mewn gwirionedd yn teithio i un arall, yn wahanol i ddod yn adnabyddus yno'n unig.

Nid yr un broblem â lledaeniad ar draws marchnad yw lledaeniad ar draws awdurdodaethau. Gall manwerthwr sy'n llwyddo mewn un wlad aml ehangu i mewn i un arall trwy ailadrodd ei fodel ag addasiadau lleol, oherwydd bod yr amgylchedd cyfreithiol a masnachol sylfaenol — cyfraith cwmnïau, rheolau cystadleuaeth, arian cyfred — yn gymharadwy'n fras ac mae'r manwerthwr ei hun yn rheoli'r ehangu. Nid yw peilot sector-cyhoeddus yn rheoli ei ehangiad ei hun: rhaid i'r awdurdodaeth fabwysiadu fod ag (neu gaffael) awdurdod statudol i wneud yr un peth, rhaid iddi adeiladu neu eisoes ddal ei chefnogaeth wleidyddol ei hun ar ei gyfer, yn wahanol i'r gefnogaeth a enillodd yr awdurdodaeth wreiddiol, a rhaid iddi fod â chapasiti gweithredol cymharadwy — staff, systemau, ariannu — i'w redeg, nid dim ond disgrifiad o sut y'i rhedodd y tarddwr (gweler Pwnc 3.9 — Cysylltiadau Rhynglywodraethol a Ffederaliaeth ar gyfer sut mae awdurdod cyfreithiol mewn gwirionedd wedi'i rannu rhwng lefelau llywodraeth, y mae'r pwnc hwn yn ei dybio yn hytrach na'i ail-ddeillio). Yn aml mae peilot sy'n edrych fel problem ddylunio pan mae'n methu lledaenu, wrth ei archwilio, yn broblem amgylchedd-awdurdodi neu awdurdod-cyfreithiol yn gwisgo dillad problem ddylunio.

Mae labordai byw yn batrwm cysylltiedig ond gwahanol: amgylcheddau arloesi agored, defnyddiwr-ganolog lle mae ymchwilwyr, busnesau, cyrff llywodraeth, a dinasyddion yn cyd-greu ac yn profi atebion mewn lleoliadau byd-go-iawn yn hytrach nag mewn labordy rheoledig (gweler living lab). Lle mae labordy arloesedd sector-cyhoeddus fel arfer yn dîm y tu mewn i sefydliad, fel arfer mae labordy byw'n ofod ffisegol neu rithwir a rennir — cymdogaeth, ward ysbyty, platfform ar-lein — lle mae sawl sefydliad a dinasyddion yn cydgynhyrchu ac yn profi ymyriad gyda'i gilydd, patrwm â pherthynas amlwg â chydgynhyrchu'n fwy cyffredinol (gweler Pwnc 1.5 — Rhanddeiliaid, Dinasyddion, a Chydgynhyrchu).

Mae meddwl dylunio yn set o ddulliau — aildrefru problem, ymchwil defnyddiwr, prototeipio cyflym, profi ailadroddol — y mae'r rhan fwyaf o labordai arloesedd sector-cyhoeddus yn eu defnyddio fel eu dull gweithredol, wedi'i fenthyca ac wedi'i addasu o ddylunio cynnyrch masnachol (gweler design thinking). Dull yw, nid strategaeth: gall meddwl dylunio gynhyrchu prototeip cain, wedi'i brofi'n dda sy'n dal yn methu'r triongl strategol os nad oes neb wedi sicrhau ei gyfreithlondeb neu wirio a all y sefydliad ei gynnal y tu hwnt i'r peilot.

Arferion gorau

Rhowch i bob labordy neu beilot fandad â dyddiad dod-i-ben, nid eithriad parhaol rhag gwerthuso. Mae gofod wedi'i amddiffyn ar gyfer arbrofi'n adnodd y mae gweddill y sefydliad yn ei gymorthdalu'n ymhlyg, a dylid ei adnewyddu ar dystiolaeth, nid ei dybio i barhau'n ddiofyn.
Ynyswch risg traddodi, nid atebolrwydd. Gellir eithrio labordy o rai amserlenni caffael neu haenau llofnodi i symud yn gyflymach; ni ellir ei eithrio o'r un profion cyfreithlondeb a gwerth y mae pob menter arall yn eu hwynebu, neu mae'n stopio bod yn arloesedd wedi'i amddiffyn ac yn dod yn eithriad heb ei lywodraethu.
Ariannwch beilotiaid cynnar i ddysgu, nid i brofi casgliad wedi'i benderfynu ymlaen llaw. Nid yw peilot wedi'i ddylunio fel bod dim ond canlyniad cadarnhaol yn adroddadwy'n brawf; nodwch ymlaen llaw pa ganlyniad a fyddai'n eich arwain i stopio.
Dogfennwch yr awdurdod cyfreithiol, cefnogaeth wleidyddol, a chapasiti tybiedig y mae peilot yn dibynnu arnynt tra mae'n rhedeg, nid ar ôl i rywun arall ofyn i'w fabwysiadu. Fel arfer mae'r amodau hyn yn anweledig i'r bobl a adeiladodd y peilot yn union oherwydd bod ganddynt hwy eisoes; ysgrifennwch nhw i lawr cyn iddynt ddod yn rhagofyniad coll rhywun arall.
Barnwch gynnig entrepreneur cyhoeddus yn erbyn pob un o dair coes y triongl strategol cyn ei gefnogi, nid yn erbyn yr achos gwerth yn unig. Mae syniad cyffrous â chynnig gwerth cryf yn dal yn methu os nad oes neb wedi profi a fydd yr amgylchedd awdurdodi'n gwirioneddol roi gofod iddo, neu a all y sefydliad ei draddodi y tu hwnt i beilot bach (gweler Pwnc 1.2 — Y Triongl Strategol: Cyfreithlondeb, Gwerth, a Chapasiti).
Amddiffynnwch reolwyr canol sy'n cymryd risgiau entrepreneuraidd cyfreithlon, gan gynnwys pan nad yw'r bet penodol yn talu ffordd. Gwahaniaethwch yn glir, yn sut mae methiant yn cael ei drafod wedyn, rhwng peilot â rhesymeg dda na weithiodd a llithriad gwirioneddol o ddyfarniad neu broses.
Adeiladwch rwydweithiau cymheiriaid ffurfiol ar draws awdurdodaethau, nid astudiaethau achos cyhoeddedig yn unig. Mae llawer o'r hyn sy'n gwneud arloesedd yn drosglwyddadwy'n ymhlyg — sut y perswadiwyd pwyllgor cyngor sgeptigol mewn gwirionedd, pa gymal caffael oedd y rhwystr gwirioneddol — ac mae'r wybodaeth honno'n symud trwy gyswllt ymarferwr uniongyrchol yn well o lawer nag trwy adroddiad.
Cyn mabwysiadu arloesedd o fan arall, gwiriwch eich awdurdod cyfreithiol a chefnogaeth wleidyddol eich hun cyn gwirio eich cyllideb. Yn aml arian yw'r hawsaf o'r tri amod i'w datrys; gall pŵer statudol coll neu amgylchedd awdurdodi gelyniaethus fod yr un sy'n mewn gwirionedd yn atal mabwysiadu, ac mae darganfod hynny'n gynnar yn rhatach na'i ddarganfod ar ôl ymrwymo.
Cyhoeddwch ganlyniadau negyddol ac amhendant â'r un gweladwyedd â llwyddiannau. Mae sector sy'n clywed dim ond am y peilotiaid a weithiodd yn systematig yn goramcangyfrif pa mor aml mae'r math hwn o arbrofi'n llwyddo, ac yn tan-fuddsoddi yn y gwerthusiad gonest a fyddai'n gwella'r cyfartaledd.
Gwahanwch y cwestiwn 'a oedd y syniad yn gadarn' oddi wrth 'a gafodd ei weithredu'n dda' pan mae peilot yn siomi. Caiff llawer o syniadau addawol eu gadael o achos methiant gweithredu nad yw'n dweud dim am y cynnig gwerth sylfaenol, ac mae llawer o syniadau gwan yn goroesi oherwydd bod tîm medrus wedi'u gweithredu'n gymwys ni waeth beth.
Trinwch lwybr peilot llwyddiannus i barhad fel problem dylunio ar wahân i'r peilot ei hun. Nid yw tîm sy'n dda am ddyfeisio'n awtomatig yn dda am sefydliadu, ac mae'r trosglwyddiad o labordy wedi'i ynysu i linell wasanaeth prif ffrwd yn haeddu ei gynllun, perchennog, a llinell gyllideb eglur ei hun.

Cwestiynau i'w trafod gyda'ch tîm

Ble yn ein sefydliad mae ymddygiad entrepreneuraidd yn cael ei wobrwyo, ei oddef, neu ei gosbi'n dawel ar hyn o bryd? Mae gan y rhan fwyaf o sefydliadau ateb anffurfiol i'r cwestiwn hwn ymhell cyn bod ganddynt un ysgrifenedig, yn weladwy ym mhwy sy'n cael dyrchafiad ar ôl i syniad beiddgar fethu a phwy sy'n cael ei ymyleiddio. Defnyddiwch y drafodaeth hon i ddwyn enghreifftiau gwirioneddol diweddar i'r amlwg yn hytrach na haniaethau — rheolwr penodol, cynnig penodol, canlyniad penodol. Ystyriwch a yw'r patrwm rydych yn ei ganfod yn cyfateb â'r patrwm y byddai eich arweinyddiaeth yn dweud ei fod ei eisiau.

Pa un o'n peilotiaid cyfredol a fyddai mewn gwirionedd yn bodloni cyfreithlondeb a chefnogaeth pe baem yn ceisio eu graddio yfory, a pha rai sy'n rhedeg ar amynedd wedi'i fenthyca? Gall peilot oroesi ar ewyllys da un noddwr sengl am amser syfrdanol o hir heb erioed ennill awdurdodiad ehangach. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i fynd trwy eich peilotiaid byw un ar y tro a gofyn pwy, yn benodol, fyddai angen dweud ie i bob un ddod yn barhaol, ac a yw'r person neu gorff hwnnw wedi'i ofyn mewn gwirionedd eto.

Pe bai awdurdodaeth neu sefydliad arall eisiau mabwysiadu ein harloesedd gorau cyfredol, beth fyddai ei angen arnynt nad oes gennym ni ond ni ar hyn o bryd? Mae'r cwestiwn hwn yn gwrthdroi'r sgwrs lledaeniad arferol, sy'n canolbwyntio ar berswadio eraill yn hytrach na beth mae'r peilot mewn gwirionedd yn dibynnu arno'n lleol. Defnyddiwch ef i restru'r pwerau cyfreithiol penodol, amodau gwleidyddol, ffynonellau ariannu, a sgiliau staff y mae eich peilot yn eu tybio, gan wahanu beth sy'n wirioneddol gludadwy oddi wrth beth sy'n bwrpasol i'ch sefyllfa.

A ydym erioed wedi mabwysiadu arloesedd o fan arall heb wirio'n gyntaf a yw ein hawdurdod cyfreithiol, amodau gwleidyddol, a chapasiti traddodi mewn gwirionedd yn cyfateb â'r man y daeth ohono? Mae copïo ffurf weladwy peilot llwyddiannus — ei frandio, ei ddiagram llif-gwaith, ei fodel staffio — yn llawer haws na dyblygu'r amodau a'i gwnaeth yn gweithio, ac mae sefydliadau o dan bwysau i 'wneud beth weithiodd yno' yn aml yn sgipio'r gwiriad. Defnyddiwch y drafodaeth hon i gofio mabwysiadiad penodol yn y gorffennol, llwyddiannus neu beidio, ac olrhain a wiriwyd yr amodau sylfaenol mewn gwirionedd ymlaen llaw.

Beth sy'n digwydd i syniadau labordy arloesi ar ôl i fandad, ariannu, neu bencampwr y labordy ei hun symud ymlaen? Yn aml mae labordai wedi'u hadeiladu o amgylch cylch cyllideb penodol, arweinydd noddi penodol, neu ddarn penodol o ariannu allanol, a gall eu cof sefydliadol adael ag unrhyw un o'r rheini. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i olrhain beth ddigwyddodd mewn gwirionedd i allbynnau rhaglen labordy neu beilot ddiwethaf eich sefydliad a ddaeth i ben, yn llwyddiannus neu beidio.

Pwy sy'n chwarae rôl entrepreneur cyhoeddus yn ein sefydliad heddiw, ac a oes ganddynt orchudd gwirioneddol i fethu? Fel arfer gall pob sefydliad sydd wedi cynhyrchu arloesedd gwirioneddol enwi'r person neu dîm bach penodol a'i gyrrodd, boed y rôl honno'n ymddangos ar siart sefydliadol ai peidio. Defnyddiwch y drafodaeth hon i enwi'r person neu dîm hwnnw'n onest, ac i ofyn beth fyddai'n digwydd i'w safle pe na bai eu bet nesaf yn talu ffordd.

Yn ymarferol: enghraifft gwerth cyhoeddus

Roedd awdurdod trafnidiaeth rhanbarth metropolitan o faint canolig — dychmygol, yn eglurhaol o batrwm yn hytrach nag adroddiad ar unrhyw gorff go iawn — wedi gwasanaethu craidd trefol dwys yn dda â llwybrau bws sefydlog ond wedi straffaglu am flynyddoedd â gwasgariad o faestrefi dwysedd-is lle na allai unrhyw lwybr ddenu digon o farchogion i gyfiawnhau ei gost. Cynigiodd cynlluniwr gwasanaeth iau, yn rhwystredig gan gynigion ailadroddol i dorri'r llwybrau maestrefol tan-berfformiol yn syml, ddisodli'r rheini yn lle hynny â gwasanaeth minibws ar-alw: byddai marchogion yn gofyn am gasgliad trwy linell ffôn neu ap, a byddai fflyd fach yn cael ei llwybro'n ddynamig yn hytrach na dilyn amserlen sefydlog.

Ni ariannodd arweinyddiaeth yr awdurdod hyn fel gwasanaeth llawn; creasant dîm arloesi bach, rhoi i'r cynlluniwr gennad ffurfiol i'w redeg, ac awdurdodi peilot chwe-mis mewn un faestref sengl, wedi'i ariannu o gyllideb arloesi ddisgresiynol yn hytrach na'r brif gyllideb weithredol, ag amod eglur y byddai'r peilot yn cael ei werthuso yn erbyn nifer marchogion, cost fesul taith, a boddhad marchogion, ac y byddai'n dod i ben yn awtomatig oni bai ei fod wedi'i adnewyddu ar y dystiolaeth. Clirodd y peilot yr achos gwerth o fewn pedwar mis — treblodd nifer marchogion yn y faestref beilot yn erbyn rhifau'r hen lwybr sefydlog, am gost gymharadwy fesul taith — ond dibynnodd hefyd ar bethau nad oedd y cynlluniwr wedi'u gwerthfawrogi'n llawn wrth ei adeiladu: statud rhanbarthol degawd-oed a roddodd i'r awdurdod ddisgresiwn anarferol o eang i newid patrymau gwasanaeth heb ymgynghoriad cyhoeddus llawn ar gyfer unrhyw beth o dan drothwy cyllideb diffiniedig, a chynghorydd dinas wirioneddol frwd yr oedd ei ward yn cynnwys y faestref beilot ac a oedd wedi'i bencampwra'n bersonol i gydweithwyr sgeptigol.

Gofynnodd awdurdod trafnidiaeth cyfagos, mewn awdurdodaeth gyfagos â'i fwrdd llywodraethu ei hun, i fabwysiadu'r model ar ôl darllen gwerthusiad cyhoeddedig y peilot. Trosglwyddodd y dechnoleg a'r model gweithredol yn hawdd. Yr hyn na wnaeth drosglwyddo oedd y llwybr byr cyfreithiol: gweithredodd yr awdurdod cyfagos o dan statud rhanbarthol gwahanol a fynnodd ymgynghoriad cyhoeddus llawn a phleidlais fwrdd ar gyfer unrhyw newid gwasanaeth uwchlaw trothwy llawer is, gan ychwanegu naw mis cyn y gallai peilot hyd yn oed ddechrau. Ni wnaeth y nawdd gwleidyddol drosglwyddo chwaith — roedd cadeirydd y bwrdd cyfagos yn agored sgeptigol am fodd yr oedd hi'n ei gysylltu, o gymhorthdal rhannu-teithiau preifat blaenorol a fethodd yn ei hawdurdodaeth, â gwasanaeth annibynadwy a fyddai yn y pen draw'n cael ei farnu'n fethiant. Yn y pen draw mabwysiadodd yr ail awdurdod fersiwn o'r gwasanaeth, tua deunaw mis yn ddiweddarach, ond dim ond ar ôl adeiladu ei glymblaid wleidyddol ei hun o'r dechrau a negodi cwmpas peilot culach yr oedd ei statud yn ei ganiatáu heb y gofyniad ymgynghori llawn — llwybr arafach, wedi'i addasu'n lleol yr oedd llwyddiant yr awdurdod cyntaf wedi'i wneud yn bosibl ond heb ei wneud yn awtomatig.

Pedwar lens sector

Llywodraeth leol

Fel arfer llywodraeth leol yw lle mae arloesedd sector-cyhoeddus hawsaf ei ddechrau ac anoddaf ei gynnal: mae agosrwydd at breswylwyr yn gwneud problem ac ateb ymgeisiol ill dau'n hynod weladwy, ac yn aml gall un cyngor neu bennaeth adran awdurdodi peilot bach heb yr haenau llofnodi y byddai gweinidogaeth genedlaethol eu mynnu. Y cyfyngiad yw capasiti yn hytrach nag awdurdod — efallai bod gan awdurdod lleol bach y lle cyfreithiol i arloesi ond yn brin o dîm pwrpasol, cyllideb ddisgresiynol, neu amser staff i redeg peilot priodol.

Llywodraeth genedlaethol

Fel arfer mae gan lywodraethau cenedlaethol yr adnoddau dyfnaf ar gyfer labordai arloesi ffurfiol — unedau digidol hyd-braich, labordai polisi, a chronfeydd arloesi â staff pwrpasol — ond maent yn wynebu'r broblem lledaeniad anoddaf yn fewnol, oherwydd rhaid i beilot sy'n llwyddo mewn un rhanbarth neu un fraich traddodi barhau i groesi'r un bylchau cyfreithiol, gwleidyddol, a chapasiti i gyrraedd pob rhanbarth neu fraich arall, bellach wedi'u lluosi ar draws amgylchedd awdurdodi llawer mwy a mwy heterogenaidd (gweler Pwnc 3.9 — Cysylltiadau Rhynglywodraethol a Ffederaliaeth).

Sector cymdeithasol a di-elw

Yn aml y sector cymdeithasol yw'r pwynt tarddiad gwirioneddol ar gyfer arloesedd sector-cyhoeddus, yn gallu profi model ar raddfa fach ag ariannu dyngarol neu incwm-a-enillwyd a llawer llai o amlygiad gwleidyddol na fyddai adran lywodraeth yn ei oddef ar gyfer yr un arbrawf, ac mae asiantaeth lywodraeth yn ddiweddarach yn amsugno, yn ariannu ar raddfa, neu'n ysgrifennu i mewn i statud beth brofodd y sector dielw'n gyntaf (gweler Pwnc 3.8 — Rheoli'r Sector Cymdeithasol a Sefydliadau Dielw ar gyfer y modelau ariannu sy'n gwneud hyn yn bosibl). Y methiant nodedig yma yw gwrthwyneb un y sector cyhoeddus: gall peilot dielw fod yn rhy ddibynnol ar flaenoriaethau un cyllidwr sengl ac egni personol sefydlydd i oroesi'r trosiad i mewn i wasanaeth llywodraeth-redeg, wedi'i seilio'n statudol.

Amlochrog a rhyngwladol

Ni all cyrff amlochrog a rhyngwladol fandadu lledaeniad o gwbl — nid oes ganddynt awdurdod i orfodi llywodraeth sofran i fabwysiadu unrhyw beth — felly mae eu rôl bron yn gyfan gwbl yn frocera-gwybodaeth: casglu, cymharu, a chyhoeddi arloesiadau o lawer o awdurdodaethau fel bod gan lywodraeth sy'n ystyried un dystiolaeth a chysylltiadau cymheiriaid yn hytrach na dim ond traethiad perswadiol. Mae Arsyllfa Arloesedd Sector Cyhoeddus Sefydliad y Cydweithrediad a Datblygiad Economaidd (OECD) yn perfformio'n union y rôl hon, gan olrhain arloesiadau ar draws gwledydd aelod a phartner ac adeiladu'r rhwydweithiau cymheiriaid sy'n gadael i ymarferydd mewn un llywodraeth ddysgu'n uniongyrchol gan gymheiriad mewn un arall.

Moddau methiant cyffredin

Peilotitis. Mae sefydliad yn rhedeg dilyniant hir o beilotiaid, pob un wedi'i ddylunio'n dda yn unigol, na chaiff yr un ohonynt ei raddio'n ffurfiol, ei ddod i ben, neu ei werthuso yn erbyn penderfyniad i wneud y naill neu'r llall. Mae'r gost yn enw-da am weithgaredd cyson na fydd byth yn dod yn alluedd parhaol, a gweithlu sy'n dysgu peidio â chymryd peilot newydd o ddifrif oherwydd nad aeth y sawl diwethaf yn unman.

Ynysiad fel theatr. Crëir labordy neu uned â lansiad cyhoeddus a brand nodedig ond dim mandad, cyllideb, neu amddiffyniad gwirioneddol rhag prosesau llofnodi arferol y sefydliad, felly nid yw ei 'arloesiadau', mewn ymarfer, ddim yn gyflymach neu'n rhyddach nag unrhyw beth arall. Mae'r gost yn sinigiaeth, y tu mewn i'r sefydliad ac ymhlith arsylwyr allanol a gymerodd y cyhoeddiad wrth ei wyneb.

Lledaeniad copïo-gludo. Mae sefydliad sy'n mabwysiadu'n dyblygu ffurf weladwy peilot llwyddiannus — ei lif-waith, ei frandio, ei fodel staffio — heb wirio a yw'r awdurdod cyfreithiol, cefnogaeth wleidyddol, a chapasiti gweithredol a'i gwnaeth yn gweithio yn yr awdurdodaeth wreiddiol mewn gwirionedd yn bresennol yn yr un newydd. Mae'r gost yn lansiad sy'n edrych yn union yr un fath â'r un gwreiddiol ac yna'n methu am resymau na wnaeth y tîm mabwysiadu byth eu diagnosio.

Yr entrepreneur heb ei amddiffyn. Mae unigolyn neu dîm bach yn cymryd risg wirioneddol, â rhesymeg dda ar ran y sefydliad, a phan nad yw'r bet penodol yn talu ffordd, cânt eu cosbi yr un ffordd â rhywun a wnaeth gamgymeriad gwirioneddol o ddyfarniad neu broses. Mae'r gost yn cyfansymu dros amser: mae pob entrepreneur cyhoeddus posibl yn y dyfodol yn y sefydliad hwnnw newydd wylio beth sy'n digwydd, ac yn stopio cynnig.

Arloesedd wedi'i ddatgysylltu oddi wrth yr achos gwerth. Dilynir peilot oherwydd bod y dull yn ffasiynol — technoleg newydd, dull eang ei gyhoeddi o sector arall — yn hytrach nag oherwydd bod cynnig gwerth cyhoeddus eglur wedi'i brofi'n gyntaf. Mae'r gost yn beilot wedi'i weithredu'n dda sy'n clirio pob porth proses ac eto'n methu cynhyrchu unrhyw beth y byddai dinasyddion yn ei farnu'n werth beth a gostiodd, gan ddifrïo'r peilot nesaf, gwell-ei-gyfiawnhau trwy gysylltiad.

Nid perygl arbennig i arloesedd yw'r moddau methiant hyn; moddau methiant arferol y triongl strategol ydynt, yn cyrraedd mewn gwisg newydd (gweler Pwnc 1.2 — Y Triongl Strategol: Cyfreithlondeb, Gwerth, a Chapasiti). Mae hynny'n addas ar gyfer pwnc rifiedig olaf y llyfr: nid yw gwerth cyhoeddus byth wedi gorffen cael ei greu, dim ond ei greu eto, gan yr entrepreneur cyhoeddus nesaf sy'n barod i sylwi ar beth sydd ar goll.

Model aeddfedrwydd

Is-ddimensiwn	Cychwyn	Datblygu	Safoni	Rheoli	Cydgysylltu
Gofod ar gyfer arbrofi	Dim gofod wedi'i amddiffyn; mae angen cymeradwyaeth eithriadol, fesul-achos ar unrhyw wyriad o'r broses safonol	Mae labordy neu gyllideb beilot anffurfiol yn bodoli, yn dibynnol ar un noddwr	Mae labordy neu gronfa arloesi sefydlog yn bodoli â mandad wedi'i ddogfennu a chylch adnewyddu	Mesurir perfformiad labordy yn erbyn meini prawf diffiniedig a'i adnoddi yn unol â hynny	Mae capasiti arbrofi wedi'i ddosbarthu ar draws timau, nid wedi'i gyfyngu i un uned ganolog
Profir peilotiaid yn erbyn y triongl strategol	Barnir peilotiaid ar newydd-deb neu lwyddiant technegol yn unig	Gwirir yr achos gwerth yn anffurfiol; tybir cyfreithlondeb a chapasiti	Asesir pob peilot yn ffurfiol yn erbyn cyfreithlondeb, gwerth, a chapasiti cyn penderfyniadau graddio	Olrheinir canlyniadau asesiad a'u defnyddio i gau peilotiaid gwan ar amserlen	Cyd-ddylunnir asesiad triongl â'r awdurdodwyr a'r cymunedau y mae peilot yn effeithio arnynt
Dogfennwyd amodau lledaenu	Cyhoeddir peilotiaid llwyddiannus heb gofnod o ba amodau a'u galluogodd	Rhywfaint o rannu-gwybodaeth anffurfiol rhwng ymarferwyr; ychydig wedi'i ysgrifennu i lawr	Mae pob peilot yn cofnodi ei awdurdod cyfreithiol tybiedig, cefnogaeth wleidyddol, a gofynion capasiti	Mae sefydliadau mabwysiadu'n gwirio'r amodau hyn yn ffurfiol cyn ymrwymo i fabwysiadu	Mae rhwydwaith cymheiriaid byw'n rhannu gwybodaeth ymhlyg ac yn addasu trosglwyddiadau ar y cyd ar draws awdurdodaethau
Atebolrwydd am risg entrepreneuraidd	Trinnir methiant a chamgymeriad dyfarniad yn union yr un fath	Rhywfaint o oddefgarwch anffurfiol ar gyfer methiant â rhesymeg dda, wedi'i gymhwyso'n anghyson	Mae gwahaniaeth wedi'i ddogfennu'n bodoli rhwng bet resymegol na thalodd ffordd a llithriad gwirioneddol	Mae canlyniadau peilotiaid y gorffennol, llwyddiannus neu beidio, yn hysbysu sut mae cymerwyr risg dyfodol yn cael eu trin	Mae cymryd risg entrepreneuraidd yn alluedd sefydliadol eglur, wedi'i amddiffyn, ac wedi'i wobrwyo

Rhestr wirio

Cadarnhau bod gan bob labordy neu beilot gweithredol fandad wedi'i ddogfennu, ffynhonnell gyllideb, a dyddiad adnewyddu neu fachlud.
Cadarnhau nad yw ynysiad rhag proses reolaidd hefyd yn golygu ynysiad rhag cyfreithlondeb ac atebolrwydd.
Nodi ymlaen llaw pa ganlyniad a fyddai'n arwain at stopio peilot, nid dim ond pa ganlyniad a fyddai'n gadael iddo barhau.
Dogfennu'r awdurdod cyfreithiol, cefnogaeth wleidyddol, a chapasiti gweithredol y mae pob peilot byw'n dibynnu arno ar hyn o bryd.
Profi pob cynnig entrepreneuraidd yn erbyn pob un o dair coes y triongl strategol cyn ymrwymo adnodd sylweddol.
Nodi pwy yn y sefydliad sy'n chwarae rôl entrepreneur cyhoeddus ar hyn o bryd, ac a oes ganddynt orchudd gwirioneddol i fethu.
Sefydlu neu ymuno â rhwydwaith cymheiriaid ymarferwyr ar gyfer rhannu gwybodaeth ymhlyg, nid astudiaethau achos cyhoeddedig yn unig.
Cyn mabwysiadu arloesedd o fan arall, gwirio awdurdod cyfreithiol a chefnogaeth wleidyddol cyn gwirio cyllideb.
Cyhoeddi canlyniadau peilot negyddol neu amhendant â'r un gweladwyedd a roddir i lwyddiannau.
Neilltuo perchennog eglur a chynllun ar gyfer sefydliadu unrhyw beilot sy'n clirio ei werthusiad, ar wahân i'r tîm a'i adeiladodd.

Ffynonellau allweddol

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — ffynhonnell cysyniad yr entrepreneur cyhoeddus a'r triongl strategol y mae'r pwnc hwn yn ei gymhwyso ato.
Mark H. Moore a Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management', Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, wedi'i gyhoeddi gyntaf 1962, argraffiadau diweddarach yn estyn y theori i lediant polisi.
Sefydliad y Cydweithrediad a Datblygiad Economaidd, Arsyllfa Arloesedd Sector Cyhoeddus (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
Nesta, 'Public and social innovation labs' ac ymchwil i-teams Nesta/Bloomberg Philanthropies ar dimau arloesi mewn llywodraeth.

Cyfeiriadau

Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/