Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet

Hvorfor det er vigtigt for offentlig værdi

De fleste ledere i den offentlige og sociale sektor kan i år nævne en beslutning, der opfyldte to ben af en trekant og stille og roligt svigtede på det tredje. Et populært valgløfte viser sig at kræve ingeniørmæssig kapacitet, som organisationen ikke har. En teknisk elegant reform får aldrig politisk godkendelse til at blive søsat. Et velfinansieret, veludstyret program leverer præcis det, der blev lovet, og ingen uden for bygningen ønskede det egentlig. Hvert svigt ser forskelligt ud indefra, men de har samme form.

Den form er det, Mark H. Moore, forskeren fra Harvard Kennedy School, der skabte begrebet, kaldte den strategiske trekant: legitimitet og opbakning, værdiløftet om offentlig værdi og operationel kapacitet. Emne 1.1 — Introduktion til offentlig værdi introducerede trekanten på et overordnet niveau (se Emne 1.1 — Introduktion til offentlig værdi); dette emne er dens hjemsted – den fulde arbejdsmodel for hvert ben og, vigtigere, hvordan ledere håndterer spændingen mellem dem, når de tre, som er normalt, ikke peger i samme retning på én gang.

Indsatsen er ikke akademisk. En organisation, der ignorerer sit bemyndigende miljø, mister sit mandat netop, når det er mest nødvendigt. En, der behandler sit værdiløfte som selvindlysende, bruger myndighed og kapacitet på noget, borgerne viser sig ikke at ville have. En, der siger ja til enhver bemyndiget, værdifuld idé uden at kontrollere sin egen kapacitet, ødelægger sin troværdighed på kløften mellem løfte og levering. At få trekanten rigtig, kontinuerligt, er ikke forberedelse til det egentlige arbejde i offentlig ledelse – det er det egentlige arbejde.

Kernebegreber

Den strategiske trekant er Moores rammeværk til at afprøve, om en foreslået handlingsplan fra en organisation i den offentlige eller sociale sektor er en solid strategi: legitim og støttet, værdifuld og leverbar, alt sammen på én gang. Moore fremsatte idéen i Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), dels på baggrund af New Public Managements tilbøjelighed til primært at bedømme offentlige organer på effektivitet og output, og dels som en offentlig pendant til virksomhedsstrategi, der kun afprøver en plan mod, hvad markedet ønsker, og hvad organisationen kan. Strategi i den offentlige og sociale sektor har brug for en tredje dimension, fordi disse organisationer trækker på kollektiv myndighed, der skal erhverves og generhverves, ikke købes gennem en enkelt transaktion (se offentlig værdi for, hvordan begrebet er blevet taget op og bestridt siden). Moores eget scorecard til at følge de tre ben i praksis, selv tilpasset fra den private sektors balanced scorecard-tradition, er dækket fuldt ud andetsteds, ikke her (se Emne 2.1 — Scorecard for offentlig værdi og resultatrammer).

Legitimitet og opbakning, ofte kaldt det bemyndigende miljø, er den mængde af personer og institutioner, hvis samtykke – formelt eller uformelt – en organisation har brug for for at kunne handle, og hvis tilbagetrækning af samtykke kan hindre den i at handle. Formelle bemyndigende parter omfatter lovgivende forsamlinger, folkevalgte råd, bestyrelser, domstole, tilsynsmyndigheder og bidragydere med kontraktuel magt; mange af disse relationer er også principal–agent-relationer, da en bemyndigende part delegerer myndighed til ledere, hvis interesser og information aldrig er helt afstemt med dens egne. Uformelle bemyndigende parter overlapper med organisationens bredere interessenter – medier, fagorganer, koalitionspartnere, ansatte, hvis samarbejde ikke kan kommanderes, og borgere, hvis overholdelse et program afhænger af – og legitimitet er én kanal, hvorigennem ansvarlighed løber, selv om de to er forskellige: en organisation kan være ansvarlig på papiret og stadig mangle reel opbakning. Politisk legitimitet er det underliggende begreb: en myndigheds ret til at blive adlydt eller støttet, hvilende på lov, demokratisk samtykke, tradition eller påvist kompetence, og aldrig permanent, når den først er givet. Et bemyndigende miljø er sjældent et enkelt organ; det er en foranderlig koalition, og at aflæse den præcist betyder mere end at tilfredsstille den, der råber højest.

Værdiløftet om offentlig værdi er sagen for, at en given brug af kollektiv myndighed og kollektive ressourcer er værd, hvad den koster – ikke for én kunde eller interessegruppe, men for borgerne, der handler kollektivt gennem deres politiske fællesskab. Det adskiller sig fra et markeds værdiløfte, den private sektors idé om, at et produkt er mere værd for en køber end dets pris: et markedsløfte valideres ved et køb, men et offentligt har ingen tilsvarende enkelt transaktion og må udledes af stemmer, betalingsvilje gennem beskatning, udtrykte præferencer og observeret adfærd – ingen så rent et signal som et salg. Offentlig værdi er også ofte pluralistisk snarere end en enkelt skalar størrelse – frihed, lighed, effektivitet og sikkerhed lader sig ikke samle på én skala, et punkt dette emne kun behandler, så vidt trekanten kræver det (se Emne 1.4 — Kollektive goder, meritgoder og værdipluralisme).

Operationel kapacitet er det, organisationen faktisk kan frembringe med de mennesker, penge, teknologi, retlige myndighed, partnerskaber og tid, den i øjeblikket har eller troværdigt kan skaffe. Kapacitet er ikke det samme som ambition, og den er ikke fast – den kan opbygges bevidst (se kapacitetsopbygning, den etablerede term fra udviklingssektoren, som dette emne indsnævrer til en enkelt organisations leveringsevne). Kapacitet har en retlig dimension såvel som en ressourcedimension: en organisation kan have pengene og personalet til at gøre noget og stadig mangle den lovmæssige hjemmel, en begrænsning lige så reel som en tom budgetlinje.

Hvordan de tre ben spiller sammen. Trekanten er ikke en tjekliste, der skal afkrydses i rækkefølge; den er et sæt levende begrænsninger, der hver flytter sig, når de to andre flytter sig. Fire mønstre går igen på tværs af sektorer og jurisdiktioner:

• Populært men umuligt – stærk opbakning og en klar værdisag, men planen overstiger, hvad organisationen kan levere; initiativet går i stå, skæres ned eller svigter synligt.
• Leverbart men ubemyndiget – reel kapacitet og en ægte værdisag, men samtykke er ikke sikret fra dem, der skal give det, så initiativet blokeres eller omgøres, når en manglende bemyndigende part gør indsigelse.
• Bemyndiget og gennemførligt men ikke reelt værdifuldt – tilladelse og midler findes begge, og organisationen går i gang, kun for at opdage, at borgerne ikke oplever resultatet som værd, hvad det kostede, hvilket udhuler legitimiteten for det næste initiativ.
• Alle tre, men for forskellige mennesker – det sværeste tilfælde: værdien er reel for én gruppe, de bemyndigende parter repræsenterer en anden, og kapaciteten blev bygget omkring en tredje, så ingen enkelt beretning om «det virker» er sand for alle med en interesse.

Fordi de bemyndigende parter skifter, kapacitet afskrives eller fornyes, og et værdiløfte kan valideres eller afkræftes af dokumentation, er trekanten aldrig løst én gang for alle. Den forvaltes kontinuerligt – dette emne er stedet, hvor brikkerne mødes; senere emner leverer hver redskaber til ét ben eller ét samspil.

Bedste praksis

1. Kortlæg dit bemyndigende miljø eksplicit, og hold kortet ajour. Opstil hver formel og uformel bemyndigende part ved navn, hvad hver kan give eller trække tilbage, og hvornår du sidst tjekkede, om deres position havde ændret sig – et forældet kort er værre end intet, fordi det skaber falsk tryghed.
2. Skriv værdiløftet ned på én side før business casen, ikke efter. Angiv klart, hvem der har gavn, hvad de får, og hvorfor det er værd den kollektive omkostning, før du bruger kræfter på implementeringsdetaljer, som en svag værdisag ikke kan retfærdiggøre.
3. Afprøv den operationelle kapacitet ærligt, før du afgiver en offentlig forpligtelse. Skeln mellem «vi har et godkendt budget» og «vi har personale, systemer og tid til at levere», og behandl en forskel mellem de to som et beslutningspunkt, ikke en risiko, der skal bortforklares med optimisme.
4. Behandl trekanten som en designbegrænsning fra starten, ikke et scorecard, der anvendes bagefter. Tag spørgsmål om legitimitet, værdi og kapacitet med ind i rummet på det tidspunkt, hvor en strategi vælges, ikke da den forsvares.
5. Brug små, reversible træk til at afprøve og udvide dit bemyndigende miljø før en stor anmodning. En pilot, høring eller prøve med begrænset omfang kan afsløre, om opbakning findes, til en brøkdel af prisen for at opdage dens fravær efter fuld forpligtelse.
6. Stil tre separate spørgsmål til hver større beslutning: kan vi, må vi, og er det umagen værd. Hold svarene adskilte, selv om én person besvarer alle tre, for at sammenblande dem er sådan, svage forslag overlever granskning.
7. Forny legitimiteten løbende, ikke kun ved valg eller finansieringsrunder. Behandl det bemyndigende miljø som noget, der har brug for regelmæssig, lavrisiko kontakt, så en stor anmodning ikke er første gang, en bemyndigende part har hørt fra dig i et år.
8. Opbyg kapacitet forud for det mandat, du forventer at få brug for, ikke kun som svar på det, du har. Kapacitet opbygget reaktivt kommer sent og dyrt; kapacitet opbygget i forvejen er billigere og lader organisationen sige ja, når øjeblikket kommer.
9. Nævn afvejningen offentligt, når de tre ben reelt er i konflikt. Interessenter tilgiver en erklæret afvejning langt lettere end en, de opdager var skjult bag et skin af konsensus.
10. Inddrag operationelle ledere i samtaler om bemyndigelse og styringsledere i samtaler om kapacitet. De mest almindelige svigt i trekanten sker, når dem, der forhandler legitimitet, ikke ved, hvad kapaciteten tillader, eller leveringsledere er fraværende, når løfter gives.

Spørgsmål at drøfte med dit team

Hvem er faktisk i vores bemyndigende miljø lige nu, og har det flyttet sig på en måde, vores strategi ikke har indhentet? Bemyndigende miljøer ændrer sig med valg, bestyrelsesudskiftning, nye tilsynsmyndigheder og skift i offentlig opmærksomhed, ofte hurtigere end interne strategidokumenter opdateres. Brug dette spørgsmål til at opstille hver formel og uformel bemyndigende part ved navn frem for ved rolle og tjekke, hvornår hver relation sidst blev aktivt plejet. En forældet liste er en almindelig årsag til overraskende modstand mod initiativer, som organisationen troede allerede var støttet. Drøft, hvilke relationer der er blevet stille, og om den tavshed betyder tryghed eller frafald.

Hvor i vores nuværende portefølje er værdiløftet antaget frem for afprøvet? Mange organisationer kan klart angive, hvad et program gør, men har svært ved med dokumentation at angive, hvem der reelt har det bedre, og hvor meget. Brug dette spørgsmål til at skille programmer med en afprøvet værdisag – spørgeskemadata, brugsdokumentation, uafhængig evaluering – fra dem, der kører på institutionel tro alene. Drøft, hvad der skal til for at afprøve de uafprøvede, og hvad I ville gøre, hvis afprøvningen kom negativ tilbage; dette er ikke en anklage om, at uafprøvet arbejde er værdiløst, kun en opfordring til at vide, hvilke påstande der er bærende.

Hvad ville vi gøre anderledes, hvis vi behandlede operationel kapacitet som en hård begrænsning frem for en justerbar detalje? Mange strategiprocesser fastsætter ambitionen først og behandler kapacitet som noget, der kan findes senere gennem ansættelser eller heltemod. Brug dette spørgsmål til at identificere, hvilke nuværende forpligtelser der blev indgået, før nogen tjekkede, om organisationen kunne levere dem i den lovede målestok eller til den lovede dato. Drøft, om svaret er at opbygge kapacitet bevidst, genforhandle forpligtelsen eller reducere omfanget, og hvem der har myndighed til at beslutte.

Hvilken nuværende forpligtelse er populær og velstøttet, men ved et ærligt blik ikke gennemførlig som lovet? Dette er mønsteret «populært men umuligt» fra dette emnes kernebegreber, og de fleste organisationer bærer rundt på mindst ét eksempel uden at have navngivet det som sådan. Brug dette spørgsmål til at bringe det eksplicit frem frem for at lade det dukke op som en overskredet frist senere. Drøft, om løsningen er flere ressourcer, en genforhandlet samtale om omfang eller tidslinje eller en ærlig samtale om tilbagetrækning.

Hvilken nuværende forpligtelse er gennemførlig og fuldt bemyndiget, men har ikke reelt påvist sin værdi? Dette er den spejlvendte fejl: noget organisationen har fuld ret og evne til at gøre, som alligevel ikke har vist, at det er værd, hvad det koster. Brug dette spørgsmål til at identificere kandidater og drøfte, hvilken dokumentation der ville afgøre det til den ene eller anden side. Overvej også, om «at påvise værdi» betyder at påvise det over for dem, der bruger tjenesten, dem der betaler for den, eller begge, da disse målgrupper ikke altid er de samme.

Når de tre ben er i konflikt, hvem i denne organisation har faktisk myndighed til at afgøre det, og er vi enige om, hvad vedkommende ville sige? Konflikt mellem legitimitet, værdi og kapacitet er normal, ikke et tegn på svigt, men en organisation uden en klar beslutningsvej fryser enten eller lader konflikten løse sig af sig selv, som regel til fordel for det ben, der har den højeste fortaler. Brug dette spørgsmål til eksplicit at nævne beslutningstageren eller forummet og drøft et nyligt eksempel, hvor vejen var uklar, og hvad der ville have gjort den klarere.

I praksis: et eksempel på offentlig værdi

Transportmyndigheden i en mellemstor kystby – fiktiv, illustrativ for et mønster frem for en rapport om noget reelt organ – havde brugt tre år på at planlægge en dedikeret busvej (bus rapid transit) langs sin travleste pendlerrute. Ingeniørsagen var stærk: rejsetiden ville falde med næsten en tredjedel og forbinde to af byens største beskæftigelsesområder med kvarterer, der historisk har haft dårlig transportadgang. Et nationalt infrastrukturtilskud dækkede allerede størstedelen af anlægsomkostningen, på betingelse af at byggeriet begyndte inden for atten måneder.

Kapaciteten så solid ud: myndigheden havde gennemført mindre busprioriteringsprojekter før, dens ingeniørteam havde plads i kalenderen, og tidsplanen var stram men gennemførlig. Værdiløftet så lige så stærkt ud på papiret – kortere pendlertid, lavere emissioner og bedre adgang for beboere uden bil, uforholdsmæssigt ofte husstande med lav indkomst. Projektholdet behandlede sagen som afgjort og gik direkte videre til detaljeret design.

Det bemyndigende miljø fortalte en anden historie. Korridoren løb forbi forretninger, hvis ejere var afhængige af gadeparkering, som den dedikerede bane ville fjerne, og som var velorganiserede og velkendte af rådsmedlemmerne. Nogle beboere hævdede, at projektet tjente gennemkørende pendlere mere end lokale, og at fordelene var overdrevet i forhold til byggeforstyrrelserne. Byrådet havde to år tidligere godkendt den underliggende transportstrategi kun i generelle vendinger, aldrig netop dette korridordesign, og flere rådsmedlemmer sagde det offentligt, da planerne blev bredt kendt – mønstret «leverbart men ubemyndiget»: den generelle strategi var bemyndiget, dette særlige design var ikke.

I stedet for at behandle skeptikerne som en hindring, der skulle overleves, vendte projektholdet tilbage til byrådet med et faseopdelt design: et kortere første stræk, der undgik den mest omstridte strækning, offentliggjort før- og eftermålinger fra tidligere projekter for at gøre værdisagen konkret frem for forudsat, og en kompensationspakke til de berørte forretninger forhandlet før byggeriet, ikke efter. Hele korridoren tog to år længere end planlagt, men den overlevede: byrådet bemyndigede den på ny, modstanden blev trukket tilbage, og passagerdata fra det første stræk blev grundlaget for resten. Værdiløftet var ikke ændret; det, der ændrede sig, var myndighedens erkendelse af, at legitimitet for den generelle strategi ikke var legitimitet for dette konkrete design, og at de to måtte sikres hver for sig.

Fire sektorlinser

Lokal forvaltning

En lokal myndigheds bemyndigende miljø er usædvanligt synligt og lokalt: rådsmedlemmer, der står over for genvalg på korte cyklusser, beboere, der kan møde op til et offentligt møde i person, og lokale medier, der dækker en enkelt beslutning mere detaljeret, end et nationalt medie nogensinde ville. Legitimitet er lettere at fornemme direkte, men sværere at tilfredsstille, da en lille, højrøstet, koncentreret gruppe i praksis kan opveje et spredt flertal i hele byen, selv om den ville tabe en formel afstemning. Kapacitet er ofte det strammeste ben lokalt, da lokale organer ofte mangler de specialistfærdigheder eller den skala, som national forvaltning eller store entreprenører trækker på, hvilket er grunden til, at partnerskab og fælles tjenester så ofte går igen.

National forvaltning

Nationalt er det bemyndigende miljø lagdelt: en lovgivende forsamling, en regering, oppositionspartier, internationale traktatforpligtelser og i stigende grad en offentlighed, der forventer høring om større politik mellem valg og ikke kun ved stemmeurnen. Denne lagdeling giver nationale organer mere potentiel legitimitet, men også flere punkter, hvor en enkelt aktør kan tilbageholde den. Kapacitet er ofte abstraheret gennem lange leveringskæder – styrelser, entreprenører, decentrale organer – så et ben, der ser stærkt ud på papiret, et stort budget eller klar retlig myndighed, kan skjule reelle huller flere lag nede, som først viser sig, når leveringen begynder.

Den sociale sektor og nonprofit

En nonprofitorganisations bemyndigende miljø omfatter dens bestyrelse, bidragydere og donorer, enhver tilsynsmyndighed, der regulerer dens velgørende status, og de mennesker, den tjener, som måske har lidt formel magt, men hvis tillid er en form for legitimitet, den ikke kan fungere uden. Værdiløftet kompliceres af, at dem, der betaler – donorer og bevillingsgivere – ofte ikke er dem, der modtager tjenesten, en strukturel forskel fra både en markedstransaktion og en skattefinansieret transaktion. Kapaciteten er ofte frivilligafhængig og knyttet til bevillingscyklusser, der ikke passer til de flerårige tidslinjer, mange sociale problemer kræver, hvilket gør «opbyg kapacitet forud for mandatet» sværere at følge end for et organ med et stabilt skattegrundlag.

Multilateral og international

Multilaterale organer svarer til medlemsstater frem for en enkelt vælgerbefolkning, hvilket gør det bemyndigende miljø til en forhandling mellem suveræne interesser frem for én linje af demokratisk ansvarlighed; legitimitet bestrides ofte på grundlag af selve repræsentationen – hvis samtykke bør tælle, og hvor meget. Kapacitet ejes sjældent direkte; den formidles gennem nationale regeringer og implementeringspartnere, så den reelle leveringskapacitet afhænger af relationer, organet ikke fuldt ud kontrollerer. Værdiløftet må tilfredsstille heterogene interesser på én gang – donorstater, modtagerstater og berørte befolkninger ønsker ofte forskellige ting af det samme program, værdipluralismens problem på sit skarpeste (se Emne 1.4 — Kollektive goder, meritgoder og værdipluralisme).

Almindelige fejlmønstre

Trekantskapring. Ét ben dominerer enhver beslutning på bekostning af de to andre – oftest legitimitet, når en organisation fokuserer så hårdt på at vinde politisk eller donoropbakning, at den forpligter sig til ting, dens kapacitet ikke kan bære. Omkostningen viser sig senere som en lancering, der ikke kan leveres til tiden, i kvalitet eller overhovedet, hvilket skader netop den legitimitet, kapringen skulle beskytte.

Kapacitetsteater. En organisation fremstiller sig som klar til at levere over for en bidragyder, en bemyndigende part eller offentligheden, før den ærligt har vurderet, om dens mennesker, systemer og retlige myndighed svarer til påstanden. Hullet oplyses ikke, så det koster tillid skarpt og på én gang, når det bliver synligt, typisk midt i leveringen under offentlig granskning.

Skjult mandat. Et team leverer noget operationelt fremragende og reelt værdifuldt efter eget skøn, men søger aldrig bred bemyndigelse til den specifikke form, arbejdet tog, og støtter sig i stedet til missionens generelle legitimitet. Dette er mønstret bag det udarbejdede eksempel ovenfor; det koster en smertefuld, undgåelig genforhandling, når en manglende bemyndigende part bemærker det, og nogle gange selve initiativet.

Værdi antaget, ikke afprøvet. En organisation behandler sit værdiløfte som selvindlysende, fordi det føles åbenlyst umagen værd indefra, og springer afprøvning mod borgernes faktiske præferencer over. Dette er det mest stille dyre fejlmønster, som ikke giver nogen krise – blot en langsom ophobning af programmer, der kører på institutionel tro.

Drift i det bemyndigende miljø. Den koalition, der oprindeligt gav legitimitet, ændrer sig – en ny administration, bestyrelsesudskiftning, et skift i offentlig opmærksomhed – uden at organisationen på ny sikrer samtykke fra den nye konfiguration. Legitimiteten eroderer stille, indtil en krise eller et valg afslører, hvor lidt opbakning der faktisk er tilbage.

Modenhedsmodel

Tjekliste

• Opstil hver formel og uformel bemyndigende part ved navn, med hvad hver kan give eller trække tilbage.
• Datomærk kortet over de bemyndigende parter og fastsæt en tilbagevendende gennemgang.
• Skriv værdiløftet som én side, der nævner, hvem der har gavn, og hvor meget.
• Identificér, hvilken dokumentation der ville bekræfte eller afkræfte værdiløftet, og indsaml den.
• Skeln mellem «godkendt budget» og «bekræftet kapacitet til at levere» for hver større forpligtelse.
• Kontrollér, at den retlige myndighed, ikke kun penge og personale, dækker den foreslåede handling.
• Stil kan-vi, må-vi og er-det-umagen-værd som tre særskilte spørgsmål før forpligtelsen.
• Nævn skriftligt ethvert initiativ, der er populært men ikke reelt gennemførligt.
• Nævn skriftligt ethvert initiativ, der er gennemførligt og bemyndiget men uprøvet i værdi.
• Identificér, hvem der har myndighed til at løse en konflikt mellem de tre ben, og bekræft, at vedkommende ved det.
• Planlæg én billig, reversibel afprøvning før en stor, vanskeligt reversibel forpligtelse.
• Gentag trekanten ved hver større milepæl, ikke kun ved igangsættelsen.

Centrale kilder

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) og Recognizing Public Value (2013) – de oprindelige tekster om den strategiske trekant.
• John Benington og Mark H. Moore (red.), Public Value: Theory and Practice (2011) – udvidelser af trekanten på tværs af jurisdiktioner og sektorer.
• Gerry Stokers og Stephen Osbornes arbejde om public value management og New Public Governance som efterfølgere til New Public Management.
• Barry Bozemans arbejde om organisationers «offentlighed»; John Alfords kritiske beskæftigelse med den strategiske trekant.
• Bryson, Crosby og Bloombergs syntese af offentlig værdi-styring (public value governance) som efterfølgende paradigme.
• Materiale fra Verdensbanken og Storbritanniens National Audit Office om institutionel kapacitet og vurdering af value for money.

Henvisninger

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/