Innovation og offentligt entreprenørskab

Hvorfor det er vigtigt for offentlig værdi

De fleste offentlige organisationer og organisationer i den sociale sektor kan pege på mindst ét lille team, gemt i et hjørne af organisationsdiagrammet, der har lov til at arbejde anderledes: et innovationslaboratorium, en digital enhed, et «skunkworks»-program, et fondsfinansieret pilotprojekt. Disse enheder findes, fordi rutinemæssig offentlig forvaltning efter design er forsigtig – bygget på præcedens, revisionsspor og lige behandling, som alle gør den langsom til at prøve noget reelt nyt (se Emne 3.1 — Offentlige forvaltningssystemer og -modeller for hvorfor traditionel offentlig forvaltnings styrker og dens forsigtighed er det samme træk). Nogen skal stadig udtænke den nye idé, teste den billigt og bære den gennem organisationens egen skepsis, og det er entreprenørielt arbejde, uanset om nogen giver det det navn.

Det sværere problem er ikke at starte; det er, hvad der sker derefter. En by afprøver en behovsstyret transportordning, en boligforvaltning redesigner sin modtagelsesproces, en nonprofitorganisation afprøver en ny sagsbehandlingsmodel – og pilotprojektet virker, bliver skrevet op, vinder en pris og bliver derefter stort set, hvor det blev født. Den organisation, der ikke byggede det, vedtager sjældent det i sin helhed, selv når dokumentationen er god og behovet identisk. Det hul mellem et godt pilotprojekt og dets udbredelse er ikke hovedsageligt et kommunikationssvigt; det er et misforhold mellem retlig myndighed, politiske betingelser og leveringskapacitet mellem det sted, der innoverede, og det sted, der bedes følge efter.

Indsatsen er reel, fordi offentligt svigt ikke er privat svigt. En start-up, der fejler stille, returnerer sine investorers kapital og lukker; et offentligt pilotprojekt, der fejler synligt, kan koste en folkevalgt deres mandat, en departementschef deres troværdighed og den næste reformator deres spillerum til at prøve igen. En organisation, der aldrig beskytter plads til eksperimenter, stagnerer bag problemer, den ikke kan adressere med eksisterende redskaber. En organisation, der beskytter den plads uden disciplin, brænder legitimitet af på pilotprojekter, der aldrig kom til at tilfredsstille borgerne, og begge svigt kan undgås med den samme underliggende metode: behandl innovation som en strategi, der skal testes, ikke en trosakt, der skal finansieres.

Kernebegreber

Innovation, i den generelle forstand dette emne starter fra, er den praktiske implementering af en idé, der skaber eller forbedrer et gode, en tjeneste eller en proces – adskilt fra blot opfindelse, som stopper ved selve idéen (se innovation). I den offentlige sektor specifikt betyder innovation normalt en ny måde at definere et problem på, designe en tjeneste eller levere et udfald, som organisationen ikke tidligere brugte, uanset om den underliggende idé er ny for verden.

Et offentligt innovationslaboratorium er et dedikeret team, en enhed eller en fond – inde i det offentlige, tilknyttet det eller finansieret ved siden af det af en fond – hvis eksplicitte formål er at strukturere og indlejre innovationsmetoder, såsom servicedesign, dataanalyse, prototyping og hurtig test, i forfølgelsen af et offentligt eller socialt problem. Den britiske innovationsfond Nesta, som har drevet, designet og studeret sådanne enheder i mange lande, beskriver dem som at have bevæget sig «fra margin til mainstream» over cirka det seneste årti, hvor regeringer i stigende grad institutionaliserer, hvad der før var engangspilotprojekter, til stående enheder. Det, der skelner et laboratorium fra et almindeligt politik- eller leveringsteam, er delvis isolation: et laboratorium får normalt eksplicit tilladelse, en separat budgetlinje eller et beskyttet mandat, der lader det påtage sig mere leveringsrisiko, end en linjeafdeling normalt kunne, netop fordi resten af organisationen er optimeret til konsistens og revision, ikke til at prøve ti ting og forvente, at flere fejler (se Emne 3.10 — Regulering og håndtering af offentlige risici for hvordan risikoappetit fastsættes og styres mere generelt). Et laboratoriums isolation er bevidst delvis, ikke absolut – det svarer stadig, til sidst, til de samme legitimitets- og ansvarlighedsstrukturer som resten af organisationen; et laboratorium, der er isoleret fra ansvarlighed frem for blot fra rutineproces, er ikke beskyttet innovation, det er et ustyret parallelt bureaukrati.

Offentligt entreprenørskab er anvendelsen af en entreprenøriel indstilling – at bemærke en mulighed, ingen anden har gjort krav på, finde ud af, hvordan den fanges, og derefter gøre det – på forfølgelsen af offentlig værdi frem for privat profit. Begrebet og dets klareste formulering kan begge spores til Mark H. Moore, hvis Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) argumenterer for, at offentlige ledere har brug for det, han kaldte en rastløs, værdisøgende fantasi: en aktiv søgen efter muligheder for at skabe offentlig værdi frem for passiv administration af et eksisterende mandat. Moores offentlige entreprenør adskiller sig fra en privat i ét afgørende henseende: en privat entreprenør svarer, til syvende og sidst, til om kunder vil betale, og investorer vil finansiere; en offentlig entreprenør svarer til, om et bemyndigende miljø vil give og opretholde tilladelse, om værdiforslaget reelt er de kollektive ressourcer værd, det koster, og om organisationen faktisk kan levere det. Med andre ord er en entreprenøriel offentlig leder ikke fritaget fra den strategiske trekant – legitimitet og opbakning, værdiforslaget og operationel kapacitet – men må tilfredsstille alle tre på én gang, i realtid, ofte mens selve idéen stadig formes (se Emne 1.2 — Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet). En offentlig entreprenør, der vinder kapacitet og bygger en stærk værdisag men aldrig sikrer bemyndigelse, innoverer ikke; vedkommende freelancer med offentlig autoritet, og forskellen betyder noget, uanset hvor god idéen viser sig at være.

Intrapreneurship er den nærmeste privatsektor-fætter: entreprenøriel adfærd hos et individ, der arbejder inde i en eksisterende stor organisation frem for at stifte en ny (se intrapreneurship). Det er en nyttig sammenligning netop fordi den viser, hvad der ikke overføres: en virksomheds-intrapreneur bedømmes normalt, til syvende og sidst, på en business case, et marked vil validere, hvor en offentlig entreprenørs sag kun kan valideres politisk og socialt, gennem det bemyndigende miljø beskrevet ovenfor.

Socialt entreprenørskab er det tilstødende social-sektor-begreb: individer eller organisationer, der udvikler, finansierer og implementerer løsninger på sociale, kulturelle eller miljømæssige problemer, ofte ved at blande en kommerciel eller erhvervsindtægtsmodel med en eksplicit social mission (se socialt entreprenørskab). Meget ægte offentlig-sektor-innovation opstår i den sociale sektor – et nonprofit-pilotprojekt, testet i lille skala med filantropisk finansiering og mindre eksponering for politisk risiko, end et ministerium ville tolerere, som et offentligt organ senere vedtager, finansierer i stor skala eller absorberer i lovbestemt ydelse.

Diffusion af innovationer er den teori, udviklet af den amerikanske kommunikationsforsker Everett Rogers og første gang offentliggjort i 1962, der forklarer, hvordan, hvorfor og i hvilken hastighed en ny idé eller praksis spreder sig gennem et socialt system. Rogers beskrev den population, der vedtager en innovation, som at sortere sig, over tid, i en genkendelig rækkefølge – innovatorer, tidlige adoptanter, et tidligt flertal, et sent flertal og eftersvævere – et mønster normalt visualiseret som den klokkekurve, der kendes fra teknologiadoptionens livscyklus, og argumenterede for, at adoption spreder sig gennem specifikke kommunikationskanaler inden for et socialt system, ikke blot ved en idés iboende fortjeneste. Rogers' eget senere arbejde udvidede eksplicit teorien til politik: hvordan institutionelle innovationer vedtages, eller ikke, af andre institutioner på lokalt, delstats- eller nationalt niveau. Dette emne behandler jurisdiktionel diffusion som denne teori anvendt på offentlige organisationer specifikt – spørgsmålet om, hvad der får et vellykket pilotprojekt i én by, myndighed eller land til faktisk at rejse til et andet, i modsætning til blot at blive velkendt dér.

Diffusion på tværs af jurisdiktioner er ikke det samme problem som diffusion på tværs af et marked. En detailhandler, der lykkes i ét land, kan ofte ekspandere til et andet ved at replikere sin model med lokale justeringer, fordi det underliggende retlige og kommercielle miljø – selskabsret, konkurrenceregler, valuta – er nogenlunde sammenligneligt, og detailhandleren selv kontrollerer ekspansionen. Et offentligt pilotprojekt kontrollerer ikke selv sin ekspansion: den vedtagende jurisdiktion skal have (eller erhverve) den lovbestemte myndighed til at gøre det samme, skal bygge eller allerede besidde sin egen politiske opbakning til det, adskilt fra den opbakning, den oprindelige jurisdiktion fortjente, og skal have sammenlignelig operationel kapacitet – personale, systemer, finansiering – til at drive det, ikke blot en beskrivelse af, hvordan ophavsmanden drev det (se Emne 3.9 — Mellemstatslige forhold og føderalisme for hvordan retlig myndighed faktisk deles mellem forvaltningsniveauer, hvilket dette emne forudsætter frem for at udlede igen). Et pilotprojekt, der ligner et designproblem, når det ikke spreder sig, er ofte, ved nærmere eftersyn, et problem med det bemyndigende miljø eller retlig myndighed klædt ud som et designproblem.

Living labs er et beslægtet men adskilt mønster: åbne, brugercentrerede innovationsmiljøer, hvor forskere, virksomheder, offentlige organer og borgere koskaber og tester løsninger i virkelige omgivelser frem for i et kontrolleret laboratorium (se living lab). Hvor et offentligt innovationslaboratorium normalt er et team inde i en institution, er et living lab normalt et fælles fysisk eller virtuelt rum – et kvarter, en hospitalsafdeling, en onlineplatform – hvor flere institutioner og borgere i fællesskab producerer og tester et indgreb, et mønster med et åbenlyst slægtskab med samproduktion mere bredt (se Emne 1.5 — Interessenter, borgere og samproduktion).

Design thinking er det sæt af metoder – problemomformulering, brugerforskning, hurtig prototyping, iterativ test – som de fleste offentlige innovationslaboratorier bruger som deres arbejdsmetode, lånt fra og tilpasset kommercielt produktdesign (se design thinking). Det er en metode, ikke en strategi: design thinking kan frembringe en elegant, veltestet prototype, der stadig fejler den strategiske trekant, hvis ingen har sikret dens legitimitet eller tjekket, om organisationen kan opretholde den efter pilotprojektet.

Bedste praksis

1. Giv hvert laboratorium eller pilotprojekt et mandat med en udløbsdato, ikke permanent fritagelse fra evaluering. En beskyttet plads til eksperimenter er en ressource, resten af organisationen implicit subsidierer, og den bør fornyes på dokumentation, ikke antages at fortsætte som standard.
2. Isolér leveringsrisiko, ikke ansvarlighed. Et laboratorium kan fritages for nogle indkøbstidsplaner eller godkendelseslag for at bevæge sig hurtigere; det kan ikke fritages for de samme legitimitets- og værdiprøver, ethvert andet initiativ står over for, ellers holder det op med at være beskyttet innovation og bliver en ustyret undtagelse.
3. Finansiér tidlige pilotprojekter for at lære, ikke for at bevise en forudbestemt konklusion. Et pilotprojekt designet, så kun et positivt resultat kan rapporteres, er ikke en test; angiv på forhånd, hvilket resultat der ville få jer til at stoppe.
4. Dokumentér den antagede retlige myndighed, politiske opbakning og kapacitet, et pilotprojekt afhænger af, mens det kører, ikke efter nogen anden beder om at vedtage det. Disse betingelser er normalt usynlige for de mennesker, der byggede pilotprojektet, netop fordi de allerede havde dem; skriv dem ned, før de bliver en andens manglende forudsætning.
5. Bedøm en offentlig entreprenørs forslag mod alle tre ben af den strategiske trekant, før du bakker op om det, ikke mod værdisagen alene. En spændende idé med et stærkt værdiforslag fejler stadig, hvis ingen har testet, om det bemyndigende miljø faktisk vil give det plads, eller om organisationen kan levere det ud over et lille pilotprojekt (se Emne 1.2 — Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet).
6. Beskyt mellemledere, der tager lovlige entreprenørielle risici, også når det specifikke væddemål ikke betaler sig. Skeln klart, i hvordan svigt drøftes bagefter, mellem et velbegrundet pilotprojekt, der ikke virkede, og et reelt dømmekrafts- eller procesbrist; at straffe begge ens lærer alle at holde op med at foreslå noget.
7. Byg formelle kollegiale netværk på tværs af jurisdiktioner, ikke kun offentliggjorte casestudier. Meget af det, der gør en innovation overførbar, er stiltiende – hvordan et skeptisk rådsudvalg faktisk blev overbevist, hvilken indkøbsklausul der var den reelle hindring – og den viden bevæger sig gennem direkte praktikerkontakt langt bedre end gennem en rapport.
8. Før du vedtager en innovation fra andetsteds, tjek din egen retlige myndighed og politiske opbakning, før du tjekker dit budget. Penge er ofte den letteste af de tre betingelser at løse; en manglende lovbestemt beføjelse eller et fjendtligt bemyndigende miljø kan være det, der faktisk blokerer adoption, og at finde ud af det tidligt er billigere end at finde ud af det efter at have forpligtet sig.
9. Offentliggør negative og ikke-konklusive resultater med samme synlighed som succeser. En sektor, der kun hører om de pilotprojekter, der virkede, overvurderer systematisk, hvor ofte denne slags eksperimenter lykkes, og underinvesterer i den ærlige evaluering, der ville forbedre gennemsnittet.
10. Skeln spørgsmålet «var idéen sund» fra «blev den implementeret godt», når et pilotprojekt skuffer. Mange lovende idéer opgives på grund af et implementeringssvigt, der intet siger om det underliggende værdiforslag, og mange svage idéer overlever, fordi et dygtigt team implementerede dem kompetent uanset.
11. Behandl et vellykket pilotprojekts vej til permanens som et særskilt designproblem fra selve pilotprojektet. Et team, der er godt til at opfinde, er ikke automatisk godt til at institutionalisere, og overdragelsen fra et isoleret laboratorium til en mainstream-tjenestelinje fortjener sin egen eksplicitte plan, ejer og budgetlinje.

Spørgsmål at drøfte med dit team

Hvor i vores organisation belønnes, tolereres eller straffes entreprenøriel adfærd i øjeblikket stille? De fleste organisationer har et uformelt svar på dette spørgsmål længe før, de har et skriftligt, synligt i, hvem der bliver forfremmet efter en dristig idé fejler, og hvem der bliver sat til side. Brug denne drøftelse til at bringe reelle, nylige eksempler frem frem for abstraktioner – en specifik leder, et specifikt forslag, et specifikt udfald. Overvej, om det mønster, I finder, matcher det mønster, jeres ledelse ville sige, den ønsker. Hvis entreprenøriel adfærd straffes i praksis, mens den roses i politikken, er det hul værd at navngive, før det er værd at forsøge at rette.

Hvilke af vores nuværende pilotprojekter ville faktisk tilfredsstille legitimitet og opbakning, hvis vi forsøgte at skalere dem i morgen, og hvilke kører på lånt tålmodighed? Et pilotprojekt kan overleve på en enkelt sponsors velvilje overraskende længe uden nogensinde at have fortjent bredere bemyndigelse. Brug dette spørgsmål til at gennemgå jeres levende pilotprojekter ét ad gangen og spørg, hvem, specifikt, der ville skulle sige ja, for at hvert kan blive permanent, og om den person eller det organ faktisk er blevet spurgt endnu. Skeln et pilotprojekt, der stille opbygger reel opbakning, fra et, der blot ikke endnu er synligt nok til at tiltrække modstand. Drøft, hvad I ville skulle gøre anderledes for hvert, før en skaleringsbeslutning tvinges frem af en budgetcyklus eller et ledelsesskifte.

Hvis en anden jurisdiktion eller organisation ville vedtage vores bedste nuværende innovation, hvad ville de så have brug for, som kun vi i øjeblikket har? Dette spørgsmål vender den sædvanlige diffusionssamtale om, som fokuserer på at overbevise andre frem for på, hvad pilotprojektet faktisk afhænger af lokalt. Brug det til at opregne de specifikke retlige beføjelser, politiske betingelser, finansieringskilder og personalefærdigheder, jeres pilotprojekt forudsætter, og adskil, hvad der reelt er overførbart, fra hvad der er skræddersyet til jeres situation. Drøft, om I nogensinde har dokumenteret disse afhængigheder et sted, et andet team kunne finde dem. Dette er også en nyttig kontrol af jeres egen forståelse af, hvorfor pilotprojektet virkede, da teams ofte midt i drøftelsen opdager, at de ikke fuldt ud kan forklare deres egen succes.

Har vi nogensinde vedtaget en innovation fra andetsteds uden først at tjekke, om vores retlige myndighed, politiske betingelser og leveringskapacitet faktisk matcher det sted, den kom fra? At kopiere et vellykket pilotprojekts synlige form – dets branding, dets arbejdsgangsdiagram, dets bemandingsmodel – er meget lettere end at replikere de betingelser, der fik det til at virke, og organisationer under pres for at «gøre det, der virkede dér» springer ofte tjekket over. Brug denne drøftelse til at huske en specifik tidligere adoption, vellykket eller ej, og spore, om de underliggende betingelser faktisk blev verificeret på forhånd. Drøft, hvordan et ordentligt tjek før adoption ville se ud for netop jeres organisation, og hvem der ville eje at gøre det.

Hvad sker der med et innovationslaboratoriums idéer, efter laboratoriets eget mandat, finansiering eller fortaler er gået videre? Laboratorier bygges hyppigt omkring en specifik budgetcyklus, en specifik sponsorerende leder eller en specifik ekstern finansiering, og deres institutionelle hukommelse kan forlade med hvilken som helst af dem. Brug dette spørgsmål til at spore, hvad der faktisk skete med outputtet fra jeres organisations sidste laboratorium eller pilotprogram, der sluttede, vellykket eller ej. Drøft, om jeres nuværende laboratorium har en eksplicit plan for, hvad der overlever det, eller om kontinuitet udelukkende afhænger af den, der tilfældigvis stadig er i stillingen, når mandatet udløber.

Hvem spiller rollen som offentlig entreprenør i vores organisation i dag, og har vedkommende reel dækning til at fejle? Enhver organisation, der har frembragt en ægte innovation, kan normalt nævne den specifikke person eller det lille team, der drev den, uanset om den rolle optræder på et organisationsdiagram. Brug denne drøftelse til ærligt at navngive den person eller det team og til at spørge, hvad der ville ske med deres stilling, hvis deres næste væddemål ikke betalte sig. Overvej, om entreprenøriel kapacitet i jeres organisation i øjeblikket afhænger af en eller to individers personlige risikotolerance frem for af nogen strukturel beskyttelse. Drøft, hvad der skal til for at få den kapacitet til at overleve afgangen af den, der i øjeblikket besidder den.

I praksis: et eksempel på offentlig værdi

Transportmyndigheden i en mellemstor storbyregion – fiktiv, illustrativ for et mønster frem for en beretning om noget reelt organ – betjente en tæt bykerne godt med faste busruter, men havde i årevis kæmpet med en spredning af forstæder med lavere tæthed, hvor ingen rute kunne tiltrække nok passagerer til at retfærdiggøre sin omkostning. En ung serviceplanlægger, frustreret over gentagne forslag om blot at skære de underpræsterende forstadsruter, foreslog i stedet at erstatte dem med en behovsstyret minibustjeneste: passagerer ville bestille afhentning gennem en telefonlinje eller app, og en lille flåde ville blive dynamisk dirigeret frem for at følge en fast køreplan.

Myndighedens ledelse finansierede ikke dette som en fuld tjeneste; de oprettede et lille innovationsteam, gav planlæggeren formel orlov til at køre det og bemyndigede et seks måneders pilotprojekt i en enkelt forstad, finansieret fra et skønsmæssigt innovationsbudget frem for hovedbudgettet, med en eksplicit betingelse om, at pilotprojektet ville blive evalueret mod passagertal, omkostning pr. tur og passagertilfredshed og ville ende automatisk, medmindre det blev fornyet på dokumentationen. Pilotprojektet bestod værdisagen inden for fire måneder – passagertallet i pilotforstaden tredobledes i forhold til den gamle faste rute, til en sammenlignelig omkostning pr. tur – men det afhang også af ting, planlæggeren ikke fuldt ud havde forstået, mens vedkommende byggede det: en årti gammel regional vedtægt, der gav myndigheden usædvanligt bred skønsbeføjelse til at ændre servicemønstre uden en fuld offentlig høring for alt under en defineret budgettærskel, og en ægte begejstret byrådsmedlem, hvis valgkreds omfattede pilotforstaden, og som personligt havde forfægtet det over for skeptiske kolleger.

En nabotransportmyndighed, i en tilstødende jurisdiktion med sin egen styrende bestyrelse, bad om at vedtage modellen efter at have læst pilotprojektets offentliggjorte evaluering. Teknologien og driftsmodellen overførtes let. Det, der ikke overførtes, var den retlige genvej: nabomyndigheden opererede under en anden regional vedtægt, der krævede en fuld offentlig høring og bestyrelsesafstemning for enhver serviceændring over en meget lavere tærskel, hvilket tilføjede ni måneder, før et pilotprojekt overhovedet kunne begynde. Den politiske sponsorering overførtes heller ikke – nabobestyrelsens formand var åbent skeptisk over for en tilstand, hun forbandt, fra en tidligere mislykket privat samkørselssubsidie i hendes jurisdiktion, med en upålidelig tjeneste, der i sidste ende ville blive bedømt som et svigt og brugt imod hende ved næste valg. Den anden myndighed vedtog til sidst en version af tjenesten, cirka atten måneder senere, men først efter at have bygget sin egen politiske koalition fra bunden og forhandlet et snævrere pilotomfang, dens vedtægt tillod uden den fulde høringskrav – en langsommere, lokalt tilpasset vej, som den første myndigheds succes havde gjort mulig men ikke havde gjort automatisk.

Fire sektorlinser

Lokal forvaltning

Lokal forvaltning er normalt, hvor offentlig-sektor-innovation er lettest at starte og sværest at opretholde: nærhed til beboere gør både et problem og en kandidatløsning meget synlige, og et enkelt råd eller en afdelingsleder kan ofte bemyndige et lille pilotprojekt uden de lag af godkendelse, et nationalt ministerium ville kræve. Begrænsningen er kapacitet snarere end myndighed – en lille lokal myndighed kan have den retlige plads til at innovere men mangle et dedikeret team, et skønsmæssigt budget eller personaletid til at køre et ordentligt pilotprojekt, hvilket er én grund til, at mange lokale innovationer opstår så uformelt som det fiktive transportpilotprojekt ovenfor, forfægtet af én motiveret medarbejder frem for bestilt oppefra.

National forvaltning

Nationale regeringer har typisk de dybeste ressourcer til formelle innovationslaboratorier – arm's length digitale enheder, politiklaboratorier og innovationsfonde med dedikeret personale – men står over for det sværeste diffusionsproblem internt, fordi et pilotprojekt, der lykkes i én region eller én leveringsarm, stadig skal krydse de samme retlige, politiske og kapacitetsmæssige huller for at nå hver anden region eller arm, nu ganget op på tværs af et meget større og mere heterogent bemyndigende miljø (se Emne 3.9 — Mellemstatslige forhold og føderalisme). Et nationalt laboratoriums centrale risiko er at frembringe veludviklede pilotprojekter, der aldrig forlader hovedstaden, fordi ingen ejede det sværere arbejde med at tilpasse dem til forholdene andetsteds i landet.

Den sociale sektor og nonprofit

Den sociale sektor er hyppigt det sande udgangspunkt for offentlig-sektor-innovation, i stand til at teste en model i lille skala med filantropisk eller erhvervsindtægtsfinansiering og langt mindre politisk eksponering, end et ministerium ville tolerere for det samme eksperiment, og et offentligt organ absorberer, finansierer i stor skala eller skriver senere ind i lovgivningen, hvad nonprofitsektoren beviste først (se Emne 3.8 — Ledelse af den sociale sektor og nonprofitorganisationer for de finansieringsmodeller, der gør dette muligt). Det karakteristiske svigt her er det modsatte af den offentlige sektors: et nonprofit-pilotprojekt kan være for afhængigt af en enkelt finansieringsgivers prioriteter og en grundlæggers personlige energi til at overleve overgangen til en regeringsdrevet, lovmæssigt funderet tjeneste, selv efter at den underliggende idé er grundigt bevist.

Multilateral og international

Multilaterale og internationale organer kan slet ikke påbyde diffusion – de har ingen myndighed til at tvinge en suveræn regering til at vedtage noget – så deres rolle er næsten udelukkende vidensformidling: at indsamle, sammenligne og offentliggøre innovationer fra mange jurisdiktioner, så en regering, der overvejer en, har dokumentation og kollegiale kontakter frem for kun en overbevisende præsentation. Organisationen for Økonomisk Samarbejde og Udvikling (OECD)'s Observatory of Public Sector Innovation udfører netop denne rolle, følger innovationer på tværs af medlems- og partnerlande og bygger de kollegiale netværk, der lader en praktiker i én regering lære direkte af en modpart i en anden, uden at nogen af regeringerne kan tvinge den anden til at vedtage noget.

Almindelige fejlmønstre

Pilotitis. En organisation kører en lang række pilotprojekter, hver individuelt veldesignet, hvoraf ingen nogensinde formelt skaleres, afsluttes eller evalueres mod en beslutning om at gøre nogen af delene. Omkostningen er et ry for konstant aktivitet, der aldrig bliver til varig kapacitet, og en arbejdsstyrke, der lærer ikke at tage et nyt pilotprojekt alvorligt, fordi de sidste flere gik ingen vegne.

Isolation som teater. Et laboratorium eller en enhed oprettes med en offentlig lancering og et særpræget brand men uden et reelt mandat, budget eller beskyttelse mod organisationens almindelige godkendelsesprocesser, så dets «innovationer» i praksis er ikke hurtigere eller friere end noget andet. Omkostningen er kynisme, både inde i organisationen og blandt udenforstående observatører, der tog meddelelsen for pålydende.

Kopi-og-sæt-ind-diffusion. En vedtagende organisation replikerer den synlige form af et vellykket pilotprojekt – dets arbejdsgang, dets branding, dets bemandingsmodel – uden at tjekke, om den retlige myndighed, politiske opbakning og operationelle kapacitet, der fik det til at virke i den oprindelige jurisdiktion, faktisk er til stede i den nye. Omkostningen er en lancering, der ser identisk ud med originalen og derefter fejler af grunde, det vedtagende team aldrig diagnosticerede, fordi de så på designet frem for betingelserne nedenunder.

Den ubeskyttede entreprenør. Et individ eller et lille team tager en ægte, velbegrundet risiko på organisationens vegne, og når det specifikke væddemål ikke betaler sig, straffes de på samme måde som en, der begik en ægte fejl i dømmekraft eller proces. Omkostningen ophobes over tid: hver fremtidig potentiel offentlig entreprenør i den organisation har lige set, hvad der sker, og holder op med at foreslå noget.

Innovation løsrevet fra værdisagen. Et pilotprojekt forfølges, fordi metoden er på mode – en ny teknologi, en bredt omtalt tilgang fra en anden sektor – frem for fordi et klart offentligt værdiforslag blev testet først. Omkostningen er et veludført pilotprojekt, der består hver procesport og alligevel ikke frembringer noget, borgere ville bedømme som værd, hvad det kostede, og dermed miskrediterer det næste, bedre begrundede pilotprojekt ved association.

Disse fejlmønstre er ikke en særlig risiko ved innovation; de er den strategiske trekants sædvanlige fejlmønstre, der ankommer i en nyere dragt (se Emne 1.2 — Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet). Det passer til bogens sidste nummererede emne: offentlig værdi bliver aldrig færdig med at blive skabt, kun skabt igen, af den næste offentlige entreprenør, der er villig til at bemærke, hvad der mangler.

Modenhedsmodel

Tjekliste

• Bekræft, at hvert aktivt laboratorium eller pilotprojekt har et dokumenteret mandat, en budgetkilde og en fornyelses- eller udløbsdato.
• Bekræft, at isolation fra rutineproces ikke også betyder isolation fra legitimitet og ansvarlighed.
• Angiv på forhånd, hvilket resultat der ville få et pilotprojekt til at blive stoppet, ikke kun hvilket resultat der lader det fortsætte.
• Dokumentér den retlige myndighed, politiske opbakning og operationelle kapacitet, hvert levende pilotprojekt i øjeblikket afhænger af.
• Afprøv hvert entreprenørielt forslag mod alle tre ben af den strategiske trekant, før der forpligtes betydelige ressourcer.
• Identificér, hvem i organisationen der i øjeblikket spiller rollen som offentlig entreprenør, og om vedkommende har reel dækning til at fejle.
• Etablér eller tilslut et kollegialt praktikernetværk til deling af stiltiende viden, ikke kun offentliggjorte casestudier.
• Før du vedtager en innovation fra andetsteds, verificér retlig myndighed og politisk opbakning før budget.
• Offentliggør negative eller ikke-konklusive pilotresultater med samme synlighed som succeser.
• Tildel en eksplicit ejer og plan for institutionalisering af ethvert pilotprojekt, der består sin evaluering, adskilt fra det team, der byggede det.

Centrale kilder

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 – kilden til begrebet den offentlige entreprenør og den strategiske trekant, dette emne anvender det på.
• Mark H. Moore og Sanjeev Khagram, «On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management», Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, første gang udgivet 1962, senere udgaver udvider teorien til politikdiffusion.
• Organisationen for Økonomisk Samarbejde og Udvikling, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, «Public and social innovation labs» og Nesta/Bloomberg Philanthropies' i-teams-forskning i innovationsteams i det offentlige.

Henvisninger

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/