Sozialer Return on Investment und Wirkungsmessung

Warum das für den öffentlichen Wert zählt

Fördergeber, Auftraggeber und Vorstände wollen zunehmend eine einzelne, vergleichbare Zahl, die ihnen sagt, ob es sich lohnt, ein Programm fortzuführen. Sozialer Return on Investment (SROI) verspricht genau das: eine Relation, ausgedrückt als so viele Währungseinheiten geschaffenen sozialen Wertes für jede investierte Einheit. Das Versprechen ist verführerisch, weil es die Lesbarkeit einer finanziellen Rendite entlehnt, während es beansprucht, das zu erfassen, was eine finanzielle Rendite nicht kann – reduzierte Einsamkeit, wiederhergestelltes Selbstvertrauen, eine junge Person, die im Bildungssystem bleibt.

Die Spannung, vor der eine Leserin dieses Jahr steht, ist, dass die Zahl üblicherweise selbstbewusster ist als die Evidenz dahinter. Der Druck, eine große, vertretbare Relation zu produzieren, kann still umgestalten, welche Ergebnisse gewählt werden, welche finanziellen Proxys genutzt werden, und welche Vorbehalte aus dem Förderantrag gestrichen werden, bevor er verschickt wird. Manche Ergebnisse, die eine Organisation des sozialen Sektors schafft – Würde, Zugehörigkeit, kulturelle Kontinuität – sind solche, von denen viele Praktikerinnen und Praktiker glauben, sie sollten grundsätzlich, nicht nur aus Schwierigkeitsgründen, nie auf eine Geldzahl reduziert werden.

Dies ist das Gebiet, das sich die formale Kosten-Nutzen-Analyse selbst vorbehält (siehe Thema 2.2 — Soziale Kosten-Nutzen-Analyse und Kosteneffektivitätsanalyse), die Monetarisierung als gelöstes methodisches Problem behandelt: den Schattenpreis finden, den Diskontsatz anwenden, die Verteilung gewichten. Dieses Thema behandelt den schwierigeren Fall – wo Monetarisierung entweder noch nicht mit irgendeiner Strenge möglich ist, oder wo sie zu erzwingen selbst der umstrittene Schritt ist. Dies richtig zu verstehen zählt, weil die Alternative zu einer disziplinierten SROI- oder Theory-of-Change-Übung nicht „keine Messung" ist – es ist eine undisziplinierte, aufgeputzt mit einer Relation, die präzise aussieht und es nicht ist.

Kernkonzepte

Eine Theory of Change ist die explizite, testbare Erzählung davon, wie und warum die Aktivitäten einer Organisation erwartungsgemäß zu den Ergebnissen führen, die sie behauptet. Die Theory of Change wird als die Disziplin eingeführt, die ein Logikmodell ehrlich darüber hält, was es tatsächlich zu verursachen behauptet (siehe Thema 2.1 — Das Scorecard für öffentlichen Wert und Wirkungsrahmen); hier ist sie das logische Rückgrat, auf dem der Rest dieses Themas ruht. Sie benennt die Annahmen, von denen ein Programm abhängt – wer sich ändert, durch welchen Mechanismus, über welche Zeit, unter welchen Bedingungen –, sodass sie geprüft und idealerweise getestet, statt einfach behauptet werden können. Ein Logikmodell ist der diagrammatische Cousin einer Theory of Change: eine Kette von Inputs, Aktivitäten, Ausstoß, Ergebnissen und Wirkung, nützlich für Planung und Berichterstattung, aber dünner beim kausalen Warum. Logikmodelle und Wirkungsrahmen im Allgemeinen sind dort vollständig behandelt (siehe Thema 2.1 — Das Scorecard für öffentlichen Wert und Wirkungsrahmen). Eine auf einer schwachen Theory of Change aufgebaute Bewertungsübung erbt diese Schwäche, egal wie sorgfältig die folgende Arithmetik ist.

Sozialer Return on Investment ist eine prinzipienbasierte Methode, entwickelt aus ursprünglich vom UK Cabinet Office in Auftrag gegebener Arbeit und nun international verwaltet, um extra-finanziellen Wert – sozial, ökologisch, wirtschaftlich – mithilfe finanzieller Proxys neben konventionellen Konten auszudrücken. Sozialer Return on Investment arbeitet typischerweise über sechs Stufen: Umfang festlegen und Interessengruppen identifizieren; Ergebnisse durch eine Theory of Change kartieren; Evidenz für diese Ergebnisse finden und ihnen einen indikativen Wert geben; Wirkung feststellen durch Entfernen dessen, was ohnehin passiert wäre; die Relation berechnen; und berichten, nutzen und die Befunde verankern. Jede Stufe trägt Ermessensentscheidungen, die eine Leserin in der finalen Relation nicht sehen kann, es sei denn, die Organisation legt ihre Arbeit offen.

Vier Anpassungen stehen im Zentrum dieser „Wirkung feststellen"-Stufe, und jede existiert, um eine Organisation davon abzuhalten, sich übermäßig Verdienst zuzuschreiben. Mitnahmeeffekt ist der Anteil des Ergebnisses, der ganz ohne die Intervention passiert wäre. Zurechnung ist der Anteil des Ergebnisses, der richtigerweise anderen Akteuren zugeschrieben wird – anderen Fördergebern, anderen Diensten, der eigenen Anstrengung der Person – statt dieser Organisation allein. Verdrängung ist das Ausmaß, in dem ein positives Ergebnis für eine Gruppe auf Kosten eines negativen Ergebnisses für eine andere kam (ein geschaffener Arbeitsplatz, der einfach aus einer Nachbarstadt verlagert wurde, zum Beispiel). Abklingen ist der Verfall des Wertes eines Ergebnisses über die Jahre nach einer Intervention, da ein Nutzen selten unbegrenzt in voller Stärke fortbesteht. Eine dieser vier auszulassen oder locker anzuwenden, ist die häufigste Art, wie eine SROI-Relation größer wird, als die Evidenz trägt.

Ein finanzieller Proxy ist ein monetärer Stellvertreter für ein Ergebnis ohne eigenen Marktpreis – zum Beispiel die Kosten einer vergleichbaren Freizeitaktivität als Proxy für den Wert gesteigerten sozialen Selbstvertrauens zu nutzen. Ein Proxy ist kein Marktpreis und sollte nie als einer präsentiert werden; er ist eine begründete, offenlegbare Wahl, und unterschiedliche vernünftige Menschen können unterschiedliche Proxys für dasselbe Ergebnis wählen. Sozialbilanzierung ist die breitere Disziplin, die sozialen und ökologischen Effekte einer Organisation an ihre Interessengruppen zu kommunizieren – Sozialbilanzierung ist die Praxisfamilie, zu der SROI gehört, neben älteren mehrdimensionalen Rahmenwerken wie der Triple Bottom Line (soziale, ökologische und wirtschaftliche Leistung nebeneinander berichten, statt alle drei in eine Zahl zu falten) und zertifizierungsbasierten Ansätzen wie dem B-Corporation-Status, der die soziale und ökologische Leistung einer Organisation gegen einen Standard bewertet, statt überhaupt eine maßgeschneiderte Relation zu produzieren.

Ansätze mit Indikatorensätzen bieten eine weitere Alternative zu einer maßgeschneiderten Relation. Das vom Global Impact Investing Network (GIIN) – einem gemeinnützigen Netzwerk, das die Praxis des Impact Investing unterstützt, Investitionen, die neben finanzieller Rendite messbaren sozialen oder ökologischen Nutzen erzeugen sollen – gepflegte IRIS+-System lässt eine Investorin oder einen Investee aus einem gemeinsamen Katalog von Kennzahlen wählen, statt jedes Ergebnis zu monetarisieren. Dies zählt am meisten für ein Sozialunternehmen oder eine gemeinnützige Organisation, die an mehrere Fördergeber gleichzeitig berichtet, von denen jeder sonst eine andere maßgeschneiderte Bewertung desselben Ergebnisses verlangen könnte. Schließlich ist Wirkungsmessung und -management der Oberbegriff, zunehmend über den sozialen Sektor und Impact Investing hinweg genutzt für die fortlaufende Disziplin, Ergebnisse festzulegen, Evidenz zu sammeln und sie zur Anpassung der Praxis zu nutzen – im Unterschied zu einer einmaligen Evaluationsübung, die produziert wird, um einen einzelnen Fördergeber zu befriedigen.

Bewährte Praktiken

1. Bauen Sie die Theory of Change, bevor Sie die Tabelle bauen. Eine auf eine nie stresstestete Theory of Change aufgebaute SROI-Relation ist Arithmetik im Kostüm von Evidenz. Entwerfen Sie zuerst die kausale Erzählung, testen Sie sie gegen das, was Frontpersonal und Teilnehmende tatsächlich beobachten, und entscheiden Sie erst dann, was der Bewertung wert ist.
2. Behandeln Sie die Relation als Kommunikationsmittel, nicht als Urteil. Eine einzelne Zahl – „jeder investierte Euro bringt vier Euro sozialen Wert zurück" – ist eine Zusammenfassung, nicht die Analyse. Präsentieren Sie sie neben den Annahmen und der Evidenzqualität, die sie hervorbrachten, sodass eine Leserin beurteilen kann, wie viel Gewicht sie verdient.
3. Veröffentlichen Sie Ihre finanziellen Proxys und ihre Quellen. Wenn ein Proxy nicht überlebt, den Menschen gezeigt zu werden, deren Ergebnisse er repräsentiert, sollte er nicht im Modell sein. Die Quelle jedes Proxys zu nennen – ein Marktpreis, eine staatliche Bewertung, eine vergleichbare Erhebung – lässt andere Ihre Argumentation prüfen, statt Ihrer Schlussfolgerung zu vertrauen.
4. Wenden Sie Mitnahmeeffekt, Zurechnung, Verdrängung und Abklingen an, auch wenn es die Relation senkt. Diese Abzüge existieren genau, um eine Organisation davon abzuhalten, mehr Verdienst zu beanspruchen, als sie verdient hat. Eine SROI-Übung, die eine kleinere, besser belegte Relation produziert, ist nützlicher als eine, die eine größere, ungeprüfte produziert.
5. Beziehen Sie die Interessengruppen ein, deren Ergebnisse Sie bewerten, nicht nur den auftraggebenden Fördergeber. Die eigenen Prinzipien von SROI verlangen Einbeziehung der Interessengruppen bei der Entscheidung, was gemessen und wie es bewertet wird; diesen Schritt zu überspringen und Finanz- oder Fundraising-Team allein Proxys wählen zu lassen, ist die häufigste Abkürzung, die Legitimität später untergräbt.
6. Trennen Sie, was Sie zählen können, von dem, was Sie belegen müssen. Ausstoß – durchgeführte Sitzungen, teilnehmende Menschen, servierte Mahlzeiten – kann direkt gezählt werden. Ergebnisse – reduzierte Isolation, verbesserte Gesundheit, anhaltende Beschäftigung – erfordern Evidenz für Veränderung bei den betroffenen Menschen, nicht bloß Evidenz gelieferter Aktivität.
7. Passen Sie Ihren Evidenzstandard an die Reife und die Einsätze des Programms an. Ein Pilotprojekt mit 30 Teilnehmenden braucht nicht, und kann ehrlicherweise nicht produzieren, dasselbe evidenzielle Vertrauen wie ein nationales Programm im fünften Jahr. Rahmenwerke, die abgestufte Evidenzniveaus nutzen, von einem plausiblen logischen Fall bis zu unabhängig replizierter kausaler Evidenz, helfen, diese Erwartung explizit statt standardmäßig festzulegen.
8. Reservieren Sie eine vollständige SROI-Relation für Entscheidungen, groß genug, um den Aufwand zu rechtfertigen. Die Methode ist ressourcenintensiv, gut zu machen. Für die meiste Alltagsberichterstattung liefert eine gut belegte Ergebniserzählung gegen eine Theory of Change mehr entscheidungsnützliche Information pro Personalstunde als eine erzwungene Relation.
9. Suchen Sie unabhängige Zusicherung, bevor Sie eine Relation veröffentlichen, die Sie vergleichend nutzen wollen. Selbstbewertete SROI-Zahlen sind üblich und können intern immer noch nützlich sein, aber eine einem Fördergeber, Investor oder der Öffentlichkeit vorgelegte Relation trägt mehr Gewicht, und mehr Risiko bei Fehlern, sobald sie genutzt wird, um Organisationen zu vergleichen oder eine Zuteilungsentscheidung zu treffen.
10. Vergleichen Sie nie SROI-Relationen über Organisationen hinweg, die unterschiedliche Umfänge, Proxys oder Zeithorizonte nutzten. Eine Relation von sieben von einer Wohltätigkeitsorganisation und eine Relation von drei von einer anderen sagt fast nichts darüber, welche mehr Gutes tut; es spiegelt häufiger wider, welche großzügigere Proxys wählte.
11. Kombinieren Sie die quantitative Relation mit qualitativer Fallevidenz. Zahlen überzeugen einen Finanzausschuss; ein gut belegter Bericht darüber, was sich für eine echte (anonymisierte) teilnehmende Person änderte, überzeugt alle anderen, und es ist oft der qualitative Bericht, der ein Ergebnis auffängt, das das Modell verpasste.
12. Revisitieren Sie die Theory of Change in festem Zyklus, nicht nur wenn ein Fördergeber fragt. Programme entwickeln sich, und eine vor drei Umorganisationen geschriebene Theory of Change wird Messaufwand still auf Ergebnisse lenken, die das Programm nicht mehr tatsächlich verfolgt.

Fragen zur Diskussion mit Ihrem Team

Welche Entscheidung wird diese Übung tatsächlich informieren? Bevor Sie Personalzeit für eine Theory-of-Change-Auffrischung oder eine SROI-Berechnung binden, seien Sie explizit, welche Entscheidung der Output speisen wird – eine Förderungserneuerung, eine interne Ressourcenverschiebung, einen öffentlichen Bericht, oder ein echtes Urteil darüber, ob das Programm fortgeführt werden soll. Eine für einen Zweck gebaute Übung (Vermarktung einer starken Leitrelation) wird andere, manchmal widersprüchliche, methodische Entscheidungen treffen als eine für einen anderen Zweck gebaute (Lernen, wo ein Programm unterperformt). Wenn niemand die Entscheidung benennen kann, riskiert die Übung, ein Compliance-Artefakt zu werden, das genau die Personalzeit verbraucht, die sonst in Dienstleistungserbringung fließen könnte. Die Entscheidung vorab zu benennen, sagt Ihnen auch, wie viel Strenge zu investieren angemessen ist.

Wessen Theory of Change ist das – die des Fördergebers oder derer, die die Arbeit leisten? Eine von einem beauftragenden Team an einem einzigen Nachmittag geschriebene Theory of Change, ohne Frontpersonal oder Teilnehmende im Raum, tendiert dazu, das vom Fördergeber vorgestellte Programm zu beschreiben, statt das tatsächlich laufende. Fragen Sie, wer im Raum war, als die aktuelle Theory of Change entworfen wurde, und ob Frontpersonal sie als ehrliche Beschreibung dessen erkennen würde, wie sie glauben, dass Veränderung geschieht. Wenn die Antwort unbequem ist, ist dieses Unbehagen selbst nützliche Information darüber, wo Messaufwand derzeit fehlgeleitet ist.

Welche unserer finanziellen Proxys würden nicht überleben, öffentlich gemacht zu werden? Gehen Sie jeden derzeit in einem lebenden SROI-Modell genutzten Proxy durch und fragen Sie, einen nach dem anderen, ob er einer skeptischen Journalistin, einem unbeeindruckten Vorstandsmitglied oder der teilnehmenden Person, die er zu repräsentieren behauptet, ohne Verlegenheit gezeigt werden könnte. Ein Proxy, gewählt, weil er die größte vertretbare verfügbare Zahl war, statt die repräsentativste, ist ein Zeichen, dass die Übung von Messung zu Advocacy abgedriftet ist. Dies lohnt sich als ständige Übung, nicht nur, wenn eine Relation kurz vor der Veröffentlichung steht.

Ziehen wir Mitnahmeeffekt und Zurechnung ehrlich ab, oder nur wenn es günstig ist? Mitnahmeeffekt- und Zurechnungsabzüge sind die Stellen einer SROI-Berechnung, an denen am ehesten unter Druck, eine beeindruckende Zahl zu produzieren, aufgeweicht wird, weil sie ein ehrliches, manchmal unschmeichelhaftes Urteil darüber erfordern, wie viel Verdienst die Organisation tatsächlich verdient. Bitten Sie das Team, das den nächsten SROI-Bericht vorbereitet, seine Mitnahmeeffekt- und Zurechnungsannahmen explizit zu zeigen, mit der Evidenz oder Argumentation dahinter, statt als einen einzelnen unerklärten Abschlagsprozentsatz, vergraben in einer Fußnote. Wenn dasselbe Team nicht erklären kann, warum der diesjährige Abzug kleiner ist als der letztjährige, behandeln Sie das als Warnzeichen, nicht als Fußnote.

Was würden wir anders tun, wenn wir dieses Ergebnis überhaupt nicht als Relation ausdrücken könnten? Manche Ergebnisse, die Ihre Organisation schafft, mögen solche sein, gegen deren Monetarisierung Ihre Interessengruppen Einspruch erheben würden – Würde, kulturelle Kontinuität, ein Sicherheitsgefühl. Diskutieren Sie, welche Ergebnisse Ihrer aktuellen Theory of Change in diese Kategorie fallen, und ob Ihre Berichterstattung diese Ergebnisse derzeit trotzdem in einen Proxy-Wert drängt, weil die Berichtsvorlage einen verlangt. Wo die Antwort ja ist, diskutieren Sie, wie eine legitime nicht-monetäre Alternative aussehen würde, und ob Ihre Fördergeber sie akzeptieren würden.

Wie vergleichen wir Wirkung über Programme hinweg, die völlig unterschiedliche Dinge messen? Ein Portfolio-Fördergeber oder ein Mehrprogramm-Vorstand eines gemeinnützigen Trägers wird regelmäßig gebeten, ein Alphabetisierungsprogramm gegen ein Wohnprogramm gegen einen Freundschaftsdienst zu vergleichen, jedes mit seiner eigenen Theory of Change und seinen eigenen Proxys. Diskutieren Sie ehrlich, ob Ihre Organisation dies derzeit tut, indem sie alles in SROI-Relationen zwingt (was genau die andernorts in diesem Thema gewarnte falsche Vergleichbarkeit einlädt), oder durch ein anderes Mittel – einen gemeinsamen Wirkungsrahmen, einen standardisierten Indikatorensatz, oder eine Portfolio-Ebene-Erzählung, die falscher Präzision widersteht. Einigen Sie sich als Team, welchen Ansatz Sie tatsächlich bereit sind, unter Anfechtung zu verteidigen.

In der Praxis: ein Beispiel für öffentlichen Wert

Das folgende Szenario ist eine fiktive Illustration, kein Bericht über eine reale Organisation.

Eine gemeindebasierte Wohlergehens-Wohltätigkeitsorganisation, hier nur als der Trust bezeichnet, führte ein Peer-Support-Programm für Menschen durch, die kürzlich nach einer psychischen Krise aus dem Krankenhaus entlassen worden waren. Sein wichtigster Fördergeber – eine lokale Gesundheitsauftragsstelle – bat vor einer Förderungserneuerungsentscheidung um eine SROI-Relation, nachdem sie die Technik günstig bei anderen Antragstellenden dieses Jahr genutzt gesehen hatte.

Die Evaluationsleiterin des Trust begann bewusst mit der Theory of Change statt mit der Tabelle. Zwei Werkstätten mit Peer-Unterstützerinnen und -Unterstützern und acht Programmteilnehmenden produzierten eine kausale Erzählung, die sich auf eine wichtige Weise vom Förderantrag unterschied, der das Programm ursprünglich geschaffen hatte: Teilnehmende beschrieben konsistent das wertvollste Ergebnis als sich geglaubt fühlen, nicht bloß „weniger isoliert", der Begriff, den das ursprüngliche Logikmodell genutzt hatte. Die Theory of Change wurde überarbeitet, um dies widerzuspiegeln, was wiederum änderte, welche Ergebnisse die Bewertungsübung belegen musste.

Die Bewertung von „sich geglaubt fühlen" gegen einen finanziellen Proxy erwies sich innerhalb des Trust selbst als umstritten. Ein Proxy-Kandidat – die vermiedenen Kosten einer Krisen-Wiedereinweisung – war vertretbar, riskierte aber zu implizieren, der Wert des Programms liege nur in nachgelagerten Einsparungen für das Gesundheitssystem, was unterschätzte, was Teilnehmende sagten, ihnen direkt wichtig sei. Das Team entschied, diesen Proxy nur für ein Ergebnis zu nutzen, wandte einen konservativen Zurechnungsabzug von 40 Prozent an, um die anderen Dienste widerzuspiegeln, die Teilnehmende ebenfalls nutzten, und berichtete ein zweites, nicht-monetarisiertes Ergebnis – selbstberichtetes Gefühl, geglaubt zu werden, verfolgt auf einer Standard-Wohlergehensskala – als narrativen Befund neben der Relation, statt in sie gefaltet.

Der finale Bericht an den Auftraggeber führte mit der Theory of Change und der Evidenz, nicht der Zahl; die Relation erschien mit offengelegten Annahmen in einem Anhang, neben einer klaren Aussage, dass ein Teil des Wertes des Programms qualitativ berichtet wurde, weil der Trust urteilte, ihn weiter zu monetarisieren würde falsch darstellen, was Teilnehmende gesagt hatten. Die Auftragsstelle erneuerte die Finanzierung und nannte die Qualität der Evidenzbasis ebenso sehr wie die Relation selbst als Grund – ein Beleg, dass ein vertretbarer, ehrlich mit Vorbehalten versehener Bericht mehr überzeugende Arbeit leisten kann als eine größere, weniger geprüfte Zahl.

Vier Sektorperspektiven

Kommunalverwaltung

Lokale Auftraggeber bauen sozialen Wert zunehmend in Beschaffung ein, nicht nur in zuschussfinanzierte Evaluation. Im Vereinigten Königreich verlangt der Public Services (Social Value) Act 2012 von öffentlichen Stellen, zu erwägen, wie die von ihnen beauftragten Dienste das wirtschaftliche, soziale und ökologische Wohlergehen des Gebiets verbessern könnten, was SROI-nahes Denken in die Mainstream-Vertragsbewertung gedrängt hat, statt es als optionalen Zusatz allein für den sozialen Sektor zu belassen. Das charakteristische Risiko auf dieser Ebene ist Maßstabsfehlanpassung: ein national oder standardisiert angewandter Proxy-Wert, einheitlich über sehr unterschiedliche lokale Kontexte angewandt, kann Wert in beide Richtungen falsch darstellen, und lokale Auftraggeber sind gut positioniert zu wissen, wann ein nationaler Proxy ihr Gebiet einfach nicht beschreibt.

Nationale Regierung

Die nationale Regierung sitzt näher am formalen Kosten-Nutzen-Apparat (siehe Thema 2.2 — Soziale Kosten-Nutzen-Analyse und Kosteneffektivitätsanalyse), mit zentral festgelegten und konsistent über Ministerien angewandten Schattenpreisen und Diskontsätzen. Wo SROI-artiges Denken sich auf nationaler Ebene seinen Platz verdient, ist in Programmbereichen – Frühkindliche Unterstützung, Obdachlosigkeitsprävention, gesellschaftlicher Zusammenhalt –, wo eine nationale Evaluationsfunktion noch eine disziplinierte Art braucht, Ergebnisse zu beschreiben, die sich der Art strenger Monetarisierung widersetzen, die eine vollständige Kosten-Nutzen-Analyse verlangen würde (siehe Thema 2.2 — Soziale Kosten-Nutzen-Analyse und Kosteneffektivitätsanalyse). Nationale Stellen sind auch oft die Quelle der abgestuften Evidenzstandards und Proxy-Bibliotheken, auf die lokale und Organisationen des sozialen Sektors sich verlassen, was die Qualität dieser zentralen Arbeit unverhältnismäßig wichtig macht.

Sozialer Sektor und gemeinnützige Organisationen

Dies ist das Heimatgebiet von SROI, und auch dort, wo der Druck, eine schmeichelhafte Relation zu produzieren, am akutesten ist, weil die Relation direkt eine Zuschusserneuerung oder einen Platz auf einer bevorzugten Anbieterliste beeinflussen kann (siehe Thema 3.8 — Sozialer Sektor und Management gemeinnütziger Organisationen für die Finanzierungsmodell-Drücke, die dieses Verhalten formen). Kleineren gemeinnützigen Organisationen fehlt oft überhaupt die Fachkapazität, eine strenge SROI-Übung durchzuführen, was ein echtes Gerechtigkeitsproblem schafft: gut mit Ressourcen ausgestattete Organisationen produzieren polierte Relationen, nicht notwendigerweise mehr echte Wirkung, und Fördergeber, die Relationen naiv vergleichen, belohnen am Ende Messkapazität statt Ergebnisse.

Multilaterale und internationale Organisationen

Internationale Entwicklungs- und Impact-Investing-Stellen haben sich auf gemeinsame Indikatorensätze statt organisationsweise SROI-Relationen geeinigt, genau um Vergleich über sehr unterschiedliche Kontexte hinweg ehrlicher zu machen. Das vom Global Impact Investing Network gepflegte IRIS+-System ist das klarste Beispiel: Statt jede Impact-Investition zu bitten, ihre eigene maßgeschneiderte Relation zu erzeugen, bietet es einen gemeinsamen Katalog von Kennzahlen, aus denen Investorinnen und Investees wählen können, was Vergleichbarkeit verbessert, ohne vorzugeben, eine einzelne monetarisierte Relation könne ein Portfolio, das Landwirtschaft, Gesundheit und finanzielle Inklusion umspannt, sinnvoll zusammenfassen. Das perspektivspezifische Risiko hier ist, dass global standardisierte Kennzahlen lokal bedeutsame Ergebnisse abflachen können, die nicht sauber in den Standardkatalog passen.

Häufige Fehlermuster

Proxy-Inflation. Unter Druck, eine beeindruckende Relation zu produzieren, wählt eine Organisation den großzügigsten vertretbaren finanziellen Proxy für jedes Ergebnis, statt den repräsentativsten. Die Kosten sind nicht nur eine irreführende Relation; es ist eine langsame Erosion des Vertrauens, sobald ein Fördergeber oder eine Journalistin Proxys über einen Sektor hinweg vergleicht und das Muster bemerkt, manchmal „SROI-Shopping" genannt.

Weiche Mitnahmeeffekt- und Zurechnungsabzüge. Mitnahmeeffekt- und Zurechnungsabzüge sind die einfachste Stelle, zu unterschätzen, was ohnehin passiert wäre, weil sie ein ehrliches, manchmal unschmeichelhaftes Urteil darüber erfordern, wie viel Verdienst die Organisation tatsächlich verdient. Die Kosten sind eine aufgeblähte Relation, die unter Prüfung zusammenbricht, sobald eine externe Evaluatorin strengere Annahmen anwendet.

Eine nachträglich geschriebene Theory of Change. Manche Organisationen produzieren eine Theory of Change erst, wenn ein Fördergeber eine verlangt, rückwärts konstruiert aus den Ergebnissen, die die Organisation bereits beanspruchen wollte. Dies produziert ein Dokument, das streng aussieht, aber nie genutzt wurde, um die eigenen Annahmen des Programms zu testen oder anzufechten, und es scheitert in dem Moment, in dem Frontpersonal gefragt wird, ob es beschreibt, was sie tatsächlich tun.

Einmalige Messung, nie wiederholt. Eine einmal in Auftrag gegebene SROI-Übung, um ein spezifisches Angebot zu gewinnen, und nie aktualisiert, funktioniert als Marketing statt als Management. Die Kosten sind, dass die Organisation intern nichts daraus lernt, und die Zahl erstarrt zu einer Behauptung, jahrelang wiederholt, nachdem sich das zugrunde liegende Programm geändert hat.

Falsche Präzision. Eine auf zwei Dezimalstellen berichtete Relation – „4,32 Euro sozialer Wert für jeden investierten Euro" – impliziert ein Niveau arithmetischen Vertrauens, das die zugrunde liegenden Proxys, Abzüge und Evidenz selten tragen. Die Kosten sind reputativ: Eine versierte Leserin, die einen Input prüft und ihn weich findet, wird die gesamte Übung abwerten, nicht nur den Input.

Unvergleichbare Relationen vergleichen. Fördergeber und Vorstände ordnen Programme oder Zuschussempfängerinnen manchmal allein nach SROI-Relation, als wäre die Zahl so standardisiert wie eine finanzielle Rendite. Weil Umfang, Proxys, Zeithorizont und Strenge zwischen Übungen enorm variieren, belohnt diese Praxis systematisch optimistische Modellierung über echte Wirkung, und sie ist eine der meistzitierten Kritiken der Methode in der akademischen Literatur zur Nutzung von SROI in der Praxis.

Reifegradmodell

Liste zur Überprüfung

• Eine aktuelle, frontpersonal-getestete Theory of Change existiert für das gemessene Programm.
• Ergebnisse werden in aller Berichterstattung explizit von Ausstoß unterschieden.
• Die Entscheidung, die diese Messübung informieren wird, ist benannt, bevor die Übung beginnt.
• Jeder genutzte finanzielle Proxy hat eine offengelegte Quelle und eine dokumentierte Begründung.
• Mitnahmeeffekt, Zurechnung, Verdrängung und Abklingen werden berechnet und gezeigt, nicht in einen einzelnen undokumentierten Abschlag gefaltet.
• Interessengruppen, deren Ergebnisse bewertet werden, waren einbezogen bei der Wahl, was gemessen und wie es bewertet wird.
• Mindestens ein Ergebnis, das sich Monetarisierung widersetzt, wird qualitativ berichtet, statt in einen Proxy gezwungen.
• Jede veröffentlichte Relation wird von ihren Annahmen und ihrer Evidenzqualität begleitet, nicht allein präsentiert.
• Der angewandte Evidenzstandard passt zur Reife des Programms und den Einsätzen der Entscheidung.
• SROI-Relationen werden nicht gegen die Relationen anderer Organisationen verglichen, ohne zuerst Umfang und Methodik zu prüfen.
• Theory of Change und Bewertungsmodell sind für Überprüfung geplant, nicht als permanent behandelt.
• Unabhängige Zusicherung wurde für jede in externem Vergleich oder öffentlicher Berichterstattung genutzte Relation gesucht.

Hauptquellen

• Social Value International, A Guide to Social Return on Investment und Standards and Guidance — die primäre methodische Referenz für die Prinzipien, Stufen und Zusicherungsprozesse von SROI.
• Nesta, Standards of Evidence — ein abgestuftes Rahmenwerk, um die Stärke der Evidenz an die Reife einer Intervention anzupassen, weit genutzt im britischen sozialen Sektor und Sozialinvestment.
• Global Impact Investing Network, IRIS+ system — ein gemeinsamer Katalog von Wirkungskennzahlen, genutzt zur Unterstützung von Vergleichbarkeit über Impact-Investitionen hinweg, ohne jede Investition in eine einzelne monetarisierte Relation zu zwingen.
• Arvidson, M., Lyon, F., McKay, S. und Moro, D. (2013), 'Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)', Voluntary Sector Review, Volume 4, Issue 1 — eine peer-reviewte Kritik der Nutzung von SROI in der Praxis, einschließlich Proxy-Wahl und Vergleichbarkeitsbedenken.
• UK Public Services (Social Value) Act 2012 (legislation.gov.uk) — die gesetzliche Grundlage für die Berücksichtigung sozialen Wertes in der britischen öffentlichen Beschaffung, hier als Beispiel des Musters genutzt, nicht als Behauptung darüber, wie jeder Rechtsraum Beauftragung reguliert.

Referenzen

1. Social return on investment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_return_on_investment
2. Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
3. Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
4. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
5. Impact investing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Impact_investing
6. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
7. Triple bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line
8. B Corporation (certification) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/B_Corporation_(certification)
9. Social accounting — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_accounting
10. Global Impact Investing Network — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Impact_Investing_Network
11. Public Services (Social Value) Act 2012 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_Services_(Social_Value)_Act_2012
12. A Guide to Social Return on Investment — Social Value International — https://www.socialvalueint.org/guide-to-sroi
13. Standards of Evidence — Nesta — https://www.nesta.org.uk/report/nesta-standards-of-evidence/
14. IRIS+ system — Global Impact Investing Network — https://iris.thegiin.org/
15. 'Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)' — Arvidson, Lyon, McKay and Moro, Voluntary Sector Review — https://bristoluniversitypressdigital.com/view/journals/vsr/4/1/article-p3.xml
16. Public Services (Social Value) Act 2012 — legislation.gov.uk — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2012/3/contents