Verhaltensbasierte öffentliche Politik

Warum das für den öffentlichen Wert zählt

Die meiste öffentliche Politik wird noch immer gestaltet, als lasen Bürgerinnen und Bürger jeden Buchstaben, wögen jede Option gegen ihre erklärten Präferenzen ab, und handelten nach der Schlussfolgerung. Jahrzehnte an Forschung in Psychologie und Ökonomie zeigen, dass dies nicht ist, wie die meisten Entscheidungen tatsächlich getroffen werden: Menschen verlassen sich auf mentale Abkürzungen, werden davon beeinflusst, wie eine Wahl präsentiert wird, und tun oft heute, was am leichtesten ist, statt dessen, was sie selbst sagen zu wollen. Eine Führungskraft, die diese Lücke ignoriert, baut weiter Politiken für eine Bürgerin, die nicht existiert, und gibt dann „niedrige Inanspruchnahme" oder „Nichteinhaltung" der Bürgerin die Schuld statt der Gestaltung.

Die Theorie des öffentlichen Wertes behandelt dies ebenso sehr als Frage der operativen Kapazität wie der Evidenz. Ein Leistungsschema, ein Steuerzahlungssystem, oder eine öffentliche Gesundheitskampagne kann rechtlich solide und gut finanziert sein und dennoch scheitern, beabsichtigten Wert in gelieferten Wert umzuwandeln, wenn der Entscheidungsmoment schlecht gestaltet ist (siehe Thema 1.2 — Das strategische Dreieck: Legitimität, Wert und Kapazität). Verhaltensbasierte öffentliche Politik ist die Disziplin, diese Lücke bewusst zu schließen, unter Nutzung von Evidenz darüber, wie Menschen tatsächlich entscheiden, statt wie Politikdokumente annehmen, dass sie entscheiden.

Der Grund, warum dies dieses Jahr mehr zählt als vor einem Jahrzehnt, ist, dass sich verhaltensbasierte Techniken von einer Neuheit zu einem Standardinstrument in den Werkzeugkästen vieler Regierungen bewegt haben, oft in digitale Dienste gebündelt, wo eine einzelne Gestaltungswahl – ein vorangekreuztes Kästchen, eine Erinnerungs-SMS, ein Vergleichsdiagramm – zu nahezu keinen Grenzkosten an Millionen von Menschen eingesetzt werden kann. Dieser Maßstab ist genau, was die ethische Frage dringlich macht: eine zu klein, um bemerkt zu werden, auf eine gesamte Bevölkerung angewandte Änderung kann Ergebnisse erheblich verschieben, und dieselben niedrigen Kosten, die einen Nudge für eine budgetbeschränkte öffentliche Stelle attraktiv machen, machen ihn auch leicht einsetzbar ohne die Prüfung, die ein Gesetz oder ein Ausgabenprogramm erhalten würde.

Schließlich zählt verhaltensbasierte öffentliche Politik, weil sie innerhalb einer breiteren Instrumentenmischung sitzt, statt sie zu ersetzen. Sie ist eine der vier Familien von Politikinstrumenten, zu denen eine Führungskraft greifen kann – neben Regulierung, Ausgaben, und Besteuerung (siehe Thema 3.2 — Öffentliche Politik und der Politikzyklus) –, und sie als eigenständige, von dieser breiteren Wahl losgelöste Disziplin zu behandeln, ist, wie Organisationen dazu kommen, einen Nudge zu nutzen, um eine schwierigere Entscheidung zu vermeiden, die tatsächlich ein Gesetz oder eine Haushaltszeile brauchte, um behoben zu werden.

Kernkonzepte

Verhaltensökonomie ist das Feld, das untersucht, wie psychologische, kognitive, und soziale Faktoren wirtschaftliche Entscheidungen formen, im Gegensatz zur klassischen Annahme, dass Menschen konsistent rational, gut informiert, und eng eigeninteressiert sind (siehe Behavioral economics). Ihr zentraler empirischer Befund, über fünf Jahrzehnte entwickelt, ist, dass Abweichungen von strikter Rationalität kein zufälliges Rauschen sind, das sich im Aggregat aufhebt; sie sind systematisch, vorhersehbar, und daher etwas, das eine Politikgestalterin antizipieren kann, statt es bloß zu tolerieren.

Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky bauten das Forschungsprogramm, das dies ermöglichte, eine lange Serie von Heuristiken und Verzerrungen dokumentierend: mentale Abkürzungen, die die meiste Zeit gut funktionieren, aber unter spezifischen Bedingungen vorhersehbare Fehler produzieren (siehe Daniel Kahneman; siehe Amos Tversky). Die Verfügbarkeitsheuristik führt Menschen dazu, ein Risiko als größer zu beurteilen, wenn ihnen Beispiele dafür leicht in den Sinn kommen, weshalb ein seltener, aber lebhafter Schaden (ein Haiangriff, ein Terrorvorfall) oft mehr gefürchtet wird als ein häufiger, aber unauffälliger (ein Sturz zuhause). Ankereffekt führt dazu, dass eine anfängliche Zahl, selbst eine willkürliche, eine nachfolgende Schätzung oder Verhandlung verzerrt. Verlustaversion bedeutet, dass etwas zu verlieren ungefähr doppelt so schmerzhaft empfunden wird, wie der Gewinn desselben Betrags als angenehm empfunden wird, weshalb, wie eine Politikänderung als Verlust oder Gewinn gerahmt wird, ändern kann, wie stark Menschen ihr widerstehen, unabhängig von ihrem tatsächlichen Inhalt. Kahnemans Buch von 2011, Thinking, Fast and Slow, popularisierte einen Zwei-Systeme-Bericht davon: einen schnellen, intuitiven, weitgehend automatischen Urteilsmodus, und einen langsameren, anstrengenden, bewussten Modus, der den ersten nur überprüft und übersteuert, wenn aktiv eingesetzt (siehe Thinking, Fast and Slow). Die meisten alltäglichen Entscheidungen, einschließlich vieler Entscheidungen über öffentliche Dienste, werden vom schnellen System getroffen, weshalb die Gestaltung des Entscheidungsmoments genau so sehr zählt wie der Inhalt der ihm gelieferten Information. Eine kognitive Verzerrung, breiter, ist jedes systematische Abweichungsmuster von einer rationalen Urteilsnorm, und der Katalog dokumentierter Verzerrungen reicht mittlerweile weit über die zwei hier genannten hinaus (siehe Cognitive bias).

Der Ökonom Richard Thaler und der Rechtswissenschaftler Cass Sunstein übersetzten diese Forschung in ein Politikwerkzeug mit ihrem Buch von 2008, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, das die Nudge-Theorie benannte und popularisierte: die Idee, dass jeder Aspekt davon, wie eine Wahl präsentiert wird – ihre Wahlarchitektur – die getroffene Entscheidung vorhersehbar beeinflusst, und dass diese Architektur daher bewusst gestaltet werden kann, um Menschen zu helfen, zu wählen, was sie, bei Reflexion, für sich selbst wählen würden, ohne irgendeine Option zu verbieten oder ihre wirtschaftlichen Kosten materiell zu ändern (siehe Nudge theory; siehe Richard Thaler; siehe Cass Sunstein). Ein Nudge muss ihrer Definition nach leicht und billig zu vermeiden bleiben; eine Politik, die eine Option verschließt oder ihre Kosten substantiell erhöht, ist Regulierung oder Besteuerung im Gewand eines Nudges, kein Nudge selbst (siehe Thema 3.2 — Öffentliche Politik und der Politikzyklus dafür, wo Nudges unter den breiteren Instrumentenfamilien sitzen).

Wahlarchitektur ist die breitere Gestaltungsdisziplin, innerhalb derer Nudges sitzen: die bewusste Formung der Umgebung, in der eine Entscheidung getroffen wird (siehe Choice architecture). Ihre bekannteste Technik ist die Standardoption – die Option, die eine Person automatisch erhält, wenn sie nichts tut –, die zählt, weil Trägheit und der Aufwand aktiver Wahl bedeuten, dass Standardoptionen auffallend anhaltend sind, selbst wenn Abwählen fast nichts kostet; die Einschreibung in Altersvorsorgesparen zur Standardoption zu machen, statt zu einer aktiven Wahl, hat sich zum Beispiel wiederholt als weit teilnahmesteigernder erwiesen als eine gleichwertige Informationskampagne. Framing ist die Präsentation logisch identischer Information in unterschiedlichen Begriffen – „neunzig Prozent Überleben" gegenüber „zehn Prozent Sterblichkeit" –, was zuverlässig die getroffene Wahl ändert, obwohl sich die zugrunde liegenden Fakten nicht geändert haben. Sozialer Beweis beschreibt die Tendenz von Menschen, zu kopieren, was andere um sie herum anscheinend tun, besonders unter Unsicherheit, und ist der Mechanismus hinter Botschaften, die den Energieverbrauch eines Haushalts mit dem der Nachbarn vergleichen oder angeben, dass die meisten Menschen in einem Bezirk ihre Steuern pünktlich zahlen. Vereinfachung, rechtzeitige Aufforderungen, und ein gewünschtes Verhalten leichter abzuschließen zu machen (weniger Schritte, ein vorausgefülltes Formular) sind weitere wiederkehrende Techniken; das weithin genutzte EAST-Rahmenwerk des Behavioural Insights Team komprimiert den Praxisrat auf vier Wörter – ein Verhalten Easy, Attractive, Social, und Timely (leicht, attraktiv, sozial, und rechtzeitig) machen.

Das am weitesten verbreitete institutionelle Muster ist die Behavioural-Insights-Einheit, gewöhnlich „Nudge-Einheit" genannt: ein spezialisiertes, üblicherweise kleines Team, eingebettet in oder beratend für eine Regierung, das verhaltenswissenschaftliche Methoden anwendet – häufig einschließlich kleinmaßstäblicher randomisierter Studien –, um spezifische Interventionen neuzugestalten und zu testen, ob die Neugestaltung funktioniert, bevor sie skaliert wird (siehe Behavioural Insights Team für den Archetyp, 2010 innerhalb des britischen Cabinet Office etabliert und später teilprivatisiert). Das Muster wurde seither, in variierenden institutionellen Formen, von nationalen Regierungen, der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), und der Weltbank, unter anderen, übernommen, und seine methodologische Signatur – eine Intervention gegen eine Kontrollgruppe zu testen, bevor sie ausgerollt wird, statt anzunehmen, eine plausibel klingende Neugestaltung werde funktionieren – ist dem Muster ebenso wichtig wie die Psychologie, auf die es sich stützt (siehe Thema 2.4 — Ökonometrie des öffentlichen Sektors und Programmevaluation für die Evaluationsmethoden, von denen dies abhängt).

Die ethische Debatte um all dies zentriert sich auf libertären Paternalismus, Thalers und Sunsteins eigener Name für die Philosophie hinter Nudging: paternalistisch, insofern er Menschen bewusst zu Ergebnissen lenkt, von denen die Gestalterin glaubt, sie dienten deren eigenen Interessen, libertär, insofern er eine echte und billige Option, anders zu wählen, bewahrt und dies verlangen soll (siehe Libertarian paternalism). Kritikerinnen haben infrage gestellt, ob diese Kombination überhaupt kohärent ist: wenn eine Standardoption genau deshalb funktioniert, weil die meisten Menschen die Abwahl nie bemerken oder ausüben, ist die bewahrte Freiheit formal statt echt, und dieselben Techniken, die jemanden zu mehr Altersvorsorge nudgen, könnten ihn ebenso leicht zu einem schlechteren Ergebnis nudgen, ohne klare Linie, die die Technik selbst zwischen den beiden zieht. Eine zweite, jüngere Warnung betrifft die Evidenzbasis selbst: Verhaltenswissenschaft hat, wie viel experimentelle Psychologie, eine Replikationskrise durchlaufen, in der ein bedeutsamer Anteil veröffentlichter, weithin zitierter Befunde sich nicht mit derselben Stärke, oder überhaupt nicht, reproduzieren ließ, als sie unabhängig im großen Maßstab erneut getestet wurden (siehe Replication crisis). Mehrere gefeierte frühe Nudge-Ergebnisse haben sich seither genau dieser Prüfung gegenübergesehen, was nicht bedeutet, dass die zugrunde liegende Disziplin unsolide ist, aber bedeutet, dass eine Führungskraft, die eine einzelne bekannte Studie als abschließenden Beweis zitiert, dass ein spezifischer Nudge in einem spezifischen neuen Kontext funktionieren wird, eine stärkere Behauptung aufstellt, als die Evidenz stützt (siehe Thema 2.6 — Synthese der Evidenz und was funktioniert dafür, wie umstrittene Befunde verantwortungsvoll gewichtet werden).

Bewährte Praktiken

1. Testen Sie, bevor Sie skalieren, jedes Mal. Eine plausibel klingende Neugestaltung eines Formulars, eines Briefs, oder einer Standardoption ist eine Hypothese, kein Ergebnis; testen Sie sie im kleinen Maßstab gegen eine Kontrollgruppe, bevor Sie sie auf eine gesamte Bevölkerung anwenden, da Verhaltenseffekte oft kleiner, größer, oder umgekehrt sind, als Intuition oder eine einzelne frühere Studie vorhersagte.
2. Veröffentlichen Sie, dass eine Intervention ein Nudge ist, und warum, vor oder neben ihrem Einsatz. Offenlegung muss nicht bedeuten, den Mechanismus jeder Empfangenden im Moment anzukündigen, aber die Politikbegründung und Evidenzbasis sollten auf Anfrage öffentlich verfügbar sein, weil nicht offengelegte verhaltensbasierte Lenkung weit schwerer von Manipulation zu unterscheiden ist als eine dokumentierte, vertretbare Gestaltungswahl.
3. Setzen Sie die Standardoption auf die Option, die der wählenden Person am besten dient, nicht auf die für die Organisation am billigsten zu verwaltende. Eine Standardoption, gewählt, um die eigenen Bearbeitungskosten der öffentlichen Stelle zu senken, statt der Bürgerin zu helfen, ist der klarste Fall, in dem ein Nudge in eine eigennützige, als Verhaltenswissenschaft verkleidete Gestaltungsentscheidung übergeht.
4. Halten Sie die Abwahl genuin leicht, nicht bloß technisch verfügbar. Eine Standardoption, die rechtlich umkehrbar, aber praktisch hinter zusätzlichen Schritten, unklarer Sprache, oder einem bewusst unhilfreichen Prozess vergraben ist, verfehlt die libertäre Hälfte des libertären Paternalismus, selbst wenn sie ihren Buchstaben erfüllt.
5. Passen Sie das Instrument an den Maßstab des Problems an. Ein Nudge ist oft der billigste und am wenigsten zwingende erste Zug, aber für ein Problem, schwerwiegend genug, um Regulierung oder Ausgaben zu rechtfertigen, behandeln Sie den Nudge als Ergänzung zu diesen Instrumenten, nicht als Ersatz, gewählt, weil er leichter ohne legislativen Kampf einzusetzen ist (siehe Thema 3.2 — Öffentliche Politik und der Politikzyklus).
6. Bauen Sie eine stehende Evaluationsfähigkeit statt eines einmaligen Pilotteams. Eine Behavioural-Insights-Funktion, die eine erfolgreiche Studie durchführt und sich dann auflöst, verliert das institutionelle Gedächtnis, um eine spätere Intervention zu fangen, die den früheren Erfolg nicht repliziert.
7. Behandeln Sie eine einzelne, wie bekannt auch immer, Studie als Hinweis statt als Lizenz. Prüfen Sie, ob ein gefeierter Befund seither unabhängig repliziert wurde, und mit welcher Effektstärke, bevor Sie ihn vollständig in einen neuen Politikkontext, eine neue Bevölkerung, oder ein neues Land importieren (siehe Thema 2.6 — Synthese der Evidenz und was funktioniert).
8. Pilotieren Sie über die Bevölkerungen, die die Politik tatsächlich erreichen wird, nicht nur die leichteste zu rekrutierende. Eine an einer Gelegenheitsstichprobe einer Demografie, Sprachgruppe, oder Einkommensklasse validierte Technik überträgt sich routinemäßig nicht sauber auf eine vielfältigere Bevölkerung, der die Politik dienen soll.
9. Leiten Sie jede verhaltensbasierte Intervention durch dieselbe ethische Überprüfung, der ein Datenerhebungs- oder Forschungsprojekt gegenüberstünde. An Bürgerinnen ohne ihre individuelle Zustimmung zu testen, ist unter spezifischen, für routinemäßige Dienstverbesserung üblichen Bedingungen vertretbar, aber nicht automatisch von der Prüfung befreit, die Forschungsethik sonst verlangen würde.
10. Berichten Sie die Größe des Effekts, nicht nur seine statistische Signifikanz. Ein Nudge, „statistisch signifikant", aber Verhalten nur um einen Bruchteil eines Prozentpunkts verschiebend, mag die administrativen Kosten seines Einsatzes und seiner Überwachung im großen Maßstab nicht rechtfertigen; entscheiden Sie die Schwelle praktischer Bedeutsamkeit im Voraus.
11. Verfallen und retesten Sie langlaufende Nudges periodisch. Eine Aufforderung oder Standardoption, die bei Einführung funktionierte, kann ihren Effekt verlieren, während Menschen sich daran gewöhnen, oder kann manipulativ zu wirken beginnen, sobald ihr Mechanismus weithin verstanden wird, und keiner dieser Versagensmodi ist sichtbar, ohne bewusst erneut zu prüfen.
12. Führen Sie ein öffentliches Protokoll aktiver verhaltensbasierter Interventionen und ihrer Evidenzbasis. Eine Bürgerin, eine Prüferin, oder eine gewählte Aufsichtsperson sollte ohne besondere Anfrage herausfinden können, welche Wahlmöglichkeiten in einem öffentlichen Dienst bewusst gestaltet wurden, um Verhalten zu lenken, und auf welcher Evidenz (siehe Thema 3.4 — Rechenschaftspflicht, Transparenz, und Legitimität).

Fragen zur Diskussion mit Ihrem Team

Können wir jede Standardoption, Aufforderung, oder Framing-Wahl auflisten, die wir derzeit nutzen, um Bürgerverhalten zu beeinflussen, oder müssten wir danach suchen gehen? Viele Nudges häufen sich informell an, innerhalb einer Formularneugestaltung oder eines Callcenter-Skripts, ohne je als bewusste verhaltensbasierte Intervention gekennzeichnet oder irgendwo protokolliert zu werden. Diskutieren Sie, ob Ihre Organisation diese Liste heute produzieren könnte, und falls nicht, vereinbaren Sie, wer dafür verantwortlich ist, sie zu bauen. Erwägen Sie, ob die Abwesenheit einer Liste selbst ein Transparenzproblem ist, unabhängig davon, ob sich irgendeine einzelne Wahl darauf als vertretbar erweist.

Wessen Interesse dient unsere meistgenutzte Standardoption tatsächlich – dem der Bürgerin, oder unserem? Wählen Sie die einzelne Standardoption, auf die sich Ihre Organisation am stärksten verlässt, wie eine Erneuerungsoption, eine Zahlungsmethode, oder einen Kommunikationskanal, und diskutieren Sie ehrlich, ob sie gewählt wurde, um der ihr unterliegenden Person zu helfen, oder um Ihre eigene administrative Last zu reduzieren. Wenn die zwei Interessen übereinstimmen, sagen Sie das und machen Sie weiter; wenn sie nicht klar übereinstimmen, diskutieren Sie, welche Evidenz die Frage klären würde und wer gebeten werden sollte, sie zu liefern.

Wenn eine Journalistin oder eine Prüferin uns morgen bäte, einen spezifischen Nudge zu rechtfertigen, könnten wir es? Wählen Sie eine laufende verhaltensbasierte Intervention und gehen Sie die Rechtfertigung durch, die Sie geben würden: die Evidenz, auf der sie beruht, ob sie in Ihrem Kontext getestet wurde, und warum die Abwahl genuin zugänglich ist. Diskutieren Sie, welche Lücken diese Übung offenbart, und ob diese Lücken echte externe Prüfung überleben würden, statt nur interne Abzeichnung (siehe Thema 3.4 — Rechenschaftspflicht, Transparenz, und Legitimität).

Haben wir je einen berühmten verhaltensbasierten Befund als abgeschlossene Evidenz zitiert, ohne zu prüfen, ob er repliziert wurde? Bitten Sie das Team, sich an die in den eigenen Rechtfertigungen Ihrer Organisation am häufigsten angerufene Verhaltensforschung zu erinnern, und diskutieren Sie dann ehrlich, ob jemand kürzlich ihren Replikationsstatus geprüft hat, statt anzunehmen, ein bekanntes Ergebnis bleibe so stark wie bei seiner ersten Veröffentlichung. Erwägen Sie, was eine Politik der Prüfung des Replikationsstatus vor dem Zitieren einer Studie an Zeit kosten würde, und wägen Sie das gegen die Kosten des Aufbaus eines Programms auf einem Befund ab, der später unter Prüfung zusammenbricht.

Nutzen wir einen Nudge, weil er das richtige Instrument für dieses Problem ist, oder weil er leichter einzusetzen ist als die Alternative? Nehmen Sie ein Politikproblem, das Ihre Organisation derzeit hauptsächlich durch Information oder verhaltensbasierte Gestaltung angeht, und diskutieren Sie ehrlich, ob Regulierung oder Ausgaben je ernsthaft erwogen und beiseitegelegt wurden, oder einfach nie aufgeworfen wurden. Vereinbaren Sie, welche Evidenz von Maßstab oder Schaden eine echte Neuüberlegung der Instrumentenmischung auslösen würde, nicht nur der eigenen Gestaltung des Nudges (siehe Thema 3.2 — Öffentliche Politik und der Politikzyklus).

Testen wir unsere Interventionen an einer Bevölkerung, die tatsächlich den Menschen ähnelt, die die Politik erreichen soll? Überprüfen Sie die letzten ein oder zwei verhaltensbasierten Studien, die Ihre Organisation durchführte, und diskutieren Sie, wer tatsächlich dafür rekrutiert wurde, verglichen mit der vollständigen Bevölkerung, für die die resultierende Politik gelten wird. Erwägen Sie, was es bräuchte, über eine repräsentativere Gruppe zu testen, bevor der nächste Rollout kommt, und ob Ihre Organisation derzeit die Kapazität, Geduld, und das Mandat hat, das zu tun, statt direkt von einem vielversprechenden Pilotprojekt zu vollständigem Einsatz zu gehen.

In der Praxis: ein Beispiel für öffentlichen Wert

Eine regionale Verkehrsbehörde, die ein mittelgroßes Ballungsgebiet bedient, hatte mehrere Jahre damit verbracht zu versuchen, die Zahl der Fahrerinnen und Fahrer zu reduzieren, die ihre Fahrzeugemissionszertifikate vor der Erneuerung verfallen ließen, eine Compliance-Lücke, die sowohl Luftqualitätsdurchsetzung untergrub als auch einen stetigen Strom vermeidbarer Bußgeldbescheide und Widersprüche erzeugte. Analyse zeigte, dass das Problem selten absichtliche Umgehung war; die meisten verfallenen Zertifikate gehörten Fahrerinnen und Fahrern, die beabsichtigten zu erneuern, aber die Papiererinnerung über ihr Datum hinaus in einer Schublade liegen ließen, dann einer Strafe gegenüberstanden, die sich unverhältnismäßig zu einem ehrlichen Verfall anfühlte.

Die neu gebildete Behavioural-Insights-Einheit der Behörde, ein Team von vier Analystinnen aus ihrem bestehenden Daten- und Kommunikationspersonal gezogen, schlug vor, drei kostengünstige Neugestaltungen gegen den bestehenden Erneuerungsbrief zu testen: eine SMS-Erinnerung, zehn Tage vor Ablauf gesendet, eine Version des Briefs, die die Strafe in Verlustbegriffen neu rahmte („Sie werden Ihre straffreie Bilanz verlieren" statt „eine Strafe kann anfallen"), und eine Version, die Erneuerung zur angenommenen Aktion machte, indem ein Online-Erneuerungsformular mit den bestehenden Angaben der Fahrerin vorausgefüllt wurde, nur einen Bestätigungsklick statt vollständiger Neueingabe verlangend. Statt auszurollen, welche Neugestaltung auf dem Papier am überzeugendsten schien, testete die Einheit alle drei gegen eine Kontrollgruppe, die den bestehenden Brief erhielt, über eine ausreichend große, über das gesamte Diensgebiet der Behörde gezogene Stichprobe statt nur ihre digital engagiertesten Bezirke, um einen bedeutsamen Unterschied zu entdecken.

Die Ergebnisse waren auf lehrreiche Weise gemischt. Der umgerahmte Brief produzierte nahezu keine messbare Verbesserung gegenüber dem Original, was die Einheit als Warnung davor markierte anzunehmen, dass jede plausibel klingende verhaltensbasierte Technik in jedem Kontext funktionieren wird. Die SMS-Erinnerung produzierte eine bescheidene, aber echte Reduktion von Verfällen. Das vorausgefüllte Erneuerungsformular produzierte mit weitem Abstand den größten Effekt, Verfallsraten um ungefähr ein Drittel senkend, offensichtlich weil es Aufwand genau im Moment der Entscheidung entfernte, statt sich darauf zu verlassen, dass die Fahrerin sich erinnert und unabhängig handelt.

Vor der behördenweiten Skalierung des vorausgefüllten Formulars veröffentlichte die Einheit eine kurze öffentliche Notiz, die die Änderung, die dahinterstehende Evidenz, und wie eine Fahrerin dennoch per Post oder persönlich erneuern konnte, falls sie es vorzog, das Online-Formular nicht zu nutzen, erklärte, und setzte ein achtzehn Monate entferntes Datum, um den Effekt erneut zu testen und zu prüfen, dass er nicht verblasst war, während Fahrerinnen und Fahrer sich daran gewöhnten, ihn zu erhalten. Die Behörde entschied auch, nach interner Debatte, dieselbe Vorausfülltechnik nicht auf ein getrenntes Schema auszudehnen, das eine diskretionäre Emissionsarme-Fahrzeuge-Subvention anbot, urteilend, dass ein finanzieller Antrag, der eine echte Wahl zwischen Optionen einschloss, aktives Engagement der Antragstellerin verdiente statt einer Standardoption, die ohne volle Erwägung akzeptiert werden könnte. Dieses Szenario ist illustrativ und fiktiv; es beschreibt kein reales Programm oder keine reale Entscheidung einer Verkehrsbehörde.

Vier Sektorperspektiven

Kommunalverwaltung

Die Kommunalverwaltung betreibt üblicherweise die direktesten, höchstvolumigen verhaltensbasierten Interventionen im System, weil sie die alltäglichen Transaktionsmomente besitzt – Erneuerungen, Abfallsammlung, lokale Steuerzahlung, Terminplanung –, in denen eine Bürgerin tatsächlich auf eine Wahlarchitektur trifft. Ihre kennzeichnende Beschränkung ist Kapazität statt Gelegenheit: eine Kommunalverwaltung hat unwahrscheinlich Expertise auf Kahneman-Niveau intern, sodass ihr stärkster Zug üblicherweise die Partnerschaft mit einer nationalen Behavioural-Insights-Einheit, einer universitären Forschungsgruppe, oder einem geteilten regionalen Dienst ist, statt zu versuchen, ausgeklügelte Studieninfrastruktur allein für einen einzelnen Dienst aufzubauen.

Nationale Regierung

Die nationale Regierung ist, wo die Behavioural-Insights-Einheit als institutionelles Muster zuerst erkennbare Form annahm, und sie ist die Ebene mit dem Maßstab und der Dateninfrastruktur, um genuin aussagekräftige randomisierte Studien über große, vielfältige Bevölkerungen durchzuführen. Ihr kennzeichnendes Risiko läuft in die andere Richtung als das der Kommunalverwaltung: mit einer Spezialisteneinheit und einer Evidenzbasis früherer Erfolge zur Hand kann nationale Politik anfangen, standardmäßig zu einem Nudge zu greifen, als Antwort auf Probleme, die ein Nudge tatsächlich nicht allein lösen kann, eine offensichtlich evidenzbasierte Intervention nutzend, um die schwerere politische Arbeit zu vermeiden, eine strukturelle Korrektur gesetzlich zu verankern oder zu finanzieren (siehe Thema 3.2 — Öffentliche Politik und der Politikzyklus).

Sozialer Sektor und gemeinnützige Organisationen

Gemeinnützige Organisationen und Wohltätigkeitsorganisationen wenden viele derselben Techniken an – Standard-Spendenbeträge, Sozialer-Beweis-Botschaften darüber, wie viele andere bereits gegeben haben, vereinfachte Anmeldeformulare – bei Spendensammlung und Diensteninanspruchnahme, oft ohne die Studieninfrastruktur, die sich eine Regierungseinheit leisten kann, und manchmal mit Begünstigten arbeitend, die verletzlicher gegenüber subtilem Druck sind als die allgemeine Bevölkerung, an der die Technik ursprünglich getestet wurde (siehe Thema 3.8 — Sozialer Sektor und Management gemeinnütziger Organisationen). Ihre eigentümliche Verpflichtung ist verhältnismäßige Vorsicht: eine ressourcenbeschränkte Organisation kann nicht immer ihre eigene randomisierte Studie durchführen, bevor sie eine Technik einsetzt, was sich auf unabhängig replizierte, veröffentlichte Evidenz zu stützen, statt auf eine einzelne überzeugende Fallstudie, hier wichtiger macht als fast überall sonst in diesem Buch.

Multilaterale und internationale Organisationen

Multilaterale und internationale Stellen, einschließlich der eigenen verhaltenswissenschaftlichen Arbeit der Weltbank und des länderübergreifenden Behavioural-Insights-Netzwerks der OECD, operieren meist als Evidenzaggregatorinnen und Standardsetzerinnen statt als direkte Einsetzerinnen von Nudges an einzelne Bürgerinnen und Bürger. Ihre eigentümliche Herausforderung ist Übertragbarkeit über radikal unterschiedliche administrative, kulturelle, und wirtschaftliche Kontexte hinweg: eine an der Bevölkerung eines Landes validierte Standardoption oder ein Framing bietet bestenfalls eine andernorts testenswerte Hypothese, kein bewiesenes Ergebnis, und der größte Beitrag einer internationalen Stelle ist oft der Aufbau der geteilten Evidenzbasis und ethischen Leitlinien, die einer nationalen oder lokalen Regierung erlauben, verantwortungsvoll zu testen, statt blind zu importieren.

Häufige Fehlermuster

Nudge als Ersatz für eine schwierigere Korrektur. Eine öffentliche Stelle greift zu einem Erinnerungsbrief oder einem neugestalteten Formular, um ein Problem anzugehen, dessen echte Ursache unzureichende Kapazität, eine unleistbare Gebühr, oder eine genuin schwierige Zugangsbarriere ist, weil der Nudge billiger und schneller einzusetzen ist als die Regulierung oder Ausgabe, die es tatsächlich lösen würde. Der gemessene Effekt ist echt, aber klein, das zugrunde liegende Problem besteht fort, und die Organisation kann darauf hinweisen, „etwas Evidenzbasiertes getan" zu haben, als Deckung dafür, das Schwierigere nicht getan zu haben.

Nicht offengelegte Manipulation. Eine verhaltensbasierte Intervention wird ohne öffentliche Darlegung, was sie ist oder warum, eingesetzt, unter der Theorie, Offenlegung würde ihre Wirksamkeit abstumpfen. Dies behandelt Wirksamkeit als wichtiger als Legitimität, und es ist genau das Muster, auf das Kritikerinnen libertären Paternalismus' hinweisen, wenn sie argumentieren, die Philosophie kollabiere zu gewöhnlicher Manipulation, sobald die Bürgerin nicht herausfinden kann, was mit ihrer Wahlumgebung getan wurde (siehe Thema 3.4 — Rechenschaftspflicht, Transparenz, und Legitimität).

Eine wegweisende Studie als abgeschlossene Tatsache zitieren. Eine Organisation baut eine Politik auf einen einzelnen bekannten verhaltensbasierten Befund – oft einen, in einem Bestseller-Buch popularisiert, statt gegen die zugrunde liegende Literatur geprüft –, ohne zu fragen, ob er seither unabhängig repliziert wurde oder wie groß seine Effektstärke tatsächlich war. Wenn die Intervention weit hinter der zitierten Studie zurückbleibt, oder überhaupt nicht repliziert, hat die Organisation keinen Ausweg, weil sie den ursprünglichen Befund nie als vorläufig behandelte.

Annehmen, ein Nudge übertrage sich automatisch über Bevölkerungen hinweg. Eine an einer Demografie, Sprachgruppe, oder nationalen Bevölkerung validierte Technik wird ohne erneuten Test auf eine materiell andere ausgerollt, unter der Annahme, ein dokumentierter psychologischer Mechanismus müsse überall gleich funktionieren. Effekte, die von spezifischen kulturellen Normen, Alphabetisierungsraten, oder Vertrauen in die Botschafterin abhängen, übertragen sich häufig nicht, und das Versagen wird oft erst nach vollständigem Einsatz entdeckt, nicht während eines Pilotprojekts.

Einen funktionierenden Nudge unbegrenzt unüberwacht laufen lassen. Eine bei Einführung als wirksam bewiesene Intervention wird jahrelang belassen, ohne erneut getestet zu werden, unter der Annahme, ein anfängliches positives Ergebnis garantiere ein dauerhaftes. Gewöhnung, sich änderender Kontext, oder wachsendes öffentliches Bewusstsein des Mechanismus können den ursprünglichen Effekt erodieren oder umkehren, und eine Organisation, die nie erneut prüft, hat keine Möglichkeit zu wissen, ob er noch funktioniert, aufgehört hat zu funktionieren, oder für die ihm unterliegenden Menschen zu manipulativ zu wirken begonnen hat.

Reifegradmodell

Liste zur Überprüfung

• Jede aktive Standardoption, Aufforderung, oder Framing-Wahl, gestaltet, um Bürgerverhalten zu beeinflussen, identifiziert und protokolliert.
• Jede protokollierte Intervention gegen eine Kontrollgruppe, in repräsentativem Maßstab, vor vollständigem Einsatz getestet.
• Öffentlich zugängliche Begründung und Evidenzbasis für jede Intervention auf Anfrage verfügbar oder proaktiv veröffentlicht.
• Abwahl von jeder Standardoption bestätigt genuin leicht zu sein, nicht bloß technisch verfügbar.
• Standardoption geprüft, zu bestätigen, dass sie dem Interesse der Bürgerin dient, nicht nur der administrativen Bequemlichkeit der Organisation.
• Zitierte verhaltensbasierte Befunde auf unabhängige Replikation und Effektstärke geprüft, bevor auf sie vertraut wird.
• Instrumentenwahl gegen Regulierung, Ausgaben, und Besteuerung verglichen, bevor ein Nudge für ein ernstes oder folgenreiches Problem genutzt wird.
• Pilotbevölkerungen auf Repräsentativität gegen die vollständige, von der Politik erreichte Bevölkerung geprüft.
• Jeder aktiven Intervention ein Retest-Datum gegeben, um zu prüfen, ob ihr Effekt verblasst ist oder sich ihre Wahrnehmung verschoben hat.
• Ethische Überprüfung auf verhaltensbasierte Studien an Bürgerinnen angewandt, gleichwertig der Prüfung, der ein Forschungsprojekt gegenüberstünde.

Hauptquellen

• Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein, Nudge: The Final Edition, Yale University Press, 2021 (erstmals 2008 veröffentlicht), für die Gründungsaussage von Nudge-Theorie, Wahlarchitektur, und libertärem Paternalismus.
• Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011, für den Doppelprozess-Bericht des Urteilens, der verhaltensbasierter öffentlicher Politik zugrunde liegt.
• Amos Tversky und Daniel Kahneman, „Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, 185(4157), 1974, S. 1124–1131, für das ursprüngliche Heuristiken-und-Verzerrungen-Forschungsprogramm.
• Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), Tools and Ethics for Applied Behavioural Insights: The BASIC Toolkit, OECD Publishing, 2019, für eine länderübergreifende Methodik und ethische Leitlinien zur Anwendung von Behavioural Insights in der Regierung.
• Das Behavioural Insights Team, EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights, 2014 (überarbeitet 2024), für das am weitesten genutzte Praxisrahmenwerk zur Gestaltung eines spezifischen Nudges.
• Die Weltbank, World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior, World Bank, 2015, für eine entwicklungsökonomische Anwendung von Behavioural Insights über Kontexte hoher Einkommensländer hinaus.

Referenzen

1. Behavioral economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_economics
2. Cognitive bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias
3. Daniel Kahneman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman
4. Amos Tversky — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amos_Tversky
5. Thinking, Fast and Slow — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Thinking,_Fast_and_Slow
6. Richard Thaler — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Thaler
7. Cass Sunstein — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cass_Sunstein
8. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
9. Choice architecture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Choice_architecture
10. Libertarian paternalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Libertarian_paternalism
11. Behavioural Insights Team — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioural_Insights_Team
12. Replication crisis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Replication_crisis
13. Nudge: The Final Edition — Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein, Yale University Press — https://yalebooks.yale.edu/book/9780300262285/nudge/
14. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases — Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science — https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
15. Tools and Ethics for Applied Behavioural Insights: The BASIC Toolkit — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/tools-and-ethics-for-applied-behavioural-insights-the-basic-toolkit_9ea76a8f-en.html
16. EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights — Behavioural Insights Team — https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioural-insights/
17. World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior — The World Bank — https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2015