Innovation und öffentliches Unternehmertum

Warum das für den öffentlichen Wert zählt

Die meisten öffentlichen und Sozialsektor-Organisationen können auf mindestens ein kleines Team zeigen, in eine Ecke des Organigramms gesteckt, dem erlaubt ist, anders zu arbeiten: ein Innovationslabor, eine Digitaleinheit, ein „Skunkworks"-Programm, ein stiftungsfinanziertes Pilotprojekt. Diese Einheiten existieren, weil routinemäßige öffentliche Verwaltung konstruktionsbedingt vorsichtig ist – aufgebaut auf Präzedenz, Prüfpfaden, und Gleichbehandlung, alles, was sie langsam macht, etwas genuin Neues zu versuchen (siehe Thema 3.1 — Systeme und Modelle der öffentlichen Verwaltung dafür, warum die Stärken Traditioneller öffentlicher Verwaltung und ihre Vorsicht dasselbe Merkmal sind). Jemand muss dennoch die neue Idee entwickeln, sie billig testen, und sie durch die eigene Skepsis der Organisation tragen, und das ist unternehmerische Arbeit, ob ihr jemand diesen Namen gibt oder nicht.

Das schwerere Problem ist nicht der Start; es ist, was als Nächstes geschieht. Eine Stadt pilotiert ein On-Demand-Transportschema, eine Wohnungsabteilung gestaltet ihren Aufnahmeprozess neu, eine gemeinnützige Organisation testet ein neues Fallmanagementmodell – und das Pilotprojekt funktioniert, wird beschrieben, gewinnt einen Preis, und bleibt dann weitgehend, wo es geboren wurde. Die Organisation, die es nicht baute, übernimmt es selten vollständig, selbst wenn die Evidenz gut und der Bedarf identisch ist. Diese Lücke zwischen einem guten Pilotprojekt und seiner Verbreitung ist hauptsächlich kein Kommunikationsversagen; es ist eine Fehlpassung rechtlicher Autorität, politischer Bedingungen, und Erbringungskapazität zwischen dem Ort, der innovierte, und dem Ort, der gebeten wird zu folgen.

Die Einsätze sind echt, weil öffentliches Versagen kein privates Versagen ist. Ein still scheiterndes Start-up gibt das Kapital seiner Investorinnen zurück und schließt; ein sichtbar scheiterndes öffentliches Pilotprojekt kann einer gewählten Amtsträgerin ihr Mandat kosten, einer Staatssekretärin ihre Glaubwürdigkeit, und der nächsten Reformerin ihren Spielraum, es erneut zu versuchen. Eine Organisation, die nie Raum für Experimentieren schützt, stagniert hinter Problemen, die sie mit bestehenden Werkzeugen nicht angehen kann. Eine Organisation, die diesen Raum ohne Disziplin schützt, verbrennt Legitimität an Pilotprojekten, die nie Bürgerinnen und Bürger zufriedenstellen würden, und beide Versagen sind mit derselben zugrunde liegenden Methode vermeidbar: Innovation als zu testende Strategie behandeln, nicht als zu finanzierenden Glaubensakt.

Kernkonzepte

Innovation, im allgemeinen Sinne, von dem dieses Thema ausgeht, ist die praktische Umsetzung einer Idee, die ein Gut, einen Dienst, oder einen Prozess schafft oder verbessert – getrennt von bloßer Erfindung, die bei der Idee selbst stoppt (siehe innovation). Im öffentlichen Sektor spezifisch bedeutet Innovation üblicherweise eine neue Weise, ein Problem zu definieren, einen Dienst zu gestalten, oder ein Ergebnis zu liefern, das die Organisation zuvor nicht nutzte, ob die zugrunde liegende Idee neu für die Welt ist oder nicht.

Ein öffentliche-Sektor-Innovationslabor ist ein dediziertes Team, eine Einheit, oder ein Fonds – innerhalb der Regierung, ihr angeschlossen, oder von einer Stiftung neben ihr finanziert –, dessen expliziter Zweck ist, Innovationsmethoden wie Dienstgestaltung, Datenanalyse, Prototyping, und schnelles Testen im Streben nach einem öffentlichen oder sozialen Problem zu strukturieren und einzubetten. Die britische Innovationsstiftung Nesta (charity), die solche Einheiten über viele Länder hinweg betrieben, gestaltet, und untersucht hat, beschreibt sie als über das letzte Jahrzehnt „vom Rand zum Mainstream" bewegt, mit Regierungen, die zunehmend institutionalisieren, was früher einmalige Pilotprojekte waren, zu stehenden Einheiten. Was ein Labor von einem gewöhnlichen Politik- oder Erbringungsteam unterscheidet, ist teilweise Isolation: einem Labor wird üblicherweise explizite Erlaubnis, eine getrennte Haushaltszeile, oder ein geschütztes Mandat gegeben, das es erlaubt, mehr Erbringungsrisiko zu übernehmen, als es ein Linienressort normalerweise könnte, genau weil der Rest der Organisation für Konsistenz und Prüfung optimiert ist, nicht dafür, zehn Dinge zu versuchen und mehrere Versagen zu erwarten (siehe Thema 3.10 — Regulierung und öffentliches Risikomanagement dafür, wie Risikobereitschaft allgemeiner gesetzt und regiert wird). Die Isolation eines Labors ist bewusst teilweise, nicht absolut – es legt schließlich immer noch derselben Legitimitäts- und Rechenschaftsstruktur Rechenschaft ab wie der Rest der Organisation; ein von Rechenschaftspflicht statt bloß von Routineprozess isoliertes Labor ist keine geschützte Innovation, es ist eine ungeregierte Parallelbürokratie.

Öffentliches Unternehmertum ist die Anwendung einer unternehmerischen Disposition – eine Gelegenheit zu bemerken, die niemand sonst beansprucht hat, auszuarbeiten, wie sie zu erfassen ist, und dies dann zu tun – auf das Streben nach öffentlichem Wert statt privatem Gewinn. Der Begriff und seine klarste Artikulierung gehen beide auf Mark H. Moore zurück, dessen Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) argumentiert, dass öffentliche Managerinnen brauchen, was er eine rastlose, wertsuchende Vorstellungskraft nannte: eine aktive Suche nach Gelegenheiten, öffentlichen Wert zu schaffen, statt passiver Verwaltung eines bestehenden Mandats. Moores öffentliche Unternehmerin unterscheidet sich von einer privaten in einem entscheidenden Aspekt: eine private Unternehmerin legt letztlich Rechenschaft darüber ab, ob Kundinnen zahlen und Investorinnen finanzieren werden; eine öffentliche Unternehmerin legt Rechenschaft darüber ab, ob ein autorisierendes Umfeld Erlaubnis gewähren und aufrechterhalten wird, ob die Wertproposition genuin die kollektiven Ressourcen wert ist, die sie kostet, und ob die Organisation sie tatsächlich liefern kann. Mit anderen Worten, eine unternehmerische öffentliche Managerin ist nicht vom strategischen Dreieck ausgenommen – Legitimität und Unterstützung, die Wertproposition, und operative Kapazität –, muss aber alle drei gleichzeitig erfüllen, in Echtzeit, oft während die Idee selbst noch geformt wird (siehe Thema 1.2 — Das strategische Dreieck: Legitimität, Wert und Kapazität). Eine öffentliche Unternehmerin, die Kapazität gewinnt und einen starken Wertfall baut, aber nie Autorisierung sichert, innoviert nicht; sie freelanct mit öffentlicher Autorität, und die Unterscheidung zählt, wie gut sich die Idee auch erweist.

Intrapreneurship ist die engste privatwirtschaftliche Cousine: unternehmerisches Verhalten einer Einzelperson, die innerhalb einer bestehenden großen Organisation arbeitet, statt eine neue zu gründen (siehe intrapreneurship). Es ist ein nützlicher Vergleich, genau weil er zeigt, was sich nicht überträgt: eine Unternehmens-Intrapreneurin wird üblicherweise letztlich nach einem Business Case beurteilt, den ein Markt validieren wird, wo der Fall einer öffentlichen Unternehmerin nur politisch und sozial validiert werden kann, durch das oben beschriebene autorisierende Umfeld.

Sozialunternehmertum ist das benachbarte Sozialsektor-Konzept: Einzelpersonen oder Organisationen, die Lösungen für soziale, kulturelle, oder ökologische Probleme entwickeln, finanzieren, und umsetzen, oft ein kommerzielles oder eigenerwirtschaftetes Einkommensmodell mit einer explizit sozialen Mission mischend (siehe social entrepreneurship). Viel echte öffentliche-Sektor-Innovation entsteht im sozialen Sektor – ein gemeinnütziges Pilotprojekt, im kleinen Maßstab mit philanthropischer Finanzierung und weniger politischer Exponierung getestet, als es ein Regierungsressort tolerieren würde, das eine öffentliche Stelle später übernimmt, im großen Maßstab finanziert, oder in gesetzliche Bereitstellung absorbiert.

Diffusion von Innovationen ist die Theorie, entwickelt vom amerikanischen Kommunikationswissenschaftler Everett Rogers und erstmals 1962 veröffentlicht, die erklärt, wie, warum, und mit welcher Geschwindigkeit sich eine neue Idee oder Praxis durch ein soziales System verbreitet. Rogers beschrieb die eine Innovation übernehmende Bevölkerung als sich über die Zeit in eine erkennbare Sequenz sortierend – Innovatorinnen, frühe Übernehmerinnen, eine frühe Mehrheit, eine späte Mehrheit, und Nachzüglerinnen –, ein Muster, üblicherweise als die Glockenkurve des Technologieakzeptanz-Lebenszyklus visualisiert, und argumentierte, dass sich Übernahme durch spezifische Kommunikationskanäle innerhalb eines sozialen Systems verbreitet, nicht einfach durch den intrinsischen Verdienst einer Idee. Rogers' eigene spätere Arbeit erweiterte die Theorie explizit auf Politik: wie institutionelle Innovationen von anderen Institutionen auf lokaler, Landes-, oder nationaler Ebene übernommen werden, oder nicht. Dieses Thema behandelt rechtsraumübergreifende Diffusion als diese Theorie, spezifisch auf öffentliche Organisationen angewandt – die Frage, was ein erfolgreiches Pilotprojekt in einer Stadt, Behörde, oder einem Land tatsächlich zu einer anderen reisen lässt, getrennt davon, dort bloß bekannt zu werden.

Diffusion über Rechtsräume hinweg ist nicht dasselbe Problem wie Diffusion über einen Markt. Eine in einem Land erfolgreiche Einzelhändlerin kann oft in ein anderes expandieren, ihr Modell mit lokalen Anpassungen replizierend, weil das zugrunde liegende rechtliche und kommerzielle Umfeld – Gesellschaftsrecht, Wettbewerbsregeln, Währung – breit vergleichbar ist und die Einzelhändlerin selbst die Expansion kontrolliert. Ein öffentliches-Sektor-Pilotprojekt kontrolliert seine eigene Expansion nicht: der übernehmende Rechtsraum muss die gesetzliche Autorität haben (oder erwerben), dasselbe zu tun, muss eigene politische Unterstützung dafür bauen oder bereits halten, getrennt von der Unterstützung, die der ursprüngliche Rechtsraum verdiente, und muss vergleichbare operative Kapazität haben – Personal, Systeme, Finanzierung –, um es zu betreiben, nicht bloß eine Beschreibung, wie der Ursprung es betrieb (siehe Thema 3.9 — Zwischenstaatliche Beziehungen und Föderalismus dafür, wie rechtliche Autorität tatsächlich zwischen Regierungsebenen aufgeteilt ist, was dieses Thema annimmt statt erneut herzuleiten). Ein Pilotprojekt, das wie ein Gestaltungsproblem aussieht, wenn es sich nicht verbreitet, ist bei Inspektion oft ein autorisierendes-Umfeld- oder rechtliche-Autorität-Problem im Gewand eines Gestaltungsproblems.

Living Labs sind ein verwandtes, aber getrenntes Muster: offene, nutzerzentrierte Innovationsumgebungen, in denen Forscherinnen, Unternehmen, Regierungsstellen, und Bürgerinnen Lösungen in realen Umgebungen statt in einem kontrollierten Labor ko-erstellen und testen (siehe living lab). Wo ein öffentliche-Sektor-Innovationslabor üblicherweise ein Team innerhalb einer Institution ist, ist ein Living Lab üblicherweise ein geteilter physischer oder virtueller Raum – eine Nachbarschaft, eine Krankenhausstation, eine Online-Plattform –, in dem mehrere Institutionen und Bürgerinnen gemeinsam eine Intervention produzieren und testen, ein Muster mit offensichtlicher Verwandtschaft zu Koproduktion allgemeiner (siehe Thema 1.5 — Interessengruppen, Bürgerinnen und Bürger und Koproduktion).

Design Thinking ist der Satz von Methoden – Problemneurahmung, Nutzerforschung, schnelles Prototyping, iteratives Testen –, den die meisten öffentliche-Sektor-Innovationslabore als ihre Arbeitsmethode nutzen, aus kommerziellem Produktdesign entlehnt und angepasst (siehe design thinking). Es ist eine Methode, keine Strategie: Design Thinking kann einen eleganten, gut getesteten Prototyp produzieren, der dennoch am strategischen Dreieck scheitert, wenn niemand seine Legitimität gesichert oder geprüft hat, ob die Organisation ihn über das Pilotprojekt hinaus aufrechterhalten kann.

Bewährte Praktiken

1. Geben Sie jedem Labor oder Pilotprojekt ein Mandat mit Ablaufdatum, keine permanente Ausnahme von Evaluation. Ein geschützter Raum für Experimentieren ist eine Ressource, die der Rest der Organisation implizit subventioniert, und er sollte auf Evidenz erneuert werden, nicht standardmäßig als fortlaufend angenommen.
2. Isolieren Sie Erbringungsrisiko, nicht Rechenschaftspflicht. Ein Labor kann von manchen Beschaffungszeitplänen oder Abzeichnungsebenen ausgenommen werden, um sich schneller zu bewegen; es kann nicht von denselben Legitimitäts- und Werttests ausgenommen werden, denen jede andere Initiative gegenübersteht, sonst hört es auf, geschützte Innovation zu sein, und wird eine ungeregierte Ausnahme.
3. Finanzieren Sie frühe Pilotprojekte, um zu lernen, nicht um eine vorgefasste Schlussfolgerung zu beweisen. Ein Pilotprojekt, gestaltet, sodass nur ein positives Ergebnis berichtbar ist, ist kein Test; geben Sie im Voraus an, welches Ergebnis Sie zum Stoppen bringen würde.
4. Dokumentieren Sie die angenommene rechtliche Autorität, politische Unterstützung, und Kapazität, von der ein Pilotprojekt abhängt, während es läuft, nicht nachdem jemand anderes bittet, es zu übernehmen. Diese Bedingungen sind üblicherweise für die Menschen unsichtbar, die das Pilotprojekt bauten, genau weil sie sie bereits hatten; schreiben Sie sie auf, bevor sie zur fehlenden Voraussetzung von jemand anderem werden.
5. Beurteilen Sie den Vorschlag einer öffentlichen Unternehmerin gegen alle drei Beine des strategischen Dreiecks, bevor Sie ihn unterstützen, nicht gegen den Wertfall allein. Eine aufregende Idee mit starker Wertproposition scheitert dennoch, wenn niemand getestet hat, ob das autorisierende Umfeld ihr tatsächlich Raum geben wird, oder ob die Organisation über ein kleines Pilotprojekt hinaus liefern kann (siehe Thema 1.2 — Das strategische Dreieck: Legitimität, Wert und Kapazität).
6. Schützen Sie mittlere Führungskräfte, die rechtmäßige unternehmerische Risiken eingehen, auch wenn die spezifische Wette sich nicht auszahlt. Unterscheiden Sie klar, wie Versagen danach diskutiert wird, zwischen einem gut begründeten Pilotprojekt, das nicht funktionierte, und einem echten Urteils- oder Prozessfehler; beide gleich zu bestrafen, lehrt alle, aufzuhören vorzuschlagen.
7. Bauen Sie formale Peer-Netzwerke über Rechtsräume hinweg, nicht nur veröffentlichte Fallstudien. Viel von dem, was eine Innovation übertragbar macht, ist stillschweigend – wie ein skeptischer Ratsausschuss tatsächlich überzeugt wurde, welche Beschaffungsklausel das echte Hindernis war –, und dieses Wissen bewegt sich durch direkten Praxiskontakt weit besser als durch einen Bericht.
8. Prüfen Sie vor der Übernahme einer Innovation von andernorts Ihre eigene rechtliche Autorität und politische Unterstützung, bevor Sie Ihr Budget prüfen. Geld ist oft die leichteste der drei Bedingungen zu lösen; eine fehlende gesetzliche Befugnis oder ein feindseliges autorisierendes Umfeld kann diejenige sein, die Übernahme tatsächlich blockiert, und das früh herauszufinden, ist billiger, als es nach Verpflichtung herauszufinden.
9. Veröffentlichen Sie negative und nicht schlüssige Ergebnisse mit derselben Sichtbarkeit wie Erfolge. Ein Sektor, der nur von den funktionierenden Pilotprojekten hört, überschätzt systematisch, wie oft diese Art Experimentieren gelingt, und unterinvestiert in die ehrliche Evaluation, die den Durchschnitt verbessern würde.
10. Trennen Sie die Frage „war die Idee solide" von „wurde sie gut umgesetzt", wenn ein Pilotprojekt enttäuscht. Viele vielversprechende Ideen werden wegen eines Umsetzungsversagens aufgegeben, das nichts über die zugrunde liegende Wertproposition aussagt, und viele schwache Ideen überleben, weil ein fähiges Team sie unabhängig davon kompetent umsetzte.
11. Behandeln Sie den Weg eines erfolgreichen Pilotprojekts zur Dauerhaftigkeit als ein vom Pilotprojekt selbst getrenntes Gestaltungsproblem. Ein Team, das gut im Erfinden ist, ist nicht automatisch gut im Institutionalisieren, und die Übergabe von einem isolierten Labor an eine Mainstream-Dienstlinie verdient ihren eigenen expliziten Plan, ihre eigene Besitzerin, und Haushaltszeile.

Fragen zur Diskussion mit Ihrem Team

Wo in unserer Organisation wird unternehmerisches Verhalten derzeit belohnt, toleriert, oder still bestraft? Die meisten Organisationen haben eine informelle Antwort auf diese Frage lange bevor sie eine geschriebene haben, sichtbar darin, wer befördert wird, nachdem eine kühne Idee scheitert, und wer abseitsgestellt wird. Nutzen Sie diese Diskussion, um echte kürzliche Beispiele statt Abstraktionen zutage zu bringen – eine spezifische Führungskraft, ein spezifischer Vorschlag, ein spezifisches Ergebnis. Erwägen Sie, ob das gefundene Muster zu dem Muster passt, von dem Ihre Führung sagen würde, sie wolle es. Wenn unternehmerisches Verhalten in der Praxis bestraft wird, während es in der Politik gelobt wird, ist diese Lücke benennenswert, bevor sie behebenswert ist.

Welche unserer aktuellen Pilotprojekte würden tatsächlich Legitimität und Unterstützung erfüllen, wenn wir morgen versuchten, sie zu skalieren, und welche laufen auf geliehener Geduld? Ein Pilotprojekt kann überraschend lange auf dem Wohlwollen einer einzelnen Sponsorin überleben, ohne je breitere Autorisierung verdient zu haben. Nutzen Sie diese Frage, um Ihre laufenden Pilotprojekte eins nach dem anderen durchzugehen und zu fragen, wer spezifisch Ja sagen müsste, damit jedes permanent wird, und ob diese Person oder Stelle tatsächlich schon gefragt wurde. Unterscheiden Sie ein Pilotprojekt, das still echte Unterstützung aufbaut, von einem, das einfach noch nicht sichtbar genug ist, um Opposition anzuziehen. Diskutieren Sie, was Sie für jedes anders tun müssten, bevor eine Skalierungsentscheidung durch einen Haushaltszyklus oder einen Führungswechsel erzwungen wird.

Wenn ein anderer Rechtsraum oder eine andere Organisation unsere beste aktuelle Innovation übernehmen wollte, was bräuchten sie, was derzeit nur wir haben? Diese Frage kehrt das übliche Diffusionsgespräch um, das sich darauf konzentriert, andere zu überzeugen, statt darauf, wovon das Pilotprojekt tatsächlich lokal abhängt. Nutzen Sie sie, um die spezifischen rechtlichen Befugnisse, politischen Bedingungen, Finanzierungsquellen, und Personalfähigkeiten aufzulisten, die Ihr Pilotprojekt annimmt, trennend, was genuin portabel ist, von dem, was maßgeschneidert für Ihre Situation ist. Diskutieren Sie, ob Sie diese Abhängigkeiten je irgendwo dokumentiert haben, wo ein anderes Team sie finden könnte. Dies ist auch eine nützliche Prüfung Ihres eigenen Verständnisses, warum das Pilotprojekt funktionierte, da Teams mitten in der Diskussion oft entdecken, dass sie ihren eigenen Erfolg nicht vollständig erklären können.

Haben wir je eine Innovation von andernorts übernommen, ohne zuerst zu prüfen, ob unsere rechtliche Autorität, politischen Bedingungen, und Erbringungskapazität tatsächlich zum Ursprungsort passen? Die sichtbare Form eines erfolgreichen Pilotprojekts zu kopieren – seine Markenbildung, sein Arbeitsablaufdiagramm, sein Personalmodell – ist weit leichter, als die Bedingungen zu replizieren, die es funktionieren ließen, und Organisationen unter Druck, „zu tun, was dort funktionierte", überspringen die Prüfung oft. Nutzen Sie diese Diskussion, um sich an eine spezifische vergangene Übernahme zu erinnern, erfolgreich oder nicht, und zu verfolgen, ob die zugrunde liegenden Bedingungen tatsächlich vorab verifiziert wurden. Diskutieren Sie, wie eine ordentliche Vor-Übernahme-Prüfung spezifisch für Ihre Organisation aussehen würde, und wer sie besitzen würde.

Was geschieht mit den Ideen eines Innovationslabors, nachdem das eigene Mandat, die Finanzierung, oder die Fürsprecherin des Labors weiterzieht? Labore werden häufig um einen spezifischen Haushaltszyklus, eine spezifische sponsernde Führungskraft, oder ein spezifisches Stück externer Finanzierung herum gebaut, und ihr institutionelles Gedächtnis kann mit jedem von diesen gehen. Nutzen Sie diese Frage, um zu verfolgen, was tatsächlich mit den Ausstößen des letzten Labors oder Pilotprogramms Ihrer Organisation geschah, das endete, erfolgreich oder nicht. Diskutieren Sie, ob Ihr aktuelles Labor einen expliziten Plan dafür hat, was es überlebt, oder ob Kontinuität vollständig davon abhängt, wer auch immer zufällig noch im Amt ist, wenn das Mandat abläuft.

Wer spielt heute die Rolle der öffentlichen Unternehmerin in unserer Organisation, und haben sie echte Deckung zum Scheitern? Jede Organisation, die eine echte Innovation produziert hat, kann üblicherweise die spezifische Person oder das kleine Team benennen, das sie trieb, ob diese Rolle auf einem Organigramm erscheint oder nicht. Nutzen Sie diese Diskussion, um diese Person oder dieses Team ehrlich zu benennen, und zu fragen, was mit ihrem Stand geschähe, wenn ihre nächste Wette sich nicht auszahlte. Erwägen Sie, ob unternehmerische Kapazität in Ihrer Organisation derzeit von der persönlichen Risikotoleranz einer oder zweier Einzelpersonen abhängt, statt von irgendeinem strukturellen Schutz. Diskutieren Sie, was es bräuchte, diese Kapazität den Abgang derjenigen überleben zu lassen, die sie derzeit hält.

In der Praxis: ein Beispiel für öffentlichen Wert

Die Verkehrsbehörde einer mittelgroßen Ballungsregion – fiktiv, illustrativ für ein Muster statt ein Bericht über eine reale Stelle – bediente einen dichten städtischen Kern gut mit festen Busrouten, hatte aber jahrelang mit einer Streuung dünner besiedelter Vororte gekämpft, wo keine Route genug Fahrgäste anziehen konnte, um ihre Kosten zu rechtfertigen. Eine junge Dienstplanerin, frustriert von wiederholten Vorschlägen, die unterdurchschnittlichen Vorortrouten einfach zu streichen, schlug stattdessen vor, sie durch einen On-Demand-Kleinbusdienst zu ersetzen: Fahrgäste würden eine Abholung per Telefonleitung oder App anfordern, und eine kleine Flotte würde dynamisch geroutet statt einem festen Fahrplan zu folgen.

Die Führung der Behörde finanzierte dies nicht als vollen Dienst; sie schuf ein kleines Innovationsteam, gab der Planerin formalen Urlaub, es zu betreiben, und autorisierte ein sechsmonatiges Pilotprojekt in einem einzelnen Vorort, aus einem diskretionären Innovationsbudget statt dem Hauptbetriebsbudget finanziert, mit der expliziten Bedingung, dass das Pilotprojekt gegen Fahrgastzahlen, Kosten pro Fahrt, und Fahrgastzufriedenheit evaluiert werden würde, und automatisch enden würde, sofern es nicht auf der Evidenz erneuert würde. Das Pilotprojekt bestand den Wertfall innerhalb von vier Monaten – Fahrgastzahlen im Pilotvorort verdreifachten sich gegenüber den Zahlen der alten festen Route, zu vergleichbaren Kosten pro Fahrt –, hing aber auch von Dingen ab, die die Planerin nicht vollständig zu schätzen wusste, während sie es baute: ein jahrzehntealtes Regionalstatut, das der Behörde ungewöhnlich breites Ermessen gab, Dienstmuster ohne volle öffentliche Konsultation für alles unter einer definierten Haushaltsschwelle zu ändern, und eine genuin enthusiastische Stadträtin, deren Wahlkreis den Pilotvorort einschloss und die es persönlich bei skeptischen Kolleginnen vorangetrieben hatte.

Eine benachbarte Verkehrsbehörde, in einem angrenzenden Rechtsraum mit eigenem Leitungsgremium, bat, das Modell zu übernehmen, nachdem sie die veröffentlichte Evaluation des Pilotprojekts gelesen hatte. Die Technologie und das Betriebsmodell übertrugen sich leicht. Was sich nicht übertrug, war die rechtliche Abkürzung: die benachbarte Behörde operierte unter einem anderen Regionalstatut, das für jede Dienständerung über einer weit niedrigeren Schwelle volle öffentliche Konsultation und Vorstandsabstimmung verlangte, was neun Monate hinzufügte, bevor ein Pilotprojekt überhaupt beginnen konnte. Auch die politische Sponsorschaft übertrug sich nicht – die Vorsitzende des benachbarten Vorstands war offen skeptisch gegenüber einer Form, die sie, von einer früheren gescheiterten privaten Fahrgemeinschaftssubvention in ihrem Rechtsraum, mit einem unzuverlässigen Dienst assoziierte, der letztlich als Versagen beurteilt und bei der nächsten Wahl gegen sie genutzt werden würde. Die zweite Behörde übernahm schließlich eine Version des Dienstes, ungefähr achtzehn Monate später, aber erst nachdem sie ihre eigene politische Koalition von Grund auf gebaut und einen engeren Pilotumfang verhandelt hatte, den ihr Statut ohne die volle Konsultationsanforderung erlaubte – ein langsamerer, lokal angepasster Weg, den der Erfolg der ersten Behörde möglich, aber nicht automatisch gemacht hatte.

Vier Sektorperspektiven

Kommunalverwaltung

Die Kommunalverwaltung ist üblicherweise, wo öffentliche-Sektor-Innovation am leichtesten zu starten und am schwersten aufrechtzuerhalten ist: Nähe zu Einwohnerinnen und Einwohnern macht ein Problem und eine Kandidatenlösung beide hochsichtbar, und ein einzelner Rat oder Ressortleiter kann oft ein kleines Pilotprojekt ohne die Abzeichnungsebenen autorisieren, die ein nationales Ministerium verlangen würde. Die Beschränkung ist Kapazität statt Autorität – eine kleine Kommunalverwaltung mag den rechtlichen Raum zum Innovieren haben, aber ein dediziertes Team, ein diskretionäres Budget, oder Personalzeit fehlen, um ein ordentliches Pilotprojekt zu betreiben, was ein Grund ist, warum viele lokale Innovationen so informell entstehen wie das obige fiktive Verkehrs-Pilotprojekt, von einer motivierten Beschäftigten vorangetrieben statt von oben herab beauftragt.

Nationale Regierung

Nationale Regierungen haben typischerweise die tiefste Ressourcierung für formale Innovationslabore – arm's-length-Digitaleinheiten, Politiklabore, und Innovationsfonds mit dediziertem Personal –, stehen aber intern dem schwersten Diffusionsproblem gegenüber, weil ein in einer Region oder einem Erbringungsarm erfolgreiches Pilotprojekt dennoch dieselben rechtlichen, politischen, und Kapazitätslücken überqueren muss, um jede andere Region oder jeden anderen Arm zu erreichen, nun über ein weit größeres und heterogeneres autorisierendes Umfeld multipliziert (siehe Thema 3.9 — Zwischenstaatliche Beziehungen und Föderalismus). Das zentrale Risiko eines nationalen Labors ist, gut evaluierte Pilotprojekte zu produzieren, die nie die Hauptstadt verlassen, weil niemand die schwerere Arbeit besaß, sie an Bedingungen andernorts im Land anzupassen.

Sozialer Sektor und gemeinnützige Organisationen

Der soziale Sektor ist häufig der wahre Ursprungspunkt öffentliche-Sektor-Innovation, fähig, ein Modell im kleinen Maßstab mit philanthropischer oder eigenerwirtschafteter Finanzierung zu testen und weit weniger politischer Exponierung, als es ein Regierungsressort für dasselbe Experiment tolerieren würde, und eine Regierungsbehörde absorbiert später, finanziert im großen Maßstab, oder schreibt in Gesetz, was der gemeinnützige Sektor zuerst bewies (siehe Thema 3.8 — Sozialer Sektor und Management gemeinnütziger Organisationen für die Finanzierungsmodelle, die dies möglich machen). Das kennzeichnende Versagen hier ist das Gegenteil dessen des öffentlichen Sektors: ein gemeinnütziges Pilotprojekt kann zu abhängig von den Prioritäten einer einzelnen Fördergeberin und der persönlichen Energie einer Gründerin sein, um den Übergang zu einem regierungsgeführten, gesetzlich verankerten Dienst zu überleben, selbst nachdem die zugrunde liegende Idee gründlich bewiesen ist.

Multilaterale und internationale Organisationen

Multilaterale und internationale Stellen können Diffusion überhaupt nicht vorschreiben – sie haben keine Autorität, eine souveräne Regierung zu zwingen, irgendetwas zu übernehmen –, sodass ihre Rolle fast vollständig Wissensvermittlung ist: Innovationen aus vielen Rechtsräumen sammelnd, vergleichend, und bekannt machend, sodass eine eine erwägende Regierung Evidenz und Peer-Kontakte hat statt nur eine überzeugende Präsentation. Das Observatory of Public Sector Innovation der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) erfüllt genau diese Rolle, Innovationen über Mitglieds- und Partnerländer hinweg verfolgend und die Peer-Netzwerke bauend, die einer Praktikerin in einer Regierung erlauben, direkt von einem Gegenüber in einer anderen zu lernen, ohne dass eine Regierung die andere zwingen kann, irgendetwas zu übernehmen.

Häufige Fehlermuster

Pilotitis. Eine Organisation führt eine lange Sequenz von Pilotprojekten durch, jedes einzeln gut gestaltet, keines je formal skaliert, beendet, oder gegen eine Entscheidung für eines von beidem evaluiert. Die Kosten sind ein Ruf konstanter Aktivität, die nie dauerhafte Fähigkeit wird, und eine Belegschaft, die lernt, ein neues Pilotprojekt nicht ernst zu nehmen, weil die letzten mehreren nirgendwohin führten.

Isolation als Theater. Ein Labor oder eine Einheit wird mit öffentlichem Start und unverwechselbarer Marke geschaffen, aber ohne echtes Mandat, Budget, oder Schutz vor den gewöhnlichen Abzeichnungsprozessen der Organisation, sodass seine „Innovationen" in der Praxis nicht schneller oder freier sind als alles andere. Die Kosten sind Zynismus, sowohl innerhalb der Organisation als auch unter externen Beobachterinnen, die die Ankündigung für bare Münze nahmen.

Kopier-Einfüge-Diffusion. Eine übernehmende Organisation repliziert die sichtbare Form eines erfolgreichen Pilotprojekts – seinen Arbeitsablauf, seine Markenbildung, sein Personalmodell –, ohne zu prüfen, ob die rechtliche Autorität, politische Unterstützung, und operative Kapazität, die es im ursprünglichen Rechtsraum funktionieren ließen, tatsächlich im neuen vorhanden sind. Die Kosten sind ein Start, der identisch zum Original aussieht und dann aus Gründen scheitert, die das übernehmende Team nie diagnostizierte, weil es auf die Gestaltung schaute statt auf die Bedingungen darunter.

Die ungeschützte Unternehmerin. Eine Einzelperson oder ein kleines Team geht ein echtes, gut begründetes Risiko im Namen der Organisation ein, und wenn sich die spezifische Wette nicht auszahlt, werden sie auf dieselbe Weise bestraft wie jemand, der einen echten Urteils- oder Prozessfehler machte. Die Kosten verstärken sich über die Zeit: jede zukünftige potenzielle öffentliche Unternehmerin in dieser Organisation hat gerade gesehen, was geschieht, und hört auf vorzuschlagen.

Innovation, vom Wertfall gelöst. Ein Pilotprojekt wird verfolgt, weil die Methode modisch ist – eine neue Technologie, ein weithin publizierter Ansatz aus einem anderen Sektor –, statt weil eine klare öffentliche Wertproposition zuerst getestet wurde. Die Kosten sind ein gut ausgeführtes Pilotprojekt, das jedes Prozesstor besteht und dennoch nichts produziert, das Bürgerinnen und Bürger für wert erachten würden, was es kostete, das nächste, besser begründete Pilotprojekt durch Assoziation diskreditierend.

Diese Fehlermuster sind kein besonderes Risiko von Innovation; sie sind die üblichen Fehlermuster des strategischen Dreiecks, in neuerem Kostüm ankommend (siehe Thema 1.2 — Das strategische Dreieck: Legitimität, Wert und Kapazität). Das ist passend für das letzte nummerierte Thema des Buches: öffentlicher Wert ist nie fertig geschaffen, nur erneut geschaffen, von der nächsten öffentlichen Unternehmerin, die bereit ist zu bemerken, was fehlt.

Reifegradmodell

Liste zur Überprüfung

• Bestätigen Sie, dass jedes aktive Labor oder Pilotprojekt ein dokumentiertes Mandat, eine Budgetquelle, und ein Erneuerungs- oder Verfallsdatum hat.
• Bestätigen Sie, dass Isolation von Routineprozess nicht auch Isolation von Legitimität und Rechenschaftspflicht bedeutet.
• Geben Sie im Voraus an, welches Ergebnis ein Pilotprojekt zum Stoppen bringen würde, nicht nur, welches Ergebnis es fortsetzen ließe.
• Dokumentieren Sie die rechtliche Autorität, politische Unterstützung, und operative Kapazität, von der jedes laufende Pilotprojekt derzeit abhängt.
• Testen Sie jeden unternehmerischen Vorschlag gegen alle drei Beine des strategischen Dreiecks, bevor Sie bedeutende Ressource verpflichten.
• Identifizieren Sie, wer in der Organisation derzeit die Rolle der öffentlichen Unternehmerin spielt, und ob sie echte Deckung zum Scheitern haben.
• Etablieren oder treten Sie einem Praktikerinnen-Peer-Netzwerk bei, um stillschweigendes Wissen zu teilen, nicht nur veröffentlichte Fallstudien.
• Verifizieren Sie vor der Übernahme einer Innovation von andernorts rechtliche Autorität und politische Unterstützung, bevor Sie das Budget verifizieren.
• Veröffentlichen Sie negative oder nicht schlüssige Pilotergebnisse mit derselben Sichtbarkeit wie Erfolgen.
• Weisen Sie eine explizite Besitzerin und einen Plan zur Institutionalisierung jedes Pilotprojekts zu, das seine Evaluation besteht, getrennt vom Team, das es baute.

Hauptquellen

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — die Quelle des öffentliche-Unternehmerin-Konzepts und des strategischen Dreiecks, auf das dieses Thema es anwendet.
• Mark H. Moore und Sanjeev Khagram, „On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, erstmals 1962 veröffentlicht, spätere Ausgaben die Theorie auf Politikdiffusion erweiternd.
• Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, „Public and social innovation labs" und die Nesta/Bloomberg-Philanthropies-i-teams-Forschung zu Innovationsteams in der Regierung.

Referenzen

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/