Vorwort

Ich habe dieses Buch begonnen, weil ich immer wieder auf dasselbe Gespräch stieß. Eine öffentliche Führungskraft oder eine Geschäftsführerin einer gemeinnützigen Organisation beschrieb eine schwierige Entscheidung – einen Dienst schließen, um einen besseren zu finanzieren, ein politisches Risiko für ein langfristiges Ergebnis eingehen, Geld ausgeben, das innerhalb des laufenden Wahl- oder Förderzyklus keine Rendite zeigen wird – und griff dabei zu einem Vokabular, das nicht ganz passte. Die Sprache des Marktes (Effizienz, Kapitalrendite, Zahlungsbereitschaft) erfasste einen Teil davon, aber nicht den Teil, der am meisten zählte: dass hier Ressourcen ausgegeben wurden, die kollektiv den Bürgerinnen und Bürgern gehörten, und dass es ein Argument dafür brauchte, warum diese Ausgabe legitimiert war. Die Sprache des rein demokratischen Mandats erfasste einen anderen Teil – dass eine Wahl oder ein Gesetz die Erlaubnis erteilt –, aber nicht den Teil, in dem Erlaubnis allein nicht ausreicht, weil die Fähigkeit zur Umsetzung noch aufgebaut und der Nachweis des Wertes noch erbracht werden muss. Was fehlte, war ein Name für die dritte Sache, die zwischen diesen beiden steht: Wert, dessen Erzeugung die Bürgerinnen und Bürger als Kollektiv mit kollektiven Ressourcen autorisieren würden, und den eine Organisation tatsächlich zu liefern imstande ist.

Diese dritte Sache ist der öffentliche Wert, und die Person, die ihr die klarste praktikable Gestalt gab, war Mark Moore, dessen 1995 erschienenes Buch Creating Public Value: Strategic Management in Government das darlegte, was dieser Leitfaden das strategische Dreieck nennt: Eine Strategie im öffentlichen oder sozialen Sektor gelingt nur, wenn sie Legitimität und Unterstützung (das autorisierende Umfeld, das die Arbeit erlaubt und trägt), eine öffentliche Wertproposition (was die Organisation tatsächlich für Bürgerinnen, Bürger und Gesellschaft zu schaffen versucht) und operative Kapazität (ob die Organisation dies tatsächlich liefern kann) zusammenhält. Nimmt man eine dieser Säulen weg, scheitert die Strategie, wie solide die anderen beiden für sich genommen auch aussehen mögen. Ein Programm mit Legitimität und Kapazität, aber ohne echte Wertproposition, ist rechtmäßig und umsetzbar, aber sinnlos. Eines mit einer überzeugenden Wertproposition und Kapazität, aber ohne Legitimität, wird den Kontakt mit seinem autorisierenden Umfeld nicht überleben. Eines mit Legitimität und einer Wertproposition, aber ohne Kapazität, ist ein Versprechen, das die Organisation nicht halten kann. Drei Jahrzehnte Forschung und Praxis seit Moores Buch – von Benington, Stoker, Osborne, Bozeman, Alford sowie Bryson, Crosby und Bloomberg, unter anderen – haben das Dreieck geprüft, erweitert und mit ihm gerungen, und dieser Leitfaden stützt sich auf diesen umfassenderen Wissensbestand, anstatt die ursprüngliche Formulierung als letztes Wort zu behandeln. Das Dreieck verdient ein eigenes Buch, weil es kein Schlagwort ist; es ist eine Disziplin, mit Werkzeugen, Fehlermustern und einer Reifekurve, und Führungskräfte im öffentlichen und sozialen Sektor verdienen es, dass diese Werkzeuge mit derselben Sorgfalt dargelegt werden, die die Managementtheorie dem privaten Sektor zugesteht.

Dieses Buch ist für jene geschrieben, die diese Disziplin in der Praxis tragen: beamtete Staatssekretärinnen und Behördenleiter, gewählte und ernannte Führungskräfte der Kommunalverwaltung, Geschäftsführerinnen gemeinnütziger Organisationen und Sozialunternehmen, Politik- und Programmdirektoren sowie die Führungskräfte in Digitalisierung, Finanzen und Betrieb, die ihnen zuarbeiten. Wenn Sie jemals eine Haushaltsposition, eine Dienstleistungsumgestaltung oder einen schwierigen Kompromiss vor einem Aufsichtsgremium, einer Ministerin, einem Fördergeber oder der Öffentlichkeit rechtfertigen mussten, richtet sich dieses Buch direkt an Sie.

Der Leitfaden gliedert sich in fünf Teile, denen dieses Vorwort als einleitendes Material vorangestellt ist. Teil 1, Grundlagen, legt dar, warum sich öffentlicher Wert von reinem Marktwert oder demokratischem Mandat unterscheidet, und stellt die Modelle vor – allen voran das strategische Dreieck –, die dies erklären. Teil 2, Evaluation und Evidenz, ist das Werkzeugkasten der Analystin: Ergebnisse bewerten, den Fall aufbauen und Behauptungen prüfen, von der Scorecard für öffentlichen Wert über die Kosten-Nutzen-Analyse bis zum sozialen Return on Investment und zur Evidenzsynthese. Teil 3, Systeme, Governance und Prioritäten, behandelt, wie Organisationen des öffentlichen und sozialen Sektors tatsächlich strukturiert, finanziert und zur Rechenschaft gezogen werden – Verwaltungsmodelle, Politik, Finanzen, Beschaffung, Personal und Risiko. Teil 4, Globale und gesellschaftliche Fragen, geht über eine einzelne Institution hinaus zu Verhalten, Vertrauen, Klima und öffentlichem Diskurs. Teil 5, Digitales, Software und Technologie, behandelt digitale Verwaltung, künstliche Intelligenz, Software, Daten und Cybersicherheit als eigenständige Fragen des öffentlichen Wertes, nicht als bloße technische Nachgedanken.

Jedes nummerierte Thema folgt bewusst derselben Struktur, sodass Sie, sobald Sie wissen, wie eines zu lesen ist, alle dreiunddreißig lesen können. Jedes beginnt mit einer Ein-Satz-These, baut dann die Kernkonzepte auf, die Sie benötigen, damit der Rest Sinn ergibt, und legt dann Bewährte Praktiken dar, die Sie direkt umsetzen können. Sechs Diskussionsfragen, jede mit ausreichend Hintergrundwissen, um ohne das geöffnete Thema verwendet zu werden, sind dafür geschrieben, dass Sie sie in einen Raum mit Ihrem eigenen Team mitnehmen. Ein durchgearbeitetes Beispiel – stets fiktiv, stets klar als illustrativ gekennzeichnet – zeigt die Ideen auf ein Szenario angewandt, gefolgt von vier Sektorperspektiven (Kommunalverwaltung, nationale Regierung, sozialer Sektor und gemeinnütziger Bereich sowie multilaterale und internationale Organisationen), die benennen, was sich bei der Anwendung des Themas in jedem Kontext tatsächlich unterscheidet, anstatt das Thema mit ausgetauschtem Sektornamen zu wiederholen. Jedes Thema benennt dann seine häufigen Fehlermuster, bietet ein fünfstufiges Reifegradmodell (Beginnen, Entwickeln, Standardisieren, Steuern, Orchestrieren), damit Sie Ihre eigene Organisation auf der Kurve verorten können, und schließt mit einer Checkliste und ihren Quellen. Die Themen sind so geschrieben, dass sie für sich allein stehen, sodass Sie dort beginnen können, wo Ihr eigenes Problem liegt, wobei ein Akronym oder ein Begriff erneut erläutert wird, selbst wenn Sie ihm bereits in einem früheren Thema begegnet sind.

Der Geltungsbereich dieses Buches ist weltweit, und zwar bewusst. Nationale Regierungen, regionale und kommunale Verwaltungen, Sozialunternehmen, gemeinnützige Organisationen und Nichtregierungsorganisationen sowie multilaterale und internationale Organisationen erscheinen alle als eigenständige Themen, nicht als Variationen einer einzigen nationalen Vorlage. Wo eine namentlich genannte Institution erscheint, dient sie als Beispiel für ein Muster – eine Art, wie eine bestimmte Art von Organisation ein bestimmtes Problem angegangen ist – und nicht als die eine richtige Antwort oder der Standardfall. Dieses Buch setzt keine bestimmte verfassungsrechtliche oder administrative Ordnung eines Landes voraus, und es lädt Sie ein, seine Muster in Ihre eigene zu übersetzen.

Eine kurze, ehrliche Anmerkung dazu, wie dieses Buch entstanden ist. Es wurde mit Unterstützung künstlicher Intelligenz verfasst, gestützt auf verifizierte Quellen – Wikipedia-Verweise wurden auf Erreichbarkeit geprüft, Behauptungen stammen aus der etablierten Literatur zu öffentlicher Verwaltung und öffentlichem Wert sowie von Organisationen wie der OECD, der Weltbank und den Vereinten Nationen, und Zahlen werden qualitativ beschrieben statt erfunden, wo eine präzise Statistik nicht verifiziert werden konnte. Elf der fünfzehn Sprachfassungen, in denen dieser Leitfaden veröffentlicht wird – cy-gb und cy-001, beide Walisisch, es-001, Spanisch, zh-cn, Chinesisch, ar-001, Arabisch, hi-in, Hindi, fr-001, Französisch, de-de, Deutsch, ja-jp, Japanisch, ru-ru, Russisch, und ko-kr, Koreanisch – sind KI-übersetzte Entwürfe, erstellt aus dem kanonischen englischen Text und noch nicht von einer fachkundigen Lektorin oder einem fachkundigen Lektor in der jeweiligen Sprache geprüft; betrachten Sie sie als Arbeitsentwurf und nicht als fertigen Text, insbesondere für die öffentliche oder geförderte Nutzung, bis diese Prüfung stattgefunden hat.

Schließlich ein Wort dazu, was dieses Buch nicht ist, damit Sie Ihre Erwartungen vor Beginn richtig kalibrieren. Es ist kein Lehrbuch des Verfassungsrechts, kein länderspezifisches Compliance-Handbuch, kein Lehrbuch der Ökonometrie oder Statistik, keine Herstellerdokumentation für eine namentlich genannte Plattform und keine rechtsverbindliche Autorität in irgendeinem Rechtsraum; es beschreibt Praxismuster, weltweit, aber nicht enzyklopädisch, und überlässt das Recht, das Statistiklehrbuch und das Compliance-Handbuch ihren jeweiligen Fachleuten.