Innovación y Emprendimiento Público

Por qué esto importa para el valor público

La mayoría de las organizaciones públicas y del sector social pueden señalar al menos un pequeño equipo, metido en una esquina del organigrama, al que se le permite trabajar de forma diferente: un laboratorio de innovación, una unidad digital, un programa de 'proyecto encubierto', un piloto financiado por una fundación. Estas unidades existen porque la administración pública rutinaria es, por diseño, cautelosa —construida sobre precedente, rastros de auditoría, y trato igualitario, todo lo cual la hace lenta para intentar algo genuinamente nuevo (véase el Tema 3.1 — Sistemas y Modelos de Administración Pública para por qué las fortalezas de la Administración Pública Tradicional y su cautela son la misma característica). Alguien todavía tiene que originar la nueva idea, probarla barato, y llevarla a través del propio escepticismo de la organización, y eso es trabajo emprendedor le den o no ese nombre.

El problema más difícil no es comenzar; es qué ocurre después. Una ciudad pilota un esquema de transporte bajo demanda, un departamento de vivienda rediseña su proceso de admisión, una organización sin ánimo de lucro prueba un nuevo modelo de gestión de casos —y el piloto funciona, se documenta, gana un premio, y luego en gran medida permanece donde nació. La organización que no lo construyó rara vez lo adopta completamente, incluso cuando la evidencia es buena y la necesidad es idéntica. Esa brecha entre un buen piloto y su propagación no es principalmente un fallo de comunicación; es un desajuste de autoridad legal, condiciones políticas, y capacidad de entrega entre el lugar que innovó y el lugar al que se le pide seguir.

Lo que está en juego es real porque el fallo público no es el fallo privado. Una empresa emergente que falla silenciosamente devuelve el capital de sus inversores y cierra; un piloto público que falla visiblemente puede costarle a un funcionario electo su mandato, a un secretario permanente su credibilidad, y al próximo reformador su margen para intentarlo de nuevo. Una organización que nunca protege espacio para la experimentación se estanca detrás de problemas que no puede abordar con las herramientas existentes. Una organización que protege ese espacio sin disciplina gasta legitimidad en pilotos que nunca iban a satisfacer a los ciudadanos, y ambos fallos son evitables con el mismo método subyacente: tratar la innovación como una estrategia que probar, no un acto de fe que financiar.

Conceptos fundamentales

La innovación, en el sentido general del que parte este tema, es la implementación práctica de una idea que crea o mejora un bien, servicio, o proceso —distinta de la mera invención, que se detiene en la propia idea (véase Innovación). En el sector público específicamente, la innovación usualmente significa una nueva forma de definir un problema, diseñar un servicio, o entregar un resultado que la organización no estaba usando previamente, sea o no que la idea subyacente sea nueva para el mundo.

Un laboratorio de innovación del sector público es un equipo, unidad, o fondo dedicado —dentro del gobierno, adjunto a él, o financiado junto a él por una fundación— cuyo propósito explícito es estructurar e incorporar métodos de innovación, como el diseño de servicio, el análisis de datos, el prototipado, y las pruebas rápidas, en la búsqueda de un problema público o social. La fundación británica de innovación Nesta (organización benéfica), que ha dirigido, diseñado, y estudiado tales unidades en muchos países, las describe como habiendo pasado 'del margen a la corriente principal' durante aproximadamente la última década, con los gobiernos cada vez más institucionalizando lo que solían ser proyectos piloto únicos en unidades permanentes. Lo que distingue a un laboratorio de un equipo de política o entrega ordinario es el aislamiento parcial: a un laboratorio usualmente se le da permiso explícito, una línea presupuestaria separada, o un mandato protegido que le permite asumir más riesgo de entrega del que normalmente podría un departamento de línea, precisamente porque el resto de la organización está optimizado para la consistencia y la auditoría, no para intentar diez cosas y esperar que varias fallen (véase el Tema 3.10 — Regulación y Gestión del Riesgo Público sobre cómo se fija y gobierna el apetito de riesgo más generalmente). El aislamiento de un laboratorio es deliberadamente parcial, no absoluto —todavía responde, eventualmente, a las mismas estructuras de legitimidad y rendición de cuentas que el resto de la organización; un laboratorio que está aislado de la rendición de cuentas en lugar de meramente del proceso rutinario no es innovación protegida, es una burocracia paralela sin gobernar.

El emprendimiento público es la aplicación de una disposición emprendedora —notar una oportunidad que nadie más ha reclamado, resolver cómo capturarla, y luego hacerlo— a la búsqueda del valor público en lugar del beneficio privado. El término y su articulación más clara ambos se rastrean hasta Mark H. Moore, cuyo Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) argumenta que los gestores públicos necesitan lo que llamó una imaginación inquieta y buscadora de valor: una búsqueda activa de oportunidades para crear valor público, en lugar de una administración pasiva de un mandato existente. El emprendedor público de Moore difiere de uno privado en un aspecto decisivo: un emprendedor privado responde, en última instancia, a si los clientes pagarán y los inversores financiarán; un emprendedor público responde a si un entorno autorizador otorgará y sostendrá el permiso, si la propuesta de valor genuinamente vale los recursos colectivos que cuesta, y si la organización realmente puede entregarla. En otras palabras, un gestor público emprendedor no está exento del triángulo estratégico —legitimidad y apoyo, la propuesta de valor, y capacidad operativa— sino que debe satisfacer las tres a la vez, en tiempo real, a menudo mientras la propia idea todavía se está formando (véase el Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad). Un emprendedor público que gana capacidad y construye un caso de valor fuerte pero nunca asegura autorización no está innovando; está trabajando por libre con autoridad pública, y la distinción importa sin importar cuán buena resulte ser la idea.

El intraemprendimiento es el primo del sector privado más cercano: el comportamiento emprendedor de un individuo que trabaja dentro de una organización grande existente en lugar de fundar una nueva (véase Intraemprendimiento). Es una comparación útil precisamente porque muestra lo que no se transfiere: un intraemprendedor corporativo usualmente se juzga, al final, por un caso de negocio que validará un mercado, mientras el caso de un emprendedor público solo se puede validar política y socialmente, mediante el entorno autorizador descrito arriba.

El emprendimiento social es el concepto adyacente del sector social: individuos u organizaciones que desarrollan, financian, e implementan soluciones a problemas sociales, culturales, o ambientales, a menudo mezclando un modelo comercial o de ingreso ganado con una misión explícitamente social (véase Emprendimiento social). Gran parte de la innovación genuina del sector público se origina en el sector social —un piloto sin ánimo de lucro, probado a pequeña escala con financiación filantrópica y menos exposición al riesgo político de lo que toleraría un departamento gubernamental, que un organismo público más tarde adopta, financia a escala, o absorbe en la provisión estatutaria.

La difusión de innovaciones es la teoría, desarrollada por el académico de comunicación estadounidense Everett Rogers y publicada por primera vez en 1962, que explica cómo, por qué, y a qué ritmo se propaga una nueva idea o práctica a través de un sistema social. Rogers describió a la población que adopta una innovación como clasificándose, con el tiempo, en una secuencia reconocible —innovadores, adoptantes tempranos, una mayoría temprana, una mayoría tardía, y rezagados— un patrón usualmente visualizado como la curva de campana del ciclo de vida de adopción de tecnología, y argumentó que la adopción se propaga a través de canales de comunicación específicos dentro de un sistema social, no simplemente por el mérito intrínseco de una idea. El propio trabajo posterior de Rogers extendió la teoría explícitamente a la política: cómo las innovaciones institucionales son adoptadas, o no, por otras instituciones a nivel local, estatal, o nacional. Este tema trata la difusión jurisdiccional como esta teoría aplicada específicamente a las organizaciones públicas —la pregunta de qué hace que un piloto exitoso en una ciudad, agencia, o país realmente viaje a otra, a diferencia de meramente volverse bien conocido ahí.

La difusión a través de jurisdicciones no es el mismo problema que la difusión a través de un mercado. Un minorista que tiene éxito en un país a menudo puede expandirse a otro replicando su modelo con ajustes locales, porque el entorno legal y comercial subyacente —el derecho de sociedades, las reglas de competencia, la moneda— es ampliamente comparable y el propio minorista controla la expansión. Un piloto del sector público no controla su propia expansión: la jurisdicción adoptante debe tener (o adquirir) la autoridad estatutaria para hacer lo mismo, debe construir o ya sostener su propio apoyo político para ello, distinto del apoyo que ganó la jurisdicción originadora, y debe tener capacidad operativa comparable —personal, sistemas, financiación— para ejecutarlo, no meramente una descripción de cómo lo ejecutó el originador (véase el Tema 3.9 — Relaciones Intergubernamentales y Federalismo sobre cómo se divide realmente la autoridad legal entre niveles de gobierno, lo que este tema asume en lugar de rederivar). Un piloto que parece un problema de diseño cuando no logra propagarse a menudo es, al inspeccionarlo, un problema de entorno autorizador o autoridad legal vistiendo la ropa de un problema de diseño.

Los laboratorios vivos son un patrón relacionado pero distinto: entornos de innovación abiertos y centrados en el usuario donde investigadores, empresas, organismos gubernamentales, y ciudadanos cocrean y prueban soluciones en entornos del mundo real en lugar de en un laboratorio controlado (véase Laboratorio vivo). Donde un laboratorio de innovación del sector público usualmente es un equipo dentro de una institución, un laboratorio vivo usualmente es un espacio físico o virtual compartido —un vecindario, una sala de hospital, una plataforma en línea— en el que múltiples instituciones y ciudadanos coproducen y prueban juntos una intervención, un patrón con un parentesco obvio con la coproducción más ampliamente (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción).

El pensamiento de diseño es el conjunto de métodos —reencuadre de problemas, investigación de usuarios, prototipado rápido, pruebas iterativas— que la mayoría de los laboratorios de innovación del sector público usan como su método de trabajo, tomado prestado y adaptado del diseño de producto comercial (véase Pensamiento de diseño). Es un método, no una estrategia: el pensamiento de diseño puede producir un prototipo elegante y bien probado que aún falle el triángulo estratégico si nadie ha asegurado su legitimidad o comprobado si la organización puede sostenerlo más allá del piloto.

Mejores prácticas

1. Dé a cada laboratorio o piloto un mandato con fecha de expiración, no exención permanente de la evaluación. Un espacio protegido para la experimentación es un recurso que el resto de la organización implícitamente está subsidiando, y debería renovarse sobre evidencia, no asumirse que continúa por defecto.
2. Aísle el riesgo de entrega, no la rendición de cuentas. A un laboratorio se le puede eximir de algunos calendarios de contratación o capas de aprobación para moverse más rápido; no se le puede eximir de las mismas pruebas de legitimidad y valor que enfrenta cualquier otra iniciativa, o deja de ser innovación protegida y se convierte en una excepción sin gobernar.
3. Financie los pilotos tempranos para aprender, no para probar una conclusión predeterminada. Un piloto diseñado de modo que solo un resultado positivo sea informable no es una prueba; declare de antemano qué resultado lo llevaría a detenerse.
4. Documente la autoridad legal, el apoyo político, y la capacidad asumidos de los que depende un piloto mientras está en funcionamiento, no después de que alguien más pide adoptarlo. Estas condiciones usualmente son invisibles para las personas que construyeron el piloto precisamente porque ya las tenían; escríbalas antes de que se conviertan en el prerrequisito faltante de otra persona.
5. Juzgue la propuesta de un emprendedor público frente a las tres patas del triángulo estratégico antes de respaldarla, no solo frente al caso de valor. Una idea emocionante con una propuesta de valor fuerte aún falla si nadie ha probado si el entorno autorizador realmente le dará margen, o si la organización puede entregarla más allá de un pequeño piloto (véase el Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad).
6. Proteja a los gestores intermedios que toman riesgos emprendedores legales, incluso cuando la apuesta específica no da fruto. Distinga claramente, en cómo se discute el fallo después, entre un piloto bien razonado que no funcionó y un genuino desliz de juicio o proceso; castigar ambos de la misma forma enseña a todos a dejar de proponer.
7. Construya redes de pares formales entre jurisdicciones, no solo estudios de caso publicados. Gran parte de lo que hace transferible a una innovación es tácito —cómo se persuadió realmente a un comité de consejo escéptico, cuál cláusula de contratación fue el obstáculo real— y ese conocimiento se mueve mucho mejor mediante el contacto directo de profesional a profesional que a través de un informe.
8. Antes de adoptar una innovación de otro lugar, compruebe su propia autoridad legal y apoyo político antes de comprobar su presupuesto. El dinero a menudo es la más fácil de las tres condiciones de resolver; un poder estatutario faltante o un entorno autorizador hostil puede ser el que realmente bloquee la adopción, y descubrirlo temprano es más barato que descubrirlo después de comprometerse.
9. Publique los resultados negativos e inconclusos con la misma visibilidad que los éxitos. Un sector que solo escucha sobre los pilotos que funcionaron sobrestima sistemáticamente cuán a menudo tiene éxito este tipo de experimentación, e infrainvierte en la evaluación honesta que mejoraría el promedio.
10. Separe la pregunta 'era sólida la idea' de 'se implementó bien' cuando decepciona un piloto. Muchas ideas prometedoras se abandonan debido a un fallo de implementación que no dice nada sobre la propuesta de valor subyacente, y muchas ideas débiles sobreviven porque un equipo capacitado las implementó competentemente de todos modos.
11. Trate la ruta de un piloto exitoso hacia la permanencia como un problema de diseño distinto del propio piloto. Un equipo bueno en inventar no automáticamente es bueno en institucionalizar, y la transferencia de un laboratorio aislado a una línea de servicio convencional merece su propio plan, propietario, y línea presupuestaria explícitos.

Preguntas para discutir con su equipo

¿Dónde en nuestra organización se recompensa, tolera, o silenciosamente castiga actualmente el comportamiento emprendedor? La mayoría de las organizaciones tienen una respuesta informal a esta pregunta mucho antes de tener una escrita, visible en quién es promovido después de que falla una idea audaz y quién es marginado. Use esta discusión para sacar a la superficie ejemplos recientes reales en lugar de abstracciones —un gestor específico, una propuesta específica, un resultado específico. Considere si el patrón que encuentra coincide con el patrón que diría su liderazgo que quiere. Si el comportamiento emprendedor se castiga en la práctica mientras se elogia en la política, esa brecha vale la pena nombrarla antes de que valga la pena intentar arreglarla.

¿Cuáles de nuestros pilotos actuales realmente satisfarían la legitimidad y el apoyo si intentáramos escalarlos mañana, y cuáles funcionan con paciencia prestada? Un piloto puede sobrevivir con la buena voluntad de un único patrocinador durante un tiempo sorprendentemente largo sin jamás haber ganado autorización más amplia. Use esta pregunta para recorrer sus pilotos en vivo uno a la vez y pregunte quién, específicamente, necesitaría decir sí para que cada uno se vuelva permanente, y si a esa persona u organismo realmente se le ha preguntado ya. Distinga un piloto que está silenciosamente construyendo apoyo real de uno que simplemente todavía no es lo suficientemente visible como para atraer oposición. Discuta qué necesitaría hacer diferente para cada uno antes de que un ciclo presupuestario o un cambio de liderazgo fuerce una decisión de escalamiento.

Si otra jurisdicción u organización quisiera adoptar nuestra mejor innovación actual, ¿qué necesitarían que solo nosotros tenemos actualmente? Esta pregunta invierte la conversación de difusión habitual, que se enfoca en persuadir a otros en lugar de en de qué depende realmente el piloto localmente. Úsela para listar los poderes legales específicos, las condiciones políticas, las fuentes de financiación, y las habilidades de personal que asume su piloto, separando lo que es genuinamente portable de lo que es a medida para su situación. Discuta si alguna vez ha documentado estas dependencias en algún lugar donde otro equipo pudiera encontrarlas. Esta también es una comprobación útil de su propio entendimiento de por qué funcionó el piloto, ya que los equipos a menudo descubren a mitad de la discusión que no pueden explicar completamente su propio éxito.

¿Alguna vez hemos adoptado una innovación de otro lugar sin primero comprobar si nuestra autoridad legal, condiciones políticas, y capacidad de entrega realmente coinciden con el lugar de donde vino? Copiar la forma visible de un piloto exitoso —su marca, su diagrama de flujo de trabajo, su modelo de personal— es mucho más fácil que replicar las condiciones que lo hicieron funcionar, y las organizaciones bajo presión de 'hacer lo que funcionó ahí' a menudo se saltan la comprobación. Use esta discusión para recordar una adopción pasada específica, exitosa o no, y rastree si las condiciones subyacentes realmente se verificaron de antemano. Discuta cómo se vería una comprobación previa a la adopción apropiada para su organización específicamente, y quién sería responsable de hacerla.

¿Qué les pasa a las ideas de un laboratorio de innovación después de que se va el propio mandato, financiación, o campeón del laboratorio? Los laboratorios frecuentemente se construyen en torno a un ciclo presupuestario específico, un líder patrocinador específico, o una pieza específica de financiación externa, y su memoria institucional puede irse con cualquiera de esos. Use esta pregunta para rastrear qué le pasó realmente a los productos del último laboratorio o programa piloto de su organización que terminó, exitosamente o no. Discuta si su laboratorio actual tiene un plan explícito para qué le sobrevive, o si la continuidad depende completamente de quien resulte todavía estar en el puesto cuando expire el mandato.

¿Quién juega el rol de emprendedor público en nuestra organización hoy, y tiene cobertura real para fallar? Cada organización que ha producido una innovación genuina usualmente puede nombrar a la persona específica o pequeño equipo que la impulsó, aparezca o no ese rol en un organigrama. Use esta discusión para nombrar honestamente a esa persona o equipo, y para preguntar qué le pasaría a su posición si su próxima apuesta no diera fruto. Considere si la capacidad emprendedora en su organización actualmente depende de la tolerancia al riesgo personal de uno o dos individuos en lugar de cualquier protección estructural. Discuta qué se necesitaría para que esa capacidad sobreviva la salida de quien actualmente la ostente.

En la práctica: un ejemplo de valor público

La autoridad de transporte de una región metropolitana de tamaño medio —ficticia, ilustrativa de un patrón en lugar de un relato sobre ningún organismo real— servía bien a un núcleo urbano denso con rutas de autobús fijas pero había luchado durante años con una dispersión de suburbios de menor densidad donde ninguna ruta podía atraer suficientes pasajeros para justificar su coste. Un planificador de servicio junior, frustrado por propuestas repetidas de simplemente recortar las rutas suburbanas de bajo rendimiento, propuso en cambio reemplazarlas con un servicio de minibús bajo demanda: los pasajeros solicitarían una recogida mediante una línea telefónica o aplicación, y una pequeña flota se enrutaría dinámicamente en lugar de seguir un horario fijo.

El liderazgo de la autoridad no financió esto como un servicio completo; crearon un pequeño equipo de innovación, dieron al planificador permiso formal para dirigirlo, y autorizaron un piloto de seis meses en un único suburbio, financiado de un presupuesto discrecional de innovación en lugar del presupuesto operativo principal, con una condición explícita de que el piloto se evaluaría frente a la ocupación, el coste por viaje, y la satisfacción del pasajero, y terminaría automáticamente a menos que se renovara según la evidencia. El piloto superó el caso de valor dentro de cuatro meses —la ocupación en el suburbio piloto se triplicó frente a los números de la antigua ruta fija, a un coste comparable por viaje— pero también dependía de cosas que el planificador no había apreciado completamente al construirlo: un estatuto regional de una década de antigüedad que daba a la autoridad discreción inusualmente amplia para alterar los patrones de servicio sin una consulta pública completa para cualquier cosa por debajo de un umbral presupuestario definido, y un concejal municipal genuinamente entusiasta cuyo distrito incluía el suburbio piloto y que personalmente lo había defendido ante colegas escépticos.

Una autoridad de transporte vecina, en una jurisdicción adyacente con su propia junta de gobierno, pidió adoptar el modelo después de leer la evaluación publicada del piloto. La tecnología y el modelo operativo se transfirieron fácilmente. Lo que no se transfirió fue el atajo legal: la autoridad vecina operaba bajo un estatuto regional diferente que exigía una consulta pública completa y un voto de junta para cualquier cambio de servicio por encima de un umbral mucho más bajo, añadiendo nueve meses antes de que un piloto pudiera siquiera comenzar. Tampoco se transfirió el patrocinio político —la presidenta de la junta vecina estaba abiertamente escéptica de un modo que asociaba, por un subsidio anterior fallido de viaje compartido privado en su jurisdicción, con un servicio no confiable que finalmente se juzgaría un fracaso y se usaría en su contra en la próxima elección. La segunda autoridad eventualmente sí adoptó una versión del servicio, aproximadamente dieciocho meses después, pero solo después de construir su propia coalición política desde cero y negociar un alcance de piloto más estrecho que su estatuto permitía sin el requisito de consulta completa —una ruta más lenta y adaptada localmente que el éxito de la primera autoridad había hecho posible pero no había hecho automática.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

El gobierno local usualmente es donde es más fácil comenzar la innovación del sector público y más difícil sostenerla: la proximidad a los residentes hace que un problema y una solución candidata sean ambos altamente visibles, y un único consejo o jefe de departamento a menudo puede autorizar un pequeño piloto sin las capas de aprobación que exigiría un ministerio nacional. La restricción es la capacidad en lugar de la autoridad —una pequeña autoridad local puede tener el margen legal para innovar pero carecer de un equipo dedicado, un presupuesto discrecional, o tiempo de personal para ejecutar un piloto apropiado, que es una razón por la que muchas innovaciones locales se originan tan informalmente como el piloto de transporte ficticio anterior, defendido por un empleado motivado en lugar de encargado desde arriba.

Gobierno nacional

Los gobiernos nacionales típicamente tienen los recursos más profundos para laboratorios de innovación formales —unidades digitales a distancia, laboratorios de política, y fondos de innovación con personal dedicado— pero enfrentan el problema de difusión más difícil internamente, porque un piloto que tiene éxito en una región o un brazo de entrega todavía debe cruzar las mismas brechas legales, políticas, y de capacidad para alcanzar cada otra región o brazo, ahora multiplicadas a través de un entorno autorizador mucho más grande y heterogéneo (véase el Tema 3.9 — Relaciones Intergubernamentales y Federalismo). El riesgo central de un laboratorio nacional es producir pilotos bien evaluados que nunca salen de la capital, porque nadie poseía el trabajo más difícil de adaptarlos a las condiciones en otras partes del país.

Sector social y sin ánimo de lucro

El sector social frecuentemente es el verdadero punto de origen de la innovación del sector público, capaz de probar un modelo a pequeña escala con financiación filantrópica o de ingreso ganado y mucha menos exposición política de la que toleraría un departamento gubernamental para el mismo experimento, y una agencia gubernamental más tarde absorbe, financia a escala, o escribe en estatuto lo que el sector sin ánimo de lucro probó primero (véase el Tema 3.8 — Gestión del Sector Social y Organizaciones Sin Ánimo de Lucro para los modelos de financiación que hacen esto posible). El fallo característico aquí es el opuesto al del sector público: un piloto sin ánimo de lucro puede ser demasiado dependiente de las prioridades de un único financiador y la energía personal de un fundador para sobrevivir la transición a un servicio dirigido por el gobierno y fundamentado estatutariamente, incluso después de que la idea subyacente esté completamente probada.

Multilateral e internacional

Los organismos multilaterales e internacionales no pueden mandatar la difusión en absoluto —no tienen autoridad para obligar a un gobierno soberano a adoptar nada— así que su rol es casi enteramente correduría de conocimiento: recopilar, comparar, y publicitar innovaciones de muchas jurisdicciones de modo que un gobierno que considera una tenga evidencia y contactos de pares en lugar de solo un discurso persuasivo. El Observatorio de Innovación del Sector Público de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) desempeña exactamente este rol, rastreando innovaciones entre países miembros y socios y construyendo las redes de pares que permiten a un profesional en un gobierno aprender directamente de una contraparte en otro, sin que ningún gobierno pueda obligar al otro a adoptar nada.

Modos de fallo comunes

Pilotitis. Una organización ejecuta una larga secuencia de pilotos, cada uno individualmente bien diseñado, ninguno jamás formalmente escalado, terminado, o evaluado frente a una decisión de hacer cualquiera de las dos cosas. El coste es una reputación de actividad constante que nunca se convierte en capacidad duradera, y una fuerza laboral que aprende a no tomar en serio un nuevo piloto porque los últimos varios no llegaron a ninguna parte.

Aislamiento como teatro. Se crea un laboratorio o unidad con un lanzamiento público y una marca distintiva pero sin mandato, presupuesto, o protección reales de los procesos de aprobación ordinarios de la organización, así que sus 'innovaciones' son, en la práctica, ni más rápidas ni más libres que cualquier otra cosa. El coste es el cinismo, tanto dentro de la organización como entre observadores externos que tomaron el anuncio al pie de la letra.

Difusión de copiar y pegar. Una organización adoptante replica la forma visible de un piloto exitoso —su flujo de trabajo, su marca, su modelo de personal— sin comprobar si la autoridad legal, el apoyo político, y la capacidad operativa que lo hicieron funcionar en la jurisdicción original realmente están presentes en la nueva. El coste es un lanzamiento que parece idéntico al original y luego falla por razones que el equipo adoptante nunca diagnosticó, porque estaban mirando el diseño en lugar de las condiciones debajo de él.

El emprendedor desprotegido. Un individuo o pequeño equipo toma un riesgo genuino y bien razonado en nombre de la organización, y cuando la apuesta específica no da fruto, se le penaliza de la misma forma que a alguien que cometió un genuino error de juicio o proceso. El coste se agrava con el tiempo: cada futuro emprendedor público potencial en esa organización acaba de ver qué pasa, y deja de proponer.

Innovación desconectada del caso de valor. Se persigue un piloto porque el método está de moda —una nueva tecnología, un enfoque ampliamente publicitado de otro sector— en lugar de porque primero se probó una propuesta de valor público clara. El coste es un piloto bien ejecutado que supera cada puerta de proceso y aun así falla en producir algo que los ciudadanos juzgarían que vale lo que costó, desacreditando por asociación al próximo piloto, mejor justificado.

Estos modos de fallo no son un riesgo especial de la innovación; son los modos de fallo habituales del triángulo estratégico, llegando con un disfraz más nuevo (véase el Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad). Eso es apropiado para el último tema numerado del libro: el valor público nunca termina de crearse, solo se crea de nuevo, por el próximo emprendedor público dispuesto a notar lo que falta.

Modelo de madurez

Lista de verificación

• Confirmar que cada laboratorio o piloto activo tiene un mandato documentado, fuente de presupuesto, y fecha de renovación o extinción.
• Confirmar que el aislamiento del proceso rutinario tampoco significa aislamiento de la legitimidad y la rendición de cuentas.
• Declarar de antemano qué resultado llevaría a que se detenga un piloto, no solo qué resultado le permitiría continuar.
• Documentar la autoridad legal, el apoyo político, y la capacidad operativa de los que actualmente depende cada piloto en vivo.
• Probar cada propuesta emprendedora frente a las tres patas del triángulo estratégico antes de comprometer recursos significativos.
• Identificar quién en la organización actualmente juega el rol de emprendedor público, y si tiene cobertura real para fallar.
• Establecer o unirse a una red de pares de profesionales para compartir conocimiento tácito, no solo estudios de caso publicados.
• Antes de adoptar una innovación de otro lugar, verificar la autoridad legal y el apoyo político antes de verificar el presupuesto.
• Publicar los resultados de piloto negativos o inconclusos con la misma visibilidad que se da a los éxitos.
• Asignar un propietario explícito y un plan para institucionalizar cualquier piloto que supere su evaluación, separado del equipo que lo construyó.

Fuentes clave

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 —la fuente del concepto de emprendedor público y el triángulo estratégico al que este tema lo aplica.
• Mark H. Moore y Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management', Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, publicado por primera vez en 1962, ediciones posteriores extendiendo la teoría a la difusión de políticas.
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Observatorio de Innovación del Sector Público (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, 'Public and social innovation labs' y la investigación de Nesta/Bloomberg Philanthropies i-teams sobre equipos de innovación en el gobierno.

Referencias

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/