Innovatsioon ja avalik ettevõtlikkus

Miks see avaliku väärtuse jaoks oluline on

Enamik avaliku ja sotsiaalsektori organisatsioone saab osutada vähemalt ühele väikesele meeskonnale, organisatsiooniskeemi nurka peidetud, kellel on lubatud töötada teisiti: innovatsioonilabor, digiüksus, „skunkworks"-programm, sihtasutuse rahastatud pilootprojekt. Need üksused on olemas, sest rutiinne avalik haldus on kavandi järgi ettevaatlik – ehitatud pretsedendile, audititrajadele ja võrdsele kohtlemisele, mis kõik teevad selle aeglaseks tõeliselt uue proovimisel (vt Teema 3.1 — Avaliku halduse süsteemid ja mudelid selle kohta, miks traditsioonilise avaliku halduse tugevused ja ettevaatlikkus on sama omadus). Keegi peab siiski uue idee algatama, seda odavalt testima ja organisatsiooni enda skeptitsismist läbi kandma, ja see on ettevõtlik töö, olenemata sellest, kas keegi seda nimetab.

Raskem probleem ei ole alustamine; see on see, mis juhtub järgmiseks. Linn piloteerib nõudmisel transpordiskeemi, eluasemeamet kujundab oma vastuvõtuprotsessi ümber, mittetulundusühing testib uut juhtumikorralduse mudelit – ja pilootprojekt töötab, kirjutatakse üles, võidab auhinna ja jääb siis suuresti sinna, kus see sündis. Organisatsioon, mis seda ei ehitanud, võtab selle harva täielikult omaks, isegi kui tõendid on head ja vajadus identne. See lõhe hea pilootprojekti ja selle leviku vahel ei ole peamiselt kommunikatsiooniprobleem; see on õigusliku volituse, poliitiliste tingimuste ja tarnesuutlikkuse lahknevus koha vahel, mis innoveeris, ja koha vahel, mida palutakse järgida.

Panused on tõelised, sest avalik ebaõnnestumine ei ole erasektori ebaõnnestumine. Idufirma, mis ebaõnnestub vaikselt, tagastab oma investorite kapitali ja sulgub; avalik pilootprojekt, mis ebaõnnestub nähtavalt, võib maksta valitud ametnikule tema mandaadi, alalisele sekretärile tema usaldusväärsuse ja järgmisele reformijale tema ruumi uuesti proovida. Organisatsioon, mis ei kaitse kunagi ruumi katsetamiseks, stagneerub probleemide taga, mida ta olemasolevate tööriistadega käsitleda ei suuda. Organisatsioon, mis kaitseb seda ruumi distsipliinita, põletab legitiimsust pilootprojektidele, mis ei kavatsenudki kunagi kodanikke rahuldada, ja mõlemat ebaõnnestumist on võimalik vältida sama aluseks oleva meetodiga: käsitlege innovatsiooni testitava strateegiana, mitte usuaktina, mida rahastada.

Põhimõisted

Innovatsioon üldises mõttes, millest see teema alustab, on idee praktiline elluviimine, mis loob või parandab kaupa, teenust või protsessi – erinevalt pelgast leiutisest, mis peatub ideel enesel (vt innovatsioon). Avalikus sektoris tähendab innovatsioon tavaliselt uut viisi probleemi määratlemiseks, teenuse kavandamiseks või tulemuse tarnimiseks, mida organisatsioon varem ei kasutanud, olenemata sellest, kas aluseks olev idee on maailmale uus.

Avaliku sektori innovatsioonilabor on pühendatud meeskond, üksus või fond – valitsuse sees, sellega seotud või selle kõrval sihtasutuse poolt rahastatud –, mille selgesõnaline eesmärk on struktureerida ja põimida innovatsioonimeetodeid, nagu teenusedisain, andmeanalüüs, prototüüpimine ja kiire testimine, avaliku või sotsiaalse probleemi tagaajamisel. Briti innovatsioonisihtasutus Nesta (heategevus), mis on selliseid üksusi paljudes riikides juhtinud, kavandanud ja uurinud, kirjeldab neid kui liikunud „servast peavoolu" umbes viimase kümne aasta jooksul, valitsused institutsionaliseerivad üha enam seda, mis oli varem ühekordsed pilootprojektid, püsivateks üksusteks. See, mis eristab labori tavalisest poliitika- või tarnemeeskonnast, on osaline isolatsioon: laborile antakse tavaliselt selgesõnaline luba, eraldi eelarverida või kaitstud mandaat, mis laseb tal võtta rohkem tarneriski, kui joonosakond tavaliselt saaks, just seetõttu, et ülejäänud organisatsioon on optimeeritud järjepidevuse ja auditi, mitte kümne asja proovimise ja mitme ebaõnnestumise ootamise jaoks (vt Teema 3.10 — Reguleerimine ja avalike riskide juhtimine selle kohta, kuidas riskiisu üldisemalt seatakse ja juhitakse). Labori isolatsioon on tahtlikult osaline, mitte absoluutne – see vastutab lõpuks siiski samade legitiimsuse ja vastutuse struktuuride ees nagu ülejäänud organisatsioon; labor, mis on isoleeritud vastutusest, mitte ainult rutiinsest protsessist, ei ole kaitstud innovatsioon, vaid valitsematu paralleelne bürokraatia.

Avalik ettevõtlikkus on ettevõtliku hoiaku – märgata võimalust, mida keegi teine pole nõudnud, välja mõelda, kuidas seda haarata, ja seejärel seda teha – rakendamine avaliku väärtuse, mitte erakasu tagaajamisel. Nii termin kui ka selle selgeim sõnastus ulatuvad tagasi Mark H. Moore'ini, kelle Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) väidab, et avalikud juhid vajavad seda, mida ta nimetas rahutuks, väärtust otsivaks kujutlusvõimeks: aktiivset võimaluste otsimist avaliku väärtuse loomiseks, mitte olemasoleva mandaadi passiivset haldamist. Moore'i avalik ettevõtja erineb erasektori omast ühes otsustavas aspektis: erasektori ettevõtja vastutab lõppkokkuvõttes selle ees, kas kliendid maksavad ja investorid rahastavad; avalik ettevõtja vastutab selle ees, kas volitav keskkond annab ja säilitab loa, kas väärtuspakkumine on tõeliselt väärt kollektiivseid ressursse, mida see maksab, ja kas organisatsioon suudab seda tegelikult tarnida. Teisisõnu ei ole ettevõtlik avalik juht strateegilisest kolmnurgast – legitiimsus ja toetus, väärtuspakkumine ja tegevussuutlikkus – vabastatud, vaid peab rahuldama kõiki kolme korraga, reaalajas, sageli kui idee ise alles kujuneb (vt Teema 1.2 — Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus). Avalik ettevõtja, kes võidab suutlikkuse ja ehitab tugeva väärtusjuhtumi, kuid ei saa kunagi volitust, ei innoveeri; ta tegutseb vabakutselisena avaliku võimuga, ja see erinevus loeb olenemata sellest, kui hea idee osutub.

Sisettevõtlus (intrapreneurship) on lähim erasektori nõbu: ettevõtlik käitumine üksikisiku poolt, kes töötab olemasolevas suures organisatsioonis, mitte ei asuta uut (vt sisettevõtlus). See on kasulik võrdlus just seetõttu, et see näitab, mis üle ei kandu: ettevõttesisest ettevõtjat hinnatakse lõpuks tavaliselt ärijuhtumi alusel, mida turg valideerib, samal ajal kui avaliku ettevõtja juhtumit saab valideerida ainult poliitiliselt ja sotsiaalselt, ülalkirjeldatud volitava keskkonna kaudu.

Sotsiaalne ettevõtlus on külgnev sotsiaalsektori mõiste: üksikisikud või organisatsioonid, kes töötavad välja, rahastavad ja rakendavad lahendusi sotsiaalsetele, kultuurilistele või keskkonnaprobleemidele, sageli segades kommertsmudelit või teenitud tulu mudelit selgesõnalise sotsiaalse missiooniga (vt sotsiaalne ettevõtlus). Suur osa tõelisest avaliku sektori innovatsioonist pärineb sotsiaalsektorist – mittetulundusühingu pilootprojekt, testitud väikeses mastaabis filantroopse rahastusega ja vähem poliitilise riskiga kui valitsusosakond taluks, mille avalik organ hiljem omaks võtab, mastaabis rahastab või seadusjärgsesse osutamisse neelab.

Innovatsiooni levik (diffusion of innovations) on teooria, mille töötas välja Ameerika kommunikatsiooniteadlane Everett Rogers ja mis avaldati esmakordselt 1962. aastal, ning mis selgitab, kuidas, miks ja mis kiirusel uus idee või praktika sotsiaalsüsteemis levib. Rogers kirjeldas innovatsiooni omaks võtvat elanikkonda kui aja jooksul tuntavasse järjestusse sorteeruvat – uuendajad, varajased omaksvõtjad, varajane enamus, hiline enamus ja mahajääjad –, muster, mida visualiseeritakse tavaliselt tehnoloogia omaksvõtu elutsükli kellukõveraga, ja väitis, et omaksvõtt levib sotsiaalsüsteemis konkreetsete kommunikatsioonikanalite kaudu, mitte lihtsalt idee olemusliku väärtuse kaudu. Rogersi enda hilisem töö laiendas teooriat selgesõnaliselt poliitikale: kuidas institutsionaalseid innovatsioone teised institutsioonid kohalikul, osariigi või riiklikul tasandil omaks võtavad või mitte. See teema käsitleb jurisdiktsioonidevahelist levikut selle teooria rakendamisena spetsiaalselt avalikele organisatsioonidele – küsimusena, mis paneb edukat pilootprojekti ühes linnas, asutuses või riigis tegelikult teise reisima, erinevana selles lihtsalt tuntuks saamisest.

Levik jurisdiktsioonide vahel ei ole sama probleem mis levik turu vahel. Jaemüüja, kes ühes riigis edu saavutab, saab sageli laieneda teise, kopeerides oma mudelit kohalike kohandustega, sest aluseks olev õiguslik ja kaubanduslik keskkond – äriõigus, konkurentsireeglid, valuuta – on laias laastus võrreldav ja jaemüüja ise kontrollib laienemist. Avaliku sektori pilootprojekt ei kontrolli oma laienemist: omaksvõtval jurisdiktsioonil peab olema (või omandama) seadusjärgne volitus sama teha, ta peab ehitama või juba omama oma poliitilist toetust sellele, erinevana toetusest, mille algne jurisdiktsioon teenis, ning tal peab olema võrreldav tegevussuutlikkus – töötajad, süsteemid, rahastus – selle käitamiseks, mitte lihtsalt kirjeldus, kuidas algataja seda käitas (vt Teema 3.9 — Valitsustevahelised suhted ja föderalism selle kohta, kuidas õiguslik volitus valitsustasandite vahel tegelikult jaguneb, mida see teema eeldab, mitte ei tuleta uuesti). Pilootprojekt, mis paistab levimata jäädes kavandiprobleemina, on sageli uurimisel volitava keskkonna või õigusliku volituse probleem, mis kannab kavandiprobleemi riideid.

Elavlaborid (living labs) on seotud, kuid erinev muster: avatud, kasutajakesksed innovatsioonikeskkonnad, kus teadlased, ettevõtted, valitsusorganid ja kodanikud koos loovad ja testivad lahendusi päris keskkondades, mitte kontrollitud laboris (vt elavlabor). Kui avaliku sektori innovatsioonilabor on tavaliselt institutsiooni sees olev meeskond, on elavlabor tavaliselt jagatud füüsiline või virtuaalne ruum – naabruskond, haiglaosakond, veebiplatvorm –, kus mitu institutsiooni ja kodanikud koos sekkumist toodavad ja testivad, muster, millel on ilmne sugulus kaastootmisega laiemalt (vt Teema 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine).

Disainmõtlemine (design thinking) on meetodite kogum – probleemi ümberraamimine, kasutajauuring, kiire prototüüpimine, iteratiivne testimine –, mida enamik avaliku sektori innovatsioonilaboreid kasutab oma töömeetodina, laenatud ja kohandatud kommertstoodete disainist (vt disainmõtlemine). See on meetod, mitte strateegia: disainmõtlemine võib toota elegantse, hästi testitud prototüübi, mis siiski ebaõnnestub strateegilise kolmnurga juures, kui keegi pole taganud selle legitiimsust ega kontrollinud, kas organisatsioon suudab seda pilootprojektist kaugemale hoida.

Parimad tavad

1. Andke igale laborile või pilootprojektile aegumiskuupäevaga mandaat, mitte püsivat vabastust hindamisest. Kaitstud ruum katsetamiseks on ressurss, mida ülejäänud organisatsioon kaudselt toetab, ja seda tuleks uuendada tõendite põhjal, mitte eeldada, et see vaikimisi jätkub.
2. Isoleerige tarneriski, mitte vastutust. Laborit võib vabastada mõnedest hankeajakavadest või kinnituskihtidest kiiremaks liikumiseks; seda ei saa vabastada samadest legitiimsuse ja väärtuse testidest, millega iga teine algatus silmitsi seisab, või see lakkab olemast kaitstud innovatsioon ja muutub valitsematuks erandiks.
3. Rahastage varaseid pilootprojekte õppimiseks, mitte ettemääratud järelduse tõestamiseks. Pilootprojekt, mis on kavandatud nii, et ainult positiivne tulemus on aruandmisväärne, ei ole test; öelge ette, milline tulemus viiks teid lõpetamiseni.
4. Dokumenteerige eeldatav õiguslik volitus, poliitiline toetus ja suutlikkus, millest pilootprojekt sõltub, selle töötamise ajal, mitte pärast seda, kui keegi teine palub seda omaks võtta. Need tingimused on tavaliselt nähtamatud inimestele, kes pilootprojekti ehitasid, just seetõttu, et neil need juba olid; kirjutage need üles enne, kui neist saab kellegi teise puuduv eeltingimus.
5. Hinnake avaliku ettevõtja ettepanekut strateegilise kolmnurga kõigi kolme jala vastu enne selle toetamist, mitte ainult väärtusjuhtumi vastu. Põnev idee tugeva väärtuspakkumisega ebaõnnestub siiski, kui keegi pole testinud, kas volitav keskkond annab sellele tegelikult ruumi või kas organisatsioon suudab seda tarnida väikesest pilootprojektist kaugemale (vt Teema 1.2 — Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus).
6. Kaitske keskastme juhte, kes võtavad seaduslikke ettevõtlikke riske, sealhulgas kui konkreetne panus ära ei tasu. Eristage selgelt, kuidas ebaõnnestumisest hiljem räägitakse, hästi põhjendatud pilootprojekti, mis ei töötanud, ja tõelise otsustus- või protsessivea vahel; mõlema sama karistamine õpetab kõiki ettepanekuid tegemast lõpetama.
7. Ehitage ametlikud kolleegide võrgustikud jurisdiktsioonide vahel, mitte ainult avaldatud juhtumiuuringuid. Suur osa sellest, mis teeb innovatsiooni ülekantavaks, on vaikiv – kuidas skeptilist volikogu komiteed tegelikult veenda õnnestus, milline hankeklausel oli tõeline takistus – ja see teadmine liigub otsese praktikute kontakti kaudu palju paremini kui aruande kaudu.
8. Enne mujalt pärit innovatsiooni omaksvõtmist kontrollige oma õiguslikku volitust ja poliitilist toetust enne oma eelarvet. Raha on sageli kolmest tingimusest kõige lihtsam lahendada; puuduv seadusjärgne volitus või vaenulik volitav keskkond võib olla see, mis omaksvõttu tegelikult blokeerib, ja selle varakult välja selgitamine on odavam kui selle välja selgitamine pärast kohustumist.
9. Avaldage negatiivsed ja ebaselged tulemused sama nähtavusega kui edulood. Sektor, mis kuuleb ainult pilootprojektidest, mis töötasid, ülehindab süstemaatiliselt, kui sageli see laad katsetamine õnnestub, ja alainvesteerib ausasse hindamisse, mis keskmist parandaks.
10. Eraldage küsimus „kas idee oli terve" küsimusest „kas see viidi hästi ellu", kui pilootprojekt pettumust valmistab. Paljudest lootustandvatest ideedest loobutakse elluviimise ebaõnnestumise tõttu, mis ei ütle midagi aluseks oleva väärtuspakkumise kohta, ning paljud nõrgad ideed jäävad ellu, sest oskuslik meeskond viis need pädevalt ellu olenemata sellest.
11. Käsitlege edukas pilootprojekti teed püsivuseni kui pilootprojektist eraldi kavandamisprobleemi. Meeskond, kes on leiutamises hea, ei ole automaatselt hea institutsionaliseerimises ning üleandmine isoleeritud laborist peavoolu teenuseliini väärib oma selgesõnalist plaani, omanikku ja eelarverida.

Küsimused arutamiseks oma meeskonnaga

Kus meie organisatsioonis ettevõtlikku käitumist praegu premeeritakse, taluvalt või vaikselt karistatakse? Enamikul organisatsioonidest on mitteametlik vastus sellele küsimusele palju varem kui kirjalik, nähtav selles, kes saab ülendatud pärast julge idee ebaõnnestumist ja kes kõrvale jäetakse. Kasutage seda arutelu, et tuua esile tõelisi hiljutisi näiteid abstraktsioonide asemel – konkreetne juht, konkreetne ettepanek, konkreetne tulemus. Kaaluge, kas muster, mille leiate, vastab mustrile, mida teie juhtkond ütleks soovivat. Kui ettevõtlikku käitumist praktikas karistatakse, samal ajal kui poliitikas kiidetakse, väärib see lõhe nimetamist enne selle parandamise proovimist.

Millised meie praegustest pilootprojektidest rahuldaksid tegelikult legitiimsust ja toetust, kui proovime neid homme skaleerida, ja millised töötavad laenatud kannatlikkuse peal? Pilootprojekt võib ühe toetaja hea tahte peal üllatavalt kaua ellu jääda, kunagi laiemat volitust teenimata. Kasutage seda küsimust, et käia oma elavad pilootprojektid ükshaaval läbi ja küsida, kes konkreetselt peaks iga pilootprojekti püsivaks muutmiseks „jah" ütlema ja kas seda isikut või organit on tegelikult juba küsitud. Eristage pilootprojekti, mis ehitab vaikselt tõelist toetust, sellest, mis lihtsalt ei ole veel piisavalt nähtav, et vastuseisu tekitada. Arutage, mida peaksite iga puhul teisiti tegema, enne kui mastaabiotsust sunnib eelarvetsükkel või juhtkonna vahetus.

Kui teine jurisdiktsioon või organisatsioon tahaks meie parimat praegust innovatsiooni omaks võtta, mida nad vajaksid, mis on praegu ainult meil? See küsimus pöörab ümber tavalise leviku arutelu, mis keskendub teiste veenmisele, mitte sellele, millest pilootprojekt kohapeal tegelikult sõltub. Kasutage seda, et loetleda konkreetsed õiguslikud volitused, poliitilised tingimused, rahastusallikad ja töötajate oskused, mida teie pilootprojekt eeldab, eraldades, mis on tõeliselt teisaldatav ja mis on teie olukorrale eripärane. Arutage, kas olete neid sõltuvusi kunagi kuhugi dokumenteerinud, kust teine meeskond need leiaks. See on ka kasulik kontroll teie enda arusaamale sellest, miks pilootprojekt töötas, sest meeskonnad avastavad arutelu keskel sageli, et nad ei suuda oma enda edu täielikult selgitada.

Kas me oleme kunagi võtnud omaks mujalt pärit innovatsiooni, kontrollimata esmalt, kas meie õiguslik volitus, poliitilised tingimused ja tarnesuutlikkus tegelikult vastavad kohale, kust see pärines? Edu saavutanud pilootprojekti nähtava vormi – selle brändingu, töövoo diagrammi, komplekteerimismudeli – kopeerimine on palju lihtsam kui tingimuste kopeerimine, mis selle töötama panid, ning organisatsioonid „tehke seda, mis seal töötas" surve all jätavad kontrolli sageli vahele. Kasutage seda arutelu, et meenutada konkreetset varasemat omaksvõttu, edukat või mitte, ja jälgida, kas aluseks olevad tingimused kontrolliti ette tegelikult. Arutage, milline õige eelomaksvõtu kontroll teie organisatsiooni jaoks spetsiaalselt välja näeks ja kes selle tegemise eest vastutaks.

Mis juhtub innovatsioonilabori ideedega pärast seda, kui labori enda mandaat, rahastus või eestvedaja edasi liigub? Laborid on sageli ehitatud konkreetse eelarvetsükli, konkreetse toetava juhi või konkreetse välise rahastuse ümber ning nende institutsionaalne mälu võib lahkuda ükskõik millisega neist. Kasutage seda küsimust, et jälgida, mis teie organisatsiooni viimase lõppenud labori või pilootprogrammi väljunditega tegelikult juhtus, edukalt või mitte. Arutage, kas teie praegusel laboril on selgesõnaline plaan selle kohta, mis seda üle elab, või sõltub järjepidevus täielikult sellest, kes veel ametis on on, kui mandaat aegub.

Kes mängib meie organisatsioonis täna avaliku ettevõtja rolli ja kas neil on tõeline kate ebaõnnestumiseks? Iga organisatsioon, mis on tõelise innovatsiooni tootnud, suudab tavaliselt nimetada konkreetse isiku või väikese meeskonna, kes seda juhtis, olenemata sellest, kas see roll organisatsiooniskeemil esineb. Kasutage seda arutelu, et nimetada see isik või meeskond ausalt ja küsida, mis nende seisuga juhtuks, kui nende järgmine panus ära ei tasuks. Kaaluge, kas ettevõtlik suutlikkus teie organisatsioonis sõltub praegu ühe-kahe inimese isiklikust riskitaluvusest, mitte ühestki struktuursest kaitsest. Arutage, mida oleks vaja, et see suutlikkus üle elaks kõik, kes seda praegu hoiab.

Praktikas: avaliku väärtuse näide

Keskmise suurusega suurlinnapiirkonna transpordiamet – väljamõeldud, mustri, mitte ühegi tegeliku organi aruande illustratsioon – teenindas tihedat linnatuuma hästi fikseeritud bussiliinidega, kuid oli aastaid võidelnud hajutatud madalama asustustihedusega eeslinnadega, kus ükski liin ei suutnud meelitada piisavalt reisijaid oma kulu õigustamiseks. Noor teenuseplaneerija, frustreeritud korduvatest ettepanekutest lihtsalt alatoimivad eeslinnaliinid kärpida, tegi selle asemel ettepaneku asendada need nõudmisel väikebussiteenusega: reisijad taotleksid peatust telefoniliini või rakenduse kaudu ja väike autopark suunataks dünaamiliselt, mitte ei järgiks fikseeritud sõiduplaani.

Ameti juhtkond ei rahastanud seda täieliku teenusena; nad lõid väikese innovatsioonimeeskonna, andsid planeerijale ametliku vaba aja seda juhtida ja volitasid kuuekuulise pilootprojekti ühes eeslinnas, rahastatuna diskretsionaarsest innovatsioonieelarvest, mitte põhitegevuseelarvest, selgesõnalise tingimusega, et pilootprojekti hinnatakse reisijate arvu, sõidu kulu ja reisijate rahulolu alusel ning see lõpeb automaatselt, kui seda ei uuendata tõendite põhjal. Pilootprojekt läbis väärtusjuhtumi nelja kuuga – reisijate arv eeslinnas kolmekordistus vana fikseeritud liini numbrite suhtes, võrreldava sõidukuluga –, kuid see sõltus ka asjadest, mida planeerija polnud ehitamise ajal täielikult hinnanud: kümme aastat vana piirkondlik seadus, mis andis ametile ebatavaliselt laia kaalutlusõiguse teenindusmustreid muuta ilma täieliku avaliku konsultatsioonita ükskõik millise määratletud eelarvelävendi all oleva jaoks, ja tõeliselt entusiastlik linnavolikogu liige, kelle ringkond hõlmas pilootprojekti eeslinna ja kes oli seda isiklikult skeptilistele kolleegidele propageerinud.

Naaberjurisdiktsiooni transpordiamet, oma juhtorganiga, palus mudeli omaks võtta pärast pilootprojekti avaldatud hindamise lugemist. Tehnoloogia ja tegevusmudel kandusid kergesti üle. See, mis üle ei kandunud, oli õiguslik otsetee: naaberamet tegutses teise piirkondliku seaduse all, mis nõudis täielikku avalikku konsultatsiooni ja nõukogu hääletust mis tahes teenusemuutuse puhul palju madalama läve kohal, lisades üheksa kuud enne, kui pilootprojekt sai üldse alata. Ei kandunud üle ka poliitiline toetus – naabernõukogu esimees oli avalikult skeptiline režiimi suhtes, mida ta oma jurisdiktsiooni varasemast ebaõnnestunud erasõiduvahenduse subsiidiumist seostas ebausaldusväärse teenusega, mida lõpuks hinnataks ebaõnnestumisena ja mida kasutataks tema vastu järgmistel valimistel. Teine amet võttis lõpuks teenuse versiooni omaks, umbes kaheksateist kuud hiljem, kuid alles pärast oma poliitilise koalitsiooni ehitamist nullist ja kitsama pilootprojekti ulatuse läbirääkimist, mida selle seadus lubas ilma täieliku konsultatsiooninõudeta – aeglasem, kohalikult kohandatud tee, mille esimese ameti edu oli võimalikuks teinud, kuid mitte automaatseks.

Neli sektoriläätse

Kohalik omavalitsus

Kohalik omavalitsus on tavaliselt koht, kus avaliku sektori innovatsiooni on kõige lihtsam alustada ja kõige raskem säilitada: lähedus elanikele teeb nii probleemi kui ka kandidaatlahenduse väga nähtavaks ning üksik volikogu või osakonnajuhataja saab sageli väikest pilootprojekti volitada ilma kinnituskihtideta, mida riiklik ministeerium nõuaks. Piirang on pigem suutlikkus kui volitus – väikesel kohalikul omavalitsusel võib olla õiguslik ruum innoveerida, kuid puududa pühendatud meeskond, diskretsionaarne eelarve või töötajate aeg korraliku pilootprojekti läbiviimiseks, mis on üks põhjus, miks paljud kohalikud innovatsioonid saavad alguse sama mitteametlikult kui ülaltoodud väljamõeldud transpordipilootprojekt, mille eestvedajaks on üks motiveeritud töötaja, mitte ülalt alla tellitud.

Riigivalitsus

Riigivalitsustel on tavaliselt sügavaim ressursseerimine ametlike innovatsioonilaborite jaoks – käeulatuses olevad digiüksused, poliitikalaborid ja innovatsioonifondid pühendunud töötajatega –, kuid nad seisavad silmitsi sisemiselt raskeima levikuprobleemiga, sest pilootprojekt, mis õnnestub ühes piirkonnas või ühes tarnehaaras, peab siiski ületama samad õiguslikud, poliitilised ja suutlikkuse lüngad, et jõuda iga teise piirkonna või haaranguni, nüüd korrutatuna palju suurema ja heterogeensema volitava keskkonnaga (vt Teema 3.9 — Valitsustevahelised suhted ja föderalism). Riikliku labori keskne risk on hästi hinnatud pilootprojektide tootmine, mis kunagi pealinnast ei lahku, sest keegi ei omanud raskemat tööd nende kohandamisel tingimustega mujal riigis.

Sotsiaalsektor ja mittetulundussektor

Sotsiaalsektor on sageli avaliku sektori innovatsiooni tõeline lähtepunkt, suuteline testima mudelit väikeses mastaabis filantroopse või teenitud tulu rahastusega ja palju väiksema poliitilise eksponeerituse korral, kui valitsusosakond sama eksperimendi puhul taluks, ning valitsusasutus neelab hiljem, rahastab mastaabis või kirjutab seadusesse selle, mida mittetulundussektor esimesena tõestas (vt Teema 3.8 — Sotsiaalsektori ja mittetulundussektori juhtimine rahastusmudelite kohta, mis selle võimalikuks teevad). Iseloomulik ebaõnnestumine siin on avaliku sektori omale vastupidine: mittetulundusühingu pilootprojekt võib olla liiga sõltuv ühe rahastaja prioriteetidest ja asutaja isiklikust energiast, et üle elada üleminek valitsuse käitatavale, seadusjärgselt põhistatud teenusele, isegi pärast seda, kui aluseks olev idee on põhjalikult tõestatud.

Mitmepoolne ja rahvusvaheline

Mitmepoolsed ja rahvusvahelised organid ei saa levikut üldse kohustuslikuks teha – neil pole volitust sundida suveräänset valitsust midagi omaks võtma –, nii et nende roll on peaaegu täielikult teadmistevahendus: paljudest jurisdiktsioonidest pärit innovatsioonide kogumine, võrdlemine ja avalikustamine, nii et innovatsiooni kaaluval valitsusel on tõendid ja kolleegide kontaktid, mitte ainult veenev esitlus. Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsiooni (OECD) Avaliku Sektori Innovatsiooni Vaatluskeskus (Observatory of Public Sector Innovation) täidab täpselt seda rolli, jälgides innovatsioone üle liikmes- ja partnerriikide ning ehitades kolleegide võrgustikke, mis laseb ühe valitsuse praktikul õppida otse teise valitsuse kolleegilt, ilma et kumbki valitsus saaks teist midagi omaks võtma sundida.

Levinud ebaõnnestumisviisid

Piloodihaigus (pilotitis). Organisatsioon käitab pika jada pilootprojekte, igaüks individuaalselt hästi kavandatud, millest ühtegi ei skaleerita, lõpetata ega hinnata ametlikult otsuse vastu kumbagi teha. Kulu on maine pideva tegevuse kohta, mis ei muutu kunagi püsivaks suutlikkuseks, ja tööjõud, mis õpib uut pilootprojekti tõsiselt mitte võtma, sest viimased mitu ei viinud kuhugi.

Isolatsioon teatrina. Labor või üksus luuakse avaliku käivituse ja eristuva brändiga, kuid ilma tõelise mandaadi, eelarve või kaitseta organisatsiooni tavapäraste kinnitusprotsesside eest, nii et selle „innovatsioonid" ei ole praktikas ühtegi kiiremad ega vabamad kui miski muu. Kulu on küünilisus, nii organisatsiooni sees kui ka väliste vaatlejate seas, kes võtsid teadaannet nimiväärtuses.

Kopeeri-ja-kleebi levik. Omaksvõttev organisatsioon kopeerib edukat pilootprojekti nähtava vormi – selle töövoo, brändingu, komplekteerimismudeli –, kontrollimata, kas õiguslik volitus, poliitiline toetus ja tegevussuutlikkus, mis selle algses jurisdiktsioonis töötama panid, on uues tegelikult olemas. Kulu on käivitus, mis näeb identne välja originaaliga ja ebaõnnestub seejärel põhjustel, mida omaksvõttev meeskond ei diagnoosinud kunagi, sest nad vaatasid kavandit, mitte selle all olevaid tingimusi.

Kaitsmata ettevõtja. Üksikisik või väike meeskond võtab organisatsiooni nimel tõelise, hästi põhjendatud riski ja kui konkreetne panus ära ei tasu, karistatakse neid samamoodi nagu kedagi, kes tegi tõelise otsustus- või protsessivea. Kulu kuhjub aja jooksul: iga tulevane potentsiaalne avalik ettevõtja selles organisatsioonis on just näinud, mis juhtub, ja lõpetab ettepanekute tegemise.

Väärtusjuhtumist lahutatud innovatsioon. Pilootprojekti taga aetakse seetõttu, et meetod on moes – uus tehnoloogia, laialdaselt reklaamitud lähenemine teisest sektorist –, mitte seetõttu, et selge avaliku väärtuse pakkumist oleks esmalt testitud. Kulu on hästi teostatud pilootprojekt, mis läbib iga protsessivärava ja ei suuda siiski toota midagi, mida kodanikud hindaksid selle maksumuse väärt, diskrediteerides järgmist, paremini põhjendatud pilootprojekti seose kaudu.

Need ebaõnnestumisviisid ei ole innovatsiooni eririsk; need on strateegilise kolmnurga tavalised ebaõnnestumisviisid, saabumas uues kostüümis (vt Teema 1.2 — Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus). See sobib raamatu viimasele nummerdatud teemale: avalik väärtus ei saa kunagi loodud, vaid luuakse alati uuesti, järgmise avaliku ettevõtja poolt, kes on valmis märkama, mis puudu on.

Küpsusmudel

Kontrollnimekiri

• Kinnitage, et igal aktiivsel laboril või pilootprojektil on dokumenteeritud mandaat, eelarveallikas ning uuendamise või lõpetamise kuupäev.
• Kinnitage, et isolatsioon rutiinsest protsessist ei tähenda ka isolatsiooni legitiimsusest ja vastutusest.
• Öelge ette, milline tulemus viiks pilootprojekti lõpetamiseni, mitte ainult milline laseks sellel jätkata.
• Dokumenteerige õiguslik volitus, poliitiline toetus ja tegevussuutlikkus, millest iga elav pilootprojekt praegu sõltub.
• Testige iga ettevõtlikku ettepanekut strateegilise kolmnurga kõigi kolme jala vastu enne olulise ressursi kohustumist.
• Tuvastage, kes organisatsioonis praegu avaliku ettevõtja rolli mängib ja kas neil on tõeline kate ebaõnnestumiseks.
• Looge praktikute kolleegide võrgustik vaikiva teadmise jagamiseks või liituge sellega, mitte ainult avaldatud juhtumiuuringutega.
• Enne mujalt pärit innovatsiooni omaksvõtmist kontrollige õiguslikku volitust ja poliitilist toetust enne eelarve kontrollimist.
• Avaldage negatiivsed või ebaselged pilootprojekti tulemused sama nähtavusega, mis on antud edulugudele.
• Määrake selgesõnaline omanik ja plaan mis tahes oma hindamise läbinud pilootprojekti institutsionaliseerimiseks, eraldi meeskonnast, kes selle ehitas.

Põhiallikad

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 – avaliku ettevõtja kontseptsiooni ja strateegilise kolmnurga allikas, millele see teema selle rakendab.
• Mark H. Moore ja Sanjeev Khagram, „On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, esmakordselt avaldatud 1962, hilisemad väljaanded laiendavad teooriat poliitika levikule.
• Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsioon (OECD), Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, „Public and social innovation labs" ja Nesta/Bloomberg Philanthropies i-teams uuring valitsuse innovatsioonimeeskondade kohta.

Viited

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/