Thème 2.5 — Analyses de rentabilité et rapport qualité-prix

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

Chaque dirigeant public ayant porté une proposition de dépense devant un comité financier, un conseil municipal, ou un conseil d'administration a ressenti le moment où une bonne idée rencontre une question que le tableur ne peut pas résoudre : est-ce la bonne chose à faire, et pouvez-vous le prouver avant que nous ne nous engagions ? Un dossier d'investissement privé peut se contenter d'une valeur actuelle nette positive et de l'appétit d'un conseil pour le risque. Un dossier public ne le peut pas, parce que l'argent n'est pas celui de l'organisation au même sens, et que les personnes qui jugeront la décision — électeurs, usagers du service, auditeurs, médias — n'ont jamais été invitées à acheter des actions.

Cet écart explique pourquoi des décisions de dépense publique bien intentionnées se défont si souvent après approbation plutôt qu'avant. Un programme traverse sans encombre une évaluation économique montrant un solide ratio bénéfice-coût, puis s'enlise parce que personne n'a déterminé comment il serait acheté, l'organisation de livraison n'a jamais eu le personnel pour le faire fonctionner, ou un autorisateur jamais consulté s'y oppose une fois la dépense rendue publique. Le thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité expose pourquoi légitimité, valeur et capacité doivent toutes tenir ensemble (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité) ; ce thème porte sur l'instrument — l'analyse de rentabilité — que les organismes publics utilisent pour tester les trois avant que l'argent ne bouge, et sur la machinerie d'audit qui vérifie, après coup, si le test était honnête.

Les enjeux se manifestent deux fois : quand une analyse de rentabilité faible fait passer une mauvaise décision, et quand une analyse de rentabilité est si lourde et procédurale qu'elle devient un obstacle à ce que quoi que ce soit se produise du tout. Bien faire cela n'est pas un exercice de conformité greffé sur le véritable travail de gestion publique — c'est l'un des rares moments où légitimité, valeur et livrabilité sont forcées dans le même document, devant le même décideur, à la fois.

Concepts fondamentaux

Une analyse de rentabilité expose le raisonnement pour une dépense proposée : le problème qu'elle résout, les options considérées, les coûts et bénéfices, et comment l'argent serait dépensé, afin qu'un décideur puisse approuver, rejeter, ou renvoyer le dossier. Une analyse de rentabilité du secteur privé sécurise principalement du capital interne face à des usages concurrents à l'intérieur d'une seule entreprise. Une analyse publique doit faire davantage : survivre à l'examen de personnes n'ayant jamais consenti, en achetant un produit, que la dépense en valait la peine.

Le modèle des cinq dossiers est le schéma dominant du secteur public pour ce raisonnement, développé au sein du gouvernement central britannique et adopté, en variantes proches, ailleurs — le Trésor néo-zélandais a bâti ses orientations « Better Business Cases » sur la même structure avec le Trésor britannique. Il exige cinq dossiers distincts plutôt qu'un seul : stratégique (est-ce la bonne chose à faire), économique (cela offre-t-il un rapport qualité-prix parmi les options), commercial (peut-il être acheté à des conditions que le marché acceptera), financier (l'organisation peut-elle se le permettre), et de gestion (peut-il être livré, gouverné, et ses bénéfices suivis). Séparer les cinq importe car une proposition peut échouer sur l'un tout en réussissant sur les autres — un excellent usage de l'argent peut quand même être inachetable, infinançable cette année, ou au-delà de la capacité de gestion de l'organisation.

Le dossier stratégique répond à une question plus étroite qu'il n'y paraît : non « cela vaut-il la peine » mais « est-ce le bon problème, en ligne avec nos objectifs, avec un authentique dossier de changement plutôt qu'une préférence déjà arrêtée ». Rédigé après qu'une solution préférée a été choisie, il tend à se lire à rebours, énumérant des objectifs qui se trouvent correspondre à la solution au lieu de tester si la solution en découle.

Le dossier économique est là où l'évaluation formelle fait son travail : une véritable longue liste d'options réduite à une liste courte, chacune testée face à un contrefactuel réaliste de « cas de référence » ou de « minimum d'action », en utilisant l'analyse coûts-avantages ou coût-efficacité sociale sur une base commune (voir thème 2.2 — Analyse coûts-avantages sociale et analyse coût-efficacité). L'évaluation publique utilise typiquement un taux d'actualisation social — reflétant la préférence temporelle de la société et le coût d'opportunité du capital public — plutôt que le coût du capital d'une entreprise privée, et compte les coûts et bénéfices retombant sur des personnes extérieures à la transaction. La valeur actuelle nette et les ratios bénéfice-coût apparaissent toujours, mais comme un intrant parmi plusieurs, non comme l'épreuve entière.

Le biais d'optimisme est la tendance systématique et bien étayée à sous-estimer les coûts, les échéanciers et les risques et à surestimer les bénéfices ; un dossier économique rigoureux l'ajuste explicitement, avec une majoration fondée sur des preuves tirée du bilan réel de projets passés comparables, plutôt qu'une ligne de contingence informelle. Le biais d'optimisme non corrigé est l'une des causes les mieux documentées du dépassement de coût public en infrastructure, et plusieurs ressorts juridiques exigent désormais un ajustement énoncé et quantifié pour cela.

Les dossiers commercial, financier et de gestion sont là où une analyse de rentabilité cesse d'être une évaluation et commence à être un plan opérationnel. Le dossier commercial teste la voie de marché public et l'appétit du marché, alimentant directement le thème 3.7 — Achats publics et commande de services (voir thème 3.7 — Achats publics et commande de services). Le dossier financier teste l'abordabilité par rapport au budget et au profil de financement réels — une question différente de savoir si la dépense est une bonne idée. Le dossier de gestion expose la gouvernance, le risque de livraison, et un plan de réalisation des bénéfices nommant qui est propriétaire de chaque bénéfice attendu, car un bénéfice sans propriétaire est rarement réalisé.

Le rapport qualité-prix, tel que l'utilisent les auditeurs publics, est distinct du dossier économique, bien que lié. Il est généralement défini autour de trois critères, les « trois E » : l'économie (les intrants de la bonne qualité au coût raisonnable le plus bas — dépenser moins), l'efficience (le plus d'extrant à partir d'un intrant donné — bien dépenser), et l'efficacité (atteindre les résultats visés — dépenser sagement). Certains cadres ajoutent un quatrième « E », l'équité, puisqu'un programme peut être économique, efficient et efficace en moyenne tout en distribuant ses coûts et bénéfices de façon inéquitable. Le rapport qualité-prix est évalué deux fois : prospectivement, à l'intérieur du dossier économique, et rétrospectivement, par un organisme d'audit indépendant — et cette différence importe tout au long de ce thème.

L'audit du rapport qualité-prix, parfois appelé audit de performance, est l'examen indépendant et après-coup de savoir si la dépense a réellement atteint l'économie, l'efficience et l'efficacité, mené par un organisme distinct de celui qui l'a approuvée ou livrée. Des institutions telles que le National Audit Office du Royaume-Uni et le Government Accountability Office des États-Unis rendent compte à une assemblée législative plutôt qu'au ministère dépensier, ce qui donne à l'audit de performance son indépendance. L'analyse de rentabilité est le test ex ante ; l'audit du rapport qualité-prix est la vérification ex post de savoir si ce test était honnête et si la dépense a livré ce qu'elle promettait.

En quoi une analyse de rentabilité publique diffère d'un dossier d'investissement privé traverse tout ce qui précède. Un dossier d'investissement privé satisfait un seul côté du triangle du thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité — en miniature — capacité et proposition de valeur validées par le rendement du capital — parce que la légitimité de dépenser est déjà réglée par la propriété. Une analyse de rentabilité publique doit satisfaire explicitement le côté légitimité : défendable devant un environnement d'autorisation qui n'a jamais acheté d'action, et redevable pour une valeur retombant sur des personnes qui ne sont pas l'acheteur immédiat, en utilisant de l'argent qui a été levé, non gagné dans une transaction de marché. Une valeur actuelle nette positive est nécessaire mais jamais suffisante ; une analyse de rentabilité qui ne peut répondre à « nos autorisateurs, et les personnes affectées, sanctionneraient-ils cela » n'a pas terminé son travail, aussi solide que soit son arithmétique.

Pratiques exemplaires

Commencez par le dossier stratégique, non le tableur. Établissez le problème et le dossier de changement en langage clair avant de quantifier quoi que ce soit, afin que l'évaluation teste une véritable question plutôt que de justifier une solution déjà préférée.
Bâtissez une véritable longue liste d'options et réduisez-la avec transparence. Une liste courte d'une seule option préférée déguisée en plusieurs alternatives échoue à l'objectif fondamental du dossier économique, qui est la comparaison, non la confirmation.
Utilisez un cas de référence crédible, non un épouvantail. Fixez le contrefactuel de « minimum d'action » à ce qui se produirait réellement sans la dépense, car une base de référence artificiellement sombre fait paraître meilleure chaque option qu'elle ne l'est.
Appliquez de façon cohérente le taux d'actualisation social et les considérations distributives, en vous appuyant sur la méthode du thème 2.2. Ne laissez pas une évaluation publique importer discrètement un taux d'actualisation privé ou ignorer qui supporte les coûts et qui reçoit les bénéfices (voir thème 2.2 — Analyse coûts-avantages sociale et analyse coût-efficacité).
Ajustez explicitement pour le biais d'optimisme, en utilisant des preuves de projets passés comparables. Une majoration énoncée et calculée est défendable sous examen ; une ligne de contingence non énoncée invite au constat que les coûts étaient connus pour être sous-estimés.
Développez les dossiers commercial, financier et de gestion aux côtés du dossier économique, non après lui. Un programme solide seulement sur le papier dans le dossier économique tend à échouer à la livraison, non à l'approbation.
Nommez un propriétaire pour chaque bénéfice attendu avant approbation, non après. Un plan de réalisation des bénéfices sans propriétaire nommé et redevable survit rarement aux priorités concurrentes du cycle budgétaire suivant.
Acheminez les dépenses majeures par un point de contrôle d'assurance indépendant avant engagement. Une équipe d'examen distincte du programme commanditaire, habilitée à dire non, détecte l'optimisme et le glissement de périmètre qu'une chaîne d'approbation interne est peu susceptible de contester.
Gardez l'audit du rapport qualité-prix indépendant de la chaîne d'approbation, tant en calendrier qu'en ligne de reddition de comptes. Un audit rendant compte à l'organisme qui a approuvé la dépense corrige ses propres devoirs, quoi que dise son mandat formel.
Rapportez économie, efficience et efficacité comme des constats séparés, non un score fusionné unique. Un programme peut être économique et inefficace, ou efficace et de mauvais rapport qualité-prix, et fusionner les trois cache la distinction dont un décideur a besoin.
Réexaminez l'analyse de rentabilité à chaque point de décision majeur, non seulement à l'approbation initiale. Un dossier stratégique préliminaire, une analyse de rentabilité préliminaire, et une analyse de rentabilité complète sont censés être des tests successifs à mesure que l'on en sait davantage, non des étapes qui ne font qu'entériner une approbation antérieure.
Publiez assez de l'analyse de rentabilité pour que l'environnement d'autorisation puisse réellement l'examiner. Une analyse de rentabilité qui ne quitte jamais la fonction financière ne peut faire le travail de légitimité que décrit le thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité, aussi rigoureuse que soit son arithmétique.

Questions à discuter avec votre équipe

Notre modèle d'analyse de rentabilité force-t-il réellement un dossier stratégique, ou laisse-t-il une solution déjà choisie passer directement aux chiffres ? De nombreuses organisations ont un modèle avec une section de dossier stratégique remplie en dernier, une fois l'option préférée déjà convenue, ce qui produit des objectifs écrits pour correspondre à la réponse plutôt que pour la tester. Utilisez cette question pour sortir trois analyses de rentabilité récentes et vérifier si le dossier stratégique aurait plausiblement pu mener à une option préférée différente, ou s'il allait toujours atterrir sur la même. Discutez de ce qui changerait si le dossier stratégique devait être approuvé avant que toute évaluation d'options ne commence. Ce n'est pas une accusation que chaque dossier est écrit à rebours, seulement une invitation à vérifier.

Comment corrigeons-nous actuellement le biais d'optimisme, et avons-nous déjà vérifié nos évaluations par rapport à ce qui s'est réellement passé ? La plupart des organisations appliquent une forme de contingence, mais bien moins suivent si les coûts et bénéfices réels de leurs projets passés correspondaient à ce que l'analyse de rentabilité prédisait. Le biais d'optimisme est bien documenté et globalement prévisible dans sa direction, ce qui est exactement ce qui le rend corrigible si une organisation est honnête sur son propre bilan. Utilisez cette question pour trouver deux ou trois dépenses majeures achevées et comparer les chiffres prédits aux chiffres réalisés, même grossièrement. Discutez de si l'écart, s'il y en a un, est réinjecté dans la façon dont la prochaine analyse de rentabilité est évaluée, ou si chaque nouveau dossier part des mêmes hypothèses optimistes que le précédent.

Qui audite le rapport qualité-prix dans notre organisation, et sont-ils indépendants de qui a approuvé la dépense ? L'indépendance est ce qui rend un audit de rapport qualité-prix utile ; un examen rendant compte à qui a approuvé l'analyse de rentabilité d'origine est une courtoisie, non un audit. Les institutions nationales d'audit gagnent leur crédibilité précisément en rendant compte à une assemblée législative plutôt qu'à l'exécutif dont elles examinent les dépenses, et un équivalent interne a besoin de la même séparation pour signifier quoi que ce soit. Utilisez cette question pour cartographier qui mène l'examen du rapport qualité-prix ici, sur quoi, et à qui il rend compte. Discutez de si cet arrangement survivrait à être décrit clairement à un observateur externe, et ce qu'exigerait une véritable indépendance.

Où dans notre processus d'approbation une défaillance de légitimité apparaîtrait-elle avant que l'argent ne soit engagé, plutôt qu'après ? Le schéma « livrable mais non autorisé » du thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité — se manifeste ici comme une proposition qui traverse sans encombre les dossiers économique et financier tandis que les personnes qui doivent consentir n'ont pas été correctement engagées. Utilisez cette question pour identifier qui, dans le pipeline actuel, soulèverait une objection de légitimité, et à quel stade. Discutez de si cette personne voit l'analyse de rentabilité assez tôt pour compter, ou seulement une fois que le changement est politiquement coûteux.

Les dossiers commercial, financier et de gestion reçoivent-ils la même rigueur que le dossier économique, ou le tableur domine-t-il la salle ? La compétence d'évaluation se concentre couramment presque entièrement sur le dossier économique, laissant les trois autres minces ou complétés par formalité. C'est compréhensible, puisque le dossier économique a la discipline professionnelle la plus claire et les chiffres les plus évidents à défendre, mais c'est aussi comment des programmes à forte valeur actuelle nette échouent à la livraison pour des raisons que l'analyse de rentabilité n'a jamais sérieusement testées. Utilisez cette question pour choisir une analyse de rentabilité récemment approuvée et évaluer honnêtement la profondeur de chacun des cinq dossiers. Discutez de quel dossier plus faible a causé le plus de problèmes à la livraison, et si le schéma se répète ailleurs.

Quand avons-nous annulé ou substantiellement changé un programme pour la dernière fois parce qu'une mise à jour d'analyse de rentabilité à un stade ultérieur montrait que les chiffres avaient bougé ? Une analyse de rentabilité utilisée comme un test vivant, non un point de passage unique, devrait parfois produire un « non » ou un « pas comme ça » au stade préliminaire ou complet. Si aucun exemple ne vient facilement à l'esprit, c'est en soi informatif sur comment le processus fonctionne réellement ici. Utilisez cette question pour trouver un exemple, ou remarquez si aucun n'existe. Discutez de ce que cette absence suggère sur si les dossiers à un stade ultérieur retestent réellement la décision ou documentent simplement un engagement qui n'est plus questionné.

En pratique : un exemple de valeur publique

Une autorité régionale de santé publique — fictive, illustrative d'un schéma récurrent plutôt qu'un compte rendu d'un organisme réel — devait décider comment étendre la capacité d'imagerie diagnostique dans une zone de desserte où les délais d'attente pour les examens avaient crû pendant trois ans. Deux options ont atteint la liste courte : un seul grand centre de diagnostic rattaché à l'hôpital principal, ou trois unités satellites plus petites placées dans des villes mal desservies.

Le dossier stratégique était solide pour les deux options : réduire les délais d'attente et améliorer l'accès étaient des objectifs incontestés, étayés par des données d'enquête auprès des patients et des statistiques d'orientation montrant une véritable demande non satisfaite. Le dossier économique favorisait le centre unique de façon décisive : les économies d'échelle en équipement et en personnel lui donnaient un ratio bénéfice-coût sensiblement plus élevé que les trois unités satellites, même après une majoration de biais d'optimisme sur les coûts de construction tirée des deux projets d'investissement les plus récents de l'autorité. Sur les seuls chiffres, le centre était le choix clair, et l'équipe d'évaluation l'a recommandé.

Les dossiers commercial et financier ont été menés sans difficulté majeure — le centre pouvait être acheté par un contrat-cadre existant, et le coût en capital correspondait à l'enveloppe de financement de l'autorité. C'est le dossier de gestion qui a exposé ce que le dossier économique n'avait pas capturé : livrer le centre dépendait du recrutement de personnel de radiographie spécialisé qui, le plan des effectifs le montrait, n'était pas disponible dans les nombres requis, et aurait été puisé dans les villes mêmes que l'option satellite aurait desservies — des villes dont les élus demandaient déjà, publiquement, pourquoi les patients y voyageraient encore plus loin qu'avant.

Plutôt que de procéder sur la seule arithmétique du dossier économique, le conseil a renvoyé l'analyse de rentabilité pour une option hybride : un centre central plus petit avec deux unités satellites, phasées afin que le recrutement puisse suivre le rythme de chaque ouverture. Le dossier économique révisé montrait un ratio bénéfice-coût plus faible, mais le dossier de gestion était désormais crédible, et les élus étaient engagés avant l'approbation formelle, non après. Trois ans plus tard, un audit indépendant du rapport qualité-prix a constaté que l'option phasée avait livré une amélioration initiale des délais d'attente plus lente que ce que promettait le dossier du centre unique, mais avait évité une pénurie de main-d'œuvre qui aurait autrement retardé l'ouverture de bien plus d'un an. La conclusion de l'audit n'était pas que le dossier économique d'origine avait eu tort selon ses propres termes, mais qu'une analyse de rentabilité testée sur le seul dossier économique aurait approuvé un plan que l'autorité n'aurait en réalité pas pu livrer dans les délais.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales mènent typiquement une version allégée du modèle des cinq dossiers en dessous des seuils de capital majeurs, de sorte qu'une large part de la dépense locale ne reçoit jamais le traitement complet du stratégique à la gestion qu'un programme d'infrastructure national recevrait. Cela est souvent proportionné à des sommes réellement plus petites, mais cela signifie aussi qu'un dossier commercial et de gestion séparé est le plus susceptible d'être sauté exactement là où la capacité de livraison locale est la plus mince. L'examen local du rapport qualité-prix vient généralement de l'audit interne, d'auditeurs externes sous un régime national d'audit local, et, dans de nombreux pays, d'une contestation directe lors de réunions ouvertes du conseil — une pression d'environnement d'autorisation en temps réel que les programmes nationaux affrontent rarement de la même manière.

Gouvernement national

Le gouvernement national est typiquement là où le modèle des cinq dossiers est le plus développé, avec des fonctions dédiées d'évaluation, commerciales et d'assurance et des revues de portail formelles pour les programmes majeurs. Le risque ici est l'inverse de celui des collectivités locales : un dossier économique lourdement doté en ressources peut devenir si sophistiqué qu'il domine la conversation, tandis que le dossier stratégique est discrètement supposé plutôt que testé, parce qu'un ministère bien financé peut faire paraître évaluée presque n'importe quelle proposition même quand le dossier de changement sous-jacent est mince. L'audit national du rapport qualité-prix, mené par une institution supérieure de contrôle rendant compte à l'assemblée législative, est généralement le plus indépendant des quatre angles ici, précisément parce qu'il se situe hors de l'exécutif qui a approuvé la dépense.

Les organismes à but non lucratif font rarement face à un modèle d'analyse de rentabilité mandaté, mais les bailleurs de fonds exigent de plus en plus quelque chose de fonctionnellement similaire avant de libérer l'argent, et la structure des cinq dossiers se traduit raisonnablement bien même sans le nom. Le dossier financier est souvent le plus difficile pour un organisme à but non lucratif, puisque le financement est couramment restreint par projet, limité dans le temps, et tiré de plusieurs donateurs aux règles de reddition de comptes différentes, rendant « pouvons-nous nous le permettre dans la durée » plus difficile à répondre que pour un organisme doté d'une assiette fiscale stable. Le rapport qualité-prix est aussi contesté d'une façon spécifique ici : le critère d'économie d'un bailleur de fonds (moins dépensé par unité d'activité) peut se trouver en réelle tension avec un critère d'efficacité porté par la mission (atteindre les personnes les plus difficiles à servir, qui coûtent plus cher à atteindre), un arbitrage que le thème 3.8 — Secteur social et gestion des organismes à but non lucratif explore du côté du modèle de financement.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes multilatéraux utilisent leurs propres instruments d'évaluation de projet — globalement analogues à une analyse de rentabilité — qui doivent satisfaire un conseil d'administration représentant de nombreux États membres souverains plutôt qu'une seule assemblée législative, ce qui rend le côté légitimité plus formel (une approbation documentée du conseil) et moins réglé (l'approbation du conseil ne confère pas automatiquement la légitimité auprès de la population où le projet est livré). L'audit du rapport qualité-prix ici est souvent mené par une fonction d'évaluation indépendante rendant compte au conseil d'administration plutôt qu'à la direction, reflétant la séparation que les institutions supérieures nationales de contrôle fournissent domestiquement. Le dossier économique est compliqué par des intérêts authentiquement divergents entre États donateurs, États bénéficiaires, et communautés affectées — le problème de la valeur plurielle auquel ce livre revient à répétition (voir thème 1.4 — Biens publics, biens de mérite et pluralisme des valeurs).

Modes de défaillance courants

L'analyse de rentabilité menée par la solution. Une option préférée est choisie en premier, de façon informelle, et les dossiers stratégique et économique sont écrits ensuite pour la justifier, produisant un document qui paraît rigoureux tout en n'ayant jamais réellement testé d'alternative. Le coût est généralement invisible jusqu'à ce qu'un audit ultérieur du rapport qualité-prix ou un changement de direction demande pourquoi les options de la liste courte n'ont jamais été de véritables concurrentes.

Le biais d'optimisme non corrigé. Coûts, échéanciers et bénéfices sont estimés sans un ajustement fondé sur des preuves pour la tendance bien documentée à être trop optimiste, laissant une ligne de contingence comme seule défense contre la réalité. Le coût retombe comme un dépassement de coût ou de calendrier qui aurait pu être anticipé, puisque le schéma est prévisible même quand le dépassement de tout projet individuel ressemble à de la malchance.

Un dossier économique solide soutenu par quatre dossiers faibles. Le tableur montre une valeur actuelle nette clairement positive, et les dossiers commercial, financier et de gestion sont complétés par formalité plutôt que réellement travaillés. Le programme est approuvé sur la force d'un dossier sur cinq, et échoue à la livraison sur une dimension que l'évaluation n'a jamais sérieusement testée.

L'audit du rapport qualité-prix sans indépendance. L'organisme examinant si l'argent a été bien dépensé rend compte, directement ou indirectement, à l'organisme qui l'a dépensé, de sorte que les constats qui embarrasseraient le commanditaire sont édulcorés ou ne remontent jamais. Cela coûte à l'organisation le signal le plus utile qu'elle possède pour corriger les futures analyses de rentabilité, puisqu'une fonction d'audit capturée dit à la direction ce qu'elle croit déjà.

L'approbation traitée comme un événement unique plutôt qu'un test par étapes. Une analyse de rentabilité est approuvée une fois, au stade stratégique ou préliminaire, et les mises à jour ultérieures de l'analyse de rentabilité complète sont traitées comme de la paperasse plutôt qu'un véritable retest à mesure que les coûts, les marchés et les preuves changent. Le coût est un programme qui continue au-delà du point où une réévaluation honnête l'aurait arrêté ou remodelé, parce que personne ayant l'autorité n'a jamais reposé la question.

Modèle de maturité

Sous-dimension	Amorcer	Développer	Normaliser	Gérer	Orchestrer
Le dossier stratégique est réellement testé	Supposé d'après le cadrage du commanditaire, rarement questionné	Écrit, mais généralement après qu'une solution est déjà choisie	Un dossier stratégique obligatoire et examiné précède toute évaluation d'options	Les dossiers stratégiques sont audités pour savoir si les options étaient réellement ouvertes	L'élaboration du dossier stratégique est partagée avec les communautés affectées avant que les options ne soient fixées
Le dossier économique applique la méthode d'évaluation de façon cohérente	Comparaison ad hoc et informelle des options	L'analyse coûts-avantages ou coût-efficacité n'est utilisée que pour les grandes dépenses	Une méthode standard, un taux d'actualisation et un ajustement de biais d'optimisme sont appliqués à l'échelle de l'organisation	Les coûts et bénéfices réalisés sont suivis par rapport à l'évaluation et réinjectés	La méthode et les hypothèses d'évaluation sont comparées et partagées entre organisations pairs
Les dossiers commercial, financier et de gestion sont développés en parallèle	Complétés tardivement, par formalité, après que le dossier économique est convenu	Développés pour les programmes phares seulement	Obligatoires pour toute dépense majeure, dotés en ressources aux côtés du dossier économique	Les faiblesses dans l'un des trois déclenchent une suspension de l'approbation	La capacité de livraison et l'engagement du marché façonnent le dossier stratégique lui-même, non seulement les étapes ultérieures
L'audit du rapport qualité-prix est indépendant et suivi d'effet	Aucun examen indépendant routinier	L'audit interne examine certaines dépenses, rendant compte à la direction	Une fonction indépendante avec sa propre ligne de reddition de comptes existe	Les constats sont suivis jusqu'à clôture avec un rapport public	Les constats d'audit remodèlent systématiquement les orientations futures d'analyse de rentabilité
Les bénéfices sont suivis après approbation	Supposés se produire une fois la livraison achevée	Suivis informellement par l'équipe de livraison	Un propriétaire de bénéfices nommé et un plan de suivi sont exigés pour chaque approbation	La réalisation des bénéfices est rapportée par rapport à l'analyse de rentabilité d'origine	Les bénéfices sous-réalisés déclenchent un apprentissage à l'échelle de l'organisation, non seulement une correction au niveau du projet

Liste de vérification

Rédigez le dossier stratégique et faites-le examiner avant que toute évaluation d'options ne commence.
Bâtissez une véritable longue liste d'options et documentez pourquoi chacune a été incluse ou exclue.
Fixez un cas de référence crédible (« minimum d'action ») comme contrefactuel pour l'évaluation.
Appliquez un taux d'actualisation social cohérent et un traitement distributif, selon la méthode du thème 2.2 — Analyse coûts-avantages sociale et analyse coût-efficacité.
Appliquez une majoration de biais d'optimisme fondée sur des preuves aux coûts, échéanciers et bénéfices.
Développez les dossiers commercial, financier et de gestion aux côtés du dossier économique, non après lui.
Nommez un propriétaire redevable pour chaque bénéfice revendiqué dans l'analyse de rentabilité.
Acheminez l'analyse de rentabilité par un examen d'assurance ou de portail indépendant du commanditaire.
Confirmez que l'organisme menant l'audit du rapport qualité-prix rend compte indépendamment de la chaîne d'approbation.
Rapportez économie, efficience et efficacité comme des constats séparés, non un score fusionné unique.
Retestez l'analyse de rentabilité à chaque étape de décision majeure, non seulement à l'approbation initiale.
Publiez assez de l'analyse de rentabilité pour que l'environnement d'autorisation puisse l'examiner.

Sources principales

HM Treasury, The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation — les orientations britanniques fondatrices d'évaluation sous-tendant le dossier économique et ses orientations d'analyse de rentabilité plus larges pour les programmes et projets.
Trésor néo-zélandais, orientations Better Business Cases — un cadre de modèle des cinq dossiers développé conjointement avec le Trésor britannique et adapté au secteur public néo-zélandais.
National Audit Office britannique, travaux sur le rapport qualité-prix — méthodologie et rapports publiés définissant et appliquant l'économie, l'efficience et l'efficacité.
Government Accountability Office des États-Unis, travaux d'audit de performance — l'analogue américain de l'audit du rapport qualité-prix, rendant compte au Congrès.
OCDE, Recommandation sur l'investissement public efficace à tous les niveaux de gouvernement et sa boîte à outils d'accompagnement — principes internationaux de gouvernance de l'investissement public.

Références

Business case — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_case
HM Treasury — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/HM_Treasury
Value for money — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_for_money
National Audit Office (United Kingdom) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/National_Audit_Office_(United_Kingdom)
Government Accountability Office — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_Accountability_Office
Performance audit — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_audit
Net present value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Net_present_value
Optimism bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias
Cost overrun — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost_overrun
Cost–benefit analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost%E2%80%93benefit_analysis
OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation — HM Treasury / UK Government — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government
Value for money — National Audit Office (UK) — https://www.nao.org.uk/about-us/our-work/value-for-money-programme/
Better Business Cases — The Treasury, New Zealand — https://www.treasury.govt.nz/information-and-services/public-sector-leadership/investment-management/better-business-cases
What GAO Does — US Government Accountability Office — https://www.gao.gov/about/what-gao-does
OECD Recommendation on Effective Public Investment Across Levels of Government — OECD Legal Instruments — https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0402