Innovation et entrepreneuriat public

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

La plupart des organisations publiques et du secteur social peuvent pointer vers au moins une petite équipe, nichée dans un coin de l'organigramme, à qui il est permis de travailler différemment : un laboratoire d'innovation, une unité numérique, un programme « skunkworks », un pilote financé par une fondation. Ces unités existent parce que l'administration publique routinière est, par conception, prudente — bâtie sur le précédent, les pistes d'audit, et le traitement égal, tout cela rendant lent d'essayer quelque chose d'authentiquement nouveau (voir thème 3.1 — Systèmes et modèles d'administration publique pour pourquoi les forces de l'administration publique traditionnelle et sa prudence sont la même caractéristique). Quelqu'un doit encore originer la nouvelle idée, la tester à bas coût, et la porter à travers le propre scepticisme de l'organisation, et c'est un travail entrepreneurial que quelqu'un lui donne ce nom ou non.

Le problème le plus difficile n'est pas de commencer ; c'est ce qui se passe ensuite. Une ville pilote un régime de transport à la demande, un département du logement reconçoit son processus d'admission, un organisme à but non lucratif teste un nouveau modèle de gestion de cas — et le pilote fonctionne, est publié, gagne un prix, puis demeure largement là où il est né. L'organisation qui ne l'a pas bâti l'adopte rarement dans son intégralité, même quand la preuve est bonne et le besoin identique. Cet écart entre un bon pilote et sa propagation n'est pas principalement un échec de communication ; c'est un décalage d'autorité légale, de conditions politiques, et de capacité de livraison entre l'endroit qui a innové et l'endroit à qui on demande de suivre.

Les enjeux sont réels parce que l'échec public n'est pas l'échec privé. Une start-up qui échoue silencieusement retourne le capital de ses investisseurs et ferme ; un pilote public qui échoue visiblement peut coûter à un élu son mandat, à un secrétaire permanent sa crédibilité, et au prochain réformateur son espace pour réessayer. Une organisation qui ne protège jamais l'espace pour l'expérimentation stagne derrière des problèmes qu'elle ne peut pas traiter avec les outils existants. Une organisation qui protège cet espace sans discipline brûle sa légitimité sur des pilotes qui n'allaient jamais satisfaire les citoyens, et les deux échecs sont évitables avec la même méthode sous-jacente : traiter l'innovation comme une stratégie à tester, non un acte de foi à financer.

Concepts fondamentaux

L'innovation, au sens général duquel ce thème part, est la mise en œuvre pratique d'une idée qui crée ou améliore un bien, un service, ou un processus — distincte de la simple invention, qui s'arrête à l'idée elle-même (voir innovation). Dans le secteur public spécifiquement, l'innovation signifie habituellement une nouvelle façon de définir un problème, de concevoir un service, ou de livrer un résultat que l'organisation n'utilisait pas précédemment, que l'idée sous-jacente soit ou non nouvelle pour le monde.

Un laboratoire d'innovation du secteur public est une équipe dédiée, une unité, ou un fonds — à l'intérieur du gouvernement, attaché à celui-ci, ou financé à ses côtés par une fondation — dont le but explicite est de structurer et d'intégrer des méthodes d'innovation, telles que la conception de service, l'analyse de données, le prototypage, et le test rapide, dans la poursuite d'un problème public ou social. La fondation britannique d'innovation Nesta, qui a fait fonctionner, conçu, et étudié de telles unités à travers de nombreux pays, les décrit comme étant passées « de la marge au courant dominant » au cours de la dernière décennie environ, avec les gouvernements institutionnalisant de plus en plus ce qui était autrefois des projets pilotes ponctuels en unités permanentes. Ce qui distingue un laboratoire d'une équipe de politique ou de livraison ordinaire est l'isolation partielle : un laboratoire reçoit habituellement une permission explicite, une ligne budgétaire séparée, ou un mandat protégé qui lui permet de prendre plus de risque de livraison qu'un département de ligne ne le pourrait normalement, précisément parce que le reste de l'organisation est optimisé pour la cohérence et l'audit, non pour essayer dix choses et s'attendre à ce que plusieurs échouent (voir thème 3.10 — Réglementation et gestion des risques publics pour comment l'appétit au risque est fixé et gouverné plus généralement). L'isolation d'un laboratoire est délibérément partielle, non absolue — il répond encore, éventuellement, aux mêmes structures de légitimité et de redevabilité que le reste de l'organisation ; un laboratoire qui est isolé de la redevabilité plutôt que simplement du processus routinier n'est pas de l'innovation protégée, c'est une bureaucratie parallèle non gouvernée.

L'entrepreneuriat public est l'application d'une disposition entrepreneuriale — remarquer une opportunité que personne d'autre n'a réclamée, déterminer comment la capturer, puis le faire — à la poursuite de la valeur publique plutôt que du profit privé. Le terme et son articulation la plus claire remontent tous deux à Mark H. Moore, dont Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) soutient que les gestionnaires publics ont besoin de ce qu'il a appelé une imagination inquiète et en quête de valeur : une recherche active d'opportunités pour créer de la valeur publique, plutôt qu'une administration passive d'un mandat existant. L'entrepreneur public de Moore diffère d'un entrepreneur privé sur un point décisif : un entrepreneur privé répond, ultimement, à si les clients paieront et les investisseurs financeront ; un entrepreneur public répond à si un environnement d'autorisation accordera et soutiendra la permission, si la proposition de valeur vaut authentiquement les ressources collectives qu'elle coûte, et si l'organisation peut réellement la livrer. En d'autres termes, un gestionnaire public entrepreneurial n'est pas exempté du triangle stratégique — légitimité et soutien, la proposition de valeur, et la capacité opérationnelle — mais doit satisfaire les trois à la fois, en temps réel, souvent pendant que l'idée elle-même est encore en train d'être façonnée (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité). Un entrepreneur public qui gagne de la capacité et bâtit un dossier de valeur solide mais ne sécurise jamais l'autorisation n'innove pas ; il fait du travail indépendant avec l'autorité publique, et la distinction compte aussi bonne que l'idée s'avère être.

L'intrapreneuriat est le cousin du secteur privé le plus proche : le comportement entrepreneurial d'un individu travaillant à l'intérieur d'une grande organisation existante plutôt que fondant une nouvelle (voir intrapreneuriat). C'est une comparaison utile précisément parce qu'elle montre ce qui ne se transfère pas : un intrapreneur d'entreprise est habituellement jugé, en fin de compte, par un dossier d'affaires qu'un marché validera, là où le dossier d'un entrepreneur public ne peut être validé que politiquement et socialement, à travers l'environnement d'autorisation décrit ci-dessus.

L'entrepreneuriat social est le concept adjacent du secteur social : des individus ou organisations qui développent, financent, et mettent en œuvre des solutions à des problèmes sociaux, culturels, ou environnementaux, mélangeant souvent un modèle commercial ou de revenu gagné avec une mission explicitement sociale (voir entrepreneuriat social). Une grande partie de l'authentique innovation du secteur public provient du secteur social — un pilote à but non lucratif, testé à petite échelle avec un financement philanthropique et une moindre exposition au risque politique qu'un département gouvernemental ne le tolérerait, qu'un organisme public adopte plus tard, finance à l'échelle, ou absorbe dans la provision statutaire.

La diffusion des innovations est la théorie, développée par le chercheur en communication américain Everett Rogers et publiée pour la première fois en 1962, qui explique comment, pourquoi, et à quel rythme une nouvelle idée ou pratique se répand à travers un système social. Rogers a décrit la population adoptant une innovation comme se triant, avec le temps, en une séquence reconnaissable — innovateurs, adoptants précoces, une majorité précoce, une majorité tardive, et retardataires — un schéma habituellement visualisé comme la courbe en cloche du cycle de vie d'adoption technologique, et a soutenu que l'adoption se répand à travers des canaux de communication spécifiques à l'intérieur d'un système social, non simplement par le mérite intrinsèque d'une idée. Le propre travail ultérieur de Rogers a étendu la théorie explicitement à la politique publique : comment les innovations institutionnelles sont adoptées, ou non, par d'autres institutions au niveau local, régional, ou national. Ce thème traite la diffusion juridictionnelle comme cette théorie appliquée spécifiquement aux organisations publiques — la question de ce qui rend un pilote réussi dans une ville, un organisme, ou un pays voyager réellement vers un autre, par opposition à simplement y devenir bien connu.

La diffusion à travers les juridictions n'est pas le même problème que la diffusion à travers un marché. Un détaillant qui réussit dans un pays peut souvent s'étendre dans un autre en répliquant son modèle avec des ajustements locaux, parce que l'environnement légal et commercial sous-jacent — droit des sociétés, règles de concurrence, monnaie — est largement comparable et le détaillant lui-même contrôle l'expansion. Un pilote du secteur public ne contrôle pas sa propre expansion : la juridiction adoptante doit avoir (ou acquérir) l'autorité statutaire de faire la même chose, doit bâtir ou déjà détenir son propre soutien politique pour cela, distinct du soutien que la juridiction originaire a gagné, et doit avoir une capacité opérationnelle comparable — personnel, systèmes, financement — pour le faire fonctionner, non simplement une description de comment l'originaire l'a fait fonctionner (voir thème 3.9 — Relations intergouvernementales et fédéralisme pour comment l'autorité légale est réellement divisée entre les niveaux de gouvernement, ce que ce thème suppose plutôt que de le redériver). Un pilote qui ressemble à un problème de conception quand il échoue à se propager est souvent, à l'inspection, un problème d'environnement d'autorisation ou d'autorité légale portant les habits d'un problème de conception.

Les laboratoires vivants (living labs) sont un schéma lié mais distinct : des environnements d'innovation ouverts et centrés sur l'utilisateur où chercheurs, entreprises, organismes gouvernementaux, et citoyens co-créent et testent des solutions dans des contextes du monde réel plutôt que dans un laboratoire contrôlé (voir laboratoire vivant). Là où un laboratoire d'innovation du secteur public est habituellement une équipe à l'intérieur d'une institution, un laboratoire vivant est habituellement un espace physique ou virtuel partagé — un quartier, une salle d'hôpital, une plateforme en ligne — dans lequel de multiples institutions et citoyens co-produisent et testent une intervention ensemble, un schéma avec une parenté évidente à la co-production plus largement (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction).

La pensée design (design thinking) est l'ensemble des méthodes — recadrage de problème, recherche utilisateur, prototypage rapide, test itératif — que la plupart des laboratoires d'innovation du secteur public utilisent comme méthode de travail, empruntée et adaptée de la conception de produit commerciale (voir pensée design). C'est une méthode, non une stratégie : la pensée design peut produire un prototype élégant et bien testé qui échoue encore le triangle stratégique si personne n'a sécurisé sa légitimité ou vérifié si l'organisation peut le soutenir au-delà du pilote.

Pratiques exemplaires

1. Donnez à chaque laboratoire ou pilote un mandat avec une date d'expiration, non une exemption permanente d'évaluation. Un espace protégé pour l'expérimentation est une ressource que le reste de l'organisation subventionne implicitement, et il devrait être renouvelé sur preuve, non supposé continuer par défaut.
2. Isolez le risque de livraison, non la redevabilité. Un laboratoire peut être exempté de certains échéanciers d'approvisionnement ou couches d'approbation pour bouger plus vite ; il ne peut pas être exempté des mêmes tests de légitimité et de valeur que chaque autre initiative affronte, sinon il cesse d'être de l'innovation protégée et devient une exception non gouvernée.
3. Financez les premiers pilotes pour apprendre, non pour prouver une conclusion prédéterminée. Un pilote conçu afin que seul un résultat positif soit rapportable n'est pas un test ; énoncez à l'avance quel résultat vous mènerait à arrêter.
4. Documentez l'autorité légale, le soutien politique, et la capacité qu'un pilote suppose pendant qu'il fonctionne, non après que quelqu'un d'autre ne demande à l'adopter. Ces conditions sont habituellement invisibles aux gens qui ont bâti le pilote précisément parce qu'ils les avaient déjà ; écrivez-les avant qu'elles ne deviennent le prérequis manquant de quelqu'un d'autre.
5. Jugez la proposition d'un entrepreneur public contre les trois jambes du triangle stratégique avant de la soutenir, non contre le seul dossier de valeur. Une idée excitante avec une proposition de valeur solide échoue encore si personne n'a testé si l'environnement d'autorisation lui accordera réellement de l'espace, ou si l'organisation peut la livrer au-delà d'un petit pilote (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité).
6. Protégez les cadres intermédiaires qui prennent des risques entrepreneuriaux légaux, y compris quand le pari spécifique ne rapporte pas. Distinguez clairement, dans comment l'échec est discuté après coup, entre un pilote bien raisonné qui n'a pas fonctionné et un véritable manquement de jugement ou de processus ; punir les deux de la même façon enseigne à chacun d'arrêter de proposer.
7. Bâtissez des réseaux de pairs formels à travers les juridictions, non seulement des études de cas publiées. Une grande partie de ce qui rend une innovation transférable est tacite — comment un comité de conseil sceptique a réellement été persuadé, quelle clause d'approvisionnement était le véritable obstacle — et cette connaissance se déplace à travers le contact direct de praticien bien mieux qu'à travers un rapport.
8. Avant d'adopter une innovation d'ailleurs, vérifiez votre propre autorité légale et soutien politique avant de vérifier votre budget. L'argent est souvent la plus facile des trois conditions à résoudre ; un pouvoir statutaire manquant ou un environnement d'autorisation hostile peut être celui qui bloque réellement l'adoption, et le découvrir tôt est moins cher que le découvrir après s'être engagé.
9. Publiez les résultats négatifs et non concluants avec la même visibilité que les succès. Un secteur qui n'entend parler que des pilotes qui ont fonctionné surestime systématiquement la fréquence à laquelle ce genre d'expérimentation réussit, et sous-investit dans l'évaluation honnête qui améliorerait la moyenne.
10. Séparez la question « l'idée était-elle solide » de « a-t-elle été bien mise en œuvre » quand un pilote déçoit. De nombreuses idées prometteuses sont abandonnées à cause d'un échec de mise en œuvre qui ne dit rien de la proposition de valeur sous-jacente, et de nombreuses idées faibles survivent parce qu'une équipe qualifiée les a mises en œuvre compétemment quand même.
11. Traitez la voie d'un pilote réussi vers la permanence comme un problème de conception distinct du pilote lui-même. Une équipe qui est bonne à inventer n'est pas automatiquement bonne à institutionnaliser, et le transfert d'un laboratoire isolé vers une ligne de service courante mérite son propre plan explicite, propriétaire, et ligne budgétaire.

Questions à discuter avec votre équipe

Où dans notre organisation le comportement entrepreneurial est-il actuellement récompensé, toléré, ou discrètement puni ? La plupart des organisations ont une réponse informelle à cette question bien avant d'en avoir une écrite, visible dans qui est promu après qu'une idée audacieuse échoue et qui est mis de côté. Utilisez cette discussion pour faire surgir de vrais exemples récents plutôt que des abstractions — un gestionnaire spécifique, une proposition spécifique, un résultat spécifique. Considérez si le schéma que vous trouvez correspond au schéma que votre direction dirait vouloir. Si le comportement entrepreneurial est puni en pratique tout en étant loué en politique, cet écart vaut la peine d'être nommé avant de valoir la peine d'être corrigé.

Lesquels de nos pilotes actuels satisferaient réellement la légitimité et le soutien si nous essayions de les mettre à l'échelle demain, et lesquels fonctionnent sur une patience empruntée ? Un pilote peut survivre sur la bonne volonté d'un seul parrain pendant étonnamment longtemps sans jamais avoir gagné une autorisation plus large. Utilisez cette question pour passer en revue vos pilotes vivants un à la fois et demandez qui, spécifiquement, devrait dire oui pour que chacun devienne permanent, et si cette personne ou cet organe a réellement déjà été demandé. Distinguez un pilote qui bâtit discrètement un véritable soutien d'un qui n'est simplement pas encore assez visible pour attirer l'opposition. Discutez de ce qu'il faudrait faire différemment pour chacun avant qu'une décision de mise à l'échelle ne soit forcée par un cycle budgétaire ou un changement de direction.

Si une autre juridiction ou organisation voulait adopter notre meilleure innovation actuelle, de quoi aurait-elle besoin que seuls nous avons actuellement ? Cette question inverse la conversation habituelle de diffusion, qui se concentre sur persuader les autres plutôt que sur ce dont le pilote dépend réellement localement. Utilisez-la pour lister les pouvoirs légaux spécifiques, conditions politiques, sources de financement, et compétences de personnel que votre pilote suppose, séparant ce qui est authentiquement portable de ce qui est sur mesure pour votre situation. Discutez de si vous avez déjà documenté ces dépendances quelque part qu'une autre équipe pourrait trouver. C'est aussi une vérification utile de votre propre compréhension de pourquoi le pilote a fonctionné, puisque les équipes découvrent souvent en pleine discussion qu'elles ne peuvent pas pleinement expliquer leur propre succès.

Avons-nous déjà adopté une innovation d'ailleurs sans d'abord vérifier si notre autorité légale, conditions politiques, et capacité de livraison correspondent réellement à l'endroit d'où elle vient ? Copier la forme visible d'un pilote réussi — son image de marque, son diagramme de flux de travail, son modèle de dotation — est bien plus facile que de répliquer les conditions qui l'ont fait fonctionner, et les organisations sous pression de « faire ce qui a fonctionné là-bas » sautent souvent la vérification. Utilisez cette discussion pour vous rappeler une adoption passée spécifique, réussie ou non, et retracez si les conditions sous-jacentes ont réellement été vérifiées au préalable. Discutez de à quoi ressemblerait une véritable vérification préalable à l'adoption pour votre organisation spécifiquement, et qui la posséderait.

Que se passe-t-il pour les idées d'un laboratoire d'innovation après que le mandat, le financement, ou le champion du laboratoire ne passe à autre chose ? Les laboratoires sont fréquemment bâtis autour d'un cycle budgétaire spécifique, d'un dirigeant parrain spécifique, ou d'un financement externe spécifique, et leur mémoire institutionnelle peut partir avec n'importe lequel de ceux-ci. Utilisez cette question pour retracer ce qui est réellement arrivé aux résultats du dernier laboratoire ou programme pilote de votre organisation qui s'est terminé, avec succès ou non. Discutez de si votre laboratoire actuel a un plan explicite pour ce qui lui survit, ou si la continuité dépend entièrement de qui se trouve encore être en poste quand le mandat expire.

Qui joue le rôle d'entrepreneur public dans notre organisation aujourd'hui, et a-t-il une véritable couverture pour échouer ? Chaque organisation qui a produit une authentique innovation peut habituellement nommer la personne ou petite équipe spécifique qui l'a menée, que ce rôle apparaisse ou non sur un organigramme. Utilisez cette discussion pour nommer honnêtement cette personne ou équipe, et pour demander ce qui arriverait à leur statut si leur prochain pari ne rapportait pas. Considérez si la capacité entrepreneuriale dans votre organisation dépend actuellement de la tolérance au risque personnelle d'un ou deux individus plutôt que d'une quelconque protection structurelle. Discutez de ce qu'il faudrait pour que cette capacité survive au départ de quiconque la détient actuellement.

En pratique : un exemple de valeur publique

L'autorité de transport d'une région métropolitaine de taille moyenne — fictive, illustrative d'un schéma plutôt qu'un compte rendu d'un organisme réel — desservait bien un noyau urbain dense avec des lignes de bus fixes mais peinait depuis des années avec une dispersion de banlieues à plus faible densité où aucune ligne ne pouvait attirer assez d'usagers pour justifier son coût. Un planificateur de service junior, frustré par des propositions répétées de simplement couper les lignes suburbaines sous-performantes, a proposé à la place de les remplacer par un service de minibus à la demande : les usagers demanderaient une prise en charge par une ligne téléphonique ou une application, et une petite flotte serait acheminée dynamiquement plutôt que suivant un horaire fixe.

La direction de l'autorité n'a pas financé cela comme un service complet ; elle a créé une petite équipe d'innovation, a donné au planificateur un congé formel pour le faire fonctionner, et a autorisé un pilote de six mois dans une seule banlieue, financé par un budget d'innovation discrétionnaire plutôt que le budget d'opération principal, avec une condition explicite que le pilote serait évalué contre l'achalandage, le coût par trajet, et la satisfaction des usagers, et se terminerait automatiquement à moins d'être renouvelé sur la preuve. Le pilote a satisfait le dossier de valeur en quatre mois — l'achalandage dans la banlieue pilote a triplé contre les chiffres de l'ancienne ligne fixe, à un coût comparable par trajet — mais il dépendait aussi de choses que le planificateur n'avait pas pleinement appréciées en le bâtissant : un statut régional vieux d'une décennie qui donnait à l'autorité une discrétion inhabituellement large pour altérer les schémas de service sans une consultation publique complète pour quoi que ce soit sous un seuil budgétaire défini, et un conseiller municipal authentiquement enthousiaste dont la circonscription incluait la banlieue pilote et qui l'avait personnellement défendu auprès de collègues sceptiques.

Une autorité de transport voisine, dans une juridiction adjacente avec son propre conseil de gouvernance, a demandé à adopter le modèle après avoir lu l'évaluation publiée du pilote. La technologie et le modèle d'opération se sont transférés facilement. Ce qui ne s'est pas transféré était le raccourci légal : l'autorité voisine opérait sous un statut régional différent qui exigeait une consultation publique complète et un vote du conseil pour tout changement de service au-dessus d'un seuil bien plus bas, ajoutant neuf mois avant qu'un pilote ne puisse même commencer. Le parrainage politique ne s'est pas transféré non plus — la présidente du conseil voisin était ouvertement sceptique d'un mode qu'elle associait, d'une subvention de covoiturage privé antérieure échouée dans sa juridiction, à un service peu fiable qui serait finalement jugé un échec et utilisé contre elle à la prochaine élection. La seconde autorité a éventuellement adopté une version du service, environ dix-huit mois plus tard, mais seulement après avoir bâti sa propre coalition politique à partir de rien et négocié une portée de pilote plus étroite que son statut permettait sans l'exigence de consultation complète — un chemin plus lent et localement adapté que le succès de la première autorité avait rendu possible mais n'avait pas rendu automatique.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales sont habituellement où l'innovation du secteur public est la plus facile à commencer et la plus difficile à soutenir : la proximité aux résidents rend un problème et une solution candidate tous deux hautement visibles, et un seul conseil ou chef de département peut souvent autoriser un petit pilote sans les couches d'approbation qu'un ministère national exigerait. La contrainte est la capacité plutôt que l'autorité — une petite collectivité locale peut avoir l'espace légal pour innover mais manquer d'une équipe dédiée, d'un budget discrétionnaire, ou de temps de personnel pour faire fonctionner un véritable pilote, ce qui est une raison pour laquelle de nombreuses innovations locales proviennent aussi informellement que le pilote de transport fictif ci-dessus, défendu par un employé motivé plutôt que commandé du haut vers le bas.

Gouvernement national

Les gouvernements nationaux ont typiquement la dotation en ressources la plus profonde pour les laboratoires d'innovation formels — unités numériques à distance, laboratoires de politique, et fonds d'innovation avec du personnel dédié — mais font face au problème de diffusion le plus difficile en interne, parce qu'un pilote qui réussit dans une région ou un bras de livraison doit encore traverser les mêmes écarts légaux, politiques, et de capacité pour atteindre chaque autre région ou bras, désormais multipliés à travers un environnement d'autorisation bien plus grand et hétérogène (voir thème 3.9 — Relations intergouvernementales et fédéralisme). Le risque central d'un laboratoire national est de produire des pilotes bien évalués qui ne quittent jamais la capitale, parce que personne n'a possédé le travail plus difficile de les adapter aux conditions ailleurs dans le pays.

Secteur social et organismes à but non lucratif

Le secteur social est fréquemment le véritable point d'origine de l'innovation du secteur public, capable de tester un modèle à petite échelle avec un financement philanthropique ou de revenu gagné et bien moins d'exposition politique qu'un département gouvernemental ne tolérerait pour la même expérience, et un organisme gouvernemental absorbe plus tard, finance à l'échelle, ou inscrit dans la loi ce que le secteur à but non lucratif a d'abord prouvé (voir thème 3.8 — Secteur social et gestion des organismes à but non lucratif pour les modèles de financement qui rendent cela possible). L'échec caractéristique ici est l'opposé de celui du secteur public : un pilote à but non lucratif peut être trop dépendant des priorités d'un seul bailleur de fonds et de l'énergie personnelle d'un fondateur pour survivre à la transition vers un service géré par le gouvernement et ancré statutairement, même après que l'idée sous-jacente soit pleinement prouvée.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes multilatéraux et internationaux ne peuvent pas du tout mandater la diffusion — ils n'ont aucune autorité de contraindre un gouvernement souverain à adopter quoi que ce soit — donc leur rôle est presque entièrement le courtage de connaissance : collecter, comparer, et publiciser les innovations à travers de nombreuses juridictions afin qu'un gouvernement considérant l'une d'elles ait des preuves et des contacts pairs plutôt que seulement un argumentaire persuasif. L'Observatoire de l'innovation du secteur public de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) accomplit exactement ce rôle, suivant les innovations à travers les pays membres et partenaires et bâtissant les réseaux de pairs qui permettent à un praticien dans un gouvernement d'apprendre directement d'un homologue dans un autre, sans qu'aucun gouvernement ne puisse contraindre l'autre à adopter quoi que ce soit.

Modes de défaillance courants

La pilotite. Une organisation fait fonctionner une longue séquence de pilotes, chacun individuellement bien conçu, dont aucun n'est jamais formellement mis à l'échelle, terminé, ou évalué contre une décision de faire l'un ou l'autre. Le coût est une réputation d'activité constante qui ne devient jamais une capacité durable, et une main-d'œuvre qui apprend à ne pas prendre au sérieux un nouveau pilote parce que les plusieurs derniers n'ont mené nulle part.

L'isolation comme théâtre. Un laboratoire ou une unité est créé avec un lancement public et une image de marque distinctive mais aucun véritable mandat, budget, ou protection des processus d'approbation ordinaires de l'organisation, donc ses « innovations » ne sont, en pratique, ni plus rapides ni plus libres que quoi que ce soit d'autre. Le coût est le cynisme, à la fois à l'intérieur de l'organisation et parmi les observateurs externes qui ont pris l'annonce au pied de la lettre.

La diffusion copier-coller. Une organisation adoptante réplique la forme visible d'un pilote réussi — son flux de travail, son image de marque, son modèle de dotation — sans vérifier si l'autorité légale, le soutien politique, et la capacité opérationnelle qui l'ont fait fonctionner dans la juridiction originale sont réellement présents dans la nouvelle. Le coût est un lancement qui semble identique à l'original puis échoue pour des raisons que l'équipe adoptante n'a jamais diagnostiquées, parce qu'elle regardait la conception plutôt que les conditions en dessous.

L'entrepreneur non protégé. Un individu ou une petite équipe prend un véritable risque bien raisonné au nom de l'organisation, et quand le pari spécifique ne rapporte pas, il est pénalisé de la même façon que quelqu'un qui a fait un véritable manquement de jugement ou de processus. Le coût se compose dans le temps : chaque futur entrepreneur public potentiel dans cette organisation vient de voir ce qui se passe, et arrête de proposer.

L'innovation détachée du dossier de valeur. Un pilote est poursuivi parce que la méthode est à la mode — une nouvelle technologie, une approche largement publicisée d'un autre secteur — plutôt que parce qu'une proposition de valeur publique claire a été testée en premier. Le coût est un pilote bien exécuté qui franchit chaque porte de processus et échoue quand même à produire quoi que ce soit que les citoyens jugeraient valoir ce qu'il a coûté, discréditant par association le prochain pilote, mieux justifié.

Ces modes de défaillance ne sont pas un risque spécial de l'innovation ; ce sont les modes de défaillance habituels du triangle stratégique, arrivant dans un costume plus récent (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité). C'est approprié pour le dernier thème numéroté du livre : la valeur publique n'est jamais finie d'être créée, seulement créée à nouveau, par le prochain entrepreneur public prêt à remarquer ce qui manque.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Confirmez que chaque laboratoire ou pilote actif a un mandat documenté, une source budgétaire, et une date de renouvellement ou d'extinction.
• Confirmez que l'isolation du processus routinier ne signifie pas aussi l'isolation de la légitimité et de la redevabilité.
• Énoncez à l'avance quel résultat mènerait à l'arrêt d'un pilote, non seulement quel résultat lui permettrait de continuer.
• Documentez l'autorité légale, le soutien politique, et la capacité opérationnelle dont chaque pilote vivant dépend actuellement.
• Testez chaque proposition entrepreneuriale contre les trois jambes du triangle stratégique avant de vous engager à une ressource significative.
• Identifiez qui dans l'organisation joue actuellement le rôle d'entrepreneur public, et s'il a une véritable couverture pour échouer.
• Établissez ou rejoignez un réseau de pairs praticiens pour partager la connaissance tacite, non seulement des études de cas publiées.
• Avant d'adopter une innovation d'ailleurs, vérifiez l'autorité légale et le soutien politique avant de vérifier le budget.
• Publiez les résultats de pilote négatifs ou non concluants avec la même visibilité donnée aux succès.
• Assignez un propriétaire explicite et un plan pour institutionnaliser tout pilote qui franchit son évaluation, séparé de l'équipe qui l'a bâti.

Sources principales

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — la source du concept d'entrepreneur public et du triangle stratégique auquel ce thème l'applique.
• Mark H. Moore et Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management', Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, publié pour la première fois en 1962, éditions ultérieures étendant la théorie à la diffusion des politiques publiques.
• Organisation de coopération et de développement économiques, Observatoire de l'innovation du secteur public (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, 'Public and social innovation labs' et la recherche i-teams de Nesta/Bloomberg Philanthropies sur les équipes d'innovation au gouvernement.

Références

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/