नवाचार और लोक उद्यमिता

लोक मूल्य में इसका महत्व क्यों है

अधिकांश लोक और सामाजिक-क्षेत्र संगठन कम से कम एक छोटी टीम की ओर इशारा कर सकते हैं, जो संगठन चार्ट के किसी कोने में छिपी है, जिसे अलग तरीक़े से काम करने की अनुमति है: एक नवाचार प्रयोगशाला, एक डिजिटल इकाई, एक 'स्कंकवर्क्स' कार्यक्रम, एक फ़ाउंडेशन-वित्तपोषित पायलट। ये इकाइयाँ इसलिए मौजूद हैं क्योंकि नियमित लोक प्रशासन, डिज़ाइन के अनुसार, सतर्क है — मिसाल, लेखा-परीक्षा ट्रेल, और समान व्यवहार पर बना हुआ, यह सब इसे वास्तव में कुछ नया आज़माने में धीमा बनाता है (देखें विषय 3.1 — लोक प्रशासन प्रणालियाँ और मॉडल, यह समझने के लिए कि पारंपरिक लोक प्रशासन की शक्तियाँ और उसकी सतर्कता एक ही विशेषता क्यों हैं)। फिर भी किसी को नया विचार उत्पन्न करना है, उसे सस्ते में परखना है, और उसे संगठन के अपने ही संदेह के माध्यम से आगे ले जाना है, और यह उद्यमी कार्य है चाहे कोई उसे यह नाम दे या न दे।

कठिन समस्या शुरुआत करना नहीं है; यह है कि आगे क्या होता है। कोई शहर एक ऑन-डिमांड परिवहन योजना का पायलट चलाता है, कोई आवास विभाग अपनी प्रवेश प्रक्रिया को फिर से डिज़ाइन करता है, कोई गैर-लाभकारी संगठन एक नया केस-प्रबंधन मॉडल परखता है — और पायलट काम करता है, इसके बारे में लिखा जाता है, यह कोई पुरस्कार जीतता है, और फिर काफ़ी हद तक वहीं रहता है जहाँ इसका जन्म हुआ था। जिस संगठन ने इसे नहीं बनाया वह शायद ही कभी इसे पूरी तरह अपनाता है, भले ही सबूत अच्छे हों और आवश्यकता समान हो। एक अच्छे पायलट और उसके फैलाव के बीच का वह अंतराल मुख्यतः कोई संचार विफलता नहीं है; यह उस स्थान के बीच क़ानूनी प्राधिकार, राजनीतिक स्थितियों, और डिलीवरी क्षमता का एक बेमेल है जिसने नवाचार किया और उस स्थान के बीच जिससे उसका अनुसरण करने के लिए कहा जा रहा है।

दांव वास्तविक हैं क्योंकि लोक विफलता निजी विफलता नहीं है। कोई स्टार्ट-अप जो चुपचाप विफल होता है वह अपने निवेशकों की पूँजी लौटा देता है और बंद हो जाता है; कोई लोक पायलट जो दृश्यमान रूप से विफल होता है वह किसी निर्वाचित अधिकारी को उसका जनादेश, किसी स्थायी सचिव को उसकी विश्वसनीयता, और अगले सुधारक को फिर से प्रयास करने की उसकी गुंजाइश खो सकता है। कोई संगठन जो प्रयोग के लिए कभी जगह की रक्षा नहीं करता वह उन समस्याओं के पीछे स्थिर हो जाता है जिन्हें वह मौजूदा उपकरणों से संबोधित नहीं कर सकता। कोई संगठन जो अनुशासन के बिना उस जगह की रक्षा करता है वह ऐसे पायलटों पर वैधता जलाता है जो कभी नागरिकों को संतुष्ट करने वाले नहीं थे, और दोनों विफलताएँ एक ही अंतर्निहित विधि से टाली जा सकती हैं: नवाचार को एक परखी जाने वाली रणनीति मानें, न कि वित्तपोषित किया जाने वाला एक आस्था का कार्य।

मूल अवधारणाएँ

नवाचार, इस सामान्य अर्थ में जिससे यह विषय शुरू होता है, किसी ऐसे विचार का व्यावहारिक कार्यान्वयन है जो किसी वस्तु, सेवा, या प्रक्रिया को बनाता या सुधारता है — यह मात्र आविष्कार से भिन्न है, जो विचार पर ही रुक जाता है (देखें नवाचार)। विशेष रूप से लोक क्षेत्र में, नवाचार का आमतौर पर अर्थ है किसी समस्या को परिभाषित करने, किसी सेवा को डिज़ाइन करने, या किसी परिणाम को देने का एक नया तरीक़ा जिसे संगठन पहले उपयोग नहीं कर रहा था, चाहे अंतर्निहित विचार दुनिया के लिए नया हो या नहीं।

लोक-क्षेत्र नवाचार प्रयोगशाला एक समर्पित टीम, इकाई, या फंड है — सरकार के भीतर, उससे जुड़ी, या किसी फ़ाउंडेशन द्वारा उसके साथ-साथ वित्तपोषित — जिसका स्पष्ट उद्देश्य किसी लोक या सामाजिक समस्या के पीछे सेवा डिज़ाइन, डेटा विश्लेषण, प्रोटोटाइपिंग, और त्वरित परीक्षण जैसी नवाचार विधियों को संरचित करना और स्थापित करना है। ब्रिटिश नवाचार फ़ाउंडेशन नेस्टा (चैरिटी), जिसने कई देशों में ऐसी इकाइयों को चलाया, डिज़ाइन किया, और उनका अध्ययन किया है, उन्हें लगभग पिछले दशक में 'हाशिये से मुख्यधारा तक' चले जाने के रूप में वर्णित करता है, जिसमें सरकारें उन चीज़ों को तेज़ी से स्थायी इकाइयों में संस्थागत बना रही हैं जो पहले एक-बारगी पायलट परियोजनाएँ हुआ करती थीं। जो चीज़ किसी प्रयोगशाला को साधारण नीति या डिलीवरी टीम से अलग करती है वह है आंशिक अलगाव: एक प्रयोगशाला को आमतौर पर स्पष्ट अनुमति, एक अलग बजट लाइन, या एक संरक्षित जनादेश दिया जाता है जो उसे किसी लाइन विभाग की तुलना में अधिक डिलीवरी जोखिम लेने देता है, ठीक इसलिए क्योंकि संगठन का बाक़ी हिस्सा निरंतरता और लेखा-परीक्षा के लिए अनुकूलित है, न कि दस चीज़ें आज़माने और कई के विफल होने की उम्मीद करने के लिए (जोखिम भूख को अधिक सामान्य रूप से कैसे तय और शासित किया जाता है इसके लिए देखें विषय 3.10 — विनियमन और लोक जोखिम प्रबंधन)। किसी प्रयोगशाला का अलगाव जानबूझकर आंशिक है, पूर्ण नहीं — यह अंततः संगठन के बाक़ी हिस्से के समान ही वैधता और जवाबदेही संरचनाओं के प्रति उत्तरदायी रहती है; एक प्रयोगशाला जो केवल नियमित प्रक्रिया से नहीं बल्कि जवाबदेही से अलग है वह संरक्षित नवाचार नहीं है, यह एक अशासित समानांतर नौकरशाही है।

लोक उद्यमिता एक उद्यमी स्वभाव का अनुप्रयोग है — कोई ऐसा अवसर नोटिस करना जिसका किसी और ने दावा नहीं किया, यह पता लगाना कि उसे कैसे पकड़ा जाए, और फिर ऐसा करना — निजी लाभ के बजाय लोक मूल्य के पीछे। यह शब्द और उसका सबसे स्पष्ट विवरण दोनों मार्क एच. मूर तक जाते हैं, जिनकी Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) तर्क देती है कि लोक प्रबंधकों को वह चाहिए जिसे उन्होंने एक बेचैन, मूल्य-खोजी कल्पना कहा: लोक मूल्य बनाने के अवसरों की एक सक्रिय खोज, बनिस्बत किसी मौजूदा जनादेश के निष्क्रिय प्रशासन के। मूर का लोक उद्यमी किसी निजी उद्यमी से एक निर्णायक पहलू में भिन्न है: एक निजी उद्यमी अंततः इस बात का उत्तरदायी है कि क्या ग्राहक भुगतान करेंगे और निवेशक वित्तपोषण करेंगे; एक लोक उद्यमी इस बात का उत्तरदायी है कि क्या कोई प्राधिकार वातावरण अनुमति देगा और बनाए रखेगा, क्या मूल्य प्रस्ताव वास्तव में उन सामूहिक संसाधनों के लायक़ है जो उसकी क़ीमत हैं, और क्या संगठन वास्तव में इसे दे सकता है। दूसरे शब्दों में, कोई उद्यमी लोक प्रबंधक रणनीतिक त्रिभुज — वैधता और समर्थन, मूल्य प्रस्ताव, और परिचालनात्मक क्षमता — से मुक्त नहीं है, बल्कि उसे इन तीनों को एक साथ, वास्तविक समय में संतुष्ट करना होगा, अक्सर जब विचार स्वयं अभी भी आकार ले रहा हो (देखें विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता)। एक लोक उद्यमी जो क्षमता जीतता है और एक मज़बूत मूल्य मामला बनाता है पर कभी प्राधिकरण सुरक्षित नहीं करता वह नवाचार नहीं कर रहा; वह लोक प्राधिकार के साथ फ़्रीलांसिंग कर रहा है, और यह अंतर मायने रखता है चाहे विचार कितना भी अच्छा क्यों न निकले।

आंतरिक उद्यमिता (इंट्राप्रेन्योरशिप) सबसे निकटतम निजी-क्षेत्र चचेरा भाई है: किसी नए संगठन की स्थापना करने के बजाय किसी मौजूदा बड़े संगठन के भीतर काम करने वाले व्यक्ति द्वारा उद्यमी व्यवहार (देखें आंतरिक उद्यमिता)। यह ठीक इसलिए एक उपयोगी तुलना है क्योंकि यह दिखाती है कि क्या स्थानांतरित नहीं होता: किसी कॉर्पोरेट आंतरिक उद्यमी को आमतौर पर, अंत में, एक व्यापार मामले से आँका जाता है जिसे कोई बाज़ार मान्य करेगा, जहाँ किसी लोक उद्यमी के मामले को केवल राजनीतिक और सामाजिक रूप से, ऊपर वर्णित प्राधिकार वातावरण के माध्यम से मान्य किया जा सकता है।

सामाजिक उद्यमिता निकटवर्ती सामाजिक-क्षेत्र अवधारणा है: व्यक्ति या संगठन जो सामाजिक, सांस्कृतिक, या पर्यावरणीय समस्याओं के समाधान विकसित करते हैं, वित्तपोषित करते हैं, और कार्यान्वित करते हैं, अक्सर एक वाणिज्यिक या अर्जित-आय मॉडल को एक स्पष्ट रूप से सामाजिक मिशन के साथ मिलाते हुए (देखें सामाजिक उद्यमिता)। बहुत सा वास्तविक लोक-क्षेत्र नवाचार सामाजिक क्षेत्र में उत्पन्न होता है — एक गैर-लाभकारी पायलट, जिसे परोपकारी वित्तपोषण के साथ छोटे पैमाने पर परखा जाता है और किसी सरकारी विभाग के सहन करने की तुलना में राजनीतिक जोखिम के कम एक्सपोज़र के साथ, जिसे कोई लोक निकाय बाद में अपनाता है, बड़े पैमाने पर वित्तपोषित करता है, या क़ानूनी प्रावधान में समाहित कर लेता है।

नवाचारों का प्रसार वह सिद्धांत है, जिसे अमेरिकी संचार विद्वान एवरेट रॉजर्स ने विकसित किया और पहली बार 1962 में प्रकाशित किया, जो यह बताता है कि कोई नया विचार या अभ्यास किसी सामाजिक प्रणाली के माध्यम से कैसे, क्यों, और किस दर से फैलता है। रॉजर्स ने किसी नवाचार को अपनाने वाली आबादी को समय के साथ एक पहचानने योग्य क्रम में क्रमबद्ध होते हुए वर्णित किया — नवप्रवर्तक, प्रारंभिक अपनाने वाले, एक प्रारंभिक बहुमत, एक देर से आने वाला बहुमत, और पिछड़ने वाले — एक पैटर्न जिसे आमतौर पर प्रौद्योगिकी अंगीकरण जीवन चक्र के घंटी वक्र के रूप में दृश्यमान किया जाता है, और तर्क दिया कि अंगीकरण किसी सामाजिक प्रणाली के भीतर विशिष्ट संचार माध्यमों के माध्यम से फैलता है, न कि केवल किसी विचार की अंतर्निहित योग्यता से। रॉजर्स के अपने बाद के कार्य ने सिद्धांत को स्पष्ट रूप से नीति तक विस्तारित किया: संस्थागत नवाचारों को स्थानीय, राज्य, या राष्ट्रीय स्तर पर अन्य संस्थाओं द्वारा कैसे अपनाया जाता है, या नहीं अपनाया जाता। यह विषय क्षेत्राधिकार प्रसार को इस सिद्धांत के लोक संगठनों पर विशेष रूप से लागू होने के रूप में मानता है — यह प्रश्न कि किसी शहर, एजेंसी, या देश में सफल पायलट को क्या चीज़ वास्तव में किसी दूसरे तक ले जाती है, बनिस्बत उसके वहाँ केवल प्रसिद्ध बन जाने के।

क्षेत्राधिकारों में प्रसार किसी बाज़ार में प्रसार जैसी ही समस्या नहीं है। कोई खुदरा विक्रेता जो एक देश में सफल होता है वह अक्सर स्थानीय समायोजन के साथ अपने मॉडल को दोहराकर किसी दूसरे में विस्तार कर सकता है, क्योंकि अंतर्निहित क़ानूनी और वाणिज्यिक वातावरण — कंपनी कानून, प्रतिस्पर्धा नियम, मुद्रा — व्यापक रूप से तुलनीय है और खुदरा विक्रेता स्वयं विस्तार को नियंत्रित करता है। कोई लोक-क्षेत्र पायलट अपने स्वयं के विस्तार को नियंत्रित नहीं करता: अपनाने वाले क्षेत्राधिकार के पास वही काम करने का सांविधिक अधिकार होना चाहिए (या प्राप्त करना चाहिए), उसे मूल क्षेत्राधिकार द्वारा अर्जित समर्थन से अलग, इसके लिए अपना स्वयं का राजनीतिक समर्थन बनाना या पहले से रखना चाहिए, और इसे चलाने के लिए तुलनीय परिचालनात्मक क्षमता — स्टाफ़, प्रणालियाँ, वित्तपोषण — होनी चाहिए, न कि केवल यह विवरण कि मूल निर्माता ने इसे कैसे चलाया (सरकार के स्तरों के बीच क़ानूनी प्राधिकार वास्तव में कैसे विभाजित होता है, जिसे यह विषय फिर से व्युत्पन्न करने के बजाय मान लेता है, इसके लिए देखें विषय 3.9 — अंतर-सरकारी संबंध और संघवाद)। एक पायलट जो फैलने में विफल होने पर डिज़ाइन समस्या जैसा दिखता है वह अक्सर, जाँच करने पर, एक प्राधिकार-वातावरण या क़ानूनी-प्राधिकार समस्या होती है जो डिज़ाइन समस्या के कपड़े पहने होती है।

जीवंत प्रयोगशालाएँ एक संबंधित पर अलग पैटर्न हैं: खुले, उपयोगकर्ता-केंद्रित नवाचार वातावरण जहाँ शोधकर्ता, व्यवसाय, सरकारी निकाय, और नागरिक किसी नियंत्रित प्रयोगशाला के बजाय वास्तविक-दुनिया की स्थितियों में समाधानों का सह-निर्माण और परीक्षण करते हैं (देखें जीवंत प्रयोगशाला)। जहाँ कोई लोक-क्षेत्र नवाचार प्रयोगशाला आमतौर पर किसी संस्था के भीतर एक टीम होती है, कोई जीवंत प्रयोगशाला आमतौर पर एक साझा भौतिक या आभासी स्थान होता है — एक पड़ोस, एक अस्पताल वार्ड, एक ऑनलाइन मंच — जिसमें कई संस्थाएँ और नागरिक एक साथ किसी हस्तक्षेप का सह-उत्पादन और परीक्षण करते हैं, एक पैटर्न जिसका व्यापक रूप से सह-उत्पादन के साथ स्पष्ट रिश्तेदारी है (देखें विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन)।

डिज़ाइन थिंकिंग उन विधियों का समूह है — समस्या को फिर से फ़्रेम करना, उपयोगकर्ता शोध, त्वरित प्रोटोटाइपिंग, पुनरावृत्तीय परीक्षण — जिनका उपयोग अधिकांश लोक-क्षेत्र नवाचार प्रयोगशालाएँ अपनी कार्य विधि के रूप में करती हैं, जो वाणिज्यिक उत्पाद डिज़ाइन से उधार ली गई और अनुकूलित की गई है (देखें डिज़ाइन थिंकिंग)। यह एक विधि है, कोई रणनीति नहीं: डिज़ाइन थिंकिंग एक सुरुचिपूर्ण, अच्छी तरह परखा गया प्रोटोटाइप उत्पन्न कर सकती है जो फिर भी रणनीतिक त्रिभुज में विफल हो जाता है यदि किसी ने उसकी वैधता सुरक्षित नहीं की या यह नहीं जाँचा कि संगठन पायलट के बाद इसे बनाए रख सकता है या नहीं।

श्रेष्ठ व्यवहार

1. हर प्रयोगशाला या पायलट को समाप्ति तिथि वाला जनादेश दें, मूल्यांकन से स्थायी छूट नहीं। प्रयोग के लिए एक संरक्षित स्थान एक संसाधन है जिसे संगठन का बाक़ी हिस्सा अप्रत्यक्ष रूप से सब्सिडी दे रहा है, और इसे सबूत पर नवीनीकृत किया जाना चाहिए, डिफ़ॉल्ट रूप से जारी रहने का मान न लें।
2. डिलीवरी जोखिम को अलग रखें, जवाबदेही को नहीं। कोई प्रयोगशाला तेज़ी से आगे बढ़ने के लिए कुछ ख़रीद समय-सीमाओं या स्वीकृति परतों से छूट पा सकती है; इसे उन्हीं वैधता और मूल्य परीक्षाओं से छूट नहीं मिल सकती जिनका हर अन्य पहल सामना करती है, वरना यह संरक्षित नवाचार होना बंद कर देती है और एक अशासित अपवाद बन जाती है।
3. प्रारंभिक पायलटों को सीखने के लिए वित्तपोषित करें, किसी पूर्व-निर्धारित निष्कर्ष को साबित करने के लिए नहीं। एक पायलट जिसे इस तरह डिज़ाइन किया गया है कि केवल सकारात्मक परिणाम ही रिपोर्ट करने योग्य है वह कोई परीक्षण नहीं है; पहले से बताएँ कि कौन-सा परिणाम आपको इसे रोकने के लिए प्रेरित करेगा।
4. वह मान लिया गया क़ानूनी प्राधिकार, राजनीतिक समर्थन, और क्षमता दस्तावेज़ीकृत करें जिस पर कोई पायलट चलते समय निर्भर करता है, न कि किसी और के इसे अपनाने के लिए कहने के बाद। ये स्थितियाँ आमतौर पर पायलट बनाने वाले लोगों के लिए अदृश्य होती हैं ठीक इसलिए क्योंकि उनके पास ये पहले से थीं; उन्हें किसी और की गायब पूर्व-आवश्यकता बनने से पहले लिख लें।
5. किसी लोक उद्यमी के प्रस्ताव को समर्थन देने से पहले उसे रणनीतिक त्रिभुज के तीनों पैरों के विरुद्ध आँकें, केवल मूल्य मामले के विरुद्ध नहीं। एक मज़बूत मूल्य प्रस्ताव वाला एक रोमांचक विचार फिर भी विफल हो जाता है यदि किसी ने यह नहीं परखा कि प्राधिकार वातावरण वास्तव में इसके लिए जगह देगा या नहीं, या क्या संगठन इसे किसी छोटे पायलट से आगे दे सकता है (देखें विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता)।
6. मध्य प्रबंधकों की रक्षा करें जो वैध उद्यमी जोखिम लेते हैं, तब भी जब विशिष्ट दांव सफल न हो। बाद में विफलता पर चर्चा कैसे होती है इसमें स्पष्ट रूप से अंतर करें कि क्या यह एक अच्छी तरह तर्कसंगत पायलट था जो काम नहीं कर पाया या निर्णय या प्रक्रिया की एक वास्तविक चूक; दोनों को एक जैसा दंडित करना सबको प्रस्ताव देना बंद करना सिखाता है।
7. क्षेत्राधिकारों में औपचारिक सहकर्मी नेटवर्क बनाएँ, केवल प्रकाशित केस अध्ययन नहीं। जो चीज़ किसी नवाचार को स्थानांतरणीय बनाती है उसमें से बहुत कुछ अंतर्निहित है — किसी संदेहपूर्ण परिषद समिति को वास्तव में कैसे मनाया गया, कौन-सा ख़रीद खंड वास्तविक बाधा था — और वह ज्ञान किसी रिपोर्ट की तुलना में प्रत्यक्ष अभ्यासकर्ता संपर्क के माध्यम से कहीं बेहतर चलता है।
8. कहीं और से कोई नवाचार अपनाने से पहले, अपना बजट जाँचने से पहले अपना क़ानूनी प्राधिकार और राजनीतिक समर्थन जाँचें। धन अक्सर तीन स्थितियों में से सबसे आसानी से हल होने वाला है; एक गायब सांविधिक शक्ति या एक शत्रुतापूर्ण प्राधिकार वातावरण वह हो सकता है जो वास्तव में अंगीकरण को रोकता है, और इसे जल्दी पता लगाना प्रतिबद्ध होने के बाद पता लगाने से सस्ता है।
9. नकारात्मक और अनिर्णायक परिणामों को सफलताओं जितनी ही दृश्यता के साथ प्रकाशित करें। एक क्षेत्र जो केवल उन पायलटों के बारे में सुनता है जो काम कर गए वह व्यवस्थित रूप से यह अधिक अनुमान लगाता है कि इस प्रकार का प्रयोग कितनी बार सफल होता है, और उस ईमानदार मूल्यांकन में कम-निवेश करता है जो औसत को सुधारता।
10. जब कोई पायलट निराश करे तो 'क्या विचार ठोस था' और 'क्या इसे अच्छी तरह लागू किया गया' के प्रश्न को अलग करें। कई आशाजनक विचारों को किसी कार्यान्वयन विफलता के कारण छोड़ दिया जाता है जो अंतर्निहित मूल्य प्रस्ताव के बारे में कुछ नहीं कहती, और कई कमज़ोर विचार बच जाते हैं क्योंकि एक कुशल टीम ने उन्हें बहरहाल सक्षमता से लागू किया।
11. किसी सफल पायलट के स्थायित्व तक के मार्ग को पायलट स्वयं से एक अलग डिज़ाइन समस्या मानें। एक टीम जो आविष्कार करने में अच्छी है वह स्वतः संस्थागत बनाने में अच्छी नहीं होती, और एक अलग-थलग प्रयोगशाला से एक मुख्यधारा सेवा लाइन में हैंडओवर को अपनी स्वयं की स्पष्ट योजना, स्वामी, और बजट लाइन की आवश्यकता होती है।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने योग्य प्रश्न

हमारे संगठन में कहाँ उद्यमी व्यवहार को वर्तमान में पुरस्कृत किया जाता है, सहन किया जाता है, या चुपचाप दंडित किया जाता है? अधिकांश संगठनों के पास इस प्रश्न का एक अनौपचारिक उत्तर लिखित उत्तर से बहुत पहले होता है, जो इस बात में दिखाई देता है कि किसी साहसिक विचार के विफल होने के बाद किसे पदोन्नत किया जाता है और किसे किनारे कर दिया जाता है। इस चर्चा का उपयोग अमूर्तताओं के बजाय वास्तविक हाल के उदाहरण सामने लाने के लिए करें — एक विशिष्ट प्रबंधक, एक विशिष्ट प्रस्ताव, एक विशिष्ट परिणाम। विचार करें कि क्या आप जो पैटर्न पाते हैं वह उस पैटर्न से मेल खाता है जिसे आपका नेतृत्व कहेगा कि वह चाहता है। यदि उद्यमी व्यवहार को व्यवहार में दंडित किया जाता है जबकि नीति में सराहा जाता है, तो उस अंतर को ठीक करने की कोशिश करने से पहले उसे नाम देना उचित है।

हमारे वर्तमान पायलटों में से कौन-से वास्तव में वैधता और समर्थन को संतुष्ट करेंगे यदि हम उन्हें कल बढ़ाने की कोशिश करें, और कौन-से उधार लिए गए धैर्य पर चल रहे हैं? कोई पायलट बिना कभी व्यापक प्राधिकरण अर्जित किए एक अकेले प्रायोजक की सद्भावना पर आश्चर्यजनक रूप से लंबे समय तक जीवित रह सकता है। इस प्रश्न का उपयोग अपने चालू पायलटों में से एक-एक करके यह पूछने के लिए करें कि हर एक के स्थायी बनने के लिए विशेष रूप से किसे हाँ कहने की आवश्यकता होगी, और क्या उस व्यक्ति या निकाय से वास्तव में अभी पूछा गया है। एक ऐसे पायलट के बीच अंतर करें जो चुपचाप वास्तविक समर्थन बना रहा है और एक ऐसे पायलट के बीच जो अभी विरोध आकर्षित करने के लिए पर्याप्त दृश्यमान भी नहीं है। चर्चा करें कि किसी बजट चक्र या नेतृत्व परिवर्तन द्वारा स्केल-अप निर्णय मजबूर होने से पहले आपको हर एक के लिए क्या अलग करने की आवश्यकता होगी।

यदि कोई दूसरा क्षेत्राधिकार या संगठन हमारे वर्तमान सर्वश्रेष्ठ नवाचार को अपनाना चाहता, तो उन्हें ऐसा क्या चाहिए होगा जो वर्तमान में केवल हमारे पास है? यह प्रश्न सामान्य प्रसार बातचीत को उलट देता है, जो दूसरों को मनाने पर केंद्रित होती है बनिस्बत इसके कि पायलट वास्तव में स्थानीय रूप से किस पर निर्भर करता है। इसका उपयोग विशिष्ट क़ानूनी शक्तियों, राजनीतिक स्थितियों, वित्तपोषण स्रोतों, और स्टाफ़ कौशलों की सूची बनाने के लिए करें जिन्हें आपका पायलट मानता है, यह अलग करते हुए कि वास्तव में क्या पोर्टेबल है और क्या आपकी स्थिति के लिए विशेष है। चर्चा करें कि क्या आपने कभी इन निर्भरताओं को कहीं दस्तावेज़ीकृत किया है जहाँ कोई अन्य टीम इसे पा सके। यह इस बात की भी एक उपयोगी जाँच है कि आप स्वयं यह क्यों समझते हैं कि पायलट काम क्यों कर गया, क्योंकि टीमें अक्सर चर्चा के बीच में पाती हैं कि वे अपनी ही सफलता को पूरी तरह समझा नहीं सकतीं।

क्या हमने कभी पहले यह जाँचे बिना कि हमारा क़ानूनी प्राधिकार, राजनीतिक स्थितियाँ, और डिलीवरी क्षमता वास्तव में उस जगह से मेल खाती हैं जहाँ से यह आया, कहीं और से कोई नवाचार अपनाया है? किसी सफल पायलट के दृश्यमान रूप — उसकी ब्रांडिंग, उसका वर्कफ़्लो चित्र, उसका स्टाफ़िंग मॉडल — की नक़ल करना उन स्थितियों को दोहराने से कहीं अधिक आसान है जिन्होंने इसे काम करने दिया, और 'वहाँ जो काम किया वही करें' के दबाव में संगठन अक्सर जाँच को छोड़ देते हैं। इस चर्चा का उपयोग किसी विशिष्ट पिछले अंगीकरण को याद करने के लिए करें, चाहे सफल हो या न हो, और यह ट्रेस करने के लिए करें कि क्या अंतर्निहित स्थितियों को वास्तव में पहले से सत्यापित किया गया था। चर्चा करें कि विशेष रूप से आपके संगठन के लिए एक उचित पूर्व-अंगीकरण जाँच कैसी दिखेगी, और इसे करने का स्वामी कौन होगा।

किसी नवाचार प्रयोगशाला के अपने जनादेश, वित्तपोषण, या चैंपियन के आगे बढ़ जाने के बाद उसके विचारों का क्या होता है? प्रयोगशालाएँ अक्सर किसी विशिष्ट बजट चक्र, किसी विशिष्ट प्रायोजक नेता, या बाहरी वित्तपोषण के किसी विशिष्ट टुकड़े के इर्द-गिर्द बनाई जाती हैं, और उनकी संस्थागत स्मृति उनमें से किसी के साथ भी जा सकती है। इस प्रश्न का उपयोग यह ट्रेस करने के लिए करें कि आपके संगठन के आख़िरी प्रयोगशाला या पायलट कार्यक्रम के आउटपुट का वास्तव में क्या हुआ जो समाप्त हुआ, चाहे सफलतापूर्वक हो या न हो। चर्चा करें कि क्या आपकी वर्तमान प्रयोगशाला के पास इस बात की एक स्पष्ट योजना है कि इससे क्या बचता है, या क्या निरंतरता पूरी तरह इस बात पर निर्भर करती है कि जनादेश समाप्त होने पर संयोगवश कौन अभी भी पद पर है।

आज हमारे संगठन में लोक उद्यमी की भूमिका कौन निभाता है, और क्या उनके पास विफल होने का वास्तविक आवरण है? हर संगठन जिसने वास्तविक नवाचार उत्पन्न किया है वह आमतौर पर उस विशिष्ट व्यक्ति या छोटी टीम का नाम बता सकता है जिसने इसे चलाया, चाहे वह भूमिका किसी संगठन चार्ट पर दिखाई दे या न दे। इस चर्चा का उपयोग उस व्यक्ति या टीम को ईमानदारी से नाम देने के लिए करें, और यह पूछने के लिए करें कि यदि उनका अगला दांव सफल न हो तो उनकी स्थिति का क्या होगा। विचार करें कि क्या आपके संगठन में उद्यमी क्षमता वर्तमान में किसी संरचनात्मक सुरक्षा के बजाय एक या दो व्यक्तियों की व्यक्तिगत जोखिम-सहनशीलता पर निर्भर करती है। चर्चा करें कि उस क्षमता को वर्तमान में इसे रखने वाले व्यक्ति के जाने से बचाए रखने के लिए क्या आवश्यक होगा।

व्यवहार में: एक लोक मूल्य उदाहरण

एक मध्यम-आकार के महानगरीय क्षेत्र का परिवहन प्राधिकरण — काल्पनिक, किसी वास्तविक निकाय के विवरण के बजाय एक पैटर्न का उदाहरण — स्थिर बस मार्गों के साथ घने शहरी केंद्र की अच्छी सेवा करता था लेकिन वर्षों से बिखरे हुए कम-घनत्व वाले उपनगरों से जूझ रहा था जहाँ कोई भी मार्ग अपनी लागत को उचित ठहराने के लिए पर्याप्त सवारी आकर्षित नहीं कर सकता था। कम प्रदर्शन करने वाले उपनगरीय मार्गों को बस काटने के बार-बार प्रस्तावों से निराश एक कनिष्ठ सेवा योजनाकार ने इसके बजाय उन्हें एक ऑन-डिमांड मिनीबस सेवा से बदलने का प्रस्ताव रखा: सवार फ़ोन लाइन या ऐप के माध्यम से पिकअप का अनुरोध करेंगे, और एक छोटा बेड़ा स्थिर समय-सारणी का पालन करने के बजाय गतिशील रूप से मार्गित होगा।

प्राधिकरण के नेतृत्व ने इसे एक पूर्ण सेवा के रूप में वित्तपोषित नहीं किया; उन्होंने एक छोटी नवाचार टीम बनाई, योजनाकार को इसे चलाने के लिए औपचारिक अवकाश दिया, और एक ही उपनगर में छह महीने के पायलट को अधिकृत किया, जो मुख्य परिचालन बजट के बजाय एक विवेकाधीन नवाचार बजट से वित्तपोषित था, इस स्पष्ट शर्त के साथ कि पायलट का मूल्यांकन सवारी संख्या, प्रति यात्रा लागत, और सवार संतुष्टि के विरुद्ध किया जाएगा, और सबूत पर नवीनीकृत न किए जाने पर स्वतः समाप्त हो जाएगा। पायलट ने चार महीनों के भीतर मूल्य मामला पार कर लिया — पुराने स्थिर मार्ग की संख्याओं की तुलना में पायलट उपनगर में सवारी तिगुनी हो गई, प्रति यात्रा एक तुलनीय लागत पर — लेकिन यह उन चीज़ों पर भी निर्भर करता था जिनकी योजनाकार ने इसे बनाते समय पूरी तरह सराहना नहीं की थी: एक दशक पुराना क्षेत्रीय क़ानून जो प्राधिकरण को किसी परिभाषित बजट सीमा से कम के लिए एक पूर्ण जनता परामर्श के बिना सेवा पैटर्न बदलने का असामान्य रूप से व्यापक विवेकाधिकार देता था, और एक वास्तव में उत्साही शहर पार्षद जिसके वार्ड में पायलट उपनगर शामिल था और जिसने व्यक्तिगत रूप से संदेहपूर्ण सहकर्मियों के सामने इसकी वकालत की थी।

एक पड़ोसी परिवहन प्राधिकरण, जो अपने ही शासी बोर्ड वाले एक सटे हुए क्षेत्राधिकार में था, ने पायलट के प्रकाशित मूल्यांकन को पढ़ने के बाद मॉडल को अपनाने के लिए कहा। प्रौद्योगिकी और परिचालनात्मक मॉडल आसानी से स्थानांतरित हो गए। जो स्थानांतरित नहीं हुआ वह था क़ानूनी शॉर्टकट: पड़ोसी प्राधिकरण एक अलग क्षेत्रीय क़ानून के तहत संचालित होता था जिसमें एक बहुत कम सीमा से ऊपर किसी भी सेवा परिवर्तन के लिए एक पूर्ण जनता परामर्श और बोर्ड वोट की आवश्यकता थी, जो किसी पायलट के शुरू होने से पहले नौ महीने जोड़ देता था। न ही राजनीतिक प्रायोजन स्थानांतरित हुआ — पड़ोसी बोर्ड की अध्यक्ष किसी ऐसे तरीक़े के प्रति खुले तौर पर संदेहपूर्ण थीं जिसे वह अपने क्षेत्राधिकार में एक पहले असफल निजी राइड-शेयर सब्सिडी से जोड़ती थीं, एक अविश्वसनीय सेवा के साथ जिसे अंततः एक विफलता माना जाएगा और अगले चुनाव में उसके ख़िलाफ़ उपयोग किया जाएगा। दूसरे प्राधिकरण ने अंततः सेवा का एक संस्करण अपनाया, लगभग अठारह महीने बाद, लेकिन केवल अपना ख़ुद का राजनीतिक गठबंधन शुरू से बनाने और अपने क़ानून की अनुमति के अनुसार बिना पूर्ण परामर्श आवश्यकता के एक संकीर्ण पायलट दायरे पर बातचीत करने के बाद — एक धीमा, स्थानीय रूप से अनुकूलित मार्ग जिसे पहले प्राधिकरण की सफलता ने संभव बनाया था लेकिन स्वचालित नहीं बनाया था।

चार क्षेत्रीय दृष्टिकोण

स्थानीय सरकार

स्थानीय सरकार आमतौर पर वह स्थान है जहाँ लोक-क्षेत्र नवाचार शुरू करना सबसे आसान और बनाए रखना सबसे कठिन है: निवासियों से निकटता किसी समस्या और उसके संभावित समाधान दोनों को अत्यधिक दृश्यमान बनाती है, और एक अकेली परिषद या विभाग प्रमुख अक्सर उन स्वीकृति परतों के बिना एक छोटे पायलट को अधिकृत कर सकता है जिनकी किसी राष्ट्रीय मंत्रालय को आवश्यकता होती। बाधा प्राधिकार के बजाय क्षमता है — किसी छोटे स्थानीय प्राधिकरण के पास नवाचार करने की क़ानूनी गुंजाइश हो सकती है पर उसके पास एक समर्पित टीम, एक विवेकाधीन बजट, या एक उचित पायलट चलाने का स्टाफ़ समय नहीं हो सकता, जो एक कारण है कि कई स्थानीय नवाचार ऊपर दिए गए काल्पनिक परिवहन पायलट जितने ही अनौपचारिक रूप से उत्पन्न होते हैं, ऊपर से नियुक्त होने के बजाय एक प्रेरित कर्मचारी द्वारा वकालत की गई।

राष्ट्रीय सरकार

राष्ट्रीय सरकारों के पास आमतौर पर औपचारिक नवाचार प्रयोगशालाओं के लिए सबसे गहरा संसाधन होता है — बाँह-की-दूरी वाली डिजिटल इकाइयाँ, नीति प्रयोगशालाएँ, और समर्पित स्टाफ़ वाले नवाचार फंड — लेकिन आंतरिक रूप से सबसे कठिन प्रसार समस्या का सामना करती हैं, क्योंकि किसी एक क्षेत्र या एक डिलीवरी शाखा में सफल होने वाले पायलट को अब भी हर दूसरे क्षेत्र या शाखा तक पहुँचने के लिए उन्हीं क़ानूनी, राजनीतिक, और क्षमता अंतरालों को पार करना होता है, जो अब एक कहीं बड़े और अधिक विषम प्राधिकार वातावरण में गुणित हो जाते हैं (देखें विषय 3.9 — अंतर-सरकारी संबंध और संघवाद)। किसी राष्ट्रीय प्रयोगशाला का केंद्रीय जोखिम है ऐसे अच्छी तरह मूल्यांकित पायलट उत्पन्न करना जो कभी राजधानी नहीं छोड़ते, क्योंकि किसी ने उन्हें देश में कहीं और की स्थितियों में अनुकूलित करने के कठिन काम का स्वामित्व नहीं लिया।

सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी संगठन

सामाजिक क्षेत्र अक्सर लोक-क्षेत्र नवाचार का वास्तविक उद्गम बिंदु है, जो किसी मॉडल को परोपकारी या अर्जित-आय वित्तपोषण के साथ छोटे पैमाने पर परखने में सक्षम है और किसी सरकारी विभाग के उसी प्रयोग के लिए सहन करने की तुलना में कहीं कम राजनीतिक एक्सपोज़र के साथ, और कोई सरकारी एजेंसी बाद में समाहित करती है, बड़े पैमाने पर वित्तपोषित करती है, या क़ानून में लिख देती है जिसे गैर-लाभकारी क्षेत्र ने पहले साबित किया (यह किन वित्तपोषण मॉडलों से संभव होता है इसके लिए देखें विषय 3.8 — सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी प्रबंधन)। यहाँ की विशिष्ट विफलता लोक क्षेत्र की विफलता के विपरीत है: कोई गैर-लाभकारी पायलट किसी एकल वित्तपोषक की प्राथमिकताओं और किसी संस्थापक की व्यक्तिगत ऊर्जा पर बहुत अधिक निर्भर हो सकता है ताकि वह किसी सरकार-संचालित, सांविधिक रूप से आधारित सेवा में संक्रमण से बच सके, भले ही अंतर्निहित विचार पूरी तरह सिद्ध हो चुका हो।

बहुपक्षीय और अंतर्राष्ट्रीय

बहुपक्षीय और अंतर्राष्ट्रीय निकाय प्रसार को बिल्कुल भी अधिदेशित नहीं कर सकते — उनके पास किसी संप्रभु सरकार को कुछ भी अपनाने के लिए मजबूर करने का कोई अधिकार नहीं है — इसलिए उनकी भूमिका लगभग पूरी तरह ज्ञान-दलाली है: कई क्षेत्राधिकारों से नवाचार एकत्र करना, तुलना करना, और प्रचारित करना ताकि किसी एक पर विचार कर रही सरकार के पास केवल एक प्रेरक पिच के बजाय सबूत और सहकर्मी संपर्क हों। आर्थिक सहयोग और विकास संगठन (OECD) की लोक क्षेत्र नवाचार वेधशाला ठीक यह भूमिका निभाती है, सदस्य और साझेदार देशों में नवाचारों को ट्रैक करती है और वे सहकर्मी नेटवर्क बनाती है जो एक सरकार में किसी अभ्यासकर्ता को दूसरे में किसी समकक्ष से सीधे सीखने देते हैं, बिना किसी भी सरकार के दूसरे को कुछ भी अपनाने के लिए मजबूर करने में सक्षम हुए।

सामान्य विफलता पैटर्न

पायलटाइटिस। कोई संगठन पायलटों का एक लंबा क्रम चलाता है, हर एक व्यक्तिगत रूप से अच्छी तरह डिज़ाइन किया गया, जिनमें से किसी को भी कभी औपचारिक रूप से बढ़ाया, समाप्त किया, या ऐसा करने के निर्णय के विरुद्ध मूल्यांकित नहीं किया जाता। इसकी लागत एक ऐसी प्रतिष्ठा है जो निरंतर गतिविधि की है जो कभी स्थायी क्षमता नहीं बनती, और एक कार्यबल जो सीखता है कि किसी नए पायलट को गंभीरता से न ले क्योंकि पिछले कई कहीं नहीं पहुँचे।

नाटक के रूप में अलगाव। कोई प्रयोगशाला या इकाई एक सार्वजनिक लॉन्च और एक विशिष्ट ब्रांड के साथ बनाई जाती है पर उसके पास कोई वास्तविक जनादेश, बजट, या संगठन की सामान्य स्वीकृति प्रक्रियाओं से सुरक्षा नहीं होती, इसलिए इसके 'नवाचार' व्यवहार में किसी भी अन्य चीज़ से न तेज़ होते हैं न अधिक स्वतंत्र। इसकी लागत निराशावाद है, संगठन के भीतर और उन बाहरी पर्यवेक्षकों दोनों में जिन्होंने घोषणा को शाब्दिक रूप से लिया।

नक़ल-चिपकाओ प्रसार। कोई अपनाने वाला संगठन किसी सफल पायलट के दृश्यमान रूप — उसका वर्कफ़्लो, उसकी ब्रांडिंग, उसका स्टाफ़िंग मॉडल — की नक़ल करता है, बिना यह जाँचे कि क्या वह क़ानूनी प्राधिकार, राजनीतिक समर्थन, और परिचालनात्मक क्षमता जिसने इसे मूल क्षेत्राधिकार में काम करने दिया वे नए में वास्तव में मौजूद हैं। इसकी लागत एक ऐसा लॉन्च है जो मूल के समान दिखता है और फिर उन कारणों से विफल होता है जिनका अपनाने वाली टीम ने कभी निदान नहीं किया, क्योंकि वे डिज़ाइन को देख रहे थे न कि उसके नीचे की स्थितियों को।

असुरक्षित उद्यमी। कोई व्यक्ति या छोटी टीम संगठन की ओर से एक वास्तविक, अच्छी तरह तर्कसंगत जोखिम लेती है, और जब विशिष्ट दांव सफल नहीं होता, तो उन्हें उसी तरह दंडित किया जाता है जैसे किसी को जिसने निर्णय या प्रक्रिया की एक वास्तविक चूक की हो। इसकी लागत समय के साथ बढ़ती है: उस संगठन में हर भावी संभावित लोक उद्यमी ने अभी देखा है कि क्या होता है, और प्रस्ताव देना बंद कर देता है।

मूल्य मामले से अलग नवाचार। किसी पायलट का पीछा इसलिए किया जाता है क्योंकि विधि फ़ैशनेबल है — कोई नई प्रौद्योगिकी, किसी अन्य क्षेत्र से एक व्यापक रूप से प्रचारित दृष्टिकोण — न कि इसलिए कि पहले एक स्पष्ट लोक मूल्य प्रस्ताव परखा गया था। इसकी लागत एक अच्छी तरह क्रियान्वित पायलट है जो हर प्रक्रिया द्वार पार कर लेती है और फिर भी ऐसा कुछ भी उत्पन्न करने में विफल रहती है जिसे नागरिक इसकी क़ीमत के लायक़ आँकेंगे, जो जुड़ाव से अगले, बेहतर-न्यायसंगत पायलट को बदनाम करती है।

ये विफलता पैटर्न नवाचार का कोई विशेष जोखिम नहीं हैं; ये रणनीतिक त्रिभुज के सामान्य विफलता पैटर्न हैं, जो एक नए वेश में आते हैं (देखें विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता)। यह पुस्तक के अंतिम क्रमांकित विषय के लिए उपयुक्त है: लोक मूल्य कभी बनाया जाना समाप्त नहीं होता, केवल फिर से बनाया जाता है, अगले लोक उद्यमी द्वारा जो यह नोटिस करने को तैयार है कि क्या गायब है।

परिपक्वता मॉडल

जाँच-सूची

• पुष्टि करें कि हर सक्रिय प्रयोगशाला या पायलट के पास एक दस्तावेज़ीकृत जनादेश, बजट स्रोत, और नवीनीकरण या समाप्ति तिथि है।
• पुष्टि करें कि नियमित प्रक्रिया से अलगाव का अर्थ वैधता और जवाबदेही से भी अलगाव नहीं है।
• पहले से बताएँ कि कौन-सा परिणाम किसी पायलट को रोके जाने के लिए प्रेरित करेगा, केवल यह नहीं कि कौन-सा परिणाम इसे जारी रखने देगा।
• वह क़ानूनी प्राधिकार, राजनीतिक समर्थन, और परिचालनात्मक क्षमता दस्तावेज़ीकृत करें जिस पर हर चालू पायलट वर्तमान में निर्भर करता है।
• किसी महत्वपूर्ण संसाधन के प्रति प्रतिबद्ध होने से पहले हर उद्यमी प्रस्ताव को रणनीतिक त्रिभुज के तीनों पैरों के विरुद्ध परखें।
• पहचानें कि संगठन में वर्तमान में लोक उद्यमी की भूमिका कौन निभाता है, और क्या उनके पास विफल होने का वास्तविक आवरण है।
• अंतर्निहित ज्ञान साझा करने के लिए, केवल प्रकाशित केस अध्ययनों के लिए नहीं, एक अभ्यासकर्ता सहकर्मी नेटवर्क स्थापित करें या उसमें शामिल हों।
• कहीं और से कोई नवाचार अपनाने से पहले, बजट सत्यापित करने से पहले क़ानूनी प्राधिकार और राजनीतिक समर्थन सत्यापित करें।
• नकारात्मक या अनिर्णायक पायलट परिणामों को सफलताओं जितनी ही दृश्यता के साथ प्रकाशित करें।
• हर उस पायलट को संस्थागत बनाने के लिए, जो अपना मूल्यांकन पार करता है, इसे बनाने वाली टीम से अलग एक स्पष्ट स्वामी और योजना नियुक्त करें।

मुख्य स्रोत

• मार्क एच. मूर, Creating Public Value: Strategic Management in Government, हार्वर्ड यूनिवर्सिटी प्रेस, 1995 — लोक उद्यमी अवधारणा और रणनीतिक त्रिभुज का स्रोत जिस पर यह विषय आधारित है।
• मार्क एच. मूर और संजीव खग्राम, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management', कॉर्पोरेट सामाजिक ज़िम्मेदारी पहल कार्य पत्र संख्या 3, हार्वर्ड केनेडी स्कूल, 2004।
• एवरेट एम. रॉजर्स, Diffusion of Innovations, फ़्री प्रेस, पहली बार 1962 में प्रकाशित, बाद के संस्करणों ने सिद्धांत को नीति प्रसार तक विस्तारित किया।
• आर्थिक सहयोग और विकास संगठन, लोक क्षेत्र नवाचार वेधशाला (OPSI) — https://oecd-opsi.org/।
• नेस्टा, 'लोक और सामाजिक नवाचार प्रयोगशालाएँ' और सरकार में नवाचार टीमों पर नेस्टा/ब्लूमबर्ग फ़िलैंथ्रोपीज़ आई-टीम्स शोध।

संदर्भ

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/