Topik 5.6 — Inovasi dan Kewirausahaan Publik

Mengapa ini penting dalam nilai publik

Sebagian besar organisasi sektor publik dan sektor sosial dapat menunjuk setidaknya satu tim kecil, terselip di sudut bagan organisasi, yang diizinkan bekerja secara berbeda: laboratorium inovasi, unit digital, program "skunkworks", percontohan yang didanai yayasan. Unit-unit ini ada karena administrasi publik rutin, secara rancangan, berhati-hati — dibangun di atas preseden, jejak audit, dan perlakuan setara, yang semuanya membuatnya lambat mencoba sesuatu yang sungguh baru (lihat Topik 3.1 — Sistem dan Model Administrasi Publik untuk mengapa kekuatan dan kehati-hatian Administrasi Publik Tradisional adalah ciri yang sama). Seseorang tetap harus mengawali gagasan baru, mengujinya murah, dan membawanya melewati skeptisisme organisasi sendiri, dan itu pekerjaan kewirausahaan entah ada yang memberinya nama itu atau tidak.

Masalah yang lebih sulit bukan memulai; melainkan apa yang terjadi berikutnya. Sebuah kota memercontohkan skema transportasi sesuai permintaan, departemen perumahan merancang ulang proses penerimaannya, organisasi nirlaba menguji model manajemen kasus baru — dan percontohan berhasil, ditulis, memenangkan penghargaan, lalu sebagian besar tetap di tempat ia lahir. Organisasi yang tidak membangunnya jarang mengadopsinya secara menyeluruh, bahkan ketika buktinya baik dan kebutuhannya identik. Jurang antara percontohan yang baik dan penyebarannya bukan terutama kegagalan komunikasi; ia ketidakcocokan kewenangan hukum, kondisi politik, dan kapasitas penyampaian antara tempat yang berinovasi dan tempat yang diminta mengikutinya.

Taruhannya nyata karena kegagalan publik bukan kegagalan swasta. Perusahaan rintisan yang gagal secara diam-diam mengembalikan modal investornya dan tutup; percontohan publik yang gagal secara terlihat dapat merugikan pejabat terpilih mandatnya, sekretaris tetap kredibilitasnya, dan pembaru berikutnya ruang geraknya untuk mencoba lagi. Organisasi yang tidak pernah melindungi ruang untuk bereksperimen stagnan di belakang masalah yang tidak dapat ditanganinya dengan perangkat yang ada. Organisasi yang melindungi ruang itu tanpa disiplin membakar legitimasi pada percontohan yang tidak akan pernah memuaskan warga, dan kedua kegagalan itu dapat dihindari dengan metode mendasar yang sama: perlakukan inovasi sebagai strategi untuk diuji, bukan tindakan iman untuk didanai.

Konsep inti

Inovasi, dalam pengertian umum yang menjadi titik awal topik ini, adalah penerapan praktis gagasan yang menciptakan atau memperbaiki barang, layanan, atau proses — berbeda dari sekadar penemuan, yang berhenti pada gagasan itu sendiri (lihat innovation). Dalam sektor publik secara khusus, inovasi biasanya berarti cara baru mendefinisikan masalah, merancang layanan, atau menyampaikan hasil yang belum dipakai organisasi sebelumnya, entah gagasan yang mendasarinya baru bagi dunia atau tidak.

Laboratorium inovasi sektor publik adalah tim, unit, atau dana khusus — di dalam pemerintah, melekat padanya, atau didanai berdampingan olehnya oleh yayasan — yang tujuan eksplisitnya menata dan menanamkan metode inovasi, seperti perancangan layanan, analisis data, pembuatan purwarupa, dan pengujian cepat, dalam mengejar masalah publik atau sosial. Yayasan inovasi Inggris Nesta (charity), yang telah menjalankan, merancang, dan mempelajari unit semacam itu di banyak negara, menggambarkan mereka telah bergerak "dari pinggiran ke arus utama" selama kira-kira dekade terakhir, dengan pemerintah semakin melembagakan apa yang dulu proyek percontohan sekali jalan menjadi unit tetap. Yang membedakan laboratorium dari tim kebijakan atau penyampaian biasa adalah isolasi parsial: laboratorium biasanya diberi izin eksplisit, baris anggaran terpisah, atau mandat terlindungi yang memungkinkannya menanggung risiko penyampaian lebih besar daripada yang biasanya dapat dilakukan departemen lini, justru karena sisa organisasi dioptimalkan untuk konsistensi dan audit, bukan untuk mencoba sepuluh hal dan mengharapkan beberapa gagal (lihat Topik 3.10 — Regulasi dan Manajemen Risiko Publik untuk bagaimana selera risiko ditetapkan dan ditata kelola secara lebih umum). Isolasi laboratorium sengaja parsial, tidak mutlak — ia tetap bertanggung jawab, pada akhirnya, kepada struktur legitimasi dan akuntabilitas yang sama seperti sisa organisasi; laboratorium yang terisolasi dari akuntabilitas alih-alih sekadar dari proses rutin bukan inovasi terlindungi, melainkan birokrasi paralel yang tak ditata kelola.

Kewirausahaan publik adalah penerapan watak kewirausahaan — menyadari peluang yang belum diklaim siapa pun, menemukan cara menangkapnya, lalu melakukannya — pada pengejaran nilai publik alih-alih laba swasta. Istilah dan artikulasi paling jelasnya sama-sama dilacak ke Mark H. Moore, yang Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995)-nya berargumen bahwa manajer publik membutuhkan apa yang disebutnya imajinasi yang gelisah dan mencari nilai: pencarian aktif peluang untuk menciptakan nilai publik, alih-alih administrasi pasif atas mandat yang ada. Wirausahawan publik Moore berbeda dari wirausahawan swasta dalam satu hal yang menentukan: wirausahawan swasta bertanggung jawab, pada akhirnya, pada apakah pelanggan akan membayar dan investor akan mendanai; wirausahawan publik bertanggung jawab pada apakah lingkungan pemberi otorisasi akan memberi dan mempertahankan izin, apakah proposisi nilai sungguh sepadan dengan sumber daya kolektif yang dibutuhkannya, dan apakah organisasi benar-benar dapat menyampaikannya. Dengan kata lain, manajer publik yang berjiwa wirausaha tidak dikecualikan dari segitiga strategis — legitimasi dan dukungan, proposisi nilai, dan kapasitas operasional — melainkan harus memenuhi ketiganya sekaligus, dalam waktu nyata, sering selagi gagasan itu sendiri masih dibentuk (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas). Wirausahawan publik yang memenangkan kapasitas dan membangun argumen nilai yang kuat tetapi tidak pernah mengamankan otorisasi tidak berinovasi; ia bekerja lepas dengan kewenangan publik, dan perbedaan itu penting sebaik apa pun ternyata gagasannya.

Intrapreneurship adalah sepupu sektor swasta terdekat: perilaku kewirausahaan oleh individu yang bekerja di dalam organisasi besar yang ada alih-alih mendirikan yang baru (lihat intrapreneurship). Ia perbandingan yang berguna justru karena menunjukkan apa yang tidak berpindah: intrapreneur korporat biasanya dinilai, pada akhirnya, oleh kajian bisnis yang akan divalidasi pasar, sementara kasus wirausahawan publik hanya dapat divalidasi secara politik dan sosial, melalui lingkungan pemberi otorisasi yang dijelaskan di atas.

Kewirausahaan sosial adalah konsep sektor sosial yang bertetangga: individu atau organisasi yang mengembangkan, mendanai, dan menerapkan solusi bagi masalah sosial, budaya, atau lingkungan, sering memadukan model pendapatan komersial atau usaha dengan misi sosial yang eksplisit (lihat social entrepreneurship). Banyak inovasi sektor publik sejati berasal dari sektor sosial — percontohan organisasi nirlaba, diuji pada skala kecil dengan pendanaan filantropi dan dengan paparan risiko politik lebih sedikit daripada yang akan ditoleransi departemen pemerintah, yang kemudian diadopsi badan publik, didanai pada skala, atau diserap ke dalam penyediaan undang-undang.

Difusi inovasi adalah teori, dikembangkan oleh sarjana komunikasi Amerika Everett Rogers dan pertama kali diterbitkan 1962, yang menjelaskan bagaimana, mengapa, dan pada laju berapa gagasan atau praktik baru menyebar melalui sistem sosial. Rogers menggambarkan populasi yang mengadopsi inovasi memilah diri, seiring waktu, ke dalam urutan yang dapat dikenali — inovator, pengadopsi awal, mayoritas awal, mayoritas akhir, dan yang tertinggal — pola yang biasanya divisualisasikan sebagai kurva lonceng siklus hidup adopsi teknologi, dan berargumen bahwa adopsi menyebar melalui saluran komunikasi spesifik dalam sistem sosial, bukan sekadar oleh keunggulan intrinsik gagasan. Karya Rogers kemudian memperluas teori itu secara eksplisit ke kebijakan: bagaimana inovasi kelembagaan diadopsi, atau tidak, oleh lembaga lain di tingkat daerah, negara bagian, atau nasional. Topik ini memperlakukan difusi lintas yurisdiksi sebagai teori ini yang diterapkan pada organisasi publik secara khusus — pertanyaan tentang apa yang membuat percontohan yang berhasil di satu kota, lembaga, atau negara benar-benar berpindah ke yang lain, berbeda dari sekadar menjadi terkenal di sana.

Difusi lintas yurisdiksi bukan masalah yang sama dengan difusi lintas pasar. Pengecer yang berhasil di satu negara sering dapat berekspansi ke negara lain dengan mereplikasi modelnya dengan penyesuaian lokal, sebab lingkungan hukum dan komersial yang mendasarinya — hukum perusahaan, aturan persaingan, mata uang — secara garis besar sebanding dan pengecer itu sendiri yang mengendalikan ekspansi. Percontohan sektor publik tidak mengendalikan ekspansinya sendiri: yurisdiksi pengadopsi harus memiliki (atau memperoleh) kewenangan undang-undang untuk melakukan hal yang sama, harus membangun atau sudah memegang dukungan politiknya sendiri untuk itu, berbeda dari dukungan yang diperoleh yurisdiksi asal, dan harus memiliki kapasitas operasional sebanding — staf, sistem, pendanaan — untuk menjalankannya, bukan sekadar deskripsi tentang bagaimana pencetusnya menjalankannya (lihat Topik 3.9 — Hubungan Antarpemerintah dan Federalisme untuk bagaimana kewenangan hukum sebenarnya dibagi antartingkat pemerintahan, yang diasumsikan topik ini alih-alih diturunkan ulang). Percontohan yang tampak seperti masalah perancangan ketika gagal menyebar sering, setelah diperiksa, merupakan masalah lingkungan pemberi otorisasi atau kewenangan hukum yang mengenakan pakaian masalah perancangan.

Laboratorium hidup adalah pola yang berkaitan namun berbeda: lingkungan inovasi terbuka berpusat pada pengguna di mana peneliti, bisnis, badan pemerintah, dan warga menciptakan bersama dan menguji solusi dalam latar dunia nyata alih-alih laboratorium terkontrol (lihat living lab). Di mana laboratorium inovasi sektor publik biasanya tim di dalam lembaga, laboratorium hidup biasanya ruang fisik atau virtual bersama — lingkungan, bangsal rumah sakit, platform daring — tempat banyak lembaga dan warga memproduksi bersama dan menguji intervensi bersama, pola dengan kekerabatan jelas dengan koproduksi secara lebih luas (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi).

Pemikiran desain adalah seperangkat metode — pembingkaian ulang masalah, riset pengguna, pembuatan purwarupa cepat, pengujian iteratif — yang dipakai sebagian besar laboratorium inovasi sektor publik sebagai metode kerja mereka, dipinjam dan diadaptasi dari perancangan produk komersial (lihat design thinking). Ia metode, bukan strategi: pemikiran desain dapat menghasilkan purwarupa yang elegan dan teruji baik yang tetap gagal dalam segitiga strategis jika tak seorang pun mengamankan legitimasinya atau memeriksa apakah organisasi dapat mempertahankannya melampaui percontohan.

Praktik terbaik

Beri setiap laboratorium atau percontohan mandat dengan tanggal kedaluwarsa, bukan pengecualian permanen dari evaluasi. Ruang terlindungi untuk bereksperimen adalah sumber daya yang secara implisit disubsidi sisa organisasi, dan ia harus diperbarui atas bukti, tidak diasumsikan berlanjut secara bawaan.
Isolasi risiko penyampaian, bukan akuntabilitas. Laboratorium dapat dikecualikan dari sebagian jadwal pengadaan atau lapisan pengesahan agar bergerak lebih cepat; ia tidak dapat dikecualikan dari ujian legitimasi dan nilai yang sama yang dihadapi setiap inisiatif lain, atau ia berhenti menjadi inovasi terlindungi dan menjadi pengecualian yang tak ditata kelola.
Danai percontohan awal untuk belajar, bukan untuk membuktikan kesimpulan yang sudah pasti. Percontohan yang dirancang sehingga hanya hasil positif yang dapat dilaporkan bukan ujian; nyatakan sebelumnya hasil apa yang akan membuat Anda berhenti.
Dokumentasikan kewenangan hukum, dukungan politik, dan kapasitas yang diasumsikan bergantungnya percontohan selagi ia berjalan, bukan setelah orang lain meminta mengadopsinya. Kondisi ini biasanya tak terlihat oleh orang yang membangun percontohan justru karena mereka sudah memilikinya; tuliskan sebelum menjadi prasyarat yang hilang bagi orang lain.
Nilai usulan wirausahawan publik terhadap ketiga sisi segitiga strategis sebelum mendukungnya, bukan terhadap argumen nilai saja. Gagasan menarik dengan proposisi nilai kuat tetap gagal jika tak seorang pun menguji apakah lingkungan pemberi otorisasi akan benar-benar memberinya ruang, atau apakah organisasi dapat menyampaikannya melampaui percontohan kecil (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas).
Lindungi manajer menengah yang mengambil risiko kewirausahaan yang sah, termasuk ketika taruhan spesifik itu tidak membuahkan hasil. Bedakan dengan jelas, dalam cara kegagalan dibicarakan sesudahnya, antara percontohan yang bernalar baik yang tidak berhasil dan kelalaian pertimbangan atau proses yang sejati; menghukum keduanya sama mengajari semua orang berhenti mengusulkan.
Bangun jaringan sejawat formal lintas yurisdiksi, bukan hanya studi kasus terbitan. Banyak dari apa yang membuat inovasi dapat dipindahkan bersifat tacit — bagaimana komite dewan yang skeptis sebenarnya diyakinkan, klausul pengadaan mana yang rintangan sebenarnya — dan pengetahuan itu bergerak melalui kontak praktisi langsung jauh lebih baik daripada melalui laporan.
Sebelum mengadopsi inovasi dari tempat lain, periksa kewenangan hukum dan dukungan politik Anda sendiri sebelum memeriksa anggaran Anda. Uang sering yang termudah dari ketiga kondisi untuk dipecahkan; kewenangan undang-undang yang hilang atau lingkungan pemberi otorisasi yang memusuhi dapat menjadi yang benar-benar menghalangi adopsi, dan mengetahuinya lebih awal lebih murah daripada mengetahuinya setelah berkomitmen.
Publikasikan hasil negatif dan tak meyakinkan dengan keterlihatan yang sama seperti keberhasilan. Sektor yang hanya mendengar percontohan yang berhasil secara sistematis melebih-lebihkan seberapa sering eksperimen semacam ini berhasil, dan berinvestasi kurang pada evaluasi jujur yang akan memperbaiki rata-ratanya.
Pisahkan pertanyaan "apakah gagasannya sehat" dari "apakah dilaksanakan dengan baik" ketika percontohan mengecewakan. Banyak gagasan menjanjikan ditinggalkan karena kegagalan pelaksanaan yang tidak mengatakan apa-apa tentang proposisi nilai yang mendasarinya, dan banyak gagasan lemah bertahan karena tim terampil melaksanakannya dengan cakap terlepas dari itu.
Perlakukan jalur percontohan yang berhasil menuju kepermanenan sebagai masalah perancangan tersendiri dari percontohan itu sendiri. Tim yang pandai menciptakan tidak otomatis pandai melembagakan, dan serah terima dari laboratorium terisolasi ke lini layanan arus utama layak mendapat rencana, pemilik, dan baris anggarannya sendiri yang eksplisit.

Pertanyaan untuk didiskusikan dengan tim Anda

Di mana dalam organisasi kita perilaku kewirausahaan saat ini diganjar, ditoleransi, atau diam-diam dihukum? Sebagian besar organisasi memiliki jawaban informal atas pertanyaan ini jauh sebelum memiliki yang tertulis, terlihat dalam siapa yang dipromosikan setelah gagasan berani gagal dan siapa yang disisihkan. Gunakan diskusi ini untuk memunculkan contoh nyata terbaru alih-alih abstraksi — manajer tertentu, usulan tertentu, hasil tertentu. Pertimbangkan apakah pola yang Anda temukan cocok dengan pola yang akan dikatakan pimpinan Anda diinginkannya. Jika perilaku kewirausahaan dihukum dalam praktik sambil dipuji dalam kebijakan, jurang itu layak dinamai sebelum layak diperbaiki.

Percontohan kita yang mana saat ini yang benar-benar akan memuaskan legitimasi dan dukungan jika kita mencoba memperluasnya besok, dan mana yang berjalan atas kesabaran pinjaman? Percontohan dapat bertahan atas niat baik satu sponsor untuk waktu yang mengejutkan lama tanpa pernah memperoleh otorisasi yang lebih luas. Gunakan pertanyaan ini untuk menelusuri percontohan hidup Anda satu per satu dan tanyakan siapa, secara spesifik, yang perlu mengatakan ya agar masing-masing menjadi permanen, dan apakah orang atau badan itu sudah benar-benar ditanyai. Bedakan percontohan yang diam-diam membangun dukungan sejati dari yang sekadar belum cukup terlihat untuk menarik oposisi. Diskusikan apa yang perlu Anda lakukan secara berbeda untuk masing-masing sebelum keputusan perluasan dipaksakan oleh siklus anggaran atau pergantian pimpinan.

Jika yurisdiksi atau organisasi lain ingin mengadopsi inovasi terbaik kita saat ini, apa yang akan mereka butuhkan yang hanya kita yang saat ini miliki? Pertanyaan ini membalik percakapan difusi yang biasa, yang berfokus pada membujuk orang lain alih-alih pada apa yang sebenarnya menjadi sandaran percontohan secara lokal. Gunakan untuk mendaftar kekuasaan hukum, kondisi politik, sumber pendanaan, dan keterampilan staf spesifik yang diasumsikan percontohan Anda, memisahkan apa yang sungguh dapat dipindahkan dari apa yang khusus untuk situasi Anda. Diskusikan apakah Anda pernah mendokumentasikan ketergantungan ini di mana pun yang dapat ditemukan tim lain. Ini juga pemeriksaan yang berguna atas pemahaman Anda sendiri tentang mengapa percontohan berhasil, sebab tim sering menemukan di tengah diskusi bahwa mereka tidak dapat sepenuhnya menjelaskan keberhasilan mereka sendiri.

Pernahkah kita mengadopsi inovasi dari tempat lain tanpa lebih dulu memeriksa apakah kewenangan hukum, kondisi politik, dan kapasitas penyampaian kita benar-benar cocok dengan tempat asalnya? Menyalin bentuk terlihat percontohan yang berhasil — mereknya, diagram alur kerjanya, model kepegawaiannya — jauh lebih mudah daripada mereplikasi kondisi yang membuatnya berhasil, dan organisasi di bawah tekanan untuk "melakukan apa yang berhasil di sana" sering melewatkan pemeriksaan itu. Gunakan diskusi ini untuk mengingat adopsi spesifik di masa lalu, berhasil atau tidak, dan telusuri apakah kondisi yang mendasarinya benar-benar diverifikasi sebelumnya. Diskusikan seperti apa pemeriksaan pra-adopsi yang layak untuk organisasi Anda secara khusus, dan siapa yang akan memilikinya.

Apa yang terjadi pada gagasan laboratorium inovasi setelah mandat, pendanaan, atau pendukung laboratorium itu sendiri pindah? Laboratorium sering dibangun di sekitar siklus anggaran tertentu, pemimpin sponsor tertentu, atau pendanaan eksternal tertentu, dan ingatan kelembagaannya dapat pergi bersama salah satunya. Gunakan pertanyaan ini untuk menelusuri apa yang sebenarnya terjadi pada keluaran laboratorium atau program percontohan terakhir organisasi Anda yang berakhir, berhasil atau tidak. Diskusikan apakah laboratorium Anda saat ini memiliki rencana eksplisit tentang apa yang bertahan darinya, atau kesinambungan bergantung sepenuhnya pada siapa pun yang kebetulan masih menjabat ketika mandat berakhir.

Siapa yang memainkan peran wirausahawan publik di organisasi kita hari ini, dan apakah mereka punya perlindungan nyata untuk gagal? Setiap organisasi yang telah menghasilkan inovasi sejati biasanya dapat menyebut orang atau tim kecil spesifik yang menggerakkannya, entah peran itu muncul di bagan organisasi atau tidak. Gunakan diskusi ini untuk menamai orang atau tim itu dengan jujur, dan bertanya apa yang akan terjadi pada kedudukan mereka jika taruhan berikutnya tidak membuahkan hasil. Pertimbangkan apakah kapasitas kewirausahaan di organisasi Anda saat ini bergantung pada toleransi risiko pribadi satu atau dua individu alih-alih perlindungan struktural apa pun. Diskusikan apa yang diperlukan untuk membuat kapasitas itu bertahan dari kepergian siapa pun yang saat ini memegangnya.

Dalam praktik: contoh nilai publik

Otoritas transportasi wilayah metropolitan berukuran sedang — fiktif, ilustratif atas sebuah pola dan bukan paparan tentang badan sungguhan mana pun — melayani inti perkotaan padat dengan baik dengan rute bus tetap tetapi bertahun-tahun kesulitan dengan sejumlah pinggiran berkepadatan lebih rendah tempat tidak ada rute yang dapat menarik cukup penumpang untuk membenarkan biayanya. Seorang perencana layanan junior, frustrasi oleh usulan berulang untuk sekadar memangkas rute pinggiran yang berkinerja kurang, mengusulkan sebagai gantinya mengganti mereka dengan layanan minibus sesuai permintaan: penumpang meminta penjemputan melalui saluran telepon atau aplikasi, dan armada kecil dirutekan secara dinamis alih-alih mengikuti jadwal tetap.

Pimpinan otoritas tidak mendanai ini sebagai layanan penuh; mereka membentuk tim inovasi kecil, memberi perencana itu cuti resmi untuk menjalankannya, dan mengizinkan percontohan enam bulan di satu pinggiran, didanai dari anggaran inovasi diskresioner alih-alih anggaran operasi utama, dengan syarat eksplisit bahwa percontohan akan dievaluasi terhadap jumlah penumpang, biaya per perjalanan, dan kepuasan penumpang, dan akan berakhir otomatis kecuali diperbarui atas bukti. Percontohan memenuhi argumen nilai dalam empat bulan — jumlah penumpang di pinggiran percontohan tiga kali lipat dibanding angka rute tetap lama, dengan biaya per perjalanan sebanding — tetapi ia juga bergantung pada hal-hal yang belum sepenuhnya dihargai perencana selagi membangunnya: undang-undang regional berusia satu dekade yang memberi otoritas diskresi luar biasa luas untuk mengubah pola layanan tanpa konsultasi publik penuh untuk apa pun di bawah ambang anggaran yang ditetapkan, dan seorang anggota dewan kota yang sungguh antusias yang wilayah wakilnya mencakup pinggiran percontohan dan yang secara pribadi menjadi pendukungnya di hadapan rekan-rekan skeptis.

Otoritas transportasi bertetangga, di yurisdiksi bersebelahan dengan dewan pengatur sendiri, meminta mengadopsi model itu setelah membaca evaluasi terbitan percontohan. Teknologi dan model operasi berpindah dengan mudah. Yang tidak berpindah adalah jalan pintas hukum: otoritas bertetangga beroperasi di bawah undang-undang regional berbeda yang mensyaratkan konsultasi publik penuh dan pemungutan suara dewan untuk perubahan layanan apa pun di atas ambang jauh lebih rendah, menambah sembilan bulan sebelum percontohan bahkan dapat dimulai. Dukungan politik juga tidak berpindah — ketua dewan bertetangga itu terang-terangan skeptis terhadap moda yang diasosiasikannya, dari subsidi berbagi tumpangan swasta yang gagal sebelumnya di yurisdiksinya, dengan layanan tidak andal yang pada akhirnya akan dinilai gagal dan dipakai melawannya pada pemilu berikutnya. Otoritas kedua akhirnya memang mengadopsi versi layanan itu, kira-kira delapan belas bulan kemudian, tetapi hanya setelah membangun koalisi politiknya sendiri dari nol dan merundingkan lingkup percontohan lebih sempit yang diizinkan undang-undangnya tanpa persyaratan konsultasi penuh — jalur yang lebih lambat dan disesuaikan secara lokal yang telah dimungkinkan, tetapi tidak dibuat otomatis, oleh keberhasilan otoritas pertama.

Empat lensa sektoral

Pemerintah daerah

Pemerintah daerah biasanya tempat inovasi sektor publik paling mudah dimulai dan paling sulit dipertahankan: kedekatan dengan penduduk membuat masalah dan solusi kandidat sama-sama sangat terlihat, dan satu dewan atau kepala departemen sering dapat mengizinkan percontohan kecil tanpa lapisan pengesahan yang akan dibutuhkan kementerian nasional. Kendalanya adalah kapasitas alih-alih kewenangan — otoritas daerah kecil mungkin memiliki ruang hukum untuk berinovasi tetapi kekurangan tim khusus, anggaran diskresioner, atau waktu staf untuk menjalankan percontohan dengan layak, yang menjadi salah satu alasan banyak inovasi daerah bermula seinformal percontohan transportasi fiktif di atas, digerakkan satu pegawai yang termotivasi alih-alih dikomisikan dari atas.

Pemerintah nasional

Pemerintah nasional biasanya memiliki pembiayaan terdalam untuk laboratorium inovasi formal — unit digital berjarak, laboratorium kebijakan, dan dana inovasi dengan staf khusus — tetapi menghadapi masalah difusi tersulit secara internal, sebab percontohan yang berhasil di satu wilayah atau satu lengan penyampaian tetap harus melintasi jurang hukum, politik, dan kapasitas yang sama untuk mencapai setiap wilayah atau lengan lain, kini dilipatgandakan lintas lingkungan pemberi otorisasi yang jauh lebih besar dan lebih heterogen (lihat Topik 3.9 — Hubungan Antarpemerintah dan Federalisme). Risiko sentral laboratorium nasional adalah menghasilkan percontohan yang dievaluasi baik yang tidak pernah meninggalkan ibu kota, karena tak seorang pun memiliki pekerjaan lebih sulit mengadaptasinya ke kondisi di tempat lain di negara itu.

Sektor sosial dan nirlaba

Sektor sosial sering titik asal sejati inovasi sektor publik, mampu menguji model pada skala kecil dengan pendanaan filantropi atau pendapatan usaha dan dengan paparan politik jauh lebih sedikit daripada yang akan ditoleransi departemen pemerintah untuk eksperimen yang sama, dan badan pemerintah kemudian menyerap, mendanai pada skala, atau menuliskan ke dalam undang-undang apa yang dibuktikan lebih dulu oleh sektor nirlaba (lihat Topik 3.8 — Manajemen Sektor Sosial dan Nirlaba untuk model pendanaan yang memungkinkan hal ini). Kegagalan khasnya berlawanan dengan sektor publik: percontohan nirlaba dapat terlalu bergantung pada prioritas satu penyandang dana dan energi pribadi pendiri untuk bertahan dari transisi ke layanan yang dijalankan pemerintah dan berlandaskan undang-undang, bahkan setelah gagasan yang mendasarinya terbukti sepenuhnya.

Multilateral dan internasional

Badan multilateral dan internasional tidak dapat mewajibkan difusi sama sekali — mereka tidak memiliki wewenang memaksa pemerintah berdaulat mengadopsi apa pun — sehingga peran mereka hampir seluruhnya makelar pengetahuan: menghimpun, membandingkan, dan mempublikasikan inovasi dari banyak yurisdiksi agar pemerintah yang mempertimbangkan salah satunya memiliki bukti dan kontak sejawat alih-alih hanya bujukan yang meyakinkan. Observatory of Public Sector Innovation Organisasi untuk Kerja Sama dan Pembangunan Ekonomi (OECD) menjalankan persis peran ini, melacak inovasi lintas negara anggota dan mitra serta membangun jaringan sejawat yang memungkinkan praktisi di satu pemerintah belajar langsung dari padanannya di pemerintah lain, tanpa salah satu pemerintah dapat memaksa yang lain mengadopsi apa pun.

Ragam kegagalan yang umum

Pilotitis. Organisasi menjalankan rangkaian panjang percontohan, masing-masing dirancang baik secara individual, tak satu pun yang pernah secara formal diperluas, diakhiri, atau dievaluasi terhadap keputusan untuk melakukan salah satunya. Biayanya adalah reputasi aktivitas konstan yang tidak pernah menjadi kapabilitas yang bertahan, dan tenaga kerja yang belajar tidak menanggapi percontohan baru dengan serius karena beberapa yang terakhir tidak ke mana-mana.

Isolasi sebagai teater. Laboratorium atau unit dibentuk dengan peluncuran publik dan merek yang khas tetapi tanpa mandat, anggaran, atau perlindungan sejati dari proses pengesahan biasa organisasi, sehingga "inovasi"-nya, dalam praktik, tidak lebih cepat atau lebih bebas daripada apa pun lain. Biayanya adalah sinisme, baik di dalam organisasi maupun di antara pengamat luar yang menerima pengumuman begitu saja.

Difusi salin-tempel. Organisasi pengadopsi mereplikasi bentuk terlihat percontohan yang berhasil — alur kerjanya, mereknya, model kepegawaiannya — tanpa memeriksa apakah kewenangan hukum, dukungan politik, dan kapasitas operasional yang membuatnya berhasil di yurisdiksi asal sungguh ada di yang baru. Biayanya adalah peluncuran yang tampak identik dengan yang asli lalu gagal karena alasan yang tidak pernah didiagnosis tim pengadopsi, sebab mereka melihat rancangan alih-alih kondisi di bawahnya.

Wirausahawan yang tak dilindungi. Individu atau tim kecil mengambil risiko sejati dan bernalar baik atas nama organisasi, dan ketika taruhan spesifik itu tidak membuahkan hasil, mereka dihukum dengan cara yang sama seperti seseorang yang membuat kesalahan pertimbangan atau proses yang sejati. Biayanya menumpuk seiring waktu: setiap calon wirausahawan publik di masa depan di organisasi itu baru saja menyaksikan apa yang terjadi, dan berhenti mengusulkan.

Inovasi yang terlepas dari argumen nilai. Percontohan dikejar karena metodenya sedang digemari — teknologi baru, pendekatan yang dipublikasikan luas dari sektor lain — alih-alih karena proposisi nilai publik yang jelas diuji lebih dulu. Biayanya adalah percontohan yang dilaksanakan dengan baik yang tetap lolos setiap gerbang proses dan gagal menghasilkan apa pun yang akan dinilai warga sepadan dengan biayanya, mendiskreditkan percontohan berikutnya yang lebih beralasan melalui asosiasi.

Ragam kegagalan ini bukan risiko khusus inovasi; mereka adalah ragam kegagalan biasa segitiga strategis, tiba dalam kostum yang lebih baru (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas). Itu pantas bagi topik bernomor terakhir buku ini: nilai publik tidak pernah selesai diciptakan, hanya diciptakan lagi, oleh wirausahawan publik berikutnya yang bersedia menyadari apa yang hilang.

Model kematangan

Subdimensi	Memulai	Mengembangkan	Membakukan	Mengelola	Mengorkestrasi
Ruang untuk bereksperimen	Tidak ada ruang terlindungi; setiap penyimpangan dari proses baku memerlukan persetujuan luar biasa kasus demi kasus	Laboratorium informal atau anggaran percontohan ada, bergantung pada satu sponsor	Laboratorium atau dana inovasi tetap ada dengan mandat dan siklus pembaruan terdokumentasi	Kinerja laboratorium diukur terhadap kriteria yang ditetapkan dan dibiayai sesuai	Kapasitas bereksperimen tersebar lintas tim, tidak terbatas pada satu unit pusat
Percontohan diuji terhadap segitiga strategis	Percontohan dinilai hanya dari kebaruan atau keberhasilan teknis	Argumen nilai diperiksa secara informal; legitimasi dan kapasitas diasumsikan	Semua percontohan dinilai secara formal terhadap legitimasi, nilai, dan kapasitas sebelum keputusan perluasan	Hasil penilaian dilacak dan dipakai menutup percontohan lemah sesuai jadwal	Penilaian segitiga dirancang bersama pemberi otorisasi dan komunitas yang dipengaruhi percontohan
Kondisi difusi didokumentasikan	Percontohan yang berhasil dipublikasikan tanpa catatan tentang kondisi apa yang memungkinkannya	Sebagian berbagi pengetahuan informal antarpraktisi; sedikit yang ditulis	Setiap percontohan mencatat kewenangan hukum, dukungan politik, dan persyaratan kapasitas yang diasumsikannya	Organisasi pengadopsi memeriksa kondisi ini secara formal sebelum berkomitmen mengadopsi	Jaringan sejawat hidup membagikan pengetahuan tacit dan mengadaptasi pemindahan bersama lintas yurisdiksi
Akuntabilitas atas risiko kewirausahaan	Kegagalan dan kesalahan pertimbangan diperlakukan sama	Sebagian toleransi informal untuk kegagalan yang bernalar baik, diterapkan tidak konsisten	Pembedaan terdokumentasi ada antara taruhan bernalar yang tidak membuahkan hasil dan kelalaian sejati	Hasil percontohan masa lalu, berhasil atau tidak, menginformasikan bagaimana pengambil risiko di masa depan diperlakukan	Pengambilan risiko kewirausahaan adalah kapabilitas organisasi yang eksplisit, terlindungi, dan diganjar

Daftar periksa

Pastikan setiap laboratorium atau percontohan aktif memiliki mandat terdokumentasi, sumber anggaran, dan tanggal pembaruan atau senja.
Pastikan isolasi dari proses rutin tidak juga berarti isolasi dari legitimasi dan akuntabilitas.
Nyatakan sebelumnya hasil apa yang akan membuat percontohan dihentikan, bukan hanya hasil apa yang membiarkannya berlanjut.
Dokumentasikan kewenangan hukum, dukungan politik, dan kapasitas operasional yang saat ini menjadi sandaran setiap percontohan hidup.
Uji setiap usulan kewirausahaan terhadap ketiga sisi segitiga strategis sebelum mengomitmenkan sumber daya signifikan.
Identifikasi siapa di organisasi yang saat ini memainkan peran wirausahawan publik, dan apakah mereka punya perlindungan nyata untuk gagal.
Bangun atau bergabunglah dengan jaringan sejawat praktisi untuk berbagi pengetahuan tacit, bukan hanya studi kasus terbitan.
Sebelum mengadopsi inovasi dari tempat lain, verifikasi kewenangan hukum dan dukungan politik sebelum memverifikasi anggaran.
Publikasikan hasil percontohan yang negatif atau tak meyakinkan dengan keterlihatan yang sama seperti keberhasilan.
Tunjuk pemilik dan rencana eksplisit untuk melembagakan percontohan apa pun yang lolos evaluasinya, terpisah dari tim yang membangunnya.

Sumber utama

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — sumber konsep wirausahawan publik dan segitiga strategis yang diterapkan topik ini padanya.
Mark H. Moore dan Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, pertama terbit 1962, edisi-edisi berikutnya memperluas teori itu ke difusi kebijakan.
Organisasi untuk Kerja Sama dan Pembangunan Ekonomi, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
Nesta, "Public and social innovation labs" dan riset Nesta/Bloomberg Philanthropies i-teams tentang tim inovasi di pemerintahan.

Referensi

Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/