Stjórnun félagageirans og félagasamtaka

Hvers vegna þetta skiptir máli fyrir almannavirði

Einkafyrirtæki hefur eina ábyrgðarskylduhring til að fá réttan: selja eitthvað sem viðskiptavinur metur meira en það kostar að framleiða, og áframhaldandi greiðsluvilji viðskiptavinarins er bæði dómurinn um frammistöðu og uppspretta tekna næsta árs. Félagasamtök eða frjáls félagasamtök (NGO) hafa engan slíkan hring. Styrkveitingarsjóður, opinber þjónustukaupastofnun eða einstakur gefandi leggur til féð; einstaklingur í kreppu, samfélag eða vistkerfi þiggur þjónustuna, og stjórnar sjaldan fjármögnuninni yfirleitt. Þessi skipting er ekki stjórnsýslulegt óþægindi til að hanna í kringum – hún er skilgreinandi byggingareinkenni stjórnunar í félagageiranum, sem mótar stjórnarhætti, fjármögnunarstefnu og mælingar á vegu sem hafa enga nákvæma hliðstæðu í markaðsviðskiptum eða ríkisstofnun sem svarar til eigin kjósenda.

Spennan sem lesandi í þessum geira stendur frammi fyrir í ár er að forgangsmál fjármögnunaraðila, skýrslukröfur og kenningar um hvað virkar geta hljóðlega orðið raunveruleg stefna skipulagsheildarinnar, óháð því hvað skjólstæðingar hennar þarfnast eða hvað stofnyfirlýsing hennar sagði. Leiðtogi í félagageiranum sem eyðir meiri tíma í að stjórna samskiptum við fjármögnunaraðila en í að tala við fólkið sem skipulagsheildin þjónar er ekki latur né spilltur; hann bregst skynsamlega við þar sem ábyrgðarskylduþrýstingurinn liggur í raun. Ef ekkert er að gert framleiðir þetta tilgangsrek: hæga, oft ómerkjanlega endurstefnumótun starfsemi skipulagsheildar í átt að því sem er fjármagnanlegt frekar en því sem er þörf á.

Þetta viðfangsefni fjallar um stjórnarhætti félagasamtaka og frjálsra félagasamtaka, fjölbreyttu fjármögnunarlíkönin sem mynda fjármál félagageirans og tvöfalda eða þrefalda botnlínuábyrgðarskylduna sem bindur þau saman, sem eitt tengt viðfangsefni. Það byggir á Viðfangsefni 2.3 — Samfélagsleg ávöxtun fjárfestingar og mæling áhrifa, heimaviðfangsefni aðferðanna sem þessi geiri notar til að gera áhrif sín læsileg fjármögnunaraðilum; á Viðfangsefni 3.7 — Opinber innkaup og þjónustukaup, heimaviðfangsefni þess hvernig samningar og styrkir ná yfirleitt til afhendingarskipulagsheilda; og á Viðfangsefni 1.5 — Hagsmunaaðilar, borgarar og samframleiðsla, heimaviðfangsefni þess að líta á fólkið sem þjónusta er fyrir sem virka þátttakendur frekar en óvirka þiggjendur. Hlutverk þessa viðfangsefnis er þrengra: hvernig félagasamtök eða frjáls félagasamtök eru stýrð, hvernig margir fjármögnunarstraumar þeirra toga hver ábyrgðarskylduna í sína átt og hvað leiðtogi getur gert í því.

Lykilhugtök

Félagasamtök (nonprofit organization) eru lögaðili sem starfar að sameiginlegum, almennum eða félagslegum tilgangi frekar en einkahagnaði; hver afgangur sem hún skapar verður að endurfjárfesta í tilgangi hennar frekar en að dreifa til eigenda eða hluthafa (sjá Nonprofit organization). Frjáls félagasamtök (non-governmental organization) eru náskyld en leggja áherslu á sjálfstæði frá ríkinu frekar en fjarveru hagnaðarhvata – hugtakið er oftast notað um skipulagsheildir sem vinna að mannúðar-, þróunar-, umhverfis- eða hagsmunagæslumálum, oft yfir landamæri (sjá Non-governmental organization). Góðgerðarfélag (charitable organization) eru félagasamtök sem standast tiltekið lagalegt próf, venjulega tengt almannaávinningi, sem veitir því skattfrelsi og getu til að taka á móti frádráttarbærum framlögum samkvæmt lögum tiltekins lögsagnarumdæmis (sjá Charitable organization); prófið er breytilegt eftir löndum, svo fullyrðing um góðgerðarstöðu ætti alltaf að nefna lögsagnarumdæmið. Saman mynda þessar skipulagsheildir, ásamt óformlegum samfélagshópum, borgaralegt samfélag: rými sameiginlegra aðgerða aðgreint frá ríkisvaldi og markaði (sjá Civil society), oft kallað frjáls félagastarfsemi eða þriðji geirinn.

Stjórnarhættir félagasamtaka hvíla á byggingarlegum aðskilnaði milli stjórnar (board of directors, kölluð trúnaðarráð í mörgum lögsagnarumdæmum) og framkvæmdastjórnarstarfsfólks sem rekur daglegan rekstur (sjá Board of directors). Stjórnin setur tilgang, stefnu og stefnumál, ræður og hefur eftirlit með framkvæmdastjóra og verndar eignir og orðspor skipulagsheildarinnar; framkvæmdateymið útfærir þá stefnu og stýrir starfsfólki og áætlunum. Þessi aðskilnaður er til því félagasamtök hafa enga hluthafa til að aga stjórnendur með ógninni um að selja hlut sinn, svo stjórnin er aðal innra eftirlit með því hvernig skipulagsheildin notar fé sem hún aflaði ekki sjálf. Stjórnarmenn starfa venjulega sem trúnaðarmenn (fiduciaries): fólk sem gegnir trúnaðarstöðu og er lagalega skylt að starfa í þágu skipulagsheildarinnar frekar en sinna eigin hagsmuna (sjá Fiduciary), skylda venjulega skipt í þrjá hluta: umhyggju (að veita raunverulega athygli og beita sanngjörnu mati), hollustu (að forðast hagsmunaárekstra) og hlýðni (að halda skipulagsheildinni innan yfirlýsts tilgangs hennar og gildandi laga). Stjórn sem meðhöndlar þessar skyldur sem formsatriði, ekki starfandi aga, er algengasta einstaka rót stjórnarháttabresta sem lýst er síðar í þessu viðfangsefni.

Fjármögnun félagageirans er fjölbreytt á þann hátt sem fáir aðrir hlutar viðfangsefnis þessarar bókar eru. Styrkur (grant) er fjárhæð gefin af ríkisstofnun, sjóði eða einstökum gefanda í tilteknum tilgangi, sem þarf ekki að endurgreiða en fylgir venjulega skilyrðum um hvernig og hvenær má eyða honum (sjá Grant (money)). Ríkissamningur greiðir félagasamtökum fyrir að afhenda skilgreinda þjónustu gegn samþykktum skilmálum og frammistöðumælikvörðum, sem færir sambandið lengra í átt að þjónustukaupanda-veitanda gangverki en gefanda-styrkþega gangverki styrks (vélfræði þess hvernig þessir samningar eru keyptir og byggðir er fjallað um til fulls í Viðfangsefni 3.7 — Opinber innkaup og þjónustukaup). Aflatekjur (earned income) eru tekjur sem félagasamtök skapa með því að selja vörur eða þjónustu – námskeiðsgjöld, viðburðir með aðgöngumiðum, ráðgjöf, smásala – frekar en að þiggja þær sem gjöf eða styrk; þar sem þessi viðskiptastarfsemi er byggð til að sækja félagslegan eða umhverfislegan tilgang, frekar en aðeins að niðurgreiða skipulagsheildina þvert, er hún oft lýst sem félagslegu fyrirtæki (sjá Social enterprise). Mannúðarstarfsemi (philanthropy) nær yfir sjálfviljuga gjafmildi í þágu almannaheilla, frá einstöku einstaklingsframlagi til faglega mannaðs styrkveitingarsjóðs með fjárfestingasafn (sjá Philanthropy); stofnanamannúðarstarfsemi starfar oft úr fjárhagslegum höfuðstól (financial endowment), sjóði fjárfests fjármagns stýrt til að varðveita höfuðstólinn á meðan hluti af ávöxtun er úthlutað á hverju ári, sem gefur sjóði sjóndeildarhring fjármögnunar mældan í áratugum frekar en einni fjárlagalotu (sjá Financial endowment). Flestar skipulagsheildir í félagageiranum reka nokkra þessara strauma samtímis, hver með eigið skýrsludagatal, skilgreiningu á árangri og takmarkanir á hvernig má nota féð.

Sú fjölbreytni er líka það sem framleiðir sérstaka ábyrgðarskyldubyggingu geirans. Tvöföld botnlína (double bottom line) víkkar hugmyndina um frammistöðu skipulagsheildar út fyrir fjárhagslega ávöxtun til að fela í sér félagsleg áhrif, dæmd samhliða henni frekar en felld í eina tölu (sjá Double bottom line); þreföld botnlína bætir umhverfislegum árangri við sem þriðju, sérstaklega rakinni vídd (sjá Viðfangsefni 2.3 — Samfélagsleg ávöxtun fjárfestingar og mæling áhrifa, heimaviðfangsefni þreföldu botnlínunnar og skyldra hugtaka sem mælingaramma). Það sem aðgreinir félagageirann frá fyrirtæki sem fylgist með tvöfaldri eða þreföldri botnlínu sjálfviljugt er að botnlínur hans svara til ólíkra áheyrenda af nauðsyn: fjárhags- og fylgnilínan svarar til fjármögnunaraðila, endurskoðenda og eftirlitsaðila, á meðan félagslega línan svarar til skjólstæðinga sem hafa yfirleitt enga fjárhagslega vogarafl yfir skipulagsheildinni yfirleitt. Þetta er byggingarlegt tilvik umbjóðenda-umboðsmannsvandans, erfiðleikans sem kemur upp hvenær sem einn aðili (umboðsmaðurinn) kemur fram fyrir annan (umbjóðandann) undir ófullkomnum upplýsingum um hvort umboðsmaðurinn þjónar raunverulega hagsmunum umbjóðandans (sjá Principal–agent problem). Venjulega bæði greiðir umbjóðandinn og nýtur ávinningsins, og getur dregið hvort tveggja til baka ef umboðsmaðurinn stendur sig illa; í félagageiranum er fjármögnunaraðilinn umbjóðandinn sem greiðir og getur dregið til baka fjármögnun, en fyrirhugaður þiggjandi starfsins er þriðji aðili sem hefur yfirleitt engan sess við það borð yfirleitt – einmitt ástæða þess að að líta á borgara og þjónustunotendur sem samframleiðendur, ekki óvirka þiggjendur, skiptir svo miklu máli hér (sjá Viðfangsefni 1.5 — Hagsmunaaðilar, borgarar og samframleiðsla).

Að lokum móta fjármögnunaraðilar meira en skilmála eins styrks; viðvarandi útsetning fyrir svipuðum væntingum fjármögnunaraðila, skýrslusniðmátum og matsaðferðum hefur tilhneigingu til að láta skipulagsheildir á sviði líkjast hver annarri með tímanum, mynstur sem skipulagsfræðingar kalla stofnanalega einsleitni (institutional isomorphism), áhrifamest lýst af bandarísku félagsfræðingunum Paul DiMaggio og Walter Powell (sjá „Helstu heimildir“ hér að neðan). Fjármögnunaraðili sem umbunar tilteknu skýrslusniði, uppbyggingu breytingakenningar eða áætlunarhönnun, jafnvel óviljandi, ýtir sérhverri skipulagsheild sem keppir um fé hans í átt að því sniðmáti – hljóðlát, samanlögð útgáfa af tilgangsrekshættunni sem þetta viðfangsefni lítur á sem miðlægt áhyggjuefni sitt.

Bestu starfsvenjur

1. Haltu stjórnarháttum og stjórnun byggingarlega aðskildum, í reynd en ekki aðeins á pappír. Stjórnin setur tilgang og stefnu og dregur framkvæmdastjóra til ábyrgðar fyrir að afhenda hana; hún ætti ekki að dragast inn í rekstrarákvarðanir sem eru rétt starf framkvæmdastjórans, og framkvæmdastjórinn ætti ekki að setja stefnumótandi stefnu sem stjórnin hefur ekki heimilað.
2. Skimaðu hvern verulegan styrk eða samning gegn samræmi við tilgang áður en þú tekur við honum, ekki eftir. Fjármögnunartilboð sem krefst þess að þrengja þiggjendahóp þinn, breyta aðferðafræði þinni eða þynna hagsmunagæslustöðu þína ætti að kalla fram skýrt samtal á stjórnarstigi um hvort féð sé þess virði sem það kostar tilganginn.
3. Fjölbreyttu fjármögnunarlindum vísvitandi, og fylgstu með samþjöppun sem nefndri áhættu. Skipulagsheild sem dregur meira en þriðjung tekna sinna frá einum fjármögnunaraðila hefur í raun gert þann fjármögnunaraðila að földum meðeiganda stefnu sinnar; settu markþak fyrir hlut hvers eins fjármögnunaraðila og líttu á brot gegn því sem stjórnarháttamál, ekki aðeins fjármálamál.
4. Meðhöndlaðu bundna og óbundna fjármögnun ólíkt í fjárhagsáætlun. Bundið fé má aðeins nota í það sem gefandi tilgreindi og getur ekki dekkað kjarnakostnaðinn – forystu, fjármál, stjórnarhætti, mat – sem heldur allri skipulagsheildinni starfhæfri; byggðu upp og verndaðu sjóð óbundinna tekna sérstaklega til að fjármagna þann kjarna.
5. Ráðu stjórnarmenn fyrir færni og lifaða reynslu sem skipulagsheildin þarfnast í raun, ekki aðeins fyrir fjáröflunargetu. Stjórn sem er alfarið skipuð efnuðum gefendum eða vel tengdum verndurum mun stýra öðruvísi, og oft verr með tilliti til trúnaðar við tilgang, en sú sem hefur líka fólk með beina reynslu af þýðinu sem skipulagsheildin þjónar.
6. Byggðu raunverulegt, starfandi ferli um hagsmunaárekstra, og notaðu það fyrir hverja atkvæðagreiðslu sem þarf á því að halda. Biddu stjórnarmenn að gefa upp viðeigandi hagsmuni í upphafi hvers fundar, ekki aðeins við kynningu, og skráðu vanhæfi í fundargerð; stefna sem er aðeins til í stjórnarháttahandbók verndar engan.
7. Hannaðu aflatekjustarfsemi til að þjóna tilgangnum, ekki öfugt. Félagslegt fyrirtækisarmur sem skapar velkomnar tekjur en rekur í átt að því að þjóna hvaða viðskiptavinum sem greiða best, frekar en þýðinu sem tilgangurinn nefnir, er hljóðlega orðið önnur skipulagsheild sem ber nafn hinnar gömlu.
8. Byggðu endurgjafarleiðir til skjólstæðinga sem bera raunverulegt vægi í ákvarðanatöku, ekki aðeins skýrslugjöf fyrir fjármögnunaraðila. Ef eina skipulagða endurgjafarlykkjan sem skipulagsheild þín rekur er ársfjórðungslegt skýrslusniðmát fjármögnunaraðila, ertu að mæla það sem fjármögnunaraðilar vilja sjá, ekki endilega það sem fólkið sem þú þjónar myndi segja þér ef spurt væri beint (sjá Viðfangsefni 1.5 — Hagsmunaaðilar, borgarar og samframleiðsla).
9. Birtu fjárhags- og stjórnarháttaupplýsingar umfram lagaleg lágmörk. Almennt traust á félagageiranum, ólíkt markaðsviðskiptum, verður ekki framfylgt með valdi þiggjanda til að ganga burt; fyrirbyggjandi gagnsæi um fjármál, stjórnarhætti og árangur er eitt fárra staðgengla sem eru tiltækir fyrir þann vantandi aga.
10. Skipuleggðu eftirmannsröð bæði framkvæmdastjóra og stjórnarformanns löngu áður en annað hvort brottför er yfirvofandi. Skyndileg, óskipulögð brottför í annarri hvorri stöðunni er ein algengasta kveikjan að skörpu versnandi gæðum stjórnarhátta, einmitt þegar skipulagsheildin hefur síst efni á því.
11. Notaðu sameiginlega breytingakenningu til að samræma það sem þú greinir frá til ólíkra fjármögnunaraðila, frekar en að framleiða sérsniðna frásögn fyrir hvern. Ein, vel studd breytingakenning (sjá Viðfangsefni 2.3 — Samfélagsleg ávöxtun fjárfestingar og mæling áhrifa) sem sérhver fjármögnunaraðilaskýrsla sækir í heldur undirliggjandi fullyrðingum samræmdum, jafnvel þar sem hver fjármögnunaraðili vill ólíka samantekt á henni.
12. Haltu lágmarksrekstrarvarasjóði, og líttu á hann sem seigluinnfjárfestingu frekar en aðgerðalaust fé. Varasjóður sem jafngildir nokkrum mánuðum óbundins rekstrarkostnaðar er það sem leyfir stjórn að segja nei við tilgangsskekkjandi styrk, taka við seinkaðri greiðslu frá ríkissamningi eða lifa af skyndilegt tap stórs fjármögnunaraðila án tafarlausrar kreppu.

Spurningar til að ræða með teyminu

Hverjum erum við í raun ábyrg þegar forgangsmál fjármögnunaraðila og þarfir skjólstæðinga okkar benda í ólíkar áttir? Flestar tilgangsyfirlýsingar nefna skjólstæðinga sem tilgang skipulagsheildarinnar, en mest af daglegum ábyrgðarskylduþrýstingi – skýrslufrestir, endurnýjunarsamtöl, fylgniúttektir – kemur frá fjármögnunaraðilum. Ræðið nýlega ákvörðun þar sem þessi tvö tog viku raunverulega hvort frá öðru, jafnvel lítillega, og verið heiðarleg um hvort þeirra vann í raun og hvers vegna. Ef skipulagsheild ykkar getur ekki auðveldlega framleitt dæmi, getur það sjálft verið þess virði að ræða, þar sem það getur þýtt að spennunni sé forðast frekar en leyst.

Er einhver einn fjármögnunaraðili, einn og sér, nú nógu stór til að móta stefnu okkar jafnvel án þess að ætla sér það? Reiknið hvaða hlutfall heildartekna stærsti fjármögnunaraðili ykkar táknar nú, og ræðið hvað þyrfti að breytast um áætlanir ykkar, mönnun eða opinberar afstöður ef forgangsmál þess fjármögnunaraðila breyttust á næsta ári. Ósjálfstæði af þessari stærð þarf ekki að vera nýtt vísvitandi til að skekkja val skipulagsheildar; að sjá fyrir hvað fjármögnunaraðili er líklegur til að vilja er oft nóg í sjálfu sér. Ákveðið saman hvernig öruggara samþjöppunarþak myndi líta út og hvað þyrfti til að komast þangað.

Þekkir stjórn okkar í raun fólkið sem við þjónum, eða aðallega fólkið sem fjármagnar okkur? Yfirfarið samsetningu stjórnar ykkar og fundardagskrár síðasta árs, og teljið hversu miklum tíma var varið í fjáröflun og fjárhagseftirlit á móti beinni þátttöku við skjólstæðinga eða frumsönnunargögn úr framlínu um hvað virkar og hvað ekki. Stjórn sem er reiprennandi í samskiptum við fjármögnunaraðila en hefur aldrei heyrt beint frá fólkinu sem skipulagsheildin þjónar skortir byggingarlega athugun sem þetta viðfangsefni heldur fram að geirinn þarfnist. Ræðið eina áþreifanlega breytingu sem myndi loka því bili innan næsta stjórnarháttahrings.

Ef stærsti fjármögnunaraðili okkar drægi sig út með sex mánaða fyrirvara, hvað myndi brotna fyrst, og höfum við í raun skipulagt fyrir það? Gangið í gegnum hagnýtu afleiðingarnar – hvaða áætlanir, hvaða starfsmannahlutverk, hvaða kjarnakostnaður – frekar en að líta á sviðsmyndina sem tilgátu. Ræðið hvort núverandi varasjóðsstefna ykkar, fjölbreytni fjármögnunar og viðbragðsáætlun myndi raunverulega bera skipulagsheildina í gegnum þau umskipti, eða hvort áætlunin er aðeins til sem lína í áhættuskrá sem enginn hefur álagsprófað. Þar sem svarið er óþægilegt, komið ykkur saman um hvað breytist á næsta ári, ekki í næstu kreppu.

Eru aflatekjustarfsemi okkar enn að þjóna tilganginum, eða hefur tilgangurinn hljóðlega byrjað að þjóna henni? Rekið hvernig félagslegt fyrirtæki eða gjaldskyld starfsemi hefur þróast frá upphafi, og athugið hvort viðskiptavinahópur hennar, verðlagning og forgangsmál passi enn við þýðið og tilganginn sem tilgangsyfirlýsing ykkar nefnir. Ræðið heiðarlega hvort ákvarðanir um þá starfsemi eru nú teknar aðallega á viðskiptalegri rökfræði, tilgangsrökfræði eða einhverri blöndu sem enginn hefur í raun samþykkt. Ef viðskiptaleg rökfræði hefur hljóðlega tekið forystuna, ákveðið hvað, ef eitthvað, þarf að jafna á ný.

Hvað erum við að mæla nú því fjármögnunaraðili vill það, og hvað myndum við mæla ef aðeins skjólstæðingar okkar væru að biðja um það? Berið núverandi skýrslumælikvarða ykkar saman við það sem skjólstæðingar sjálfir hafa sagt að skipti þá máli, þar sem þið hafið spurt. Ræðið hvar listarnir tveir víkja hvor frá öðrum, og hvort sá munur endurspeglar raunverulegan mun á því sem er mælanlegt á móti því sem skiptir máli, eða endurspeglar einfaldlega hvers rödd hefur nú meira vald yfir því sem er talið (sjá Viðfangsefni 2.3 — Samfélagsleg ávöxtun fjárfestingar og mæling áhrifa, fyrir mælingaraðferðirnar sem þessi spenna liggur í gegnum í reynd). Komið ykkur saman um eina breytingu á því sem þið greinið frá, eða til hverra, sem myndi þrengja bilið.

Í reynd: dæmi um almannavirði

Eftirfarandi sviðsmynd er skálduð lýsing, ekki frásögn af neinni raunverulegri skipulagsheild.

Miðlungsstór félagasamtök, hér aðeins kölluð Brúin, ráku ókeypis eftirskólakennslu- og leiðsagnaráætlun fyrir börn í tekjulágu borgarhverfi, fjármögnuð fyrstu sex árin nær eingöngu af smáum einstaklingsframlögum og tveimur hóflegum staðbundnum styrkjum. Breytingakenning þeirra var einföld og samkvæm: viðvarandi eitt-á-eitt tengsl milli þjálfaðra sjálfboðaliðaleiðbeinenda og barna sem voru að dragast aftur úr í lestri skiluðu mælanlegum ávinningi innan árs, og tengslin sjálf, ekki aðeins kennsluinnihaldið, voru það sem stofnendurnir trúðu að skipti mestu máli.

Á sjöunda ári bauð stór fyrirtækjasjóður Brúnni þriggja ára styrk meira virði en allt núverandi árlegt fjárlagafé hennar, með því skilyrði að áætlunin yrði útvíkkuð um allt hverfið og greindi frá stöðluðum ársfjórðungslegum lestrareinkunnagögnum á sniði sjóðsins sjálfs. Framkvæmdastjórinn mælti með að þiggja strax; féð myndi leyfa Brúnni að ráða fyrsta launaða áætlunarstarfsfólk sitt og ná til margfalt fleiri barna. Nokkrir stjórnarmenn, sem lásu skilmálana vandlega, vöktu aðra áhyggju: að ná til hvers barns um allt hverfið innan mönnunarfjárlaga styrksins myndi þýða að skera samskiptatíma leiðbeinanda um það bil í helming, og staðlaða skýrslusniðið mældi aðeins lestrareinkunnir, sleppti tengslagæðavísunum sem eigin breytingakenning Brúarinnar lítur á sem miðlæga fyrir hvers vegna áætlunin virkaði yfirleitt.

Stjórnin hafnaði ekki styrknum, en tók hann ekki heldur eins og hann var boðinn. Hún samdi um áfangaskipta stækkun yfir þrjú árin í stað tafarlausrar stækkunar um allt hverfið, sem varðveitti samskiptatíma leiðbeinenda nær upprunalegu stigi fyrir fyrsta hópinn, og bætti við eigin könnun á gæðum tengsla, svarað af leiðbeinendum og börnum jafnt, sem viðbót sem hún myndi safna og greina frá innanhúss samhliða lestrareinkunnagögnunum sem sjóðurinn krafðist. Framkvæmdastjórinn upplýsti, meðan á þessu ferli stóð, um persónuleg tengsl við stjórnarmann sjóðsins sem hafði hjálpað til við að koma tækifærinu af stað; stjórnin skráði upplýsinguna og lét stjórnarformanninn, ekki framkvæmdastjórann, leiða lokasamningaviðræðurnar til að halda hagsmunaárekstrinum í armslengd.

Tveimur árum inn í styrkinn sýndi eigin rakning Brúarinnar að hópar með varðveittan samskiptatíma leiðbeinenda stóðu sig betur en samanburðarstaðir sjóðsins um allt hverfið í lestrarbótum, sönnunargögn sem forysta hennar notaði til að semja um hægari tímaáætlun fyrir lokaáfanga stækkunar styrksins. Sjóðurinn, upphaflega tregur, tók upp útgáfu af tengslagæðavísinum yfir víðara safn sitt árið eftir. Atvikið skildi stjórnina eftir athugulli eftir á um fasta spurningu sem hún spyr nú um hvert styrktilboð: hvað myndi þetta fé krefjast að við hættum að mæla, og gætum við varið þá málamiðlun fyrir fólkinu sem áætlunin er í raun fyrir.

Fjögur geirasjónarhorn

Sveitarfélög

Sveitarfélög eru yfirleitt tíðasti þjónustukaupasamstarfsaðili félagageirans, sem kaupa afhendingu staðbundinnar þjónustu – félagsþjónustu, húsnæðisstuðnings, samfélagsöryggisáætlana – í gegnum styrki og samninga frekar en að afhenda allt í gegnum eigið starfsfólk (sjá Viðfangsefni 3.7 — Opinber innkaup og þjónustukaup fyrir hvernig þessi tengsl eru byggð og keppt um). Sérstök áhætta á þessu stigi eru stuttir fjármögnunarhringir: eins árs sveitarfélagssamningur, endurnýjaður árlega og háður eigin fjárlagaþrýstingi svæðisins, gefur félagasamtökum lítinn áætlanasjóndeildarhring og ýtir þeim í átt að fjármögnunarsamþjöppunar- og varasjóðsáhættunum sem þetta viðfangsefni lítur á sem miðlægar, jafnvel þar sem staðbundna sambandið sjálft er gott.

Ríkisvald

Ríkisvald fjármagnar félagageirann í meira umfangi og oft í gegnum staðlaðri ramma – landsbundnar styrkáætlanir, skattaívilnanir vegna góðgerðarframlaga og lögbundna reglusetningu góðgerðarstöðu – sem gefur félagasamtökum sem starfa á landsvísu meiri fjármögnunarstöðugleika en berskjaldar þau líka fyrir landsbundnum stefnubreytingum sem geta breytt fjármögnunarforgangi fyrir heilt starfssvið í einu. Landsbundnir eftirlitsaðilar, svo sem góðgerðarnefnd eða sambærileg lögbundin stofnun, setja lagalega gólfið fyrir stjórnarhætti og trúnaðarhegðun sem lýst er fyrr í þessu viðfangsefni, og ríkisvald er líka oft stærsti einstaki fjármögnunaraðilinn sem getur kallað fram samþjöppunaráhættuna sem þetta viðfangsefni varar við, einfaldlega vegna umfangs þess miðað við nokkra eina skipulagsheild.

Félagageirinn og félagasamtök

Þetta viðfangsefni er skrifað frá þessu sjónarhorni í gegnum allt, svo skarpasta leiðin til að segja hvað er sérstætt hér er með andstæðu: ólíkt fyrirtæki, sem getur litið á viðskiptavinavarðveislu sem nokkuð áreiðanlegan staðgengil fyrir hvort það skapar virði, og ólíkt ríkisdeild, sem svarar til kjósendahóps sem inniheldur marga þeirra sem hún þjónar, liggur beinasta endurgjafarlykkja félagasamtaka – sú með fjárhagslegar afleiðingar tengdar – yfirleitt til fjármögnunaraðila frekar en skjólstæðinga. Áframhaldandi verkefni geirans, lýst í gegnum þetta viðfangsefni, er að byggja vísvitandi mannvirki (endurgjafarleiðir skjólstæðinga, stjórnarsamsetningu, tilgangssamræmisskimun) sem leggja til ábyrgðarskylduna sem markaður eða kjörseðill myndi annars veita sjálfkrafa.

Fjölþjóðlegt og alþjóðlegt

Alþjóðleg frjáls félagasamtök (INGO) og fjölþjóðlegar stofnanir bæta við enn einu lagi fjarlægðar milli fjármögnunaraðila og skjólstæðings: tvíhliða þróunarstofnun eða fjölþjóðlegur sjóður með aðsetur í einu landi fjármagnar áætlun afhenta af INGO, sem aftur fjármagnar oft eða er í samstarfi við staðbundna skipulagsheild borgaralegs samfélags sem er raunverulega rótgróin í samfélaginu sem er þjónað (mynstur sem geirinn ræðir í auknum mæli undir fyrirsögninni „staðfæring“ – að færa fjármögnun og ákvörðunarvald í átt að skipulagsheildum sem hafa aðsetur í samfélögunum sem verða fyrir áhrifum, frekar en að einbeita því í höfuðstöðvum gjafalanda). Alþjóðabankinn og aðrar fjölþjóðlegar þróunarstofnanir taka formlega þátt í skipulagsheildum borgaralegs samfélags í samráði, hagsmunagæslu og rekstrarafhendingu, en ábyrgðarskyldukeðjan sem þetta skapar getur legið gegnum þrjú eða fjögur skipulagslög áður en hún nær til raunverulegs skjólstæðings, sem gerir tvöfaldrar botnlínu spennuna sem lýst er í lykilhugtökum þessa viðfangsefnis talsvert erfiðari að stýra vel á þessum skala en á nokkrum öðrum.

Algeng mistök

Tilgangsrek undir viðvarandi áhrifum fjármögnunaraðila. Skipulagsheild endurmótar smám saman áætlanir sínar, markhóp eða aðferðafræði til að passa við það sem fjármögnunaraðilar munu greiða fyrir, frekar en það sem breytingakenning hennar eða skjólstæðingar segja að þörf sé á, án þess að nokkur ein ákvörðun líti út eins og svik við tilgang á þeim tíma. Kostnaðurinn kemur aðeins fram eftir á, þegar skipulagsheildin tekur eftir að hún líkist ekki lengur þeirri sem stofnendur hennar eða skjólstæðingar myndu þekkja.

Stofnendaheilkenni. Stofnandi framkvæmdastjóri sem byggði skipulagsheildina fer að líta á stjórnareftirlit sem formsatriði, og ræður stjórnarmenn sem eru persónulega hollir honum frekar en sjálfstætt færir um trúnaðarskyldurnar sem lýst er í lykilhugtökum þessa viðfangsefnis. Kostnaðurinn er stjórnarháttabygging sem lítur óskemmd út á skipuriti en veitir enga raunverulega athugun, sem verður yfirleitt sýnileg aðeins þegar raunveruleg kreppa – fjárhagslegt misferli, verndarbrestur, fjármögnunaraðili dregur sig út – afhjúpar að enginn í stjórninni var búinn eða fús til að véfengja framkvæmdastjórann.

Þrálát svelting kjarnakostnaðar. Fjármögnunaraðilar sem kjósa að fjármagna sýnilega áætlunarstarfsemi umfram forystu-, fjármála-, mats- og stjórnarháttagetuna sem áætlunarstarfsemin veltur á ýta skipulagsheildum í að starfa naumt einmitt á þeim aðgerðum sem myndu grípa vandamál snemma. Kostnaðurinn safnast upp árum saman: skipulagsheild sem hefur ekki efni á réttum fjármálaeftirlitum eða sterkri matsstarfsemi er líklegri til að lenda bæði í fjárhags- og tilgangsrekskreppu, og ólíklegri til að grípa hvora fyrir en hún verður opinber.

Skýrslugjöf að sniðmáti fjármögnunaraðilans í stað eigin breytingakenningar skipulagsheildarinnar. Skipulagsheild framleiðir ólíka, fjármögnunaraðilasértæka frásögn og mælikvarðamengi fyrir hvern styrk, frekar en að sækja samræmt í eina studda breytingakenningu, því sniðmát hvers fjármögnunaraðila krefst eigin rammunar. Kostnaðurinn er ósýnilegur í einni skýrslu en ætandi í heild: starfsmannatími fer í að endurpakka sama starfi fyrir ólíka áheyrendur frekar en að læra raunverulega af því, og skipulagsheildin glatar einni, heiðarlegri frásögn af eigin áhrifum.

Rödd skjólstæðinga án ákvörðunarvægis. Skipulagsheild heldur kannanir eða endurgjafarfundi skjólstæðinga sem eru velmeintar en byggingarlega ófærar um að breyta hönnun fjármagnaðrar áætlunar, því skilmálar áætlunarinnar voru þegar fastsettir af styrknum eða samningnum sem greiðir fyrir hana. Kostnaðurinn er sérstök tegund orðsporsberskjöldunar: skipulagsheild sem sýnilega ráðfærir sig við skjólstæðinga en bregst aldrei við því sem hún heyrir kennir fólkinu sem hún þjónar að draga sig úr samráðinu, á meðan hún heldur áfram að fullyrða lögmætið af því að hafa spurt.

Þroskalíkan

Gátlisti

• Hlutverk stjórnar og framkvæmdastjórnar eru skjalfest og haldin byggingarlega aðskilin í reynd, ekki aðeins í stjórnarháttahandbókinni.
• Sérhver stjórnarmaður hefur lesið og skrifað undir hagsmunaárekstrastefnu, og upplýsingar eru skráðar á hverjum viðeigandi fundi.
• Núverandi fjármögnunarblanda er yfirfarin gegn skilgreindu samþjöppunarþaki fyrir hvern einn fjármögnunaraðila.
• Tilgangssamræmisskimunarskref er beitt á hvert styrk- eða samningstilboð yfir skilgreindri stærð fyrir samþykki.
• Bundið og óbundið fé er rakið sérstaklega, með skilgreindum lágmarkshluta tekna sóttum fyrir óbundinn kjarnakostnað.
• Rekstrarvarasjóðsmarkmið er sett, skjalfest og greint frá til stjórnar að minnsta kosti árlega.
• Ein, studd breytingakenning liggur að baki hverri fjármögnunaraðilaskýrslu, frekar en sérsniðinni frásögn fyrir hvern fjármögnunaraðila.
• Skipulögð endurgjafarleið skjólstæðinga er til og nær til stjórnar, ekki aðeins áætlunarstarfsfólks.
• Eftirmannsáætlanir eru til bæði fyrir framkvæmdastjóra og stjórnarformann.
• Fjárhags- og stjórnarháttaupplýsingar eru birtar fyrirbyggjandi, umfram lagalegt lágmark lögsagnarumdæmisins.
• Aflatekju- eða félagslegu fyrirtækisstarfsemi er reglulega yfirfarin gegn tilgangssamræmi, ekki aðeins gegn tekjuafkomu.
• Sviðsmyndaáætlun er til fyrir tap stærsta einstaka fjármögnunaraðilans innan næstu tólf mánaða.

Helstu heimildir

• BoardSource, rannsóknir og staðlar um stjórnarhætti stjórna félagasamtaka, fyrir trúnaðarskyldu- og stjórnar-framkvæmdaaðskilnaðarrammann sem liggur að baki stjórnarháttakafla þessa viðfangsefnis.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, fyrir skjalfestan staðal sem nær yfir lagalega fylgni, skilvirka stjórnarhætti, fjárhagseftirlit og ábyrga fjáröflun í félagageira Bandaríkjanna.
• Charity Commission for England and Wales, leiðbeiningar fyrir trúnaðarmenn góðgerðarfélaga, sem dæmi um grunnvæntingar landsbundins lögbundins eftirlitsaðila til stjórnarhátta og trúnaðarhegðunar félagasamtaka.
• Alþjóðabankinn, rammi um þátttöku borgaralegs samfélags, fyrir hvernig fjölþjóðleg þróunarstofnun byggir samband sitt við borgaralega samfélagsskipulagsheildir yfir hagsmunagæslu, samráð og rekstrarafhendingu.
• DiMaggio, P. J. og Powell, W. W. (1983), „The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields“, American Sociological Review, 48(2) — grundvallarfrásögnin af því hvernig skipulagsheildir á sameiginlegu sviði fara að líkjast hver annarri undir svipuðum stofnanaþrýstingi, þar á meðal þrýstingi fjármögnunaraðila.

Tilvísanir

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101