Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità

Perché è importante per il valore pubblico

La maggior parte dei leader del settore pubblico e del terzo settore sa indicare, quest'anno, una decisione che soddisfaceva due vertici di un triangolo e ha silenziosamente fallito sul terzo. Un impegno popolare del programma elettorale si rivela richiedere competenze ingegneristiche che l'organizzazione non possiede. Una riforma tecnicamente elegante non ottiene mai il via libera politico per partire. Un programma ben finanziato e ben dotato di personale realizza esattamente ciò che era stato promesso, e nessuno fuori dall'edificio lo voleva in modo particolare. Ogni fallimento appare diverso dall'interno, ma tutti condividono la stessa forma.

Quella forma è ciò che Mark H. Moore, lo studioso della Harvard Kennedy School che ha coniato il termine, ha chiamato il triangolo strategico: legittimità e sostegno, proposta di valore pubblico e capacità operativa. L'Argomento 1.1 — Introduzione al valore pubblico ha introdotto il triangolo a un livello generale (vedi Argomento 1.1 — Introduzione al valore pubblico); questo argomento ne è la sede – il modello di lavoro completo di ciascun vertice e, soprattutto, il modo in cui i leader gestiscono la tensione tra di essi quando, come è normale, i tre non puntano contemporaneamente nella stessa direzione.

La posta in gioco non è accademica. Un'organizzazione che ignora il proprio ambiente autorizzativo perde il proprio mandato proprio quando ce n'è più bisogno. Una che tratta la propria proposta di valore come ovvia spende autorità e capacità per qualcosa che i cittadini risultano non volere. Una che dice sì a ogni idea autorizzata e di valore senza verificare la propria capacità compromette la propria credibilità nel divario tra promessa e realizzazione. Fare bene il triangolo, in modo continuo, non è una preparazione al vero lavoro della gestione pubblica – è il vero lavoro.

Concetti chiave

Il triangolo strategico è il quadro di Moore per verificare se una linea d'azione proposta da un'organizzazione del settore pubblico o del terzo settore sia una strategia solida: legittima e sostenuta, di valore e realizzabile, tutto insieme. Moore ha esposto l'idea in Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), in parte sullo sfondo della tendenza del New Public Management a giudicare gli enti pubblici soprattutto in base a efficienza e output, e in parte come analogo pubblico della strategia aziendale, che mette alla prova un piano solo rispetto a ciò che il mercato vuole e a ciò che l'organizzazione sa fare. La strategia del settore pubblico e del terzo settore ha bisogno di una terza dimensione perché queste organizzazioni attingono a un'autorità collettiva che va guadagnata e riguadagnata, non acquistata con una singola transazione (vedi valore pubblico per come il concetto è stato recepito e contestato da allora). La scheda di valutazione di Moore stesso per seguire in pratica i tre vertici, a sua volta adattata dalla tradizione della balanced scorecard del settore privato, è trattata per intero altrove, non qui (vedi Argomento 2.1 — La scheda di valutazione del valore pubblico e i quadri di riferimento dei risultati).

Legittimità e sostegno, spesso chiamati ambiente autorizzativo, è l'insieme delle persone e delle istituzioni il cui consenso – formale o informale – un'organizzazione ha bisogno per agire e il cui ritiro del consenso può impedirle di agire. Gli autorizzatori formali comprendono assemblee legislative, consigli eletti, consigli di amministrazione, tribunali, autorità di regolazione e finanziatori con potere contrattuale; molti di questi rapporti sono anche relazioni principale–agente, poiché un autorizzatore delega l'autorità a dirigenti i cui interessi e le cui informazioni non sono mai perfettamente allineati ai suoi. Gli autorizzatori informali si sovrappongono ai più ampi portatori di interesse dell'organizzazione – media, ordini professionali, partner di coalizione, dipendenti la cui collaborazione non può essere imposta e cittadini dalla cui conformità un programma dipende – e la legittimità è uno dei canali attraverso cui passa la responsabilità (accountability), anche se le due cose sono distinte: un'organizzazione può essere responsabile sulla carta e mancare comunque di un sostegno reale. La legittimità politica è il concetto di fondo: il diritto di un'autorità a essere obbedita o sostenuta, fondato sulla legge, sul consenso democratico, sulla tradizione o sulla competenza dimostrata, e mai permanente una volta concesso. Un ambiente autorizzativo è raramente un unico organo; è una coalizione mutevole, e leggerla con precisione conta più che soddisfare chi grida più forte.

La proposta di valore pubblico è l'argomento secondo cui un dato uso di autorità e di risorse collettive vale quanto costa – non per un singolo cliente o gruppo di interesse, ma per i cittadini che agiscono collettivamente attraverso la propria comunità politica. Ciò differisce da una proposta di valore di mercato, l'idea del settore privato secondo cui un prodotto vale per l'acquirente più del suo prezzo: una proposta di mercato è convalidata da un acquisto, ma una proposta pubblica non ha una singola transazione equivalente e deve essere dedotta da voti, disponibilità a pagare attraverso la tassazione, preferenze espresse e comportamenti osservati – nessuno dei quali è un segnale netto come una vendita. Il valore pubblico è inoltre spesso plurale anziché una singola quantità scalare – libertà, equità, efficienza e sicurezza non si riducono a un'unica scala, un punto che questo argomento tratta solo nella misura in cui il triangolo lo richiede (vedi Argomento 1.4 — Beni pubblici, beni meritori e pluralismo dei valori).

La capacità operativa è ciò che l'organizzazione può effettivamente produrre con le persone, il denaro, la tecnologia, l'autorità giuridica, i partenariati e il tempo di cui attualmente dispone o che può ragionevolmente ottenere. La capacità non coincide con l'ambizione e non è fissa – può essere costruita deliberatamente (vedi capacity building, il termine consolidato del settore dello sviluppo che questo argomento restringe alla capacità di realizzazione di una singola organizzazione). La capacità ha una dimensione giuridica oltre che di risorse: un'organizzazione può avere il denaro e il personale per fare qualcosa e mancare comunque dell'autorità legislativa, un vincolo reale quanto una voce di bilancio vuota.

Come interagiscono i tre vertici. Il triangolo non è una lista di controllo da spuntare in sequenza; è un insieme di vincoli vivi che si spostano ciascuno al mutare degli altri due. Quattro schemi ricorrono tra settori e giurisdizioni:

• Popolare ma irrealizzabile – forte sostegno e un chiaro caso di valore, ma il piano supera ciò che l'organizzazione può realizzare; l'iniziativa si arena, viene ridimensionata o fallisce in modo visibile.
• Realizzabile ma non autorizzata – capacità reale e un genuino caso di valore, ma il consenso non è stato ottenuto da chi deve concederlo, così l'iniziativa viene bloccata o annullata non appena un autorizzatore mancante solleva obiezioni.
• Autorizzata e realizzabile ma non davvero di valore – esistono sia il permesso sia i mezzi, e l'organizzazione procede, solo per scoprire che i cittadini non avvertono il risultato come all'altezza del costo, il che erode la legittimità per l'iniziativa successiva.
• Tutti e tre, ma per persone diverse – il caso più difficile: il valore è reale per un gruppo, gli autorizzatori ne rappresentano un altro e la capacità è stata costruita attorno a un terzo, così nessun resoconto unico di "questo funziona" è vero per tutti coloro che hanno un interesse.

Poiché gli autorizzatori cambiano, la capacità si deprezza o viene rinnovata e una proposta di valore può essere convalidata o invalidata dalle evidenze, il triangolo non è mai risolto una volta per tutte. Viene gestito in modo continuo – questo argomento è il punto in cui i pezzi si incontrano; gli argomenti successivi forniscono ciascuno strumenti per un vertice o per un'interazione.

Buone pratiche

1. Mappate esplicitamente il vostro ambiente autorizzativo e tenete la mappa aggiornata. Elencate per nome ogni autorizzatore formale e informale, ciò che ciascuno può concedere o ritirare e quando avete verificato per l'ultima volta se la sua posizione fosse cambiata – una mappa obsoleta è peggio di nessuna, perché crea una falsa sicurezza.
2. Scrivete la proposta di valore in una pagina prima del business case, non dopo. Dichiarate con chiarezza chi ne beneficia, che cosa guadagna e perché vale il costo collettivo, prima di dedicare sforzi a dettagli di attuazione che un caso di valore debole non può giustificare.
3. Verificate onestamente la capacità operativa prima di assumere un impegno pubblico. Separate "abbiamo un bilancio approvato" da "abbiamo il personale, i sistemi e i tempi per realizzare", e trattate il divario tra i due come un punto di decisione, non come un rischio da gestire con l'ottimismo.
4. Trattate il triangolo come vincolo di progettazione fin dall'inizio, non come una scheda di valutazione applicata dopo. Portate le domande su legittimità, valore e capacità nella stanza nel momento in cui si sceglie una strategia, non nel momento in cui la si difende.
5. Usate mosse piccole e reversibili per mettere alla prova e ampliare il vostro ambiente autorizzativo prima di una grande richiesta. Un progetto pilota, una consultazione o una prova di portata limitata possono rivelare se il sostegno esiste a una frazione del costo di scoprirne l'assenza dopo l'impegno pieno.
6. Ponete tre domande distinte a ogni decisione importante: possiamo, ci è consentito e ne vale la pena. Tenete distinte le risposte anche quando una sola persona risponde a tutte e tre, perché confonderle è il modo in cui le proposte deboli sopravvivono al vaglio.
7. Rinnovate la legittimità in modo continuo, non solo alle elezioni o ai cicli di finanziamento. Trattate l'ambiente autorizzativo come bisognoso di un contatto regolare e a basso rischio, in modo che una grande richiesta non sia la prima volta in un anno che un autorizzatore sente parlare di voi.
8. Costruite capacità in anticipo rispetto al mandato che prevedete di dover affrontare, non solo in risposta a quello che avete. La capacità costruita in modo reattivo arriva tardi e a caro prezzo; quella costruita in anticipo costa meno e permette all'organizzazione di dire sì quando il momento arriva.
9. Nominate pubblicamente il compromesso quando i tre vertici sono davvero in conflitto. I portatori di interesse perdonano un compromesso dichiarato molto più facilmente di uno che scoprono essere stato nascosto dietro un'apparenza di consenso.
10. Coinvolgete i responsabili operativi nelle conversazioni sull'autorizzazione e i responsabili della governance nelle conversazioni sulla capacità. I fallimenti più comuni del triangolo si verificano quando chi negozia la legittimità non sa che cosa la capacità consente, oppure quando i responsabili della realizzazione sono assenti nel momento in cui si fanno le promesse.

Domande da discutere con il vostro team

Chi fa davvero parte oggi del nostro ambiente autorizzativo, ed è cambiato in un modo a cui la nostra strategia non si è ancora adeguata? Gli ambienti autorizzativi cambiano con le elezioni, con il ricambio dei consigli, con nuove autorità di regolazione e con gli spostamenti dell'attenzione pubblica, spesso più in fretta di quanto vengano aggiornati i documenti strategici interni. Usate questa domanda per elencare per nome, anziché per ruolo, ogni autorizzatore formale e informale, e verificate quando ciascun rapporto è stato gestito attivamente per l'ultima volta. Un elenco obsoleto è una causa frequente di opposizione inattesa a iniziative che l'organizzazione credeva già sostenute. Discutete quali rapporti sono diventati silenziosi e se quel silenzio significhi tranquillità o disimpegno.

Dove, nel nostro portafoglio attuale, la proposta di valore è presunta anziché verificata? Molte organizzazioni sanno dire chiaramente che cosa fa un programma ma faticano a dire, con evidenze, chi ne trae davvero vantaggio e in che misura. Usate questa domanda per separare i programmi con un caso di valore verificato – dati di indagine, evidenze d'uso, valutazione indipendente – da quelli che vanno avanti sulla sola convinzione istituzionale. Discutete che cosa servirebbe per verificare quelli non verificati e che cosa fareste se il test desse esito negativo; non è un'accusa secondo cui il lavoro non verificato sia privo di valore, ma solo uno stimolo a sapere quali affermazioni reggano il peso.

Che cosa faremmo diversamente se trattassimo la capacità operativa come un vincolo rigido anziché come un dettaglio regolabile? Molti processi strategici fissano prima l'ambizione e trattano la capacità come qualcosa da trovare in seguito con assunzioni o imprese eroiche. Usate questa domanda per individuare quali impegni attuali sono stati assunti prima che qualcuno verificasse se l'organizzazione potesse realizzarli alla scala o alla data promessa. Discutete se la risposta sia costruire capacità deliberatamente, rinegoziare l'impegno o ridurre la portata, e chi abbia l'autorità di decidere.

Quale impegno attuale è popolare e ben sostenuto ma, a ben guardare, non realizzabile come promesso? È lo schema "popolare ma irrealizzabile" tra i concetti chiave di questo argomento, e la maggior parte delle organizzazioni ne porta con sé almeno un esempio senza averlo nominato come tale. Usate questa domanda per farlo emergere esplicitamente anziché lasciarlo emergere più tardi come scadenza mancata. Discutete se la soluzione sia più risorse, una conversazione rinegoziata su portata o tempi, o una conversazione onesta sul ritiro.

Quale impegno attuale è realizzabile e pienamente autorizzato ma non ha ancora dimostrato il proprio valore? È il fallimento speculare: qualcosa che l'organizzazione ha pieno titolo e mezzi per fare, che tuttavia non ha dimostrato di valere ciò che costa. Usate questa domanda per individuare dei candidati e discutere quali evidenze lo risolverebbero in un senso o nell'altro. Considerate anche se "dimostrare il valore" significhi dimostrarlo alle persone che usano il servizio, a quelle che lo pagano o a entrambe, poiché quei destinatari non sempre coincidono.

Quando i tre vertici sono in conflitto, chi in questa organizzazione ha davvero l'autorità di decidere, e concordiamo su che cosa direbbe? Il conflitto tra legittimità, valore e capacità è normale, non un segno di fallimento, ma un'organizzazione senza un chiaro percorso decisionale o si blocca o lascia che il conflitto si risolva per inerzia, di solito a favore del vertice con il sostenitore più rumoroso. Usate questa domanda per nominare esplicitamente il decisore o la sede, e discutete un esempio recente in cui il percorso era poco chiaro e che cosa lo avrebbe reso più chiaro.

In pratica: un esempio di valore pubblico

L'azienda di trasporto di una città costiera di medie dimensioni – immaginaria, illustrativa di uno schema anziché un resoconto di un ente reale – aveva trascorso tre anni a pianificare un corridoio dedicato di autobus a transito rapido lungo il suo itinerario di pendolarismo più trafficato. Il caso ingegneristico era forte: i tempi di viaggio sarebbero calati di quasi un terzo, collegando due dei maggiori distretti occupazionali della città a quartieri storicamente poco serviti dai trasporti. Un finanziamento nazionale per le infrastrutture copriva già la maggior parte del costo in conto capitale, a condizione che i lavori iniziassero entro diciotto mesi.

La capacità sembrava solida: l'azienda aveva già realizzato schemi più piccoli di priorità per gli autobus, il suo team di ingegneri aveva margine nel programma e la tempistica era serrata ma praticabile. La proposta di valore appariva altrettanto forte sulla carta – tragitti più brevi, minori emissioni e migliore accesso per i residenti senza auto, in modo sproporzionato famiglie a basso reddito. Il team di progetto considerò il caso chiuso e passò direttamente alla progettazione dettagliata.

L'ambiente autorizzativo raccontava un'altra storia. Il corridoio passava davanti a negozi i cui proprietari dipendevano dai parcheggi su strada che la corsia dedicata avrebbe eliminato, ed erano ben organizzati e ben noti ai consiglieri. Alcuni residenti sostenevano che lo schema servisse più i pendolari di passaggio che gli abitanti, e che i suoi benefici fossero sopravvalutati rispetto ai disagi del cantiere. Il consiglio aveva approvato la strategia di trasporto di fondo due anni prima solo in termini generali, mai questo specifico progetto di corridoio, e diversi consiglieri lo dissero pubblicamente quando i piani divennero ampiamente noti – lo schema "realizzabile ma non autorizzato": la strategia generale era stata autorizzata, questo particolare progetto no.

Anziché trattare gli scettici come un ostacolo da aspettare, il team di progetto tornò dal consiglio con un progetto a fasi: un primo tratto più breve che evitava la parte più contestata, evidenze prima-dopo di schemi precedenti pubblicate per rendere concreto anziché presunto il caso di valore, e un pacchetto di compensazione per i negozi interessati negoziato prima dei lavori, non dopo. Il corridoio completo richiese due anni più del previsto, ma sopravvisse: il consiglio lo autorizzò di nuovo, l'opposizione fu ritirata e i dati di utilizzo del primo tratto divennero la base di evidenze per il resto. La proposta di valore non era cambiata; ciò che cambiò fu il riconoscimento da parte dell'azienda che la legittimità della strategia generale non era legittimità per questo specifico progetto, e che le due andavano ottenute separatamente.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'ambiente autorizzativo di un ente locale è insolitamente visibile e locale: consiglieri che affrontano la rielezione in cicli brevi, residenti che possono partecipare di persona a una riunione pubblica e media locali che seguono una singola decisione con più dettaglio di quanto farebbe mai un organo di stampa nazionale. La legittimità è più facile da percepire direttamente ma più difficile da soddisfare, poiché in pratica un gruppo piccolo, rumoroso e concentrato può prevalere su una maggioranza cittadina diffusa anche quando perderebbe un voto formale. La capacità è spesso il vertice più stretto a livello locale, poiché gli enti locali mancano frequentemente delle competenze specialistiche o della scala di cui dispongono il governo nazionale o i grandi appaltatori, ed è per questo che i partenariati e gli accordi di servizi condivisi ricorrono così spesso.

Amministrazione nazionale

A livello nazionale l'ambiente autorizzativo è stratificato: un legislativo, un esecutivo, partiti di opposizione, obblighi derivanti da trattati internazionali e, sempre più, un pubblico che si aspetta di essere consultato sulle grandi politiche tra un'elezione e l'altra, non solo alle urne. Questa stratificazione dà agli organi nazionali più legittimità potenziale ma anche più punti in cui un singolo attore può negarla. La capacità è spesso astratta attraverso lunghe catene di realizzazione – agenzie, appaltatori, enti decentrati – così un vertice che appare solido sulla carta, un grande bilancio o una chiara autorità giuridica, può nascondere reali lacune più in basso che emergono solo quando la realizzazione inizia.

Terzo settore e non profit

L'ambiente autorizzativo di un'organizzazione non profit comprende il suo consiglio, i finanziatori e i donatori, l'eventuale autorità di regolazione che disciplina il suo status caritatevole e le persone che serve, che possono avere poco potere formale ma la cui fiducia è una forma di legittimità senza la quale non può operare. La proposta di valore è complicata dal fatto che chi paga – donatori ed enti erogatori – spesso non è chi riceve il servizio, una differenza strutturale sia rispetto a una transazione di mercato sia rispetto a una finanziata con le imposte. La capacità dipende spesso dai volontari ed è legata a cicli di finanziamento che non corrispondono ai tempi pluriennali richiesti da molti problemi sociali, il che rende "costruire capacità in anticipo rispetto al mandato" più difficile da seguire che per un ente con una base fiscale stabile.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali rispondono a Stati membri anziché a un singolo elettorato, rendendo l'ambiente autorizzativo una negoziazione tra interessi sovrani anziché un'unica linea di responsabilità democratica; la legittimità è spesso contestata sul piano stesso della rappresentanza – il consenso di chi dovrebbe contare, e quanto. La capacità raramente è posseduta direttamente; è mediata attraverso i governi nazionali e i partner di attuazione, così la reale capacità di realizzazione dipende da rapporti che l'organismo non controlla pienamente. La proposta di valore deve soddisfare contemporaneamente interessi eterogenei – Stati donatori, Stati beneficiari e popolazioni interessate vogliono spesso cose diverse dallo stesso programma, il problema dei valori plurali nella sua forma più acuta (vedi Argomento 1.4 — Beni pubblici, beni meritori e pluralismo dei valori).

Modalità di fallimento comuni

Cattura del triangolo. Un vertice domina ogni decisione a scapito degli altri due – più spesso la legittimità, quando un'organizzazione si concentra così intensamente sull'ottenere sostegno politico o dei donatori da assumere impegni che la sua capacità non può sostenere. Il costo emerge più tardi, come un lancio che non può essere realizzato in tempo, con la qualità dovuta o affatto, danneggiando proprio la legittimità che la cattura intendeva proteggere.

Teatro della capacità. Un'organizzazione si presenta come pronta a realizzare, a un finanziatore, a un autorizzatore o al pubblico, prima di valutare onestamente se le sue persone, i suoi sistemi e la sua autorità giuridica corrispondono all'affermazione. Il divario non è dichiarato, per cui costa fiducia in modo brusco e tutto insieme quando diventa visibile, tipicamente a metà realizzazione sotto gli occhi del pubblico.

Mandato di nascosto. Un team realizza qualcosa di operativamente eccellente e davvero prezioso secondo il proprio giudizio, ma non cerca mai un'autorizzazione ampia per la forma specifica assunta dal lavoro, affidandosi invece alla legittimità generale della missione. È lo schema alla base dell'esempio svolto qui sopra; costa una rinegoziazione dolorosa ed evitabile quando un autorizzatore mancante se ne accorge, e talvolta costa l'iniziativa stessa.

Valore presunto, non verificato. Un'organizzazione tratta la propria proposta di valore come ovvia perché dall'interno sembra manifestamente degna, e salta la verifica rispetto alle preferenze effettive dei cittadini. È la modalità di fallimento più silenziosamente costosa, che non produce crisi – solo una lenta accumulazione di programmi che vanno avanti sulla convinzione istituzionale.

Deriva dell'ambiente autorizzativo. La coalizione che aveva originariamente concesso la legittimità cambia – una nuova amministrazione, un ricambio del consiglio, uno spostamento dell'attenzione pubblica – senza che l'organizzazione riottenga il consenso dalla nuova configurazione. La legittimità si erode in silenzio finché una crisi o un'elezione non rivela quanto poco sostegno resti davvero.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Elencate per nome ogni autorizzatore formale e informale, con ciò che ciascuno può concedere o ritirare.
• Datate la mappa degli autorizzatori e fissate una revisione periodica.
• Scrivete la proposta di valore in una singola pagina, indicando chi ne beneficia e in che misura.
• Individuate quali evidenze confermerebbero o falsificherebbero la proposta di valore, e raccoglietele.
• Separate "bilancio approvato" da "capacità confermata di realizzare" per ogni impegno importante.
• Verificate se l'autorità giuridica, non solo il denaro e il personale, copre l'azione proposta.
• Ponete come tre domande distinte "possiamo, ci è consentito e ne vale la pena" prima di impegnarvi.
• Nominate per iscritto qualsiasi iniziativa che sia popolare ma non davvero realizzabile.
• Nominate per iscritto qualsiasi iniziativa che sia realizzabile e autorizzata ma di valore non dimostrato.
• Individuate chi ha l'autorità di risolvere un conflitto tra i tre vertici e verificate che lo sappia.
• Pianificate una prova a basso costo e reversibile prima di un impegno grande e difficile da invertire.
• Riesaminate il triangolo a ogni tappa importante, non solo all'avvio.

Fonti chiave

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) e Recognizing Public Value (2013) — i testi originari del triangolo strategico.
• John Benington e Mark H. Moore (a cura di), Public Value: Theory and Practice (2011) — estensioni del triangolo tra giurisdizioni e settori.
• Il lavoro di Gerry Stoker e Stephen Osborne sulla gestione del valore pubblico e sulla Nuova Governance Pubblica come successori del New Public Management.
• Il lavoro di Barry Bozeman sulla "pubblicità" delle organizzazioni; il confronto critico di John Alford con il triangolo strategico.
• La sintesi di Bryson, Crosby e Bloomberg sulla governance del valore pubblico come paradigma successore.
• Materiali della Banca Mondiale e del National Audit Office del Regno Unito sulla capacità istituzionale e sulla valutazione del rapporto qualità-prezzo.

Riferimenti

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/