Business case e rapporto qualità-prezzo

Perché è importante per il valore pubblico

Ogni dirigente pubblico che ha portato una proposta di spesa davanti a un comitato finanziario, a un consiglio comunale o a un consiglio di amministrazione ha sperimentato il momento in cui un'idea solida incontra una domanda a cui il foglio di calcolo non sa rispondere: è la cosa giusta da fare per noi, e potete dimostrarlo prima che ci impegniamo? Un caso di investimento privato può accontentarsi di un valore attuale netto positivo e dell'appetito al rischio di un consiglio. Uno pubblico no, perché il denaro non è dell'organizzazione nello stesso senso, e le persone che giudicheranno la decisione – elettori, utenti dei servizi, revisori, media – non sono mai state invitate ad acquistare quote.

Quel divario è la ragione per cui decisioni di spesa pubblica ben intenzionate si sfaldano così spesso dopo l'approvazione anziché prima. Un programma supera senza ostacoli una valutazione economica che mostra un forte rapporto benefici-costi, poi si arena perché nessuno ha stabilito come sarebbe stato acquisito, l'organizzazione di erogazione non ha mai avuto il personale per gestirlo, o un autorizzatore che non è mai stato consultato obietta una volta che la spesa diventa pubblica. L'Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità spiega perché legittimità, valore e capacità debbano reggere insieme (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità); questo argomento riguarda lo strumento – il business case – che gli enti pubblici usano per mettere alla prova tutti e tre prima che il denaro si muova, e l'apparato di audit che verifica, poi, se la prova sia stata onesta.

La posta in gioco emerge due volte: quando un business case debole lascia passare una cattiva decisione, e quando un business case è così pesante e procedurale da diventare un ostacolo a che qualcosa accada. Farlo bene non è un adempimento di conformità appiccicato al vero lavoro della gestione pubblica – è uno dei pochi momenti in cui legittimità, valore e realizzabilità sono costretti nello stesso documento, davanti allo stesso decisore, contemporaneamente.

Concetti chiave

Un business case espone il ragionamento per una spesa proposta: il problema che risolve, le opzioni considerate, i costi e i benefici e come il denaro verrebbe speso, così che un decisore possa approvare, respingere o rimandare indietro. Un business case del settore privato serve soprattutto ad assicurarsi il capitale interno rispetto a usi concorrenti all'interno di una singola impresa. Uno pubblico deve fare di più: sopravvivere al vaglio di persone che non hanno mai concordato, acquistando un prodotto, che la spesa valesse la pena.

Il modello dei cinque casi è lo schema dominante del settore pubblico per questo ragionamento, sviluppato nell'amministrazione centrale del Regno Unito e adottato, in varianti vicine, altrove – il Tesoro della Nuova Zelanda ha costruito le sue linee guida "Better Business Cases" sulla stessa struttura con il Tesoro britannico. Richiede cinque casi distinti anziché uno: strategico (è la cosa giusta da fare), economico (offre un buon rapporto qualità-prezzo fra le opzioni), commerciale (può essere acquisita a condizioni che il mercato accetterà), finanziario (l'organizzazione può permetterselo) e gestionale (può essere realizzata, governata e i suoi benefici monitorati). Separare i cinque conta perché una proposta può fallire su uno qualsiasi pur riuscendo sugli altri – un uso eccellente del denaro può comunque essere non acquisibile, non sostenibile finanziariamente quest'anno o fuori dalla capacità gestionale dell'organizzazione.

Il caso strategico risponde a una domanda più stretta di quanto sembri: non "ha valore" ma "è il problema giusto, in linea con i nostri obiettivi, con un'autentica ragione di cambiamento anziché una preferenza già decisa". Se scritto dopo che una soluzione preferita è stata scelta, tende a leggersi al contrario, elencando obiettivi che per caso corrispondono alla soluzione anziché verificare se la soluzione ne discenda.

Il caso economico è dove la valutazione formale fa il suo lavoro: un'autentica lista lunga di opzioni ristretta a una lista breve, ciascuna messa alla prova rispetto a un realistico "caso di riferimento" o controfattuale del "minimo intervento", usando l'analisi costi-benefici sociale o costo-efficacia su una base comune (vedi Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia). La valutazione pubblica usa tipicamente un tasso di sconto sociale – che riflette la preferenza temporale della società e il costo opportunità del capitale pubblico – anziché il costo del capitale di un'impresa privata, e conteggia i costi e i benefici che ricadono su persone esterne alla transazione. Il valore attuale netto e i rapporti benefici-costi compaiono ancora, ma come un input fra molti, non come l'intero test.

Il bias di ottimismo è la ben documentata tendenza sistematica a sottostimare costi, tempi e rischi e a sovrastimare i benefici; un caso economico rigoroso lo corregge esplicitamente, con un aumento basato su evidenze tratto dallo storico a consuntivo di progetti passati comparabili, anziché una voce informale di contingenza. Il bias di ottimismo non controllato è una delle cause meglio documentate dello sforamento dei costi pubblici nelle infrastrutture, e diverse giurisdizioni richiedono ora una correzione dichiarata e quantificata.

I casi commerciale, finanziario e gestionale sono dove un business case smette di essere una valutazione e comincia a essere un piano operativo. Il caso commerciale verifica la via di acquisizione e l'appetito del mercato, alimentando direttamente l'Argomento 3.7 — Appalti pubblici e affidamento dei servizi (vedi Argomento 3.7 — Appalti pubblici e affidamento dei servizi). Il caso finanziario verifica la sostenibilità rispetto al bilancio effettivo e al profilo di finanziamento – una domanda diversa dal chiedersi se la spesa sia una buona idea. Il caso gestionale espone la governance, il rischio di realizzazione e un piano di realizzazione dei benefici che nomina chi possiede ciascun beneficio atteso, poiché un beneficio senza proprietario è raramente realizzato.

Il rapporto qualità-prezzo (value for money), come lo usano i revisori pubblici, è distinto dal caso economico, benché affine. È di solito definito attorno a tre criteri, le "tre E": economia (input della giusta qualità al minimo costo ragionevole – spendere poco), efficienza (il massimo output da un dato input – spendere bene) ed efficacia (conseguire i risultati voluti – spendere con saggezza). Alcuni quadri aggiungono una quarta "E", l'equità, poiché un programma può essere economico, efficiente ed efficace in media pur distribuendo ingiustamente i suoi costi e benefici. Il rapporto qualità-prezzo è valutato due volte: in prospettiva, all'interno del caso economico, e a posteriori, da un organo di revisione indipendente – e quella differenza conta in tutto questo argomento.

L'audit del rapporto qualità-prezzo, talvolta chiamato audit di performance, è l'esame indipendente, a posteriori, di se la spesa abbia effettivamente raggiunto economia, efficienza ed efficacia, condotto da un organo separato da quello che l'ha approvata o erogata. Istituzioni come il National Audit Office del Regno Unito e il Government Accountability Office degli Stati Uniti riferiscono a un legislativo anziché al dipartimento che spende, ed è ciò che dà indipendenza a un audit di performance. Il business case è il test ex ante; l'audit del rapporto qualità-prezzo è il controllo ex post sul fatto che quel test fosse onesto e la spesa abbia prodotto ciò che prometteva.

Come un business case pubblico differisce da un caso di investimento privato attraversa tutto quanto sopra. Un caso di investimento privato soddisfa in miniatura un vertice del triangolo (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità) – capacità e una proposta di valore convalidata dal rendimento sul capitale – perché la legittimità a spendere è già risolta dalla proprietà. Un business case pubblico deve soddisfare esplicitamente il vertice della legittimità: difendibile davanti a un ambiente autorizzativo che non ha mai acquistato una quota, e responsabile di un valore che ricade su persone che non sono l'acquirente immediato, usando denaro che è stato raccolto, non guadagnato in una transazione di mercato. Un valore attuale netto positivo è necessario ma mai sufficiente; un business case che non sa rispondere a "i nostri autorizzatori, e le persone interessate, lo sancirebbero?" non ha finito il proprio lavoro, per quanto forte sia la sua aritmetica.

Buone pratiche

1. Partite dal caso strategico, non dal foglio di calcolo. Stabilite il problema e la ragione del cambiamento in linguaggio semplice prima di quantificare qualsiasi cosa, così che la valutazione metta alla prova una domanda autentica anziché giustificare una soluzione già preferita.
2. Costruite una vera lista lunga di opzioni e restringetela in modo trasparente. Una lista breve di un'unica opzione preferita travestita da più alternative tradisce lo scopo fondamentale del caso economico, che è il confronto, non la conferma.
3. Usate un caso di riferimento credibile, non un uomo di paglia. Fissate il controfattuale del "minimo intervento" a ciò che accadrebbe davvero senza la spesa, poiché una linea di base artificialmente cupa fa sembrare ogni opzione migliore di quanto sia.
4. Applicate in modo coerente il tasso di sconto sociale e le considerazioni distributive, attingendo al metodo dell'Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia. Non lasciate che una valutazione pubblica importi silenziosamente un tasso di sconto privato o ignori chi sostiene i costi e chi ottiene i benefici (vedi Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia).
5. Correggete esplicitamente il bias di ottimismo, usando evidenze di progetti passati comparabili. Un aumento dichiarato e calcolato è difendibile al vaglio; una voce di contingenza non dichiarata invita alla constatazione che i costi erano noti per essere sottostimati.
6. Sviluppate i casi commerciale, finanziario e gestionale insieme al caso economico, non dopo. Un programma forte solo sulla carta nel caso economico tende a fallire nella realizzazione, non nell'approvazione.
7. Nominate un responsabile per ogni beneficio atteso prima dell'approvazione, non dopo. Un piano di realizzazione dei benefici privo di un responsabile nominato e accountable sopravvive raramente alle priorità concorrenti del ciclo di bilancio successivo.
8. Fate passare le spese importanti attraverso un passaggio di garanzia indipendente prima dell'impegno. Un gruppo di revisione separato dal programma promotore, con il potere di dire no, coglie ottimismo e crescita incontrollata della portata che una catena interna di approvazioni difficilmente contesterebbe.
9. Mantenete l'audit del rapporto qualità-prezzo indipendente dalla catena di approvazione, sia nei tempi sia nella linea di riferimento. Un audit che riferisce all'organo che ha approvato la spesa si corregge da solo i compiti, qualunque cosa dica il suo mandato formale.
10. Riferite economia, efficienza ed efficacia come risultanze separate, non come un unico punteggio fuso. Un programma può essere economico e inefficace, o efficace e di scarso rapporto qualità-prezzo, e ridurre i tre a uno nasconde la distinzione di cui un decisore ha bisogno.
11. Riesaminate il business case a ogni punto decisionale importante, non solo all'approvazione iniziale. Un caso strategico di massima, un business case di massima e un business case completo sono pensati come prove successive man mano che si sa di più, non come fasi che si limitano a convalidare un'approvazione precedente.
12. Pubblicate abbastanza del business case perché l'ambiente autorizzativo possa effettivamente vagliarlo. Un business case che non esce mai dalla funzione finanziaria non può svolgere il lavoro di legittimità descritto dall'Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità, per quanto rigorosa sia la sua aritmetica.

Domande da discutere con il vostro team

Il nostro modello di business case impone davvero un caso strategico, o lascia che una soluzione già scelta passi direttamente ai numeri? Molte organizzazioni hanno un modello con una sezione di caso strategico compilata per ultima, dopo che l'opzione preferita è già concordata, il che produce obiettivi scritti per corrispondere alla risposta anziché per verificarla. Usate questa domanda per prendere tre business case recenti e controllare se il caso strategico avrebbe plausibilmente potuto condurre a un'opzione preferita diversa, o se fosse destinato fin dall'inizio ad approdare alla stessa. Discutete che cosa cambierebbe se il caso strategico dovesse essere approvato prima che inizi qualsiasi valutazione delle opzioni. Non è un'accusa che ogni caso sia scritto al contrario, solo uno stimolo a controllare.

Come correggiamo attualmente il bias di ottimismo, e abbiamo mai confrontato le nostre valutazioni con ciò che è accaduto davvero? La maggior parte delle organizzazioni applica una qualche forma di contingenza, ma molte meno verificano se costi e benefici effettivi dei loro progetti passati corrispondessero a quanto il business case aveva previsto. Il bias di ottimismo è ben documentato e ampiamente prevedibile nella direzione, il che lo rende correggibile se un'organizzazione è onesta sul proprio storico. Usate questa domanda per trovare due o tre spese importanti completate e confrontare cifre previste e consuntivo, anche approssimativamente. Discutete se il divario, se c'è, venga restituito al modo in cui si valuta il prossimo business case, o se ogni nuovo caso parta dagli stessi presupposti ottimistici dell'ultimo.

Chi controlla il rapporto qualità-prezzo nella nostra organizzazione, e sono indipendenti da chi ha approvato la spesa? L'indipendenza è ciò che rende utile un audit del rapporto qualità-prezzo; una revisione che riferisce a chi ha approvato il business case originario è una cortesia, non un audit. Le istituzioni nazionali di controllo guadagnano la propria credibilità proprio riferendo a un legislativo anziché all'esecutivo di cui esaminano la spesa, e un equivalente interno ha bisogno della stessa separazione per significare qualcosa. Usate questa domanda per mappare chi conduce qui la revisione del rapporto qualità-prezzo, su che cosa e a chi riferisca. Discutete se quell'assetto reggerebbe a una descrizione semplice a un esterno e che cosa richiederebbe una genuina indipendenza.

Dove, nel nostro processo di approvazione, emergerebbe un fallimento di legittimità prima che il denaro sia impegnato, anziché dopo? Lo schema "realizzabile ma non autorizzato" dell'Argomento 1.2 qui si manifesta come una proposta che supera senza ostacoli i casi economico e finanziario mentre le persone il cui consenso serve non sono state adeguatamente coinvolte. Usate questa domanda per individuare chi, nella pipeline attuale, solleverebbe un'obiezione di legittimità e in quale fase. Discutete se quella persona veda il business case abbastanza presto da contare, o solo quando il cambiamento è politicamente costoso.

I casi commerciale, finanziario e gestionale ricevono lo stesso rigore del caso economico, o il foglio di calcolo domina la stanza? La competenza valutativa si concentra comunemente quasi del tutto sul caso economico, lasciando gli altri tre sottili o completati come formalità. È comprensibile, poiché il caso economico ha la disciplina professionale più chiara e i numeri più ovvi da difendere, ma è anche il modo in cui i programmi con un forte valore attuale netto falliscono nella realizzazione per ragioni che il business case non ha mai seriamente messo alla prova. Usate questa domanda per scegliere un business case approvato di recente e valutare onestamente la profondità di ciascuno dei cinque casi. Discutete quale caso più debole abbia causato più problemi nella realizzazione e se lo schema si ripeta altrove.

Quando abbiamo annullato o cambiato sostanzialmente un programma per l'ultima volta perché un aggiornamento del business case in una fase successiva mostrava che i numeri si erano mossi? Un business case usato come test vivo, non come passaggio una tantum, dovrebbe talvolta produrre un "no" o un "non così" alla fase di massima o di caso completo. Se non viene facilmente in mente alcun esempio, ciò è di per sé informativo su come il processo funzioni davvero qui. Usate questa domanda per trovare un esempio, o per accorgervi che non ne esiste alcuno. Discutete che cosa suggerisca quell'assenza sul fatto che i casi delle fasi successive riesaminino davvero la decisione o si limitino a documentare un impegno che non viene più messo in discussione.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Un'autorità regionale di sanità pubblica – immaginaria, illustrativa di uno schema ricorrente anziché un resoconto di un ente reale – doveva decidere come ampliare la capacità di diagnostica per immagini in un bacino d'utenza in cui i tempi di attesa per gli esami erano cresciuti per tre anni. Due opzioni arrivarono alla lista breve: un unico grande polo diagnostico annesso all'ospedale principale, oppure tre unità satellite più piccole collocate in cittadine svantaggiate.

Il caso strategico era forte per entrambe le opzioni: ridurre i tempi di attesa e migliorare l'accesso erano obiettivi incontestati, sostenuti da dati di indagine sui pazienti e da statistiche di invio che mostravano una domanda insoddisfatta genuina. Il caso economico favoriva nettamente il polo unico: le economie di scala in apparecchiature e personale gli davano un rapporto benefici-costi materialmente più alto delle tre unità satellite, anche dopo un aumento per bias di ottimismo sui costi di costruzione tratto dai due più recenti progetti di capitale dell'autorità. Sui soli numeri, il polo era la scelta chiara, e il team di valutazione lo raccomandò.

I casi commerciale e finanziario furono sviluppati senza difficoltà maggiori – il polo poteva essere acquisito attraverso un contratto quadro esistente e il costo in conto capitale rientrava nella dotazione di finanziamento dell'autorità. Fu il caso gestionale a far emergere ciò che il caso economico non aveva colto: realizzare il polo dipendeva dal reclutamento di personale specializzato di radiologia che, come mostrava il piano del personale, non era disponibile nei numeri richiesti, e sarebbe stato sottratto proprio a quelle cittadine che l'opzione satellite avrebbe servito – cittadine i cui consiglieri già chiedevano pubblicamente perché i pazienti là avrebbero dovuto comunque viaggiare più lontano di prima.

Anziché procedere sulla sola aritmetica del caso economico, il consiglio rimandò indietro il business case per un'opzione ibrida: un polo centrale più piccolo con due unità satellite, in fasi, così che il reclutamento potesse tenere il passo di ciascuna apertura. Il caso economico rivisto mostrava un rapporto benefici-costi più basso, ma il caso gestionale era ora credibile, e i consiglieri furono coinvolti prima dell'approvazione formale, non dopo. Tre anni dopo, un audit indipendente del rapporto qualità-prezzo constatò che l'opzione a fasi aveva prodotto un miglioramento iniziale dei tempi di attesa più lento di quanto il caso del solo polo avesse promesso, ma aveva evitato una carenza di personale che avrebbe altrimenti ritardato l'apertura di ben oltre un anno. La conclusione dell'audit non fu che il caso economico originario fosse sbagliato nei propri termini, ma che un business case verificato sul solo caso economico avrebbe approvato un piano che l'autorità non avrebbe potuto realizzare nei tempi.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

Gli enti locali applicano tipicamente una versione più leggera del modello dei cinque casi sotto le soglie di capitale importanti, così una larga quota della spesa locale non riceve mai il trattamento completo da strategico a gestionale che riceverebbe un programma infrastrutturale nazionale. Ciò è spesso proporzionato a somme genuinamente più piccole, ma significa anche che un caso commerciale e gestionale distinto è più probabilmente saltato proprio dove la capacità di erogazione locale è più sottile. Il controllo locale del rapporto qualità-prezzo viene di solito dall'audit interno, dai revisori esterni in base a un regime nazionale di controllo locale e, in molti paesi, dalla contestazione diretta nelle sedute aperte del consiglio – una pressione dell'ambiente autorizzativo in tempo reale che i programmi nazionali raramente affrontano nello stesso modo.

Amministrazione nazionale

L'amministrazione nazionale è tipicamente dove il modello dei cinque casi è più sviluppato, con funzioni dedicate di valutazione, commerciali e di garanzia e revisioni formali a tappe per i programmi importanti. Il rischio qui è l'opposto di quello dell'amministrazione locale: un caso economico molto dotato di risorse può diventare così sofisticato da dominare la conversazione, mentre il caso strategico è tranquillamente presunto anziché verificato, perché un ministero ben finanziato può far apparire quasi qualsiasi proposta come valutata anche quando la ragione di cambiamento sottostante è sottile. L'audit nazionale del rapporto qualità-prezzo, condotto da un'istituzione superiore di controllo che riferisce al legislativo, è di solito il più indipendente fra le quattro prospettive qui, proprio perché sta fuori dall'esecutivo che ha approvato la spesa.

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni non profit affrontano raramente un modello di business case obbligatorio, ma i finanziatori richiedono sempre più qualcosa di funzionalmente simile prima di erogare denaro, e la struttura dei cinque casi si traduce ragionevolmente bene anche senza il nome. Il caso finanziario è spesso il più difficile per un'organizzazione non profit, poiché i finanziamenti sono comunemente vincolati al progetto, limitati nel tempo e tratti da più donatori con diverse regole di rendicontazione, rendendo più difficile rispondere a "possiamo permettercelo nel tempo" che per un ente con una base fiscale stabile. Anche il rapporto qualità-prezzo è contestato in un modo specifico: il criterio di economia di un finanziatore (meno spesa per unità di attività) può trovarsi in reale tensione con un criterio di efficacia guidato dalla missione (raggiungere le persone più difficili da servire, che costano di più da raggiungere), un compromesso che l'Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit esplora dal lato del modello di finanziamento.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali usano propri strumenti di valutazione dei progetti – largamente analoghi a un business case – che devono soddisfare un consiglio di governo che rappresenta molti Stati membri sovrani anziché un solo legislativo, rendendo il vertice della legittimità più formale (un'approvazione del consiglio documentata) e meno risolto (l'approvazione del consiglio non conferisce automaticamente legittimità presso la popolazione in cui il progetto è realizzato). L'audit del rapporto qualità-prezzo è qui spesso condotto da una funzione indipendente di valutazione che riferisce al consiglio di governo anziché alla direzione, rispecchiando la separazione che le istituzioni nazionali superiori di controllo forniscono a livello interno. Il caso economico è complicato da interessi realmente divergenti tra Stati donatori, Stati beneficiari e comunità interessate – il problema dei valori plurali a cui questo libro torna ripetutamente (vedi Argomento 1.4 — Beni pubblici, beni meritori e pluralismo dei valori).

Modalità di fallimento comuni

Il business case guidato dalla soluzione. Un'opzione preferita viene scelta per prima, informalmente, e i casi strategico ed economico sono scritti poi per giustificarla, producendo un documento che appare rigoroso senza aver mai realmente verificato un'alternativa. Il costo è di solito invisibile finché un successivo audit del rapporto qualità-prezzo o un cambio di leadership non chiede perché le opzioni della lista breve non siano mai state veri contendenti.

Bias di ottimismo non corretto. Costi, tempi e benefici sono stimati senza un adeguamento basato su evidenze alla ben documentata tendenza a essere troppo ottimisti, lasciando una voce di contingenza come unica difesa contro la realtà. Il costo ricade come sforamento di costi o di tempi che si sarebbe potuto prevedere, poiché lo schema è prevedibile anche quando lo sforamento di ogni singolo progetto sembra sfortuna.

Un forte caso economico sorretto da quattro deboli. Il foglio di calcolo mostra un valore attuale netto chiaramente positivo, e i casi commerciale, finanziario e gestionale sono completati come formalità anziché davvero elaborati. Il programma è approvato sulla forza di un caso su cinque, e fallisce nella realizzazione su una dimensione che la valutazione non ha mai seriamente verificato.

Audit del rapporto qualità-prezzo senza indipendenza. L'organo che esamina se il denaro sia stato ben speso riferisce, direttamente o indirettamente, all'organo che l'ha speso, così le risultanze che metterebbero in imbarazzo il promotore vengono ammorbidite o non emergono mai. Ciò costa all'organizzazione il segnale più utile che ha per correggere i futuri business case, poiché una funzione di audit catturata dice alla dirigenza ciò che essa già crede.

L'approvazione trattata come evento singolo anziché come prova a tappe. Un business case è approvato una volta, alla fase strategica o di massima, e i successivi aggiornamenti del business case completo sono trattati come adempimenti anziché come un vero riesame al mutare di costi, mercati ed evidenze. Il costo è un programma che prosegue oltre il punto in cui una rivalutazione onesta lo avrebbe fermato o rimodellato, perché nessuno con autorità ha mai posto di nuovo la domanda.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Scrivete il caso strategico e fatelo riesaminare prima che inizi qualsiasi valutazione delle opzioni.
• Costruite una vera lista lunga di opzioni e documentate perché ciascuna è stata inclusa o esclusa.
• Fissate un credibile caso di riferimento ("minimo intervento") come controfattuale per la valutazione.
• Applicate un tasso di sconto sociale e un trattamento distributivo coerenti, secondo il metodo dell'Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia.
• Applicate un aumento per bias di ottimismo basato su evidenze a costi, tempi e benefici.
• Sviluppate i casi commerciale, finanziario e gestionale insieme al caso economico, non dopo.
• Nominate un responsabile accountable per ogni beneficio dichiarato nel business case.
• Fate passare il business case attraverso una revisione di garanzia o a tappe indipendente dal promotore.
• Confermate che l'organo che conduce l'audit del rapporto qualità-prezzo riferisca in modo indipendente dalla catena di approvazione.
• Riferite economia, efficienza ed efficacia come risultanze separate, non come un unico punteggio fuso.
• Riesaminate il business case a ogni fase decisionale importante, non solo all'approvazione iniziale.
• Pubblicate abbastanza del business case perché l'ambiente autorizzativo possa vagliarlo.

Fonti chiave

• HM Treasury, The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation — la guida fondativa britannica alla valutazione che sta alla base del caso economico e le sue più ampie linee guida di business case per programmi e progetti.
• New Zealand Treasury, linee guida Better Business Cases — un quadro basato sul modello dei cinque casi sviluppato congiuntamente con il Tesoro britannico e adattato al settore pubblico della Nuova Zelanda.
• UK National Audit Office, lavoro sul rapporto qualità-prezzo — metodologia e rapporti pubblicati che definiscono e applicano economia, efficienza ed efficacia.
• US Government Accountability Office, lavoro di audit di performance — l'analogo statunitense dell'audit del rapporto qualità-prezzo, che riferisce al Congresso.
• OCSE, Raccomandazione sull'investimento pubblico efficace ai diversi livelli di governo e relativo kit di strumenti — principi internazionali di governance degli investimenti pubblici.

Riferimenti

1. Business case — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_case
2. HM Treasury — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/HM_Treasury
3. Value for money — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_for_money
4. National Audit Office (United Kingdom) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/National_Audit_Office_(United_Kingdom)
5. Government Accountability Office — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_Accountability_Office
6. Performance audit — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_audit
7. Net present value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Net_present_value
8. Optimism bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias
9. Cost overrun — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost_overrun
10. Cost–benefit analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost%E2%80%93benefit_analysis
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation — HM Treasury / UK Government — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government
13. Value for money — National Audit Office (UK) — https://www.nao.org.uk/about-us/our-work/value-for-money-program/
14. Better Business Cases — The Treasury, New Zealand — https://www.treasury.govt.nz/information-and-services/public-sector-leadership/investment-management/better-business-cases
15. What GAO Does — US Government Accountability Office — https://www.gao.gov/about/what-gao-does
16. OECD Recommendation on Effective Public Investment Across Levels of Government — OECD Legal Instruments — https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0402