Sistemi e modelli di pubblica amministrazione

Perché è importante per il valore pubblico

La maggior parte dei leader non ha scelto il modello amministrativo che gestisce. Ha ereditato una struttura di inquadramento del pubblico impiego costruita per una gerarchia, un portafoglio di contratti esternalizzati costruito per un mercato, un insieme di comitati di partenariato costruito per una rete e una manciata di servizi digitali innestati su tutti e tre – spesso nella stessa organizzazione, a volte nella stessa direzione. Ogni strato era una risposta ragionevole all'agenda di riforma del proprio decennio, e ogni strato continua a plasmare ciò che l'organizzazione può fare oggi, che qualcuno di chi vi lavora attualmente l'abbia scelto o no.

Ciò conta perché i quattro paradigmi confrontati in questo argomento – l'Amministrazione Pubblica Tradizionale, il New Public Management, la Nuova Governance Pubblica e la governance dell'era digitale – non sono semplicemente mode successive che hanno ciascuna sostituito la precedente. Sono risposte diverse a una domanda di progettazione permanente: il coordinamento dovrebbe passare attraverso regole e gerarchia, attraverso prezzo e concorrenza, attraverso relazioni negoziate o attraverso un'infrastruttura digitale condivisa? Ogni organizzazione viva è un misto, e il misto è raramente il prodotto di una singola decisione deliberata. Un leader che non sa nominare quale paradigma governi una data funzione non è neutrale fra i quattro; è semplicemente ignaro di quale sia a comandare in silenzio.

La posta in gioco è pratica, non accademica. Un servizio riprogettato attorno alla concorrenza di mercato eredita i punti di forza del NPM – una disciplina dei costi più netta, una specificazione degli output più chiara – e le sue debolezze – una responsabilità frammentata, il presupposto che i cittadini si comportino come consumatori. Un servizio riprogettato attorno a reti collaborative eredita i punti di forza della Nuova Governance Pubblica – genuina coproduzione, resilienza attraverso le relazioni – e le sue debolezze – decisioni più lente, linee di responsabilità formale sfumate. Scegliere male, o scivolare in un modello per caso, costa valore pubblico per anni prima che qualcuno risalga la causa a una scelta strutturale fatta, o assunta per inerzia, molto tempo prima.

Concetti chiave

La pubblica amministrazione, come campo, è insieme la pratica di attuare le politiche pubbliche attraverso organizzazioni e la disciplina accademica che studia come funzioni tale attuazione. Questo argomento è la sede della tipologia che struttura l'intera Parte 3: i principali paradigmi che descrivono come le organizzazioni pubbliche sono state progettate e riformate, in sequenza storica approssimativa ma con tutti e quattro ancora coesistenti nella pratica odierna.

L'Amministrazione Pubblica Tradizionale (APT) è il paradigma costruito sulla burocrazia nel senso tecnico e non peggiorativo che il sociologo tedesco Max Weber diede al termine. Weber descrisse un "tipo ideale" – un modello analitico, non l'affermazione che un'organizzazione reale vi corrisponda perfettamente – con una gerarchia fissa di uffici, decisioni prese applicando regole scritte anziché discrezionalità personale, una netta separazione tra il ruolo pubblico di un funzionario e gli interessi privati, nomina e promozione per competenza dimostrata anziché per clientelismo e un pubblico impiego permanente e salariato i cui membri costruiscono carriere all'interno dell'istituzione anziché entrare e uscire a ogni elezione. L'APT poggia anche sulla dicotomia politica-amministrazione: i leader eletti o nominati stabiliscono la politica e una burocrazia neutrale e professionale la attua in modo imparziale chiunque sia in carica. I suoi punti di forza sono reali e durevoli – prevedibilità, parità di trattamento secondo regole pubblicate, resistenza alla corruzione e al favoritismo e una memoria istituzionale che sopravvive all'avvicendamento politico. Il suo fallimento caratteristico è che l'osservanza delle regole diventa fine a se stessa: la procedura corretta si sostituisce al risultato che la procedura doveva garantire, uno schema spesso chiamato burocratismo o, più formalmente, spostamento degli obiettivi (goal displacement).

Il New Public Management è l'ondata di riforme che ha dominato il pensiero del settore pubblico dai primi anni Ottanta fino agli anni Duemila, prima nel Regno Unito, in Nuova Zelanda e in Australia e poi più ampiamente. Lo studioso Christopher Hood, che nel 1991 nominò e codificò la dottrina, individuò le sue componenti ricorrenti: scomporre le grandi burocrazie in unità più piccole a scopo unico; introdurre la concorrenza attraverso l'esternalizzazione e i mercati interni; prendere in prestito stili di gestione del settore privato e dare ai dirigenti maggiore discrezionalità in cambio del ritenerli responsabili rispetto a obiettivi espliciti e misurabili; e giudicare le organizzazioni pubbliche per l'efficienza e l'economicità dei loro output anziché solo per la correttezza dei loro processi. Il NPM trattava il cittadino principalmente come cliente e il dirigente pubblico principalmente come imprenditore vincolato da un contratto anziché da un regolamento. Dove ha funzionato, ha tagliato sprechi genuini e affinato servizi che erano scivolati nell'autocompiacimento dei produttori. Dove ha fallito, ha frammentato la responsabilità in molte piccole unità appaltate, ha incoraggiato il gioco su stretti indicatori di prestazione anziché un miglioramento genuino (vedi Argomento 3.11 — Gestione della qualità, della sicurezza e della performance per la legge di Goodhart in questo contesto) e ha trattato il valore pubblico come se si riducesse all'unica dimensione che il NPM sapeva misurare più facilmente: il costo per unità di output.

La Nuova Governance Pubblica (NGP) è il paradigma, associato più strettamente allo studioso Stephen Osborne, che tratta il valore pubblico come prodotto attraverso reti di attori interdipendenti – agenzie governative, fornitori a contratto, organizzazioni non profit e gli stessi cittadini – anziché attraverso la sola gerarchia o la concorrenza di mercato. Dove l'APT coordina attraverso regole e il NPM attraverso prezzo e contratto, la NGP coordina attraverso relazioni negoziate, spesso informali, descritte nella letteratura come governance a rete. Il suo meccanismo centrale è la coproduzione: i cittadini e le comunità non sono solo destinatari dei servizi ma partecipanti attivi alla loro progettazione ed erogazione, uno spostamento che questo libro tratta per intero altrove (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione). Il punto di forza della NGP è che prende sul serio ciò che sia l'APT sia il NPM tendono a mancare – che molti problemi pubblici (criminalità, malattie croniche, resilienza della comunità) sono solo in parte risolvibili da una singola organizzazione che agisca da sola, per quanto ben progettata. Il suo fallimento caratteristico è la diffusione: quando tutti sono partner, la responsabilità di un cattivo esito può diventare genuinamente difficile da localizzare.

La governance dell'era digitale (GED) è lo schema che i politologi Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow e Jane Tinkler individuarono nel 2006 come successore del NPM nei paesi che l'avevano perseguito più a fondo: reintegrare le funzioni frammentate ed esternalizzate che il NPM aveva scisso, riprogettare i servizi attorno ai bisogni effettivi dei cittadini anziché ai compartimenti stagni delle agenzie e usare la tecnologia digitale non semplicemente per automatizzare i processi cartacei esistenti ma per ristrutturare il modo in cui lo stesso governo è organizzato. Questo argomento colloca la governance dell'era digitale nella tipologia; come si dispiega nella pratica – progettazione di servizi digital-first, piattaforme condivise, "governo come piattaforma" – è trattato in profondità altrove (vedi Argomento 5.1 — Governo digitale e trasformazione digitale).

La teoria del valore pubblico come risposta ai limiti del NPM. Il triangolo strategico di Mark Moore, il quadro su cui questo libro è costruito, non è emerso nel vuoto. Moore lo sviluppò all'inizio degli anni Novanta in parte come correttivo alla tendenza del NPM a giudicare le organizzazioni pubbliche principalmente su efficienza e output misurabile, sostenendo che il compito di un dirigente pubblico non è solo gestire un'operazione efficiente ma costruire legittimità e sostegno per una proposta di valore che un solo test di mercato non può convalidare (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità). Gerry Stoker descrisse in seguito esplicitamente la "gestione del valore pubblico" come narrazione successiva al NPM, una che ripristina questioni di legittimità democratica e di preferenza collettiva che un modello puramente manageriale e rivolto al mercato tende a espellere. La teoria del valore pubblico non rifiuta le intuizioni del NPM sull'efficienza, né quelle della NGP sulle reti, né quelle della GED sulla reintegrazione digitale; insiste che tutte siano giudicate rispetto a un test più ampio – se il risultato sia qualcosa per cui i cittadini, collettivamente, autorizzerebbero a spendere risorse condivise.

Buone pratiche

1. Nominate il paradigma che governa davvero ciascuna funzione importante, non quello che l'organigramma lascia intendere. Una direzione può apparire gerarchica sulla carta pur funzionando quasi interamente con erogazione esternalizzata; scoprite quale modello coordini davvero il lavoro prima di riprogettare qualsiasi cosa.
2. Abbinate il paradigma al problema, anziché applicare ovunque un solo modello per abitudine. Le transazioni di routine, ad alto volume e vincolate da regole si adattano spesso alla prevedibilità dell'APT; i problemi genuinamente nuovi o trasversali richiedono spesso il coordinamento a rete della NGP.
3. Trattate l'esternalizzazione come una scelta di coordinamento con compromessi reali, non come una mossa di risparmio predefinita. Prima di estendere una soluzione in stile mercato, chiedetevi esplicitamente quale responsabilità, memoria istituzionale e capacità di coordinamento lascino l'organizzazione insieme alla funzione.
4. Specificate gli obiettivi di prestazione abbastanza stretti da essere misurabili e abbastanza ampi da evitare di distorcere il comportamento che intendono migliorare. Un obiettivo che può essere raggiunto senza migliorare il risultato sottostante finirà per essere raggiunto proprio così (vedi Argomento 3.11 — Gestione della qualità, della sicurezza e della performance).
5. Investite nella gestione delle relazioni come disciplina distinta quando lavorate attraverso reti. La Nuova Governance Pubblica riesce o fallisce sulla qualità delle relazioni continue tra partner, che richiedono tempo e competenza dedicati, non il presupposto che la buona volontà da sola le sostenga.
6. Preservate un nucleo di pubblico impiego di carriera anche dentro un sistema fortemente esternalizzato. Mantenere abbastanza competenze interne per specificare, supervisionare e, se necessario, riprendere una funzione appaltata protegge l'organizzazione dal diventare un cliente incapace di giudicare le prestazioni del proprio fornitore.
7. Reintegrate i servizi frammentati attorno al bisogno del cittadino, non all'organigramma dell'agenzia, quando la riprogettazione digitale ne crea l'occasione. L'intuizione centrale della governance dell'era digitale è che la tecnologia può disfare la frammentazione lasciata dalla scomposizione del NPM, ma solo se la riprogettazione parte dal percorso dell'utente (vedi Argomento 5.1 — Governo digitale e trasformazione digitale).
8. Verificate a quale modalità di fallimento di quale paradigma la vostra organizzazione sia attualmente più esposta. L'APT deriva verso la rigidità, il NPM verso il gioco sugli indicatori e la frammentazione, la NGP verso la responsabilità diffusa e la GED verso un cambiamento guidato dalla tecnologia che supera la capacità istituzionale; sappiate quale rischio sia vivo ora.
9. Usate deliberatamente la coproduzione dove è adatta, anziché trattare il coinvolgimento dei cittadini come teatro di consultazione. La genuina coproduzione cambia chi fa il lavoro, non solo a chi viene chiesta un'opinione su di esso (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione).
10. Costruite una mappa esplicita di responsabilità ogni volta che una funzione attraversa più di un paradigma. Un servizio erogato da un fornitore appaltato, coordinato attraverso un comitato di partenariato e raggiunto tramite una piattaforma digitale condivisa ha bisogno di un luogo in cui un cittadino o un revisore possa scoprire chi risponde di che cosa.
11. Riesaminate le scelte di progettazione amministrativa a cadenza fissa, non solo dopo un fallimento visibile. I modelli che andavano bene per il problema e la tecnologia di ieri diventano silenziosamente passività; una revisione programmata coglie la deriva prima che una crisi la imponga.
12. Insegnate la tipologia al personale sotto la direzione. I dirigenti di prima linea e intermedi che sanno nominare in quale paradigma operano prendono migliori decisioni locali di quelli che sperimentano il misto solo come incoerenza inspiegata.

Domande da discutere con il vostro team

Quale dei quattro paradigmi – gerarchia, mercato, rete o piattaforma – coordina davvero il nostro servizio più importante, e tutti in questo team concordano? Molte organizzazioni scoprono, ponendo direttamente questa domanda, che diversi leader senior hanno modelli mentali diversi di come sia coordinato il proprio servizio. Usate la discussione per verificare se la struttura formale, il meccanismo di bilancio e i rapporti di responsabilità puntino tutti allo stesso paradigma o se siano silenziosamente divergiti. Dove sono in disaccordo, quel disallineamento è spesso la radice di una frustrazione operativa ricorrente che nessuno ha mai ricondotto alla sua causa strutturale. Trattatela come domanda diagnostica, non retorica – scrivete la risposta e riesaminatela fra un anno.

Dove l'esternalizzazione o la concorrenza in stile mercato ci ha lasciato un vuoto di coordinamento o di responsabilità che non abbiamo nominato? La scomposizione del New Public Management fu spesso la scelta giusta all'epoca, ma ogni scomposizione crea una giuntura, e le giunture sono dove la responsabilità si perde. Usate questa domanda per mappare ogni funzione appaltata importante e chiedere chi sia responsabile, verso chi, quando il fornitore appaltato non rende. Discutete se l'organizzazione conservi abbastanza capacità interna per accorgersi della scarsa prestazione prima di un cittadino o di un revisore. Non è un argomento per annullare ogni contratto, solo per sapere con precisione dove siano le giunture.

Quali dei nostri attuali obiettivi di prestazione potrebbero essere raggiunti senza che il risultato sottostante migliori davvero? È la legge di Goodhart in pratica, e quasi ogni organizzazione che ha adottato obiettivi numerici ne porta con sé almeno un esempio. Usate questa domanda per ripercorrere uno alla volta i vostri obiettivi pubblicati o interni e chiedervi onestamente quale comportamento ciascuno premi. Discutete se qualche obiettivo abbia già cominciato a distorcere il comportamento di prima linea e come sarebbe una misura sostitutiva migliore. Trattate una risposta difensiva – "nessuno ci giocherebbe mai davvero" – come meritevole essa stessa di indagine.

Dove dipendiamo da una rete di partner, e gestiamo quelle relazioni con lo stesso rigore che applichiamo a un contratto formale? L'affermazione centrale della Nuova Governance Pubblica è che alcuni problemi possono essere risolti solo attraverso relazioni sostenute e negoziate oltre i confini organizzativi, ma le relazioni senza disciplina derivano o verso la trascuratezza o verso la dipendenza. Usate questa domanda per elencare i vostri partenariati davvero portanti e verificare quando ciascuno sia stato attivamente riesaminato per l'ultima volta, anziché semplicemente presunto funzionante. Discutete che cosa accadrebbe alla continuità del servizio se uno qualsiasi dei partner si ritirasse e se quel rischio sia stato nominato formalmente da qualche parte.

Se riprogettassimo questo servizio oggi, digital-first e attorno al bisogno effettivo del cittadino, che cosa smetteremmo di fare? La promessa della governance dell'era digitale è la reintegrazione – disfare la frammentazione lasciata dalle precedenti ondate di riforma – ma realizzarla significa di solito ritirare qualcosa, non solo aggiungere un nuovo front-end digitale su un back-office invariato. Usate questa domanda per individuare un servizio in cui il progetto attuale rifletta ancora un paradigma che l'organizzazione ha per il resto superato. Discutete quale capacità, contratto o confine interno dovrebbe cambiare per realizzare la riprogettazione nella pratica, non solo su un diagramma.

A quale modalità di fallimento caratteristica di quale paradigma siamo attualmente più esposti, e chi è responsabile di correggerla? La rigidità per la gerarchia, il gioco sugli indicatori e la frammentazione per i mercati, la responsabilità diffusa per le reti e il cambiamento che supera la preparazione istituzionale per la reintegrazione digitale non sono rischi distribuiti in modo uguale in un dato momento; uno di solito è vivo adesso. Usate questa domanda per nominare onestamente l'esposizione attuale dell'organizzazione, anziché ripiegare sulla modalità di fallimento più discussa nel settore in generale. Discutete chi abbia l'autorità e la risorsa per affrontarla, e entro quando.

In pratica: un esempio di valore pubblico

L'agenzia per le patenti e i veicoli di un paese di medie dimensioni – immaginaria, illustrativa di uno schema anziché un resoconto di un ente reale – era stata costruita negli anni Settanta come esempio da manuale di Amministrazione Pubblica Tradizionale: un unico dipartimento gerarchico, con personale di pubblico impiego di carriera, che trattava le domande di patente secondo un regolamento pubblicato che era cambiato a malapena in due decenni. I tempi di elaborazione erano costanti e la corruzione sostanzialmente sconosciuta, ma l'agenzia era vista da molti come lenta, e un programma di riforma degli anni Novanta, seguendo l'ondata di New Public Management che attraversava il più ampio pubblico impiego, affidò all'esterno l'elaborazione dei dati di back-office a tre fornitori privati in concorrenza, pagati per domanda trattata, mantenendo internamente politica e controlli.

L'esternalizzazione raggiunse il suo scopo ristretto: i costi unitari calarono e i volumi di elaborazione crebbero. Ma emerse un nuovo problema che il progetto originario non aveva previsto. Le domande che cadevano fuori dalle categorie standard – un veicolo importato in base a un insolito regime doganale, un richiedente con una disabilità che richiedeva un iter di patente adattato – rimbalzavano fra i tre fornitori appaltati e il team di politica interno, ciascuno con un mandato ristretto e incentivato separatamente e nessuna titolarità condivisa del caso. I cittadini con domande semplici erano ben serviti; quelli con qualcosa di atipico sperimentavano settimane di ritardo inspiegato, e il personale stesso dell'agenzia non sempre sapeva dire quale fornitore detenesse al momento un dato fascicolo.

Anziché annullare del tutto i contratti, i vertici dell'agenzia, appena arrivati da un'esperienza di progettazione dei servizi, trattarono il problema come un disallineamento del modello di coordinamento anziché una questione di prestazione dei fornitori. Convocarono i tre fornitori e il team di politica interno come una rete permanente – un assetto in stile Nuova Governance Pubblica, con un sistema condiviso di tracciamento dei casi e un impegno di livello di servizio congiuntamente posseduto per le domande atipiche in particolare, anziché solo per quelle standard ad alto volume che i contratti originari avevano specificato. Parallelamente, commissionarono un unico front-end digitale che permetteva a un richiedente di seguire il proprio caso indipendentemente da quale fornitore lo detenesse al momento, reintegrando l'esperienza del cittadino anche se le funzioni di back-office restavano divise tra organizzazioni distinte – una mossa di governance dell'era digitale innestata su una rete in stile NGP, entrambe costruite sopra una struttura contrattuale dell'epoca del NPM che nessuno proponeva di smantellare del tutto.

Due anni dopo, le domande standard restavano rapide ed economiche come il modello contrattuale le aveva rese; le domande atipiche, in precedenza il fallimento più visibile dell'agenzia, scesero da una mediana di sei settimane a meno di due. La lezione che i vertici dell'agenzia trassero non fu che un paradigma fosse stato sbagliato, ma che un servizio costruito da successive ondate di riforma aveva bisogno di qualcuno che coordinasse attivamente attraverso le giunture lasciate da quelle ondate – un lavoro che nessuno dei modelli originari, perseguito in isolamento, era stato progettato per svolgere.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

Gli enti locali gestiscono tipicamente il più ampio misto dei quattro paradigmi all'interno di una singola organizzazione, spesso all'interno di un singolo servizio – un nucleo di Amministrazione Pubblica Tradizionale per funzioni regolatorie come il permesso di costruire, un'erogazione esternalizzata in stile NPM per la raccolta dei rifiuti o i servizi per il tempo libero, comitati di partenariato in stile NGP per la sicurezza della comunità o la sanità pubblica e uno strato crescente di GED con piattaforme digitali condivise per le transazioni rivolte ai residenti. Questa prossimità ai residenti rende i disallineamenti di paradigma molto visibili in fretta: un residente non sperimenta "un fallimento di governance a rete", solo un confuso rimbalzo fra uffici e appaltatori, per cui i leader locali sono spesso i primi ad accorgersi di una giuntura che una revisione a livello nazionale impiegherebbe anni a far emergere.

Amministrazione nazionale

Le amministrazioni nazionali portano la memoria istituzionale più profonda di ciascuna ondata di riforma, perché ogni ondata è tipicamente iniziata come politica del governo centrale prima di diffondersi verso l'esterno, e la stratificazione che ne risulta è correlativamente spessa: un pubblico impiego permanente costruito sui principi dell'APT, agenzie esecutive ed erogazione appaltata costruite sui principi del NPM, unità interministeriali costruite sui principi della NGP per affrontare problemi che nessun singolo ministero possiede, e una funzione digitale centrale o di "governo come piattaforma" costruita sui principi della GED, che spesso compete con l'IT dei ministeri per autorità e bilancio (vedi Argomento 5.1 — Governo digitale e trasformazione digitale). La dicotomia politica-amministrazione al cuore dell'APT è inoltre messa alla prova più duramente qui, poiché i funzionari nazionali servono ministri i cui incentivi elettorali possono tirare contro l'attuazione neutrale e vincolata da regole che il modello tradizionale presuppone.

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni non profit e le ONG si collocano strutturalmente più vicino alla Nuova Governance Pubblica di qualsiasi altro dei tre paradigmi, perché il loro modello di finanziamento ed erogazione è di solito già una rete – sovvenzioni e contratti dal governo, finanziatori filantropici e spesso volontariato o coproduzione della comunità intrecciati nell'erogazione del servizio fin dall'inizio (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione). Dove il settore incontra il NPM più direttamente è come parte subordinata di esso: molte organizzazioni non profit erogano servizi come appaltatori governativi in gara competitiva, importando la disciplina degli obiettivi di prestazione del NPM in un'organizzazione la cui cultura di governance e base di finanziamento possono poggiare su presupposti molto diversi su missione e relazione.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali operano quasi interamente secondo la logica della Nuova Governance Pubblica per necessità, poiché non hanno una gerarchia con cui comandare gli Stati membri né un mercato con cui imporre la conformità – solo relazioni negoziate, standard condivisi e la cooperazione volontaria di ciascun membro. Dove l'Amministrazione Pubblica Tradizionale e il New Public Management presuppongono entrambi una singola organizzazione responsabile dietro una decisione, la responsabilità di un programma multilaterale è distribuita fra Stati donatori, Stati beneficiari, partner di attuazione e lo stesso segretariato multilaterale, il che rende le modalità di fallimento del "mandato di nascosto" e della responsabilità diffusa della NGP particolarmente persistenti a questa scala. Anche la reintegrazione dell'era digitale è correlativamente più difficile qui, poiché "il percorso del cittadino" attraversa giurisdizioni senza un'infrastruttura digitale condivisa attorno a cui reintegrarlo.

Modalità di fallimento comuni

Deriva di paradigma. Un'organizzazione cambia il proprio modello di coordinamento a pezzi, un contratto o un partenariato alla volta, senza che nessuno decida mai di cambiare il modello nel suo insieme. Il costo non è un singolo fallimento ma una lenta accumulazione di incoerenza interna – parti diverse della stessa organizzazione che girano su presupposti incompatibili su come si prendono le decisioni e su chi risponda di che cosa.

Esternalizzare senza trattenere capacità. Un'organizzazione affida all'esterno una funzione secondo la logica del NPM e, col tempo, perde le competenze interne necessarie per specificare, monitorare o riprendere quella funzione se il contratto fallisce. Il costo emerge in modo costoso e improvviso, di solito al rinnovo del contratto o al fallimento del fornitore, quando l'organizzazione scopre di non poter più giudicare credibilmente le prestazioni del proprio fornitore.

Gioco sugli obiettivi. Sotto regimi di obiettivi di prestazione ereditati dal NPM, personale e fornitori ottimizzano l'indicatore misurato anziché il risultato che doveva rappresentare – uno schema colto dalla legge di Goodhart (vedi Argomento 3.11 — Gestione della qualità, della sicurezza e della performance). Il costo è un servizio che appare di successo nella propria rendicontazione mentre il problema sottostante per cui esiste persiste o peggiora.

Partenariato senza responsabilità. Una rete in stile Nuova Governance Pubblica è convocata per risolvere un problema trasversale, ma nessun membro è mai reso responsabile del fallimento collettivo della rete, così quando l'esito delude, ciascun partner può dire con verità che il fallimento non fu solo suo. Il costo è che i problemi davvero difficili e trasversali attraggono la forma di organizzazione meno responsabile proprio quando ne hanno più bisogno.

Vernice digitale su processi non riformati. Un front-end digitale è aggiunto a un servizio sotto la bandiera della governance dell'era digitale senza reintegrare i processi di back-office frammentati che gli stanno dietro. Il costo è un servizio che appare moderno a un cittadino al primo contatto e si comporta frammentato come prima nel momento in cui un caso esce dal percorso di routine – lo schema dietro l'esempio svolto qui sopra.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Mappate quale dei quattro paradigmi – gerarchia, mercato, rete, piattaforma – coordini effettivamente ciascuna funzione importante.
• Individuate ogni funzione esternalizzata e confermate la capacità interna trattenuta per specificarla e monitorarla.
• Verificate ogni obiettivo di prestazione pubblicato rispetto a una plausibile strategia di gioco prima o durante l'uso.
• Elencate i partenariati esterni portanti e confermate che ciascuno abbia un responsabile della relazione attivo e riesaminato di recente.
• Nominate per iscritto dove risieda attualmente la responsabilità di un fallimento che attraversa confini o partner.
• Individuate qualsiasi front-end digitale aggiunto senza reintegrare il processo di back-office che gli sta dietro.
• Verificate se il nucleo di pubblico impiego di carriera abbia la profondità per sopravvivere all'avvicendamento nelle organizzazioni appaltate o partner.
• Confermate che i dirigenti di prima linea e intermedi sappiano nominare il paradigma che governa il proprio servizio.
• Programmate una revisione a cadenza fissa delle scelte di progettazione amministrativa, non solo una revisione dopo un fallimento.
• Individuate a quale modalità di fallimento caratteristica di quale paradigma l'organizzazione sia attualmente più esposta.
• Confermate che la coproduzione, dove usata, cambi chi fa il lavoro e non solo chi viene consultato.

Fonti chiave

• La teoria della burocrazia di Max Weber, esposta in Economia e società (pubblicata postuma, 1922) — la trattazione fondativa del tipo ideale dell'Amministrazione Pubblica Tradizionale.
• Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?", Public Administration, 69 (1991) — l'articolo che nominò e codificò il New Public Management.
• Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?", Public Management Review (2006) — l'enunciazione fondativa della Nuova Governance Pubblica come paradigma distinto.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow e Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance", Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — la fonte del concetto di governance dell'era digitale.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), e il lavoro di Gerry Stoker sulla gestione del valore pubblico come narrazione successiva al NPM.
• Lavori dell'OCSE sulla riforma della governance pubblica e Government at a Glance, che confrontano gli assetti amministrativi dei paesi membri.

Riferimenti

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance