Innovazione e imprenditorialità pubblica

Perché è importante per il valore pubblico

La maggior parte delle organizzazioni pubbliche e del terzo settore può indicare almeno un piccolo gruppo, nascosto in un angolo dell'organigramma, a cui è permesso lavorare in modo diverso: un laboratorio di innovazione, un'unità digitale, un programma "skunkworks", un pilota finanziato da una fondazione. Queste unità esistono perché l'amministrazione pubblica ordinaria è, per progetto, cauta – costruita su precedenti, tracce di audit e parità di trattamento, tutti elementi che la rendono lenta a tentare qualcosa di genuinamente nuovo (vedi Argomento 3.1 — Sistemi e modelli di pubblica amministrazione per perché i punti di forza della pubblica amministrazione tradizionale e la sua cautela siano la stessa caratteristica). Qualcuno deve comunque originare la nuova idea, verificarla a basso costo e portarla attraverso lo scetticismo dell'organizzazione stessa, ed è lavoro imprenditoriale che qualcuno gli dia o meno quel nome.

Il problema più difficile non è iniziare; è ciò che accade dopo. Una città sperimenta un servizio di trasporto a richiesta, un ufficio per l'edilizia abitativa riprogetta il proprio processo di accoglimento, una non profit verifica un nuovo modello di gestione dei casi – e il pilota funziona, viene documentato, vince un premio e poi resta in gran parte dove è nato. L'organizzazione che non lo ha costruito lo adotta raramente per intero, anche quando le evidenze sono buone e il bisogno è identico. Quel divario fra un buon pilota e la sua diffusione non è principalmente un fallimento di comunicazione; è un disallineamento di autorità giuridica, condizioni politiche e capacità di erogazione fra il luogo che ha innovato e il luogo a cui si chiede di seguirlo.

La posta in gioco è reale perché il fallimento pubblico non è il fallimento privato. Una start-up che fallisce silenziosamente restituisce il capitale ai suoi investitori e chiude; un pilota pubblico che fallisce visibilmente può costare a un funzionario eletto il mandato, a un alto dirigente la credibilità e al prossimo riformatore lo spazio per riprovare. Un'organizzazione che non protegge mai lo spazio per la sperimentazione ristagna dietro problemi che non può affrontare con gli strumenti esistenti. Un'organizzazione che protegge quello spazio senza disciplina brucia legittimità su piloti che non avrebbero mai soddisfatto i cittadini, ed entrambi i fallimenti sono evitabili con lo stesso metodo di fondo: trattare l'innovazione come una strategia da verificare, non come un atto di fede da finanziare.

Concetti chiave

L'innovazione, nel senso generale da cui questo argomento parte, è l'attuazione pratica di un'idea che crea o migliora un bene, un servizio o un processo – distinta dalla mera invenzione, che si ferma all'idea stessa (vedi innovazione). Nel settore pubblico specificamente, innovazione significa di solito un nuovo modo di definire un problema, progettare un servizio o erogare un risultato che l'organizzazione non usava in precedenza, che l'idea di fondo sia nuova o meno per il mondo.

Un laboratorio di innovazione del settore pubblico è un gruppo, un'unità o un fondo dedicato – dentro il governo, collegato ad esso o finanziato accanto ad esso da una fondazione – il cui scopo esplicito è strutturare e incorporare metodi di innovazione, come progettazione dei servizi, analisi dei dati, prototipazione e verifica rapida, nel perseguimento di un problema pubblico o sociale. La fondazione britannica per l'innovazione Nesta (ente di beneficenza), che ha gestito, progettato e studiato tali unità in molti paesi, le descrive come passate "dai margini al mainstream" nell'arco di circa l'ultimo decennio, con governi che istituzionalizzano sempre più in unità permanenti ciò che prima erano progetti pilota una tantum. Ciò che distingue un laboratorio da un ordinario gruppo di politica o di erogazione è l'isolamento parziale: a un laboratorio sono di solito date esplicita autorizzazione, una voce di bilancio separata o un mandato protetto che gli permette di assumere più rischio di erogazione di quanto un ministero di linea potrebbe normalmente, proprio perché il resto dell'organizzazione è ottimizzato per coerenza e audit, non per provare dieci cose aspettandosi che diverse falliscano (vedi Argomento 3.10 — Regolazione e gestione dei rischi pubblici per come la propensione al rischio sia fissata e governata più in generale). L'isolamento di un laboratorio è deliberatamente parziale, non assoluto – risponde comunque, prima o poi, alle stesse strutture di legittimità e responsabilità del resto dell'organizzazione; un laboratorio isolato dalla responsabilità anziché semplicemente dal processo di routine non è innovazione protetta, è una burocrazia parallela non governata.

L'imprenditorialità pubblica è l'applicazione di una disposizione imprenditoriale – notare un'opportunità che nessun altro ha rivendicato, capire come coglierla e poi farlo – al perseguimento del valore pubblico anziché del profitto privato. Il termine e la sua articolazione più chiara risalgono entrambi a Mark H. Moore, il cui Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) sostiene che i dirigenti pubblici hanno bisogno di ciò che chiamava un'immaginazione inquieta e in cerca di valore: una ricerca attiva di opportunità per creare valore pubblico, anziché un'amministrazione passiva di un mandato esistente. L'imprenditore pubblico di Moore differisce da uno privato in un rispetto decisivo: un imprenditore privato risponde, in ultima analisi, a se i clienti pagheranno e gli investitori finanzieranno; un imprenditore pubblico risponde a se un ambiente autorizzativo concederà e sosterrà il permesso, se la proposta di valore valga genuinamente le risorse collettive che costa e se l'organizzazione possa effettivamente erogarla. In altre parole, un dirigente pubblico imprenditoriale non è esente dal triangolo strategico – legittimità e sostegno, proposta di valore e capacità operativa – ma deve soddisfarli tutti e tre insieme, in tempo reale, spesso mentre l'idea stessa è ancora in formazione (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità). Un imprenditore pubblico che conquista capacità e costruisce un forte caso di valore ma non ottiene mai l'autorizzazione non sta innovando; sta lavorando in proprio con autorità pubblica, e la distinzione conta per quanto buona risulti l'idea.

L'intraprenditorialità (intrapreneurship) è il cugino più stretto del settore privato: comportamento imprenditoriale di un individuo che lavora dentro una grande organizzazione esistente anziché fondarne una nuova (vedi intraprenditorialità). È un confronto utile proprio perché mostra ciò che non si trasferisce: un intraprenditore aziendale è di solito giudicato, alla fine, da un business case che un mercato convaliderà, mentre il caso di un imprenditore pubblico può essere convalidato solo politicamente e socialmente, attraverso l'ambiente autorizzativo descritto sopra.

L'imprenditorialità sociale è il concetto affine del terzo settore: individui od organizzazioni che sviluppano, finanziano e attuano soluzioni a problemi sociali, culturali o ambientali, spesso fondendo un modello commerciale o di reddito guadagnato con una missione esplicitamente sociale (vedi imprenditorialità sociale). Molta genuina innovazione del settore pubblico nasce nel terzo settore – un pilota non profit, verificato su piccola scala con finanziamento filantropico e con minore esposizione al rischio politico di quanta un ministero ne tollererebbe, che un ente pubblico poi adotta, finanzia su larga scala o assorbe nelle prestazioni di legge.

La diffusione delle innovazioni è la teoria, sviluppata dallo studioso americano di comunicazione Everett Rogers e pubblicata per la prima volta nel 1962, che spiega come, perché e a quale ritmo una nuova idea o pratica si diffonda attraverso un sistema sociale. Rogers descrisse la popolazione che adotta un'innovazione come divisa, nel tempo, in una sequenza riconoscibile – innovatori, primi adottanti, una maggioranza precoce, una maggioranza tardiva e ritardatari – uno schema di solito visualizzato come la curva a campana del ciclo di vita dell'adozione della tecnologia, e sostenne che l'adozione si diffonde attraverso specifici canali di comunicazione entro un sistema sociale, non semplicemente per il merito intrinseco di un'idea. Il lavoro successivo di Rogers estese esplicitamente la teoria alla politica: come le innovazioni istituzionali siano adottate, o no, da altre istituzioni a livello locale, statale o nazionale. Questo argomento tratta la diffusione fra giurisdizioni come questa teoria applicata specificamente alle organizzazioni pubbliche – la questione di che cosa faccia viaggiare davvero un pilota riuscito in una città, agenzia o paese verso un altro, a distinzione dal diventarvi semplicemente noto.

La diffusione fra giurisdizioni non è lo stesso problema della diffusione attraverso un mercato. Un rivenditore che ha successo in un paese può spesso espandersi in un altro replicando il proprio modello con adeguamenti locali, perché l'ambiente giuridico e commerciale di fondo – diritto societario, regole di concorrenza, valuta – è grosso modo comparabile e il rivenditore stesso controlla l'espansione. Un pilota del settore pubblico non controlla la propria espansione: la giurisdizione che adotta deve avere (o acquisire) l'autorità di legge per fare la stessa cosa, deve costruire o già detenere un proprio sostegno politico per essa, distinto dal sostegno che la giurisdizione di origine si è guadagnata, e deve avere una capacità operativa comparabile – personale, sistemi, finanziamento – per gestirla, non una mera descrizione di come l'ha gestita l'originatore (vedi Argomento 3.9 — Relazioni intergovernative e federalismo per come l'autorità giuridica sia effettivamente divisa fra livelli di governo, che questo argomento presuppone anziché derivare di nuovo). Un pilota che appare come problema di progettazione quando non riesce a diffondersi è spesso, a un'ispezione, un problema di ambiente autorizzativo o di autorità giuridica con gli abiti di un problema di progettazione.

I living lab (laboratori viventi) sono uno schema affine ma distinto: ambienti di innovazione aperti e centrati sull'utente dove ricercatori, imprese, enti di governo e cittadini co-creano e verificano soluzioni in contesti reali anziché in un laboratorio controllato (vedi living lab). Dove un laboratorio di innovazione del settore pubblico è di solito un gruppo dentro un'istituzione, un living lab è di solito uno spazio fisico o virtuale condiviso – un quartiere, un reparto ospedaliero, una piattaforma online – in cui più istituzioni e cittadini co-producono e verificano insieme un intervento, uno schema con un'ovvia affinità con la coproduzione più in generale (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione).

Il design thinking è l'insieme di metodi – riformulazione del problema, ricerca sugli utenti, prototipazione rapida, verifica iterativa – che la maggior parte dei laboratori di innovazione del settore pubblico usa come metodo di lavoro, preso in prestito e adattato dalla progettazione commerciale dei prodotti (vedi design thinking). È un metodo, non una strategia: il design thinking può produrre un prototipo elegante e ben verificato che fallisce comunque il triangolo strategico se nessuno ne ha assicurato la legittimità o verificato se l'organizzazione possa sostenerlo oltre il pilota.

Buone pratiche

1. Date a ogni laboratorio o pilota un mandato con una data di scadenza, non un'esenzione permanente dalla valutazione. Uno spazio protetto per la sperimentazione è una risorsa che il resto dell'organizzazione sovvenziona implicitamente, e dovrebbe essere rinnovato sulla base di evidenze, non presunto continuare per impostazione predefinita.
2. Isolate il rischio di erogazione, non la responsabilità. Un laboratorio può essere esentato da alcune tempistiche di appalto o livelli di firma per muoversi più in fretta; non può essere esentato dalle stesse prove di legittimità e di valore che ogni altra iniziativa affronta, altrimenti smette di essere innovazione protetta e diventa un'eccezione non governata.
3. Finanziate i primi piloti per imparare, non per dimostrare una conclusione scontata. Un pilota progettato in modo che solo un risultato positivo sia riferibile non è una verifica; dichiarate in anticipo quale risultato porterebbe a fermarvi.
4. Documentate l'autorità giuridica presunta, il sostegno politico e la capacità da cui un pilota dipende mentre è in corso, non dopo che qualcun altro chiede di adottarlo. Queste condizioni sono di solito invisibili alle persone che hanno costruito il pilota proprio perché le avevano già; scrivetele prima che diventino il prerequisito mancante di qualcun altro.
5. Giudicate la proposta di un imprenditore pubblico rispetto a tutti e tre i vertici del triangolo strategico prima di sostenerla, non rispetto al solo caso di valore. Un'idea entusiasmante con una forte proposta di valore fallisce comunque se nessuno ha verificato se l'ambiente autorizzativo le concederà davvero spazio o se l'organizzazione possa erogarla oltre un piccolo pilota (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità).
6. Proteggete i dirigenti intermedi che assumono rischi imprenditoriali leciti, anche quando la specifica scommessa non paga. Distinguete chiaramente, nel modo in cui il fallimento è discusso poi, fra un pilota ben ragionato che non ha funzionato e un genuino errore di giudizio o di processo; punire entrambi allo stesso modo insegna a tutti a smettere di proporre.
7. Costruite reti formali di pari fra giurisdizioni, non solo studi di caso pubblicati. Gran parte di ciò che rende trasferibile un'innovazione è tacita – come un comitato consiliare scettico sia stato effettivamente persuaso, quale clausola di appalto fosse il vero ostacolo – e quella conoscenza si muove attraverso il contatto diretto fra professionisti molto meglio che attraverso un rapporto.
8. Prima di adottare un'innovazione da altrove, verificate la vostra autorità giuridica e il sostegno politico prima del vostro bilancio. Il denaro è spesso la più facile delle tre condizioni da risolvere; un potere di legge mancante o un ambiente autorizzativo ostile può essere quello che davvero blocca l'adozione, e scoprirlo presto costa meno che scoprirlo dopo essersi impegnati.
9. Pubblicate i risultati negativi e inconcludenti con la stessa visibilità dei successi. Un settore che sente parlare solo dei piloti che hanno funzionato sovrastima sistematicamente quanto spesso questo tipo di sperimentazione riesca e investe troppo poco nella valutazione onesta che migliorerebbe la media.
10. Separate la domanda "l'idea era valida" da "è stata attuata bene" quando un pilota delude. Molte idee promettenti sono abbandonate per un fallimento attuativo che non dice nulla sulla proposta di valore di fondo, e molte idee deboli sopravvivono perché un gruppo capace le ha attuate con competenza a prescindere.
11. Trattate la via verso la permanenza di un pilota riuscito come un problema di progettazione distinto dal pilota stesso. Un gruppo bravo a inventare non è automaticamente bravo a istituzionalizzare, e il passaggio di consegne da un laboratorio isolato a una linea di servizio ordinaria merita un proprio piano esplicito, un responsabile e una voce di bilancio.

Domande da discutere con il vostro team

Dove nella nostra organizzazione il comportamento imprenditoriale è attualmente premiato, tollerato o silenziosamente punito? La maggior parte delle organizzazioni ha una risposta informale a questa domanda ben prima di averne una scritta, visibile in chi viene promosso dopo che un'idea audace fallisce e chi viene messo da parte. Usate questa discussione per far emergere esempi recenti reali anziché astrazioni – uno specifico dirigente, una specifica proposta, un esito specifico. Considerate se lo schema che trovate corrisponda a quello che la vostra dirigenza direbbe di volere. Se il comportamento imprenditoriale è punito in pratica mentre è elogiato nella politica, quel divario merita di essere nominato prima di cercare di correggerlo.

Quali dei nostri attuali piloti soddisferebbero davvero legittimità e sostegno se provassimo a estenderli domani, e quali stanno funzionando su pazienza presa in prestito? Un pilota può sopravvivere sulla buona volontà di un singolo sponsor per un tempo sorprendentemente lungo senza aver mai guadagnato un'autorizzazione più ampia. Usate questa domanda per ripercorrere uno alla volta i vostri piloti vivi e chiedervi chi, specificamente, dovrebbe dire sì perché ciascuno diventi permanente e se quella persona o quell'organo sia stato effettivamente interpellato. Distinguete un pilota che sta costruendo silenziosamente un sostegno reale da uno che non è semplicemente ancora abbastanza visibile da attrarre opposizione. Discutete che cosa dovreste fare diversamente per ciascuno prima che una decisione di estensione sia forzata da un ciclo di bilancio o da un cambio di dirigenza.

Se un'altra giurisdizione o organizzazione volesse adottare la nostra migliore innovazione attuale, di che cosa avrebbe bisogno che solo noi abbiamo oggi? Questa domanda rovescia la consueta conversazione sulla diffusione, che si concentra sul persuadere gli altri anziché su ciò da cui il pilota dipende effettivamente a livello locale. Usatela per elencare gli specifici poteri giuridici, le condizioni politiche, le fonti di finanziamento e le competenze del personale che il vostro pilota presuppone, separando ciò che è genuinamente portabile da ciò che è specifico della vostra situazione. Discutete se abbiate mai documentato queste dipendenze da qualche parte dove un altro gruppo possa trovarle. È anche un utile controllo della vostra stessa comprensione del perché il pilota abbia funzionato, poiché i gruppi scoprono spesso a metà discussione di non riuscire a spiegare pienamente il proprio successo.

Abbiamo mai adottato un'innovazione da altrove senza prima verificare se la nostra autorità giuridica, le condizioni politiche e la capacità di erogazione corrispondessero davvero al luogo da cui veniva? Copiare la forma visibile di un pilota riuscito – il suo marchio, il suo diagramma di flusso, il suo modello di personale – è molto più facile che replicare le condizioni che l'hanno fatto funzionare, e le organizzazioni sotto pressione per "fare ciò che ha funzionato lì" saltano spesso la verifica. Usate questa discussione per richiamare una specifica adozione passata, riuscita o no, e ripercorrere se le condizioni di fondo fossero state effettivamente verificate prima. Discutete come apparirebbe una corretta verifica pre-adozione per la vostra organizzazione specificamente e chi sarebbe responsabile di farla.

Che cosa accade alle idee di un laboratorio di innovazione dopo che il mandato, il finanziamento o il sostenitore del laboratorio stesso se ne va? I laboratori sono spesso costruiti attorno a uno specifico ciclo di bilancio, a uno specifico leader sponsor o a uno specifico finanziamento esterno, e la loro memoria istituzionale può andarsene con uno qualsiasi di essi. Usate questa domanda per ripercorrere che cosa sia effettivamente accaduto agli output dell'ultimo laboratorio o programma pilota della vostra organizzazione che si è concluso, con successo o no. Discutete se il vostro attuale laboratorio abbia un piano esplicito su ciò che gli sopravvive, o se la continuità dipenda interamente da chiunque sia ancora in carica quando il mandato scade.

Chi svolge oggi il ruolo di imprenditore pubblico nella nostra organizzazione, e ha una reale copertura per fallire? Ogni organizzazione che ha prodotto un'innovazione genuina può di solito nominare la persona specifica o il piccolo gruppo che l'ha guidata, che quel ruolo compaia o no su un organigramma. Usate questa discussione per nominare onestamente quella persona o quel gruppo e per chiedervi che cosa accadrebbe alla sua posizione se la sua prossima scommessa non pagasse. Considerate se la capacità imprenditoriale della vostra organizzazione dipenda attualmente dalla tolleranza personale al rischio di una o due persone anziché da qualsiasi protezione strutturale. Discutete che cosa servirebbe per far sopravvivere quella capacità alla partenza di chi la detiene oggi.

In pratica: un esempio di valore pubblico

L'autorità dei trasporti di una regione metropolitana di medie dimensioni – immaginaria, illustrativa di uno schema anziché un resoconto di un ente reale – serviva bene un denso nucleo urbano con linee di autobus fisse ma aveva faticato per anni con un insieme sparso di periferie a più bassa densità dove nessuna linea poteva attrarre abbastanza passeggeri da giustificare il proprio costo. Un giovane pianificatore del servizio, frustrato dalle ripetute proposte di tagliare semplicemente le linee periferiche con scarso rendimento, propose invece di sostituirle con un servizio di minibus a richiesta: i passeggeri avrebbero richiesto un ritiro tramite una linea telefonica o un'app e una piccola flotta sarebbe stata instradata dinamicamente anziché seguire un orario fisso.

I vertici dell'autorità non finanziarono questo come servizio completo; costituirono un piccolo gruppo di innovazione, diedero al pianificatore un permesso formale per gestirlo e autorizzarono un pilota di sei mesi in una singola periferia, finanziato da un bilancio discrezionale di innovazione anziché dal principale bilancio operativo, con l'esplicita condizione che il pilota sarebbe stato valutato rispetto a numero di passeggeri, costo per corsa e soddisfazione dei passeggeri e sarebbe terminato automaticamente a meno di essere rinnovato sulla base delle evidenze. Il pilota superò il caso di valore entro quattro mesi – i passeggeri nella periferia pilota triplicarono rispetto ai numeri della vecchia linea fissa, a un costo per corsa comparabile – ma dipendeva anche da cose che il pianificatore non aveva pienamente apprezzato costruendolo: una norma regionale vecchia di un decennio che dava all'autorità una discrezionalità insolitamente ampia di alterare gli schemi di servizio senza una piena consultazione pubblica per qualsiasi cosa sotto una soglia di bilancio definita e un consigliere comunale genuinamente entusiasta, il cui rione includeva la periferia pilota e che lo aveva personalmente sostenuto presso colleghi scettici.

Un'autorità di trasporto vicina, in una giurisdizione adiacente con un proprio consiglio di governo, chiese di adottare il modello dopo aver letto la valutazione pubblicata del pilota. La tecnologia e il modello operativo si trasferirono facilmente. Ciò che non si trasferì fu la scorciatoia giuridica: l'autorità vicina operava sotto una diversa norma regionale che richiedeva una piena consultazione pubblica e un voto del consiglio per qualsiasi cambiamento di servizio sopra una soglia molto più bassa, aggiungendo nove mesi prima che un pilota potesse anche solo iniziare. Non si trasferì nemmeno il sostegno politico – la presidente del consiglio vicino era apertamente scettica verso una modalità che associava, da un precedente fallito sussidio a un servizio privato di ride-sharing nella sua giurisdizione, a un servizio inaffidabile che alla fine sarebbe stato giudicato un fallimento e usato contro di lei alle elezioni successive. La seconda autorità adottò infine una versione del servizio, circa diciotto mesi dopo, ma solo dopo aver costruito da zero una propria coalizione politica e negoziato un ambito di pilota più ristretto che la sua norma permetteva senza il requisito di piena consultazione – un percorso più lento e adattato localmente che il successo della prima autorità aveva reso possibile ma non automatico.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'amministrazione locale è di solito dove l'innovazione del settore pubblico è più facile da avviare e più difficile da sostenere: la prossimità ai residenti rende sia un problema sia una candidata soluzione altamente visibili, e un singolo consiglio o responsabile di ufficio può spesso autorizzare un piccolo pilota senza gli strati di firma che un ministero nazionale richiederebbe. Il vincolo è la capacità anziché l'autorità – un piccolo ente locale può avere lo spazio giuridico per innovare ma mancare di un gruppo dedicato, di un bilancio discrezionale o di tempo del personale per condurre un pilota adeguato, ed è una delle ragioni per cui molte innovazioni locali nascono informalmente come il pilota dei trasporti immaginario sopra, sostenute da un dipendente motivato anziché commissionate dall'alto.

Amministrazione nazionale

I governi nazionali hanno tipicamente le risorse più profonde per laboratori formali di innovazione – unità digitali a distanza, laboratori di politica e fondi per l'innovazione con personale dedicato – ma affrontano internamente il più difficile problema di diffusione, perché un pilota che riesce in una regione o in un braccio di erogazione deve comunque attraversare gli stessi divari giuridici, politici e di capacità per raggiungere ogni altra regione o braccio, ora moltiplicati per un ambiente autorizzativo molto più ampio ed eterogeneo (vedi Argomento 3.9 — Relazioni intergovernative e federalismo). Il rischio centrale di un laboratorio nazionale è produrre piloti ben valutati che non lasciano mai la capitale, perché nessuno ha fatto proprio il lavoro più difficile di adattarli alle condizioni altrove nel paese.

Terzo settore e non profit

Il terzo settore è spesso il vero punto di origine dell'innovazione del settore pubblico, in grado di verificare un modello su piccola scala con finanziamento filantropico o di reddito guadagnato e con molta meno esposizione politica di quella che un ministero tollererebbe per lo stesso esperimento, e un'agenzia governativa assorbe poi, finanzia su larga scala o scrive nella legge ciò che il terzo settore ha provato per primo (vedi Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit per i modelli di finanziamento che lo rendono possibile). Il fallimento caratteristico qui è l'opposto di quello del settore pubblico: un pilota non profit può essere troppo dipendente dalle priorità di un singolo finanziatore e dall'energia personale di un fondatore per sopravvivere alla transizione verso un servizio gestito dal governo e fondato sulla legge, anche dopo che l'idea di fondo è stata completamente provata.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali e internazionali non possono affatto imporre la diffusione – non hanno l'autorità di costringere un governo sovrano ad adottare alcunché – così il loro ruolo è quasi interamente di intermediazione della conoscenza: raccogliere, confrontare e rendere pubbliche innovazioni da molte giurisdizioni in modo che un governo che ne consideri una abbia evidenze e contatti fra pari anziché solo una proposta persuasiva. L'Observatory of Public Sector Innovation dell'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) svolge esattamente questo ruolo, seguendo le innovazioni fra paesi membri e partner e costruendo le reti fra pari che permettono a un professionista di un governo di imparare direttamente da un omologo di un altro, senza che nessuno dei due governi possa costringere l'altro ad adottare alcunché.

Modalità di fallimento comuni

Pilotite. Un'organizzazione conduce una lunga sequenza di piloti, ciascuno individualmente ben progettato, nessuno dei quali è mai formalmente esteso, concluso o valutato rispetto a una decisione di fare l'una o l'altra cosa. Il costo è una reputazione di attività costante che non diventa mai capacità duratura e una forza lavoro che impara a non prendere sul serio un nuovo pilota perché gli ultimi diversi non sono andati da nessuna parte.

Isolamento come teatro. Un laboratorio o un'unità è creato con un lancio pubblico e un marchio distintivo ma senza un reale mandato, bilancio o protezione dai processi ordinari di firma dell'organizzazione, così le sue "innovazioni" non sono, in pratica, né più rapide né più libere di qualsiasi altra cosa. Il costo è cinismo, sia dentro l'organizzazione sia fra gli osservatori esterni che hanno preso l'annuncio per buono.

Diffusione copia-e-incolla. Un'organizzazione che adotta replica la forma visibile di un pilota riuscito – il suo flusso di lavoro, il suo marchio, il suo modello di personale – senza verificare se l'autorità giuridica, il sostegno politico e la capacità operativa che l'hanno fatto funzionare nella giurisdizione originaria siano effettivamente presenti in quella nuova. Il costo è un lancio che appare identico all'originale e poi fallisce per ragioni che il gruppo adottante non ha mai diagnosticato, perché guardava al progetto anziché alle condizioni sottostanti.

L'imprenditore non protetto. Un individuo o un piccolo gruppo assume un rischio genuino e ben ragionato per conto dell'organizzazione e, quando la specifica scommessa non paga, è penalizzato nello stesso modo di chi ha commesso un genuino errore di giudizio o di processo. Il costo si compone nel tempo: ogni futuro potenziale imprenditore pubblico in quell'organizzazione ha appena visto che cosa accada e smette di proporre.

Innovazione staccata dal caso di valore. Un pilota è perseguito perché il metodo è di moda – una nuova tecnologia, un approccio ampiamente pubblicizzato da un altro settore – anziché perché una chiara proposta di valore pubblico sia stata verificata prima. Il costo è un pilota ben eseguito che supera ogni varco di processo e tuttavia non riesce a produrre nulla che i cittadini giudicherebbero valere ciò che è costato, screditando per associazione il successivo pilota meglio giustificato.

Queste modalità di fallimento non sono un rischio speciale dell'innovazione; sono le usuali modalità di fallimento del triangolo strategico, in un costume più nuovo (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità). È appropriato per l'ultimo argomento numerato del libro: il valore pubblico non è mai finito di essere creato, solo creato di nuovo, dal prossimo imprenditore pubblico disposto a notare ciò che manca.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Confermate che ogni laboratorio o pilota attivo abbia un mandato documentato, una fonte di bilancio e una data di rinnovo o di scadenza.
• Confermate che l'isolamento dal processo di routine non significhi anche isolamento da legittimità e responsabilità.
• Dichiarate in anticipo quale risultato porterebbe a fermare un pilota, non solo quale risultato gli permetterebbe di continuare.
• Documentate l'autorità giuridica, il sostegno politico e la capacità operativa da cui ogni pilota vivo dipende attualmente.
• Verificate ogni proposta imprenditoriale rispetto a tutti e tre i vertici del triangolo strategico prima di impegnare risorse significative.
• Individuate chi nell'organizzazione svolga attualmente il ruolo di imprenditore pubblico e se abbia una reale copertura per fallire.
• Costituite o aderite a una rete di pari fra professionisti per condividere conoscenza tacita, non solo studi di caso pubblicati.
• Prima di adottare un'innovazione da altrove, verificate autorità giuridica e sostegno politico prima del bilancio.
• Pubblicate i risultati negativi o inconcludenti dei piloti con la stessa visibilità data ai successi.
• Assegnate un responsabile esplicito e un piano per istituzionalizzare qualsiasi pilota che superi la valutazione, separato dal gruppo che lo ha costruito.

Fonti chiave

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — la fonte del concetto di imprenditore pubblico e del triangolo strategico a cui questo argomento lo applica.
• Mark H. Moore e Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, prima pubblicazione 1962, edizioni successive che estendono la teoria alla diffusione delle politiche.
• Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, "Public and social innovation labs" e la ricerca Nesta/Bloomberg Philanthropies sulle i-teams, i gruppi di innovazione nel governo.

Riferimenti

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/