トピック2.5 — 事業計画書とバリュー・フォー・マネー

公共価値にとってなぜ重要か

支出提案を財政委員会、議会、あるいは理事会に持ち込んだことのあるすべての公共マネージャーは、健全なアイデアが、スプレッドシートには答えられない問い――これは私たちが行うべき正しいことなのか、そしてそれを、私たちがそれに着手する前に証明できるのか――に出会う瞬間を経験したことがある。民間の投資案件は、正の正味現在価値と理事会のリスク許容度で決着をつけられる。公共のものはそうはいかない。なぜなら、そのお金は同じ意味で組織自身のものではなく、その決定を判断することになる人々――有権者、サービス利用者、監査人、メディア――は、株式を買うよう求められたことなど一度もないからである。

このギャップこそが、善意に基づく公共支出の決定が、承認の前ではなく承認の後で、これほど頻繁に破綻してしまう理由である。あるプログラムは、強い費用便益比を示す経済的査定を難なく通過しながら、その後、誰もどう調達するかを検討していなかった、実施組織がそれを運営する人員を一度も持っていなかった、あるいは、一度も相談されなかった認可者が支出が公になった時点で異議を唱える、といった理由で頓挫する。トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」は、正当性、価値、実行能力がすべて共に成り立たなければならない理由を示した(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)。このトピックは、公共機関がお金が動く前にこの三つすべてを検証するために用いる道具――事業計画書――と、その検証が正直だったかどうかを事後に確認する監査の仕組みを扱う。

利害は二度にわたって表面化する。弱い事業計画書が悪い決定を通過させてしまうときと、事業計画書があまりに重厚で手続き的であるために、何かが起こることそのものへの障壁になってしまうときである。これを正しく行うことは、公共マネジメントの本当の仕事に後づけされたコンプライアンス演習ではない。それは、正当性、価値、実行可能性が、同じ文書の中に、同じ決定者の前で、同時に押し込まれる数少ない瞬間の一つである。

中核概念

事業計画書は、提案された支出についての理由――それが解決する問題、検討された選択肢、費用と便益、そしてそのお金がどう使われるか――を示し、決定者がそれを承認、却下、あるいは差し戻せるようにするものである。民間セクターの事業計画書は、主に、一つの企業の内部で競合する用途に対して内部資本を確保するものである。公共の事業計画書はそれ以上のことを行わなければならない。すなわち、ある製品を購入することによって、その支出に見合う価値があったことに一度も同意したことのない人々からの精査に耐えなければならない。

五つの事例モデルは、この推論のための支配的な公共セクターのパターンであり、英国の中央政府で発展し、近縁の変種として他の場所でも採用されてきた――ニュージーランド財務省は、英国財務省と共同で、同じ構造の上に「より良い事業計画書」の指針を構築した。これは、一つではなく五つの別個の事例を要求する。戦略的事例(これは正しいことをしようとしているか)、経済的事例(選択肢の中でバリュー・フォー・マネーを提供するか)、商業的事例(市場が受け入れる条件で調達できるか)、財務的事例(組織はそれを賄えるか)、そして管理的事例(それは実行し、統治し、その便益を追跡できるか)である。この五つを切り分けることが重要なのは、ある提案が、他のすべてで成功していながら、そのうちの一つで失敗しうるからである。お金の優れた使い道であっても、調達不可能であったり、今年は賄えなかったり、組織の管理能力を超えていたりすることがある。

戦略的事例は、聞こえるよりも狭い問いに答える。「これは価値があるか」ではなく、「これは正しい問題であり、私たちの目標に沿っており、すでに下された好みではなく、変化への真の論拠を伴っているか」である。好ましい解決策がすでに選ばれた後に書かれると、それは逆向きに読まれる傾向があり、その解決策から目標が導かれたかを検証するのではなく、たまたまその解決策に一致する目標を並べることになる。

経済的事例は、正式な査定がその仕事をする場所である。真の選択肢の長いリストが短いリストへと絞り込まれ、それぞれが、現実的な「参照事例」または「最小限実施案」の反実仮想に照らして、共通の基準による社会的費用便益分析または費用効果分析を用いて検証される(トピック2.2「社会的費用便益分析と費用効果分析」を参照)。公共の査定は通常、民間企業の資本コストではなく、社会の時間選好と公的資本の機会費用を反映する社会的割引率を用い、取引の外にいる人々に降りかかる費用と便益を数える。正味現在価値と費用便益比は依然として登場するが、検証全体としてではなく、複数ある入力の一つとしてである。

楽観バイアスとは、費用、期間、リスクを過小評価し、便益を過大評価する、十分に証拠づけられた体系的な傾向である。厳密な経済的事例は、これを非公式な予備費の項目としてではなく、比較可能な過去のプロジェクトの実績記録から得られる証拠に基づく上乗せをもって、明示的に調整する。是正されない楽観バイアスは、インフラにおける公共の費用超過の、最もよく文書化された原因の一つであり、いくつかの法域では現在、それに対する明示的で数値化された調整が義務づけられている。

商業的事例、財務的事例、管理的事例は、事業計画書が査定であることをやめ、運用計画になり始める場所である。商業的事例は、調達経路と市場の受容度を検証し、トピック3.7「公共調達と委託」に直接つながる(トピック3.7「公共調達と委託」を参照)。財務的事例は、その支出が良いアイデアかどうかとは別の問いである、実際の予算と資金供給プロファイルに照らした手ごろさを検証する。管理的事例は、統治、実行上のリスク、そして期待される各便益を誰が所有するかを名指しする便益実現計画を示す。なぜなら、所有者のいない便益はめったに実現されないからである。

バリュー・フォー・マネーは、公共の監査人がこの言葉を用いるとき、経済的事例とは関連しているが異なる。それは通常、「三つのE」と呼ばれる三つの基準を中心に定義される。経済性(最も低い妥当な費用で適切な質の投入を得ること――より少なく使うこと)、効率性(与えられた投入から最大の産出を得ること――良く使うこと)、そして有効性(意図された成果を達成すること――賢く使うこと)である。一部の枠組みは、四つ目の「E」として公平性を加える。なぜなら、あるプログラムは、平均的には経済的で、効率的で、有効でありながら、その費用と便益を不公正に分配していることがありうるからである。バリュー・フォー・マネーは二度評価される。事前には経済的事例の内部で、そして事後には独立した監査機関によって――そしてこの違いはこのトピックを通じて重要な意味を持つ。

バリュー・フォー・マネー監査は、実績監査とも呼ばれ、支出が実際に経済性、効率性、有効性を達成したかどうかの、それを承認あるいは実施した機関とは別の機関による、事後の独立した検証である。英国の会計検査院や米国の政府監査院のような機関は、支出を行った省庁ではなく議会に報告しており、これが実績監査に独立性を与えているものである。事業計画書は事前の検証であり、バリュー・フォー・マネー監査は、その検証が正直であったか、そして支出が約束したものを実現したかについての事後の確認である。

公共の事業計画書が民間の投資案件とどう異なるかは、これまでのすべてを貫いている。民間の投資案件は、トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」の三角形の一辺を小規模に満たす――資本利益率によって検証された実行能力と価値提案――なぜなら、支出の正当性はすでに所有権によって解決されているからである。公共の事業計画書は正当性の辺を明示的に満たさなければならない。すなわち、株式を買ったことのない認可環境に対して弁護可能であり、市場取引で得たのではなく徴収されたお金を用いて、直接の購入者ではない人々に降りかかる価値について説明責任を負う。正の正味現在価値は必要だが決して十分ではない。「私たちの認可者、そして影響を受ける人々は、これを許可するだろうか」に答えられない事業計画書は、その計算がどれほど堅固であっても、その仕事を終えていない。

ベストプラクティス

スプレッドシートではなく戦略的事例から始めよ。 何かを数値化する前に、平易な言葉で問題と変化への論拠を確立せよ。そうすれば査定は、すでに好まれている解決策を正当化するのではなく、真の問いを検証することになる。
真の選択肢の長いリストを構築し、それを透明に絞り込め。 いくつもの代替案を装った、一つの好ましい選択肢だけの短いリストは、比較であって確認ではないという、経済的事例の基本的な目的を果たしていない。
わら人形ではなく、信頼に足る参照事例を用いよ。 「最小限実施案」の反実仮想は、その支出がなければ本当に起こるであろうことに設定せよ。人為的に悲観的なベースラインは、すべての選択肢を実際よりも良く見せてしまう。
トピック2.2の手法に依拠しながら、社会的割引率と分配上の考慮事項を一貫して適用せよ。 公共の査定が、気づかぬうちに民間の割引率を輸入したり、誰が費用を負担し誰が便益を得るかを無視したりしないようにせよ(トピック2.2「社会的費用便益分析と費用効果分析」を参照)。
比較可能な過去のプロジェクトからの証拠を用いて、楽観バイアスを明示的に調整せよ。 明言され計算された上乗せは、精査に耐える。述べられていない予備費の項目は、費用が過小評価されていることが知られていたという発見を招く。
商業的事例、財務的事例、管理的事例を、経済的事例の後にではなく、それとあわせて発展させよ。 経済的事例においてのみ紙の上で強いプログラムは、承認ではなく実行段階で失敗する傾向がある。
期待されるすべての便益について、承認後ではなく承認前に所有者を名指しせよ。 名指しされた責任ある所有者のいない便益実現計画は、次の予算サイクルの競合する優先事項を前にして、めったに生き残らない。
大規模な支出は、約束の前に独立した保証のゲートを通せ。 支出を推進するプログラムとは別のレビューチームであって、拒否する権限を与えられたものは、内部の承認連鎖ではめったに異議を唱えられない楽観主義や範囲の拡大を捕捉する。
バリュー・フォー・マネー監査を、時期と報告系統の両方において、承認連鎖から独立して保て。 支出を承認した機関に報告する監査は、その正式な権限がどう定められていようとも、自分自身の宿題を自分で採点しているにすぎない。
経済性、効率性、有効性を、一つの混ぜ合わされたスコアとしてではなく、別個の発見として報告せよ。 あるプログラムは経済的でありながら有効でないことも、有効でありながらバリュー・フォー・マネーが悪いこともありうる。三つを畳み込むことは、決定者が必要とする区別を隠してしまう。
事業計画書は、当初の承認時だけでなく、主要な決定の節目ごとに見直せ。 戦略的概要事例、概要事業計画書、完全な事業計画書は、より多くのことが判明するにつれて連続する検証として意図されているのであり、以前の承認を単に追認するだけの段階ではない。
認可環境が実際に精査できるだけの、十分な事業計画書を公表せよ。 財務部門の外に一度も出ない事業計画書は、その計算がどれほど厳密であっても、トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」が説明する正当性の仕事を果たすことができない。

チームで話し合うべき問い

私たちの事業計画書のテンプレートは、真に戦略的事例を強制しているか、それとも、すでに選ばれた解決策を数値へと直行させているか? 多くの組織は、好ましい選択肢がすでに合意された後に最後に記入される戦略的事例の項を持つテンプレートを備えており、これは、答えを検証するためではなく、答えに一致するように書かれた目標を生み出す。この問いを使って、直近の事業計画書を三つ取り出し、その戦略的事例が、別の好ましい選択肢にもっともらしくたどり着けたかどうか、それとも常に同じ選択肢に行き着くようになっていたかを確認せよ。戦略的事例が、いかなる選択肢の査定が始まる前に承認されなければならなかったとしたら何が変わるかを議論せよ。これは、すべての事例が逆向きに書かれているという非難ではなく、確認するための促しにすぎない。

私たちは現在、楽観バイアスをどう是正しており、自分たちの査定を実際に起きたことと照らして確認したことがあるか? ほとんどの組織は何らかの形の予備費を適用しているが、自分たちの過去のプロジェクトの実際の費用と便益が、事業計画書が予測したものと一致していたかどうかを追跡している組織ははるかに少ない。楽観バイアスはよく文書化されており、その方向はおおむね予測可能であり、これはまさに、組織が自らの実績について正直であれば是正可能であることを意味する。この問いを使って、完了した主要な支出を二つか三つ見つけ、予測値と実績値をたとえ大まかにでも比較せよ。もしギャップがあるなら、それが次の事業計画書の査定にフィードバックされているのか、それとも新しい事例のそれぞれが前回と同じ楽観的な前提から始まっているのかを議論せよ。

私たちの組織ではバリュー・フォー・マネーを誰が監査しており、彼らは支出を承認した者から独立しているか? 独立性こそが、バリュー・フォー・マネー監査を持つ価値のあるものにする。元の事業計画書を承認した者に報告するレビューは、監査ではなく儀礼である。国の監査機関は、その支出を検証する行政府ではなく議会に報告することによってまさにその信頼性を得ており、内部の同等物も、何かを意味するには同じ分離を必要とする。この問いを使って、ここでバリュー・フォー・マネーのレビューを誰が、何について実施し、誰に報告しているかを図示せよ。その取り決めが、部外者に率直に説明されても持ちこたえるかどうか、そして真の独立性には何が必要かを議論せよ。

私たちの承認プロセスのどこで、正当性の失敗は、お金が約束された後ではなく前に表面化するだろうか? トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」の「実行可能だが認可されていない」というパターンは、ここでは、経済的事例と財務的事例を難なく通過する提案でありながら、同意しなければならない人々が適切に関与させられていなかったものとして現れる。この問いを使って、現在のパイプラインの中で、誰が正当性についての異議を唱え、それはどの段階でかを特定せよ。その人物が、事業計画書を、それが意味を持つのに十分早い段階で目にしているか、それとも変化がすでに政治的に高くついてしまってからなのかを議論せよ。

商業的事例、財務的事例、管理的事例は、経済的事例と同じ厳密さを与えられているか、それともスプレッドシートが室内を支配しているか? 査定の技能は一般に、経済的事例にほぼ完全に集中し、残りの三つを薄いものにしたり、形式的なものとして完了させたりする。これは理解できる。なぜなら、経済的事例は最も明確な専門的規律と、弁護すべき最も明白な数値を持つからである。しかし、これはまた、強い正味現在価値を持つプログラムが、事業計画書が一度も真剣に検証しなかった次元で実行に失敗する理由でもある。この問いを使って、直近で承認された事業計画書を一つ選び、五つの事例それぞれの深さを正直に評価せよ。どの弱い事例が実行段階で最も問題を引き起こしたか、そしてそのパターンが他でも繰り返されているかを議論せよ。

後の段階での事業計画書の更新が、数値が動いたことを示したために、プログラムを打ち切ったり大幅に変更したりした最後はいつだったか? 一回限りの関門としてではなく、生きた検証として用いられる事業計画書は、概要事例や完全な事例の段階で、時には「いいえ」や「このやり方ではない」という結果を生み出すはずである。例がすぐに思い浮かばないなら、それ自体が、このプロセスがここで実際にどう機能しているかについての有益な情報である。この問いを使って事例を見つけるか、あるいは存在しないことに気づけ。その不在が、後の段階の事例が決定を真に再検証しているのか、それとも、もはや疑問視されていない約束を単に文書化しているだけなのかについて何を示唆するかを議論せよ。

実践において:公共価値の事例

実在するいかなる機関の報告でもなく、繰り返し現れるパターンを例示するための架空の地域保健機関は、スキャンの待ち時間が三年にわたって伸び続けてきた対象地域全体で、画像診断の能力をどう拡大するかを決めなければならなかった。二つの選択肢が短いリストに残った。主要な病院に付属する単一の大規模な診断ハブか、サービスの行き届いていない町に配置される三つのより小規模なサテライト施設かである。

戦略的事例は両方の選択肢について強かった。待ち時間の短縮とアクセスの改善は、真の満たされない需要を示す患者調査データと紹介統計によって裏づけられた、異論のない目標だった。経済的事例は単一のハブを決定的に優位にした。機器と人員配置における規模の経済は、機構が直近で手がけた二つの資本プロジェクトから得られた建設費用への楽観バイアスの上乗せを適用した後でさえ、三つのサテライト施設よりも実質的に高い費用便益比をハブに与えた。数値だけを見れば、ハブが明確な選択であり、査定チームはそれを推奨した。

商業的事例と財務的事例は、大きな困難なく検討が進んだ。ハブは既存の枠組み契約を通じて調達可能であり、資本費用は機構の資金供給の枠内に収まった。経済的事例が捉えていなかったものを露呈させたのは管理的事例だった。ハブの実現は、専門の放射線技師の採用に依存していたが、労働力計画によれば、必要な人数を確保できず、そして彼らは、サテライト施設の選択肢がサービスを提供していたはずの、まさにその町々から集められることになっていた――その町の議員たちは、なぜそこの患者が以前よりもさらに遠くまで移動しなければならないのかと、すでに公然と問いかけていた。

理事会は、経済的事例の計算だけに基づいて進めるのではなく、事業計画書をハイブリッドな選択肢に差し戻した。より小規模な中央のハブと二つのサテライト施設であり、それぞれの開設に採用が追いつけるよう段階的に展開されるものだった。改訂された経済的事例はより低い費用便益比を示したが、管理的事例は今や信頼に足るものとなり、議員たちは正式な承認の後ではなく前に関与させられた。三年後、独立したバリュー・フォー・マネー監査は、この段階的な選択肢が、ハブのみの事例が約束していたよりも当初の待ち時間の改善は遅かったものの、さもなければ開設を一年以上遅らせていたであろう労働力不足を回避していたことを発見した。監査の結論は、当初の経済的事例がそれ自体の条件において誤っていたというものではなく、経済的事例だけで検証された事業計画書は、機構が実際には予定通りに実行できなかったであろう計画を承認していたであろう、というものだった。

四つのセクター別視点

地方自治体

地方自治体は通常、大規模な資本の閾値を下回る、より軽量な版の五つの事例モデルを運用しており、そのため、地方支出のかなりの部分は、国のインフラプログラムが受けるような戦略から管理までの完全な取り扱いを一度も受けない。これはしばしば、真に小規模な金額に釣り合ったものであるが、同時に、別個の商業的事例と管理的事例が、地方の実施能力が最も薄いまさにその場所で省略される可能性が最も高いことも意味する。地方のバリュー・フォー・マネーの精査は、通常、内部監査、国の地方監査制度のもとでの外部監査人、そして多くの国では、公開の議会での直接的な異議申し立てから来る――これは、国のプログラムが同じようには直面することのない、リアルタイムの認可環境の圧力である。

国の政府

国の政府は通常、五つの事例モデルが最も発展している場所であり、専門の査定、商業、保証の機能と、主要なプログラムのための正式なゲートウェイ・レビューを備えている。ここでのリスクは地方自治体とは正反対である。潤沢な資源を持つ経済的事例は、あまりに洗練されて議論を支配するようになりかねない一方で、戦略的事例は検証されるのではなく静かに前提とされる。なぜなら、潤沢な資金を持つ省庁は、根底にある変化への論拠が薄弱であっても、ほとんどあらゆる提案を査定済みに見せることができるからである。議会に報告する最高監査機関によって実施される国レベルのバリュー・フォー・マネー監査は、通常、ここでの四つの視点の中で最も独立しており、それはまさに、それが支出を承認した行政府の外に位置しているためである。

社会セクターと非営利団体

非営利団体は義務づけられた事業計画書のテンプレートにめったに直面しないが、資金提供者は資金を放出する前に機能的に類似した何かをますます求めるようになっており、五つの事例という構造は、その名前がなくても十分に転用できる。財務的事例は非営利団体にとってしばしば最も困難である。なぜなら、資金は一般にプロジェクトに制限され、期間が限られており、異なる報告規則を持つ複数のドナーから引き出されるため、安定した税収基盤を持つ機関にとってよりも「私たちは時間をかけてそれを賄えるか」への答えが難しくなるからである。バリュー・フォー・マネーもまた、ここでは特有の形で論争を呼ぶ。資金提供者の経済性基準(活動単位あたりの支出を抑えること)は、使命主導の有効性基準(最も届けにくい人々に届くこと。彼らに届くにはより多くの費用がかかる)と本当の緊張関係に置かれうる。このトレードオフは、トピック3.8「社会セクターと非営利団体のマネジメント」が資金モデルの側面から探っている。

多国間・国際機関

多国間機関は、事業計画書に大まかに類似した独自のプロジェクト査定の道具を用いており、それは単一の議会ではなく、多くの主権国家の加盟国を代表する統治理事会を満足させなければならない。これは、正当性の辺をより公式に(文書化された理事会の承認)し、かつより不安定にする(理事会の承認は、そのプロジェクトが実施される人口の間での正当性を自動的に付与するわけではない)。ここでのバリュー・フォー・マネー監査は、しばしば経営陣ではなく統治理事会に報告する独立した評価機能によって実施され、国の最高監査機関が国内で提供する分離を映し出している。経済的事例は、ドナー国家、受入国家、影響を受けるコミュニティの間の真に異なる利害によって複雑化される――これは、本書が繰り返し立ち返る価値多元主義の問題である(トピック1.4「公共財・メリット財・価値多元主義」を参照)。

よくある失敗パターン

解決策主導の事業計画書。 好ましい選択肢が最初に非公式に選ばれ、戦略的事例と経済的事例は後からそれを正当化するために書かれ、厳密に見えながら、実際には一度も真に代替案を検証したことのない文書を生み出す。その代償は通常、後のバリュー・フォー・マネー監査や指導部の交代が、なぜ短いリストの選択肢が一度も本当の候補ではなかったのかを問うまで、目に見えないままである。
是正されない楽観バイアス。 費用、期間、便益が、あまりに楽観的になるというよく文書化された傾向に対する証拠に基づく調整なしに推計され、予備費の項目だけが現実に対する唯一の防御として残される。その代償は、費用や日程の超過として現れる。それは予測可能なパターンであるにもかかわらず、個々のプロジェクトの超過はそれぞれ不運のように感じられる。
四つの弱い事例によって支えられた一つの強い経済的事例。 スプレッドシートは明確に正の正味現在価値を示し、商業的事例、財務的事例、管理的事例は、真に検討されるのではなく、形式として完了させられる。プログラムは五つのうち一つの事例の力で承認され、査定が一度も真剣に検証しなかった次元で実行に失敗する。
独立性を欠くバリュー・フォー・マネー監査。 お金がうまく使われたかどうかを検証する機関が、それを支出した機関に直接または間接的に報告しており、そのため、支援者を困惑させるであろう発見は和らげられるか、決して表面化しない。これは組織から、将来の事業計画書を是正するための最も有用な単一のシグナルを奪う。なぜなら、捕捉された監査機能は、指導部がすでに信じていることを告げるだけだからである。
段階的な検証ではなく単一の出来事として扱われる承認。 事業計画書は戦略的あるいは概要の段階で一度承認され、その後の完全な事業計画書の更新は、費用、市場、証拠が変化する中での真の再検証としてではなく、単なる事務手続きとして扱われる。その代償は、正直な再査定であれば止められたか作り変えられたはずの地点を過ぎてもなお続くプログラムである。なぜなら、権限を持つ誰も、その問いを二度と問わなかったからである。

成熟度モデル

サブディメンション	開始	発展	標準化	管理	統合運用
戦略的事例が真に検証されている	支援者の枠組みから前提とされ、めったに問われない	書かれてはいるが、通常は解決策がすでに選ばれた後である	義務づけられ見直された戦略的事例が、いかなる選択肢の査定にも先行する	戦略的事例が、選択肢が真に開かれていたかについて監査される	選択肢が固定される前に、戦略的な事例作成が影響を受けるコミュニティと共有される
経済的事例が査定手法を一貫して適用している	その場限りの非公式な選択肢の比較	費用便益分析または費用効果分析が大規模な支出にのみ用いられる	標準的な手法、割引率、楽観バイアスの調整が組織全体で適用される	実績の費用と便益が査定に照らして追跡されフィードバックされる	査定手法と前提が同業組織とベンチマークされ共有される
商業的事例、財務的事例、管理的事例が並行して発展している	経済的事例が合意された後、形式として遅れて完了する	旗艦プログラムについてのみ発展させられる	すべての主要な支出について義務づけられ、経済的事例とあわせて資源配分される	三つのいずれかの弱さが承認の保留を発動させる	実施能力と市場との関与そのものが、後の段階だけでなく戦略的事例を形づくる
バリュー・フォー・マネー監査が独立しており行動につながっている	定例の独立したレビューがない	内部監査が一部の支出をレビューし、経営陣に報告する	独自の報告系統を持つ独立した機能が存在する	発見が決着まで追跡され、公に報告される	監査の発見が将来の事業計画書の指針を体系的に作り変える
便益が承認後に追跡されている	実施が完了すれば自動的に生じると前提とされる	実施チームによって非公式に追跡される	すべての承認について、名指しされた便益の所有者と追跡計画が要求される	便益の実現が当初の事業計画書に照らして報告される	実現に至らなかった便益が、プロジェクトレベルの是正だけでなく、組織全体の学習を発動させる

チェックリスト

戦略的事例を書き、いかなる選択肢の査定が始まる前にそれを見直す。
真の選択肢の長いリストを構築し、それぞれが含まれたか除外されたかの理由を文書化する。
査定のための反実仮想として、信頼に足る参照事例(「最小限実施案」)を設定する。
トピック2.2「社会的費用便益分析と費用効果分析」の手法に従い、一貫した社会的割引率と分配上の取り扱いを適用する。
費用、期間、便益に、証拠に基づく楽観バイアスの上乗せを適用する。
商業的事例、財務的事例、管理的事例を、経済的事例の後にではなく、それとあわせて発展させる。
事業計画書の中で主張されるすべての便益について、責任ある所有者を名指しする。
支援者から独立した保証またはゲートウェイ・レビューを通じて事業計画書を通過させる。
バリュー・フォー・マネー監査を実施する機関が、承認連鎖から独立して報告していることを確認する。
経済性、効率性、有効性を、単一の混ぜ合わされたスコアとしてではなく、別個の発見として報告する。
事業計画書を、当初の承認時だけでなく、主要な決定の段階ごとに再検証する。
認可環境がそれを精査できるだけの、十分な事業計画書を公表する。

主要情報源

HM Treasury, The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation — 経済的事例と、プログラム・プロジェクトのためのより広い事業計画書の指針の根底にある、英国の査定指針の基盤。
New Zealand Treasury, Better Business Cases guidance — 英国財務省と共同で発展させられ、ニュージーランドの公共セクター向けに適応させられた五つの事例モデルの枠組み。
UK National Audit Office, バリュー・フォー・マネーに関する業務 — 経済性、効率性、有効性を定義し適用する方法論と公表された報告書。
US Government Accountability Office, 実績監査に関する業務 — 議会に報告する、バリュー・フォー・マネー監査の米国における類似物。
OECD, Recommendation on Effective Public Investment Across Levels of Government およびその付属のツールキット — 公共投資ガバナンスのための国際原則。

参考文献

Business case — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_case
HM Treasury — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/HM_Treasury
Value for money — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_for_money
National Audit Office (United Kingdom) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/National_Audit_Office_(United_Kingdom)
Government Accountability Office — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_Accountability_Office
Performance audit — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_audit
Net present value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Net_present_value
Optimism bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias
Cost overrun — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost_overrun
Cost–benefit analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cost%E2%80%93benefit_analysis
OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
The Green Book: Central Government Guidance on Appraisal and Evaluation — HM Treasury / UK Government — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government
Value for money — National Audit Office (UK) — https://www.nao.org.uk/about-us/our-work/value-for-money-programme/
Better Business Cases — The Treasury, New Zealand — https://www.treasury.govt.nz/information-and-services/public-sector-leadership/investment-management/better-business-cases
What GAO Does — US Government Accountability Office — https://www.gao.gov/about/what-gao-does
OECD Recommendation on Effective Public Investment Across Levels of Government — OECD Legal Instruments — https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0402