行政システムとモデル

公共価値にとってなぜ重要か

ほとんどの指導者は、自分が運営する行政モデルを選んだわけではない。彼らは、階層制のために構築された公務員の等級制度、市場のために構築された外部委託契約のポートフォリオ、ネットワークのために構築されたパートナーシップ理事会群、そしてその三つすべてに後づけされた一握りのデジタルサービスを引き継いだ――しばしば同一の組織の中に、時には同一の部局の中にすら。それぞれの層は、その十年間の改革の課題に対する合理的な答えであり、それぞれの層は、現在そこで働いている誰がそれを選んだかにかかわらず、今日もなお組織にできることを形づくっている。

これが重要なのは、このトピックで比較する四つのパラダイム――伝統的行政、ニュー・パブリック・マネジメント(NPM)、新公共ガバナンス、そしてデジタル時代のガバナンス――が、単に一つが前のものに取って代わっていった連続する流行ではないからである。それらは、恒久的な設計上の問いに対する異なる答えである。調整は、規則と階層を通じて行われるべきか、価格と競争を通じてか、交渉された関係を通じてか、それとも共有されたデジタルインフラを通じてか。現実に存在するすべての組織は混合体であり、その混合は、単一の熟慮された決定の産物であることはめったにない。ある機能を統治しているのがどのパラダイムかを名指しできない指導者は、この四つの間で中立なのではなく、単に、どれが静かに主導権を握っているかに気づいていないだけである。

利害は学術的なものではなく実務的なものである。市場の競争を中心に再設計されたサービスは、NPMの強み――より鋭い費用の規律、より明確な産出の仕様――と、その弱み――断片化した説明責任、市民が消費者のように振る舞うという前提――を受け継ぐ。協働的なネットワークを中心に再設計されたサービスは、新公共ガバナンスの強み――真の共同生産、関係性を通じた回復力――と、その弱み――より遅い意思決定、あいまいになる正式な説明責任の境界線――を受け継ぐ。悪い選択をすること、あるいは偶然にあるモデルに流されていくことは、誰かがその原因をずっと以前に下された、あるいは既定によって陥った構造的な選択にまでさかのぼって突き止めるまでの何年もの間、公共価値を蝕み続ける。

中核概念

行政学は、一つの分野として、組織を通じて公共政策を実施する実践であると同時に、その実施がどう機能するかを研究する学問分野でもある。このトピックは、第3部全体を構造化する類型論の本拠地である。それは、公共組織がどう設計され改革されてきたかを記述する主要なパラダイムであり、おおまかな歴史的順序をたどりながらも、現在もなお四つすべてが実践の中で共存している。

伝統的行政(TPA)は、ドイツの社会学者マックス・ウェーバーがこの言葉に与えた、技術的で非難を含まない意味での官僚制の上に構築されたパラダイムである。ウェーバーは、いかなる現実の組織もそれに完全に一致するという主張ではなく、分析上のモデルである「理念型」を記述した。それは、固定された官職の階層、個人の裁量ではなく成文化された規則を適用することによる決定、公職者の公的な役割と私的な利益との明確な分離、情実ではなく実証された能力による任用と昇進、そして各選挙とともに出入りするのではなく組織の内部でキャリアを築く終身の給与制の公務員を特徴とする。TPAはまた、政治・行政二分論にも依拠している。選挙で選ばれた、あるいは任命された指導者が政策を定め、中立で専門的な官僚制が、誰が職にあるかにかかわらず公平にそれを実行する。その強みは実質的で持続的なものである――予測可能性、公表された規則のもとでの平等な扱い、腐敗と縁故主義への耐性、そして政治的な交代を生き延びる制度的な記憶である。その特徴的な失敗は、規則に従うことそのものが目的になってしまうことである。適正な手続きが、その手続きが確保するはずだった成果に取って代わってしまう――これはしばしば繁文縟礼(お役所仕事)、より公式には目標の置換と呼ばれるパターンである。

ニュー・パブリック・マネジメントは、1980年代初頭から2000年代にかけて、最初は英国、ニュージーランド、オーストラリアで、その後はより広く、公共セクターの思考を支配した改革の波である。1991年にこの教義を命名し体系化した学者クリストファー・フードは、その繰り返し現れる構成要素を特定した。大規模な官僚制をより小さな単一目的の単位に分割すること、外部委託と内部市場を通じて競争を導入すること、民間セクターの経営スタイルを借用し、マネージャーに、明示的で測定可能な目標に対する説明責任を負わせる代わりに、より大きな裁量を与えること、そして公共組織を、手続きの適正さだけでなく、その産出の効率性と経済性によって判断することである。NPMは市民を主に顧客として、公共マネージャーを主に規則集ではなく契約によって制約される起業家として扱った。それがうまく機能した場所では、真の無駄を削減し、生産者主導の自己満足に陥っていたサービスを引き締めた。それが失敗した場所では、説明責任を多くの小さな契約単位にまたがって断片化させ、真の改善ではなく狭い実績指標を操作することを助長し(この文脈におけるグッドハートの法則についてはトピック3.11「品質、安全性、実績管理」を参照)、公共価値が、NPMが最も容易に測定できた単一の次元――産出単位あたりの費用――に集約されるかのように扱った。

新公共ガバナンス(NPG)は、学者スティーブン・オズボーンと最も密接に結びついたパラダイムであり、公共価値を、階層制や市場競争だけによってではなく、政府機関、契約を受けた提供者、非営利団体、そして市民自身からなる相互依存的な行為主体のネットワークを通じて生み出されるものとして扱う。TPAが規則を通じて調整し、NPMが価格と契約を通じて調整するのに対し、NPGは、文献においてネットワーク・ガバナンスとして記述される、交渉された、しばしば非公式な関係を通じて調整する。その中心的なメカニズムは共同生産である。市民とコミュニティは、サービスの単なる受け手であるだけでなく、それを設計し提供する能動的な参加者でもある。この転換については本書の別のトピックで詳しく扱う(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。NPGの強みは、TPAとNPMの両方が見落としがちなこと――犯罪、慢性疾患、コミュニティの回復力のような多くの公共の問題は、どれほどよく設計されていようとも、単一の組織が単独で行動するだけでは部分的にしか解決できないこと――を真剣に受け止めている点にある。その特徴的な失敗は拡散である。誰もがパートナーであるとき、悪い結果についての説明責任の所在を特定することが、真に困難になりうる。

デジタル時代のガバナンス(DEG)は、政治学者パトリック・ダンリーヴィ、ヘレン・マージェッツ、サイモン・バストウ、ジェーン・ティンクラーが2006年に、NPMを最も遠くまで追求した国々においてNPMの後継として特定したパターンである。すなわち、NPMが分割した断片化された外部委託機能を再統合し、機関ごとの縦割りではなく市民の実際のニーズを中心にサービスを再設計し、デジタル技術を、既存の紙ベースのプロセスを単に自動化するためだけでなく、政府そのものがどう組織されているかを再構築するために用いることである。このトピックは、デジタル時代のガバナンスをこの類型論の中に位置づける。それが実践においてどう展開するか――デジタルファーストのサービス設計、共有されたプラットフォーム、「プラットフォームとしての政府」――については、別のトピックで詳しく扱う(トピック5.1「デジタル政府とデジタル変革」を参照)。

NPMの限界への応答としての公共価値理論。 本書が依拠する枠組みであるマーク・ムーアの戦略的三角形は、真空の中から生まれたのではない。ムーアはこれを1990年代初頭に、部分的には、公共組織を主に効率性と測定可能な産出によって判断するNPMの傾向を是正するものとして発展させ、公共マネージャーの仕事は、効率的な運営を行うことだけでなく、市場での検証だけでは確かめられない価値提案のために正当性と支持を構築することでもあると論じた(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)。ジェリー・ストーカーは後に、「公共価値マネジメント」を、NPMの後継の物語として明示的に描写した。それは、純粋に管理主義的で市場志向のモデルが押しのけがちな、民主的正当性と集合的選好の問いを取り戻すものである。公共価値理論は、効率性についてのNPMの洞察も、ネットワークについてのNPGの洞察も、デジタルの再統合についてのDEGの洞察も拒絶しない。それは、それらすべてが、より広い検証――その結果が、市民が集合的に、共有された資源を投じて生み出すことを認可するであろうものかどうか――に照らして判断されることを求める。

ベストプラクティス

1. 組織図が示唆するパラダイムではなく、各主要な機能を実際に統治しているパラダイムを名指しせよ。 ある部局は、紙の上では階層的に見えながら、ほぼ完全に外部委託された提供によって運営されていることがある。何かを再設計する前に、実際にその仕事を調整しているのはどのモデルかを突き止めよ。
2. 習慣で一つのモデルをあらゆる場所に適用するのではなく、パラダイムを問題に合わせよ。 日常的で、大量で、規則に縛られた取引は、しばしばTPAの予測可能性に適しており、真に新規の、あるいは分野横断的な問題は、しばしばNPGのネットワーク型の調整を必要とする。
3. 外部委託を、既定の費用削減策としてではなく、実質的なトレードオフを伴う調整上の選択として扱え。 市場型の解決策を拡大する前に、その機能とともにどのような説明責任、制度的記憶、調整能力が組織から離れていくのかを明示的に問え。
4. 実績目標を、測定可能であるのに十分なだけ狭く、かつ、それが改善するはずの行動を歪めないのに十分なだけ広く設定せよ。 根底にある成果を改善せずとも達成できる目標は、最終的にはそのように達成されることになる(トピック3.11「品質、安全性、実績管理」を参照)。
5. ネットワークを通じて働くときには、関係管理を独自の規律として投資せよ。 新公共ガバナンスは、パートナー間の継続的な関係の質によって成否が決まる。これには、善意だけでそれが維持されるという想定ではなく、専用の時間と技能が必要である。
6. 重度に外部委託されたシステムの内部でも、キャリア公務員の中核を維持せよ。 ある契約された機能を仕様化し、監督し、必要であれば取り戻すのに十分な内部の専門知識を保持することは、組織が自分自身の供給者の実績を判断できないクライアントになってしまうことから守る。
7. デジタルな再設計が機会を生み出すときには、機関の組織図ではなく市民のニーズを中心に断片化したサービスを再統合せよ。 デジタル時代のガバナンスの中核的な洞察は、技術がNPMの分解が残した断片化を元に戻せるというものだが、それは再設計が利用者の旅路から始まる場合に限られる(トピック5.1「デジタル政府とデジタル変革」を参照)。
8. あなたの組織が現在最もさらされているのは、どのパラダイムの失敗パターンかを監査せよ。 TPAは硬直性へ、NPMは操作と断片化へ、NPGは拡散した説明責任へ、DEGは制度的能力を追い越す技術主導の変化へと流れていく。今どのリスクが現実に生じているかを知れ。
9. 共同生産を、市民の関与を諮問という演劇として扱うのではなく、それが適合する場所で意図的に用いよ。 真の共同生産は、誰にそれについての意見を尋ねるかだけでなく、誰がその仕事を行うかを変える(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。
10. ある機能が複数のパラダイムにまたがるときには常に、明示的な説明責任の地図を組み込め。 契約された提供者によって届けられ、パートナーシップ理事会を通じて調整され、共有されたデジタルプラットフォームを通じてアクセスされるサービスは、市民や監査人が、誰が何について答えるのかを見つけられる一つの場所を必要とする。
11. 行政上の設計の選択は、目に見える失敗の後だけでなく、定められた周期で見直せ。 昨日の問題と昨日の技術に適していたモデルは、静かに負債になっていく。予定されたレビューは、危機がそれを強制する前に、その流れをとらえる。
12. 上級指導部より下の職員にこの類型論を教えよ。 自分がどのパラダイムの中で動いているかを名指しできる現場や中間のマネージャーは、その混合を説明されない不整合としてしか経験しない者よりも、より良い現場の判断を下す。

チームで話し合うべき問い

階層制、市場、ネットワーク、プラットフォームという四つのパラダイムのうち、どれが実際に私たちの最も重要なサービスを調整しており、このチームの全員がそれに同意しているか? 多くの組織は、この問いを直接尋ねたとき、異なる上級指導者たちが、自分たちのサービスがどう調整されているかについて異なる心的モデルを抱いていることを発見する。この議論を使って、正式な構造、予算のメカニズム、説明責任の関係が、すべて同じパラダイムを指しているか、それとも静かに互いに乖離してしまっているかを検証せよ。それらが一致しない場合、その不一致は、誰もそれまで構造的な原因にたどり着いていなかった、繰り返される業務上の苛立ちの根源であることが多い。これを修辞的な問いとしてではなく診断の問いとして扱え。答えを書き留め、一年後に見直せ。

外部委託や市場型の競争は、私たちがまだ名指ししていない調整や説明責任のギャップを、どこに残しているか? ニュー・パブリック・マネジメントによる分解は、当時は正しい判断であることが多かったが、あらゆる分解は継ぎ目を生み出し、継ぎ目こそが説明責任が失われる場所である。この問いを使って、すべての主要な契約された機能を地図化し、契約された提供者が期待を下回ったとき、誰が、誰に対して説明責任を負うのかを問え。組織が、市民や監査人がそれに気づく前に実績不振に気づくだけの十分な内部能力を保持しているかを議論せよ。これはすべての契約を覆すための論拠ではなく、継ぎ目が正確にどこにあるかを知るためのものにすぎない。

私たちの現行の実績目標のうち、根底にある成果が実際には改善しなくても達成できてしまうものはどれか? これは実践におけるグッドハートの法則であり、数値目標を採用したほぼすべての組織が、少なくとも一つの実例を抱えている。この問いを使って、公表されている、あるいは内部の目標を一つひとつ確認し、それぞれがどのような行動に報いるのかを正直に問え。すでに現場の行動を歪め始めている目標があるか、そしてより良い代理指標がどのようなものになるかを議論せよ。「誰も実際にはそれを操作しないだろう」という防御的な答えこそ、調査する価値があるものとして扱え。

私たちはどこでパートナーのネットワークに依存しており、正式な契約に適用するのと同じ厳密さでそれらの関係を管理しているか? 新公共ガバナンスの中心的な主張は、一部の問題は、組織の境界を越えた継続的で交渉された関係を通じてのみ解決できるというものだが、規律のない関係は、放置か依存のいずれかへと流れていく。この問いを使って、あなたの組織にとって真に不可欠なパートナーシップを列挙し、それぞれが最後に積極的に見直されたのはいつかを確認せよ。それが機能していると単に想定するのではなく。いずれか一つのパートナーが撤退した場合にサービスの継続性がどうなるか、そしてそのリスクがどこかで正式に名指しされているかを議論せよ。

もし今日このサービスをデジタルファーストで、市民の実際のニーズを中心に再設計するとしたら、私たちは何をやめるか? デジタル時代のガバナンスが約束するのは再統合である――以前の改革の波が残した断片化を元に戻すことである――が、それを実現することは通常、変わらないバックオフィスに新しいデジタルのフロントエンドを追加するだけでなく、何かを廃止することを意味する。この問いを使って、現行の設計が、組織が他の点ではすでに移行し終えたパラダイムをなお反映しているサービスを一つ特定せよ。図の上だけでなく実際にその再設計を届けるために、どのような能力、契約、あるいは内部の境界を変える必要があるかを議論せよ。

私たちが現在最もさらされているのはどのパラダイムの特徴的な失敗パターンであり、それを修正する責任を誰が負っているか? 階層制にとっての硬直性、市場にとっての操作と断片化、ネットワークにとっての拡散した説明責任、そしてデジタルの再統合にとっての制度的な備えを追い越す変化は、いかなる時点においても等しく分布しているリスクではない。通常、一つが今まさに現実のものとなっている。この問いを使って、セクター全体で一般に最も議論されている失敗パターンに既定で頼るのではなく、組織の現在の露出を正直に名指しせよ。それに対処する権限と資源を誰が持っているか、そしていつまでにかを議論せよ。

実践において:公共価値の事例

ある中規模国の車両登録機関――実在するいかなる機関の報告でもなく、あるパターンを例示するための架空のもの――は、1970年代に、伝統的行政の教科書的な実例として構築された。単一の階層的な部局、キャリア公務員によって職員が配置され、二十年間ほとんど変わっていない公表された規則集に照らして登録申請を処理していた。処理時間は一貫しており、腐敗は事実上存在しなかったが、この機関は広く遅いと見なされており、より広い公務員制度全体を席巻していたニュー・パブリック・マネジメントの波に続く1990年代の改革プログラムは、政策と執行は内部に残したまま、機関のバックオフィスのデータ処理を、処理された申請ごとに支払われる三つの競合する民間提供者に外部委託した。

外部委託はその狭い目標を達成した。単位費用は下がり、処理件数は増加した。しかし、当初の設計が想定していなかった新たな問題が浮上した。標準的な区分から外れる申請――珍しい税関の取り決めのもとで輸入された車両、改造された免許プロセスを必要とする障害を持つ申請者――は、三つの契約された提供者と内部の政策チームの間を行き来した。それぞれが狭く、別々にインセンティブを与えられた任務範囲を持ち、共有された案件の所有権を持たなかった。単純な申請を行う市民はよくサービスを受けていたが、少しでも非定型的な何かを持つ市民は、説明のない何週間もの遅延を経験し、機関自身の職員でさえ、ある案件が現在どの提供者の手元にあるのかを常には言えなかった。

契約を全面的に覆すのではなく、サービスデザインの経歴を持って新たに着任した機関の指導部は、この問題を、ベンダーの実績の問題としてではなく、調整モデルの不一致として扱った。彼らは、三つの提供者と内部の政策チームを常設のネットワークとして招集した――新公共ガバナンス型の取り決めであり、共有された案件追跡システムと、元の契約が指定していた標準的な大量案件のためだけでなく、特に非定型的な申請のための共同所有のサービス水準の約束を伴うものだった。これとあわせて、彼らは、申請者が現在どの提供者がその案件を保持しているかにかかわらず自分の案件を追跡できる単一のデジタルなフロントエンドを委託し、バックオフィスの機能が別々の組織にまたがって分かれたままであっても、市民の経験を再統合した――これは、誰も完全に解消することを提案しなかったNPM時代の契約構造の上に築かれた、NPG型のネットワークに重ねられた、デジタル時代のガバナンスの動きだった。

二年後、標準的な申請は、契約モデルがもたらした速さと安さを保ち続けた一方で、以前は機関の最も目に見える失敗だった非定型的な申請は、中央値で六週間から二週間未満へと短縮された。機関の指導部が引き出した教訓は、いずれか一つのパラダイムが誤っていたということではなく、連続する改革の波によって構築されたサービスは、それらの波が残した継ぎ目を積極的に横断して調整する誰かを必要とするということだった――これは、孤立して追求されたいかなる元のモデルも、行うようには設計されていなかった仕事である。

四つのセクター別視点

地方自治体

地方自治体は通常、単一の組織の内部で、しばしば単一のサービスの中でさえ、四つのパラダイムすべての最も広い混合を運用している。計画許可のような規制機能のための伝統的行政の中核、廃棄物収集やレジャーサービスのためのNPM型の外部委託された提供、地域安全や公衆衛生のためのNPG型のパートナーシップ理事会、そして住民向けの取引のための共有デジタルプラットフォームという成長しつつあるDEGの層である。住民への近さは、パラダイムの不一致を急速に、非常に可視化させる。住民は「ネットワーク・ガバナンスの失敗」を経験するのではなく、部局と契約業者の間の混乱するたらい回しを経験するだけである。そのため、地方の指導者は、国レベルのレビューであれば表面化するのに何年もかかるであろう継ぎ目に、最初に気づく者になることが多い。

国の政府

国の行政機関は、それぞれの改革の波の最も深い制度的記憶を持っている。なぜなら、それぞれの波は通常、外へと広がる前に中央政府の政策として始まったからであり、その結果生じる層は相応に厚い。TPAの原則の上に構築された終身の公務員制度、NPMの原則の上に構築された執行機関と契約された提供、いかなる単一の省庁も所有していない問題に取り組むためのNPGの原則の上に構築された省庁横断の単位、そしてDEGの原則の上に構築された、しばしば省庁のITと権限や予算をめぐって競合する中央のデジタルあるいは「プラットフォームとしての政府」の機能である(トピック5.1「デジタル政府とデジタル変革」を参照)。TPAの核心にある政治・行政二分論もまた、ここで最も厳しく試される。なぜなら、国の公務員は、伝統的なモデルが前提とする中立で規則に縛られた実施に逆らいうる選挙上のインセンティブを持つ大臣に仕えるからである。

社会セクターと非営利団体

非営利団体やNGOは、他の三つのパラダイムのいずれよりも、構造的に新公共ガバナンスに近い位置にある。なぜなら、彼らの資金供給と提供のモデルは、通常すでに一つのネットワークだからである――政府からの助成金と契約、慈善的な資金提供者、そしてしばしばボランティアやコミュニティの共同生産が、最初からサービス提供の中に織り込まれている(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。このセクターがNPMに最も直接的に遭遇するのは、それに従属する当事者としてである。多くの非営利団体は、競争入札された政府の請負業者としてサービスを提供しており、使命や関係性について非常に異なる前提の上に構築されているかもしれない組織の中に、NPMの実績目標の規律を持ち込んでいる。

多国間・国際機関

多国間機関は、必然的に、ほぼ完全に新公共ガバナンスの論理を通じて運営される。なぜなら、加盟国を指揮する階層制も、遵守を強制する市場も持たず、あるのは交渉された関係、共有された基準、そして各加盟国の自発的な協力だけだからである。伝統的行政とニュー・パブリック・マネジメントの両方が、決定の背後に単一の説明責任を負う組織を前提とするのに対し、多国間プログラムの説明責任は、ドナー国家、受入国家、実施パートナー、そして多国間事務局そのものにまたがって分散しており、これは、この規模において、NPGの「ステルス・マンデート」と拡散した説明責任という失敗パターンを特に持続的なものにしている。デジタル時代の再統合もまた、ここでは相応に困難である。なぜなら、「市民の旅路」は、それを中心に再統合するための共有されたデジタルインフラを持たない複数の法域にまたがっているからである。

よくある失敗パターン

• パラダイムの漂流。 ある組織が、一度に一つの契約や一つのパートナーシップという断片的な形で調整モデルを変え、誰もモデル全体を変えることを決めたわけではない。その代償は単一の失敗ではなく、内部の不整合の緩やかな蓄積である――同じ組織の異なる部分が、決定がどう下され誰が何について説明責任を負うかについて、互いに両立しない前提のもとで運営されている。
• 保持された能力を伴わない外部委託。 ある組織がNPMの論理のもとである機能を外部委託し、時間とともに、契約が失敗した場合にその機能を仕様化し、監視し、あるいは取り戻すために必要な内部の専門知識を失っていく。その代償は、通常は契約更新時か提供者の失敗時に、高くつく形で突然表面化する。組織は、自分自身の供給者の実績をもはや信頼に足る形で判断できないことに気づく。
• 目標の操作。 NPMから受け継いだ実績目標の体制のもとで、職員や提供者は、それが表すはずだった成果ではなく、測定される代理指標を最適化する――これはグッドハートの法則が捉えるパターンである(トピック3.11「品質、安全性、実績管理」を参照)。その代償は、自らの報告の中では成功しているように見えながら、それが解決するために存在する根底の問題が持続し、あるいは悪化し続けるサービスである。
• 説明責任を伴わないパートナーシップ。 新公共ガバナンス型のネットワークが分野横断的な問題を解決するために招集されるが、そのネットワークの集合的な失敗について説明責任を負わされるメンバーは一人もいないため、成果が期待を裏切ったとき、各パートナーは、その失敗が自分だけのものではなかったと真実に言うことができる。その代償は、真に困難で分野横断的な問題が、まさにそれを最も必要としているがゆえに、最も説明責任の乏しい組織形態を引き寄せてしまうことである。
• 改革されていないプロセスの上のデジタルな上塗り。 デジタル時代のガバナンスの名のもとに、あるサービスにデジタルなフロントエンドが追加されるが、その背後にある断片化したバックオフィスのプロセスは再統合されない。その代償は、最初の接触では市民にとって現代的に見えながら、ある案件が定型的な経路から外れた瞬間、以前とまったく同じように断片化した振る舞いをするサービスである――これは、上記の実例の背後にあるパターンである。

成熟度モデル

チェックリスト

• 階層制、市場、ネットワーク、プラットフォームという四つのパラダイムのうち、どれが各主要な機能を実際に調整しているかを地図化する。
• すべての外部委託された機能を特定し、それを仕様化し監視するための内部能力が保持されていることを確認する。
• 使用前または使用中に、公表されている各実績目標について、もっともらしい操作の戦略を検証する。
• 不可欠な外部パートナーシップを列挙し、それぞれに積極的で最近見直された関係の所有者がいることを確認する。
• 境界を越えた、あるいはパートナーを越えた失敗についての説明責任が現在どこにあるかを書面で名指しする。
• その背後にあるバックオフィスのプロセスを再統合することなく追加されたデジタルなフロントエンドがないか特定する。
• キャリア公務員の中核が、契約先やパートナー組織における人員の入れ替わりを乗り越えるだけの厚みを持っているかを確認する。
• 現場や中間のマネージャーが、自分自身のサービスを統治しているパラダイムを名指しできることを確認する。
• 失敗後のレビューだけでなく、行政上の設計の選択についての定められた周期のレビューを予定する。
• 組織が現在最もさらされているのはどのパラダイムの特徴的な失敗パターンかを特定する。
• 用いられている場合、共同生産が、誰が意見を求められるかだけでなく、誰がその仕事を行うかを変えていることを確認する。

主要情報源

• マックス・ウェーバーの官僚制の理論。死後の1922年に出版された『Economy and Society』にまとめられている――伝統的行政の理念型についての基礎的な説明。
• Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?', Public Administration, 69 (1991年) — ニュー・パブリック・マネジメントを命名し体系化した論文。
• Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?', Public Management Review (2006年) — 独自のパラダイムとしての新公共ガバナンスの創始の言明。
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance', Journal of Public Administration Research and Theory (2006年) — デジタル時代のガバナンスという概念の出典。
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995年)、および、NPMの後継の物語としての公共価値マネジメントについてのジェリー・ストーカーの研究。
• 公共ガバナンス改革についてのOECDの研究と『Government at a Glance』――加盟国を横断して行政上の取り決めを比較している。

参考文献

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance