イノベーションと公共起業家精神

公共価値にとってなぜ重要か

ほとんどの公共・社会セクターの組織は、組織図の片隅に押し込まれ、異なる働き方を許された少なくとも一つの小さなチームを指し示せる。イノベーション・ラボ、デジタル部門、「スカンクワークス」プログラム、財団が資金を出す試行である。これらのユニットが存在するのは、日常的な行政が、設計上、慎重だからである――前例、監査証跡、平等な扱いの上に構築されており、これらすべてが、真に新しい何かを試みるのを遅くする(伝統的行政の強みとその慎重さが同一の特徴である理由についてはトピック3.1「行政システムとモデル」を参照)。それでも誰かが新しいアイデアを生み出し、それを安価に検証し、組織自身の懐疑を乗り越えてそれを運ばなければならず、誰もそれにその名前を与えるかどうかにかかわらず、それは起業家的な仕事である。

より困難な問題は始めることではない。それは次に何が起きるかである。ある都市がオンデマンドの交通制度を試行し、ある住宅部門がその受付プロセスを再設計し、ある非営利団体が新しい事案管理モデルを検証する――そしてその試行は機能し、記事になり、賞を受賞し、その後、大部分がそれが生まれた場所にとどまる。それを構築しなかった組織がそれをまるごと採用することはめったにない。証拠が良好で、ニーズが同一であってもである。良い試行とその普及との間のそのギャップは、主にコミュニケーションの失敗ではない。それは、革新を行った場所と、それに従うよう求められている場所との間の、法的権限、政治的条件、提供能力の不一致である。

利害は現実である。なぜなら公共の失敗は私的な失敗ではないからである。静かに失敗するスタートアップは、投資家の資本を返却して廃業する。目に見える形で失敗する公共の試行は、選出された公職者にそのマンデートを、事務次官にその信頼性を、そして次の改革者にもう一度試みる余地を失わせうる。実験のための空間を決して保護しない組織は、既存の道具では対処できない問題の背後で停滞する。規律なしにその空間を保護する組織は、決して市民を満足させることのなかったであろう試行に正当性を浪費する。そして両方の失敗は、同じ根底にある方法で回避可能である。イノベーションを、資金を出すべき信仰の行為としてではなく、検証すべき戦略として扱うことである。

中核概念

このトピックが出発点とする一般的な意味でのイノベーションとは、財、サービス、あるいはプロセスを創出または改善するアイデアの実践的な実施であり、アイデアそのものにとどまる単なる発明とは区別される(イノベーションを参照)。公共セクターにおいては特に、イノベーションとは通常、根底にあるアイデアが世界にとって新しいものであるかどうかにかかわらず、組織がそれまで用いていなかった、問題を定義し、サービスを設計し、成果を届ける新しい方法を意味する。

公共セクターのイノベーション・ラボとは、政府の内部に、それに付属して、あるいは財団によってそれと並行して資金供給される、専用のチーム、部門、あるいは基金であり、その明示的な目的は、サービスデザイン、データ分析、プロトタイピング、迅速な検証といったイノベーションの手法を、公共あるいは社会の問題の追求において構造化し組み込むことである。多くの国々にわたってそのようなユニットを運営、設計、研究してきた英国のイノベーション財団Nestaは、それらがおおよそ過去十年間で「周縁から主流へ」移行したと述べており、政府は、かつては一回限りの試行プロジェクトだったものを常設のユニットへとますます制度化している。ラボを通常の政策や提供のチームから区別するものは部分的な絶縁である。ラボは通常、他の部分が一貫性と監査のために最適化されている――十のことを試みて複数が失敗することを予期するためではない――まさにそれゆえに、通常の部門よりも多くの提供上のリスクを引き受けることを許す、明示的な許可、別個の予算項目、あるいは保護されたマンデートを与えられる(リスク選好がより一般的にどう設定され統治されるかについてはトピック3.10「規制と公共リスクマネジメント」を参照)。ラボの絶縁は意図的に部分的であって絶対的ではない――それは、なおも最終的には、組織の他の部分と同じ正当性と説明責任の構造に答える。単なる日常的なプロセスからではなく説明責任から絶縁されたラボは、保護されたイノベーションではなく、統治されていない並行的な官僚制である。

公共起業家精神とは、起業家的な気質――誰も手をつけていない機会に気づき、それを捉える方法を見出し、それを実行すること――を、私的な利益ではなく公共価値の追求に適用することである。この用語とその最も明確な表明の両方は、マーク・H・ムーアにさかのぼる。彼の『Creating Public Value: Strategic Management in Government』(1995年)は、公共マネージャーが、彼が名づけた落ち着きのない、価値を求める想像力――既存のマンデートの受動的な管理ではなく、公共価値を創出する機会の能動的な探索――を必要とすると論じる。ムーアの公共起業家は、一つの決定的な点で私的な起業家とは異なる。私的な起業家は、最終的には、顧客が支払うか投資家が資金を出すかどうかに答える。公共起業家は、認可環境が許可を与え維持するかどうか、その価値提案が、それが要するその集合的な資源に真に値するかどうか、そして組織がそれを実際に届けられるかどうかに答える。言い換えれば、起業家的な公共マネージャーは戦略的三角形――正当性と支持、価値提案、実行能力――を免除されているのではなく、しばしばそのアイデアそのものがまだ形作られている最中に、リアルタイムで、この三つすべてを同時に満たさなければならない(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)。実行能力を勝ち取り、強い価値の論拠を構築しながら、決して認可を確保しない公共起業家は、革新しているのではない。彼らは公共の権限をもってフリーランスで活動しているのであり、そのアイデアがどれほど優れていることが判明しようとも、この区別は重要である。

イントラプレナーシップ(企業内起業家精神)とは、最も近い民間セクターのいとこである。新しい組織を設立するのではなく、既存の大規模な組織の内部で働く個人による起業家的な行動である(イントラプレナーシップを参照)。これはまさに、何が移転しないかを示すため、有用な比較である。企業の社内起業家は、通常、最終的には、市場が検証する事業計画書によって判断されるが、公共起業家の論拠は、上記の認可環境を通じて、政治的・社会的にしか検証されえない。

社会起業家精神とは、隣接する社会セクターの概念である。個人や組織が、社会的、文化的、あるいは環境的な問題への解決策を発展させ、資金供給し、実施し、しばしば商業的あるいは事業収入のモデルを明示的な社会的使命と混合させる(社会起業家精神を参照)。真の公共セクターのイノベーションの多くは社会セクターに起源を持つ――慈善的な資金供給を伴って小規模で検証され、政府の部門が許容するよりも政治的リスクへの曝露が少ない非営利団体の試行であり、後に公共機関がそれを採用し、規模拡大して資金供給し、あるいは法定の提供に組み込む。

イノベーションの普及とは、アメリカのコミュニケーション学者エベレット・ロジャーズによって発展させられ1962年に初めて公表された理論であり、新しいアイデアや実践が社会システムを通じてどう、なぜ、どの速さで広まるかを説明する。ロジャーズは、あるイノベーションを採用する人口が、時間とともに、認識可能な連続――イノベーター、早期採用者、前期多数派、後期多数派、遅滞者――へと並んでいくと記述した。このパターンは通常、技術採用ライフサイクルのベルカーブとして視覚化され、採用は、単にアイデアの本質的な長所によってではなく、社会システムの内部の特定のコミュニケーション・チャンネルを通じて広まると論じた。ロジャーズ自身のその後の研究は、この理論を政策に明示的に拡張した。すなわち、制度上の革新が、地方、州、あるいは国のレベルで、他の制度によってどう採用されるか、あるいはされないかである。このトピックは、法域をまたぐ普及を、この理論を公共組織に具体的に適用したもの――ある都市、機関、あるいは国での成功した試行が、単にそこでよく知られるようになることとは区別される、実際に別の場所へと伝わるようにするものは何かという問い――として扱う。

法域をまたぐ普及は、市場をまたぐ普及と同じ問題ではない。 ある国で成功した小売業者は、しばしば、その根底にある法的・商業的環境――会社法、競争規則、通貨――がおおむね比較可能であり、小売業者自身がその拡大を統制しているため、その地元の調整を伴ってそのモデルを複製することによって別の国に拡大できる。公共セクターの試行は自らの拡大を統制しない。採用する法域は、同じことを行うための法定の権限を持っていなければならず(あるいは獲得しなければならず)、発祥の法域が得た支持とは区別される、それ自体の政治的支持を構築するか、すでに保持していなければならず、それを運営するための比較可能な運用能力――職員、システム、資金供給――を持っていなければならず、発祥者がそれをどう運営したかの記述だけでは足りない(法的権限が政府の階層間で実際にどう分割されているかについては、それを再導出するのではなく前提とするトピック3.9「政府間関係と連邦制」を参照)。普及に失敗したとき設計上の問題に見える試行は、精査すれば、しばしば、設計上の問題の衣装をまとった認可環境あるいは法的権限の問題である。

リビングラボとは、関連するが別個のパターンである。研究者、企業、政府機関、市民が、統制された研究室ではなく現実世界の環境で解決策を共創し検証する、開かれたユーザー中心のイノベーション環境である(リビングラボを参照)。公共セクターのイノベーション・ラボが通常は機関内部のチームであるのに対し、リビングラボは通常、複数の機関と市民が、ある介入を共同で生み出し検証する、共有された物理的あるいは仮想的な空間――近隣、病院の病棟、オンラインのプラットフォーム――である。これは、より広い共同生産と明らかな親縁性を持つパターンである(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。

デザイン思考とは、問題の再枠づけ、ユーザーリサーチ、迅速なプロトタイピング、反復的な検証といった、ほとんどの公共セクターのイノベーション・ラボがその作業方法として用いる手法の集合であり、商業的な製品デザインから借用され適応させられている(デザイン思考を参照)。それは戦略ではなく手法である。デザイン思考は、誰もその正当性を確保しておらず、組織がそれを試行を超えて持続できるかを確認していない場合でも、洗練された、よく検証されたプロトタイプを生み出しうるが、それでも戦略的三角形には失敗する。

ベストプラクティス

1. あらゆるラボや試行に、評価からの永続的な免除ではなく、期限つきのマンデートを与えよ。 実験のための保護された空間は、組織の残りの部分が暗黙のうちに補助している資源であり、それは既定で続くと想定されるのではなく、証拠に基づいて更新されるべきである。
2. 説明責任ではなく提供上のリスクを絶縁せよ。 あるラボは、より速く動くために、一部の調達のタイムラインや承認の層を免除されることがある。それは、他のすべての取り組みが直面するのと同じ正当性と価値のテストを免除されることはできない。さもなければそれは保護されたイノベーションであることをやめ、統治されていない例外になる。
3. 既定の結論を証明するためにではなく、学ぶために初期の試行に資金を出せ。 肯定的な結果だけが報告可能であるように設計された試行は検証ではない。どのような結果があなたに停止させるかを事前に述べよ。
4. ある試行が実行されている間に、それが依拠する想定された法的権限、政治的支持、能力を文書化せよ、他の誰かがそれを採用しようと尋ねてきた後ではなく。 これらの条件は、それを構築した人々にとっては、まさにすでにそれらを持っていたがゆえに、通常は見えない。それが他の誰かの欠けている前提条件になる前に書き留めよ。
5. 公共起業家の提案を、支援する前に、価値の論拠だけでなく戦略的三角形の三本の脚すべてに照らして判断せよ。 強い価値提案を持つ刺激的なアイデアも、認可環境が実際にそれに余地を与えるか、あるいは組織が小さな試行を超えてそれを届けられるかを誰も検証していなければ、それでも失敗する(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)。
6. 合法的な起業家的リスクを取る中間管理職を保護せよ、その特定の賭けが報われなかった場合を含めて。 機能しなかった理にかなった試行と、真の判断やプロセスの失態とを、事後の失敗の議論の中で明確に区別せよ。両方を同じように罰することは、全員に提案することをやめるよう教え込む。
7. 公表された事例研究だけでなく、法域を横断した正式な同業者ネットワークを構築せよ。 あるイノベーションを移転可能にするものの多くは暗黙的である――懐疑的な議会委員会が実際にどう説得されたか、どの調達条項が本当の障害だったか――そしてその知識は、報告書を通じてよりも実践者同士の直接の接触を通じてはるかによく動く。
8. 他の場所からのイノベーションを採用する前に、予算を確認する前にあなた自身の法的権限と政治的支持を確認せよ。 お金はしばしばこの三つの条件の中で解決するのが最も容易なものである。欠けている法定の権限や敵対的な認可環境こそが、実際に採用を阻むものでありうる。それを早期に知ることは、コミットした後に知るよりも安価である。
9. 否定的な、あるいは決定的でない結果を、成功と同じ可視性で公表せよ。 うまくいった試行についてしか聞かないセクターは、この種の実験がどれだけの頻度で成功するかを体系的に過大評価し、平均を改善するであろう正直な評価に過少投資する。
10. 試行が期待を裏切ったとき、「アイデアは健全だったか」という問いと「それはうまく実施されたか」という問いを切り分けよ。 多くの有望なアイデアが、根底にある価値提案について何も語らない実施上の失敗のために放棄され、多くの弱いアイデアが、熟練したチームがそれにかかわらずそれを有能に実施したために生き延びる。
11. 成功した試行が恒久性に至る経路を、試行そのものとは別個の設計上の問題として扱え。 発明が得意なチームが、自動的に制度化も得意であるとは限らず、絶縁されたラボから主流のサービスへの引き継ぎは、それ自体の明示的な計画、所有者、予算項目に値する。

チームで話し合うべき問い

私たちの組織のどこで、起業家的な行動は現在、報われ、許容され、あるいは静かに罰せられているか? ほとんどの組織は、書面によるものを持つずっと前から、この問いへの非公式な答えを持っており、それは、大胆なアイデアが失敗した後に誰が昇進し、誰が脇に追いやられるかに見て取れる。抽象論ではなく、実在する直近の実例――特定のマネージャー、特定の提案、特定の結果――を表面化させるためにこの議論を用いよ。あなたが見つけるパターンが、あなたの指導部が望むと言うであろうパターンと一致するかを検討せよ。もし起業家的な行動が、方針では称賛されながら実務では罰せられているなら、そのギャップは、それを修正しようとする価値がある前に、名指しする価値がある。

私たちの現行の試行のうち、明日それらを規模拡大しようとしたら実際に正当性と支持を満たすであろうものはどれであり、どれが借り物の忍耐で運営されているか? ある試行は、より広い認可を一度も得ることなく、単一の支援者の善意だけで、驚くほど長く生き延びられる。この問いを使って、あなたの稼働中の試行を一つひとつ確認し、それぞれが恒久的になるために具体的に誰がイエスと言う必要があるか、そしてその人物や機関に実際にすでに尋ねられているかを問え。真の支持を静かに構築している試行と、単にまだ反対を引きつけるほど目に見えていないだけの試行とを区別せよ。予算サイクルや指導部の交代によって規模拡大の決定が強いられる前に、それぞれについて何を違うやり方でする必要があるかを議論せよ。

もし別の法域や組織が私たちの現行の最良のイノベーションを採用したいと望んだら、彼らは、現在私たちだけが持っているものの何を必要とするだろうか? この問いは、他者を説得することに焦点を当てる通常の普及の会話を逆転させ、代わりに、その試行が地元で実際に何に依存しているかに焦点を当てる。それを用いて、あなたの試行が想定している具体的な法的権限、政治的条件、資金供給源、職員の技能を列挙し、真に移植可能なものと、あなたの状況に特有のものとを分離せよ。あなたがこれらの依存関係を、他のチームが見つけられるどこかに文書化したことがあるかを議論せよ。これはまた、なぜその試行がうまくいったのかについてのあなた自身の理解への有用なチェックでもある。なぜなら、チームはしばしば、議論の最中に、自分たち自身の成功を完全には説明できないことを発見するからである。

私たちは、法的権限、政治的条件、提供能力が実際にそれが来た場所と一致しているかを最初に確認することなく、他の場所からイノベーションを採用したことがあるか? 成功した試行の目に見える形態――そのブランディング、そのワークフローの図、その人員配置のモデル――をコピーすることは、それを機能させた条件を再現することよりもはるかに容易であり、「そこでうまくいったことをやれ」という圧力のもとにある組織は、しばしばその確認を省略する。この議論を使って、成功したかどうかにかかわらず、過去の具体的な採用の事例を思い出し、根底にある条件が事前に実際に検証されたかどうかをたどれ。あなたの組織にとって、適切な採用前の確認がどのようなものになるか、そして誰がそれを行う責任を担うべきかを議論せよ。

イノベーション・ラボのアイデアは、そのラボ自身のマンデート、資金供給、あるいは推進者が去った後、何になるか? ラボはしばしば、特定の予算サイクル、特定の支援する指導者、あるいは特定の外部資金供給を中心に構築されており、その制度的記憶は、それらのいずれかとともに去りうる。この問いを使って、あなたの組織の直近のラボや試行プログラムが終了した後、成功したかどうかにかかわらず、その成果物に実際に何が起きたかをたどれ。あなたの現行のラボが、それが終わった後も生き残るものについての明示的な計画を持っているか、それとも継続性が、そのマンデートが失効したときにたまたままだ在職している誰かに完全に依存しているかを議論せよ。

今日、私たちの組織で誰が公共起業家の役割を担っており、彼らは失敗するための真の後ろ盾を持っているか? 真のイノベーションを生み出したことのあるすべての組織は、通常、それを推進した特定の人物や小さなチームを、その役割が組織図に現れるかどうかにかかわらず名指しできる。この議論を使って、その人物やチームを正直に名指しし、もし彼らの次の賭けが報われなければ、彼らの立場に何が起きるかを問え。あなたの組織における起業家的な能力が、いかなる構造的な保護よりも、一人か二人の個人のリスク許容度に現在依存しているかを検討せよ。現在それを保持している者の離任を、その能力が乗り越えるためには何が必要かを議論せよ。

実践において:公共価値の事例

中規模の大都市圏の交通局――実在するいかなる機関の記述でもなく、あるパターンを例示するための架空のもの――は、密集した都市の中心部には固定バス路線でよく奉仕していたが、いかなる路線もその費用を正当化するのに十分な乗客を引きつけられない、低密度の郊外の散在にずっと苦労していた。ある若手のサービス計画担当者は、期待を下回る郊外路線を単に削減するという繰り返される提案に苛立ち、代わりにそれらをオンデマンドのミニバス・サービスに置き換えることを提案した。利用者は電話回線やアプリを通じて送迎を要求し、小さな車両隊は固定の時刻表に従うのではなく動的に経路づけられる。

この局の指導部は、これを完全なサービスとして資金供給しなかった。彼らは小さなイノベーションチームを作り、その計画担当者に正式な休暇を与えてそれを運営させ、主要な運営予算ではなく裁量的なイノベーション予算から資金供給される、単一の郊外での六か月の試行を認可した。その明示的な条件は、この試行が乗客数、一乗車あたりの費用、乗客満足度に照らして評価されること、そして証拠に基づいて更新されない限り自動的に終了することだった。この試行は四か月以内に価値の論拠をクリアした――試行された郊外での乗客数は、古い固定路線の数値に対して三倍になり、一乗車あたりの費用は比較可能だった――しかし、それはまた、その計画担当者がそれを構築する間に完全には理解していなかったことにも依存していた。すなわち、定義された予算の閾値を下回るいかなるものについても、完全な公衆協議なしにサービスパターンを変更する異例なほど広い裁量を当局に与える十年前の地域の法令と、試行された郊外を含む選挙区を持ち、懐疑的な同僚たちに個人的にそれを推進していた、真に熱心な市議会議員である。

自らの統治理事会を持つ隣接する法域の隣の交通局は、この試行の公表された評価を読んだ後、このモデルを採用することを求めた。技術と運営モデルは容易に移転した。移転しなかったのは法的な近道だった。隣接する局は、はるかに低い閾値を超えるいかなるサービス変更についても完全な公衆協議と理事会の投票を要求する異なる地域の法令のもとで運営されており、これは、ある試行がそもそも始まる前にさえ九か月を追加した。政治的な支援も移転しなかった。隣の理事会の議長は、彼女の法域における以前の失敗した民間ライドシェア補助金から連想する、最終的には失敗と判断され次の選挙で彼女に不利に用いられるであろう信頼できないサービスと、このモードを公然と結びつけて懐疑的だった。この第二の局は最終的に、およそ十八か月後にこのサービスの一版を採用したが、それは自分自身の政治的な連合をゼロから構築し、その法令が完全な協議の要件なしに許容するより狭い試行の範囲を交渉した後のことだった――これは、最初の局の成功が可能にしたが自動的にしたわけではない、より遅い、地元に適応させられた経路だった。

四つのセクター別視点

地方自治体

地方自治体は通常、公共セクターのイノベーションを始めるのが最も容易で、持続させるのが最も難しい場所である。住民への近さは、問題と候補となる解決策の両方を高度に可視化し、単一の議会や部長は、しばしば国の省庁が要求するであろう承認の層なしに、小さな試行を認可できる。制約は権限ではなく能力である。小さな地方自治体は、革新するための法的な余地を持っているかもしれないが、専用のチーム、裁量的な予算、あるいは適切な試行を運営するための職員の時間を欠いているかもしれない。これが、多くの地方のイノベーションが、上意下達で委託されるのではなく、一人の意欲ある職員によって推進される、上記の架空の交通試行と同じくらい非公式に始まる理由の一つである。

国の政府

国の政府は通常、正式なイノベーション・ラボ――独立したデジタル部門、政策ラボ、専用の職員を持つイノベーション基金――への最も深い資源配分を持つが、内部で最も困難な普及の問題に直面する。なぜなら、ある地域やある提供部門で成功した試行は、今やはるかに大きく多様な認可環境にわたって倍増した、同じ法的、政治的、能力のギャップを横断して、他のすべての地域や部門に到達しなければならないからである(トピック3.9「政府間関係と連邦制」を参照)。国のラボの中心的なリスクは、誰もそれを国内の他の場所の条件に適応させるというより困難な仕事を所有していなかったために、首都を決して離れない、よく評価された試行を生み出すことである。

社会セクターと非営利団体

社会セクターは、頻繁に公共セクターのイノベーションの真の発祥点であり、慈善的あるいは事業収入の資金供給で、政府の部門が同じ実験のために許容するよりもはるかに少ない政治的な曝露で、小規模でモデルを検証できる。そして政府機関は後に、非営利セクターが最初に証明したものを吸収し、規模拡大して資金供給し、あるいは法令に書き込む(これを可能にする資金モデルについてはトピック3.8「社会セクターと非営利団体のマネジメント」を参照)。ここに特有の失敗は公共セクターとは正反対である。非営利団体の試行は、根底にあるアイデアが十分に証明された後でさえ、政府運営の法定に基づくサービスへの移行を生き延びるには、単一の資金提供者の優先事項と創設者の個人的なエネルギーにあまりに依存していることがある。

多国間・国際機関

多国間・国際機関は普及をまったく義務づけることができない――主権を持つ政府に何かを採用するよう強制する権限を持たない――そのため、彼らの役割はほぼ完全に知識の仲介である。多くの法域からイノベーションを収集し、比較し、広めることで、それを検討している政府が、単なる説得力のある売り込みではなく、証拠と同業者の接触を持てるようにする。経済協力開発機構(OECD)の公共セクター・イノベーション観測所は、まさにこの役割を果たしており、加盟国とパートナー国にわたってイノベーションを追跡し、いずれの政府も他方に何かを採用するよう強制できないまま、ある政府の実践者が別の政府の対応者から直接学べるようにする同業者ネットワークを構築している。

よくある失敗パターン

• 試行病(パイロタイティス)。 ある組織が、それぞれ個々にはよく設計された長い一連の試行を実施するが、いずれも正式に規模拡大されたり、終了されたり、どちらかを行う決定に照らして評価されたりすることがない。その代償は、決して持続的な能力にならない絶え間ない活動についての評判であり、直近のいくつかが何にもつながらなかったため、新しい試行を真剣に受け止めないことを学んだ人材である。
• 演劇としての絶縁。 あるラボやユニットが、公の立ち上げと独自のブランドをもって創設されるが、組織の通常の承認プロセスからの真のマンデート、予算、あるいは保護を持たず、そのため実務上その「イノベーション」は他の何よりも速くも自由でもない。その代償は、組織の内部と、その発表を額面通りに受け取った外部の観察者の両方における冷笑である。
• コピー・アンド・ペーストの普及。 ある採用組織が、成功した試行の目に見える形態――そのワークフロー、そのブランディング、その人員配置のモデル――を複製するが、元の法域でそれを機能させた法的権限、政治的支持、運用能力が、実際に新しい場所にも存在するかを確認しない。その代償は、元のものと同一に見える立ち上げであり、それが、その採用チームが一度も診断しなかった理由――彼らは根底にある条件ではなく設計を見ていたからである――で失敗する。
• 保護されない起業家。 ある個人や小さなチームが、組織に代わって真の、理にかなったリスクを取り、その特定の賭けが報われなかったとき、彼らは、真の判断やプロセスの誤りを犯した者と同じように罰せられる。その代償は時間とともに複利で増大する。その組織のすべての将来の潜在的な公共起業家は、何が起きるかをまさに目撃しており、提案することをやめる。
• 価値の論拠から切り離されたイノベーション。 ある試行が、明確な公共価値提案が最初に検証されたからではなく、その手法が流行しているから――新しい技術、別のセクターからの広く公表されたアプローチ――という理由で追求される。その代償は、あらゆるプロセスの関門をクリアしながら、それでも市民がその費用に見合うと判断するであろう何も生み出さない、よく実施された試行であり、連想によって次の、より良く正当化された試行の信用を落とす。

これらの失敗パターンはイノベーションに特有のリスクではない。それらは戦略的三角形の通常の失敗パターンであり、より新しい衣装をまとって到来する(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)。これは本書の最後の番号つきトピックにふさわしい。公共価値は決して創出され尽くすことはなく、ただ、欠けているものに気づく意志を持つ次の公共起業家によって、再び創出されるだけである。

成熟度モデル

チェックリスト

• すべての稼働中のラボや試行が、文書化されたマンデート、資金源、更新あるいはサンセットの日付を持つことを確認する。
• 日常的なプロセスからの絶縁が、正当性と説明責任からの絶縁も意味しないことを確認する。
• ある試行を継続させる結果だけでなく、それを停止させる結果を事前に述べる。
• 各稼働中の試行が現在依存している法的権限、政治的支持、運用能力を文書化する。
• 重要な資源をコミットする前に、すべての起業家的な提案を戦略的三角形の三本の脚すべてに照らして検証する。
• 組織の中で誰が現在公共起業家の役割を担っており、彼らが失敗するための真の後ろ盾を持っているかを特定する。
• 公表された事例研究だけでなく、暗黙の知識を共有するための実践者の同業者ネットワークを確立するか参加する。
• 他の場所からのイノベーションを採用する前に、予算を検証する前に法的権限と政治的支持を検証する。
• 否定的あるいは決定的でない試行の結果を、成功と同じ可視性で公表する。
• その評価をクリアしたいかなる試行についても、それを構築したチームとは別個に、明示的な所有者と制度化の計画を割り当てる。

主要情報源

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995年 — 公共起業家の概念と、このトピックがそれを適用する戦略的三角形の出典。
• Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management', Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004年。
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, 初版1962年、その後の版はこの理論を政策の普及へと拡張している。
• Organisation for Economic Co-operation and Development, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/。
• Nesta, 'Public and social innovation labs'、および政府におけるイノベーションチームについてのNesta/ブルームバーグ・フィランソロピーズのi-teams研究。

参考文献

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/