公共価値スコアカードと成果フレームワーク

公共価値にとってなぜ重要か

公共・社会セクターの指導者の多くは、成果について流暢に語る戦略文書を作成できる。しかし、一年後に、その成果が実際に動いたかどうかを示す証拠を提示できる者ははるかに少ない。この二つの間のギャップは、通常はデータの不足によるものではない――ほとんどの組織は膨大な量のデータを収集している――むしろ、生の活動件数を、創出された価値についての弁護可能な主張へと転換する、規律ある構造の不足によるものである。トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」は、正当性と支持、価値提案、実行能力を、組織の戦略が同時に満たさなければならない三本の脚として示した(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)。このトピックは、この三本の脚を、単に主張されるだけのものではなく、測定可能なものにする道具について扱う。

その利害は目前にあり、繰り返し生じる。資金提供者や議会は、次の予算編成の際に「このお金で何を得たのか」と問う――産出件数(開設された診療所、処理された案件数、実施された研修回数)しか持たない組織は、その背後にある成果の問いに答えられない。あるプログラムチームは、活動が活発で多忙であるという理由だけで自分たちが成功していると信じ、活動と、その活動が引き起こすはずだった世界の変化とを切り分けていない。理事会は、説得力のある物語の力によって新しい取り組みを承認するが、一年後には、それを継続するか、拡大するか、中止するかを決めるための合意された根拠を持たない。これらはいずれも、単なる技術的な不都合ではなく、戦略的な帰結を伴う測定の失敗である。

このトピックで扱う道具――マーク・ムーアの公共価値スコアカード、ロジックモデル、そして結果重視アカウンタビリティとその親戚にあたる手法――は、公共・社会セクターの組織が直面するすべての測定上の問題を解決するわけではない。後のトピックでは、より困難で技術的な層を扱う。費用便益分析と費用効果分析を通じて成果を金銭化すること(トピック2.2「社会的費用便益分析と費用効果分析」を参照)、金銭化になじまない成果を社会的投資収益率を通じて評価すること(トピック2.3「社会的投資収益率とインパクト測定」を参照)、そして正式なプログラム評価を通じて、あるプログラムが観察された変化を実際に引き起こしたことを立証すること(トピック2.4「公共部門の計量経済学とプログラム評価」を参照)である。このトピックが提供するのは、この三つすべての土台となる層である。すなわち、その技術的な作業のいずれかが始まる前に、組織が実際に何を、誰のために変えようとしているのか、そしてそれをどのように知るのかを述べるための、共有された語彙と少数の持続的な枠組みである。

中核概念

公共価値スコアカードは、民間セクターのバランスト・スコアカードが用いるような財務・業務指標を既定値とするのではなく、戦略的三角形の各脚をそれぞれ独自の指標群で追跡するという、マーク・H・ムーアの提案である。ムーアがバランスト・スコアカード――ロバート・キャプランとデビッド・ノートンによる、財務、顧客、内部プロセス、学習という四つの視点から企業を追跡する道具――を応用したのは、単一の財務上の最終利益では、いかなる市場価格もとらえない価値を創出することこそが存在意義であるような組織を表現できないからである。公共価値スコアカードは代わりに、組織に対し、三角形を反映する三つの見出しの下で指標を定めるよう求める。すなわち、正当性・支持アカウント(資金提供者、監督機関、公衆といった認可環境は満足しているか)、公共価値アカウント(価値提案は実現されているか――市民や利用者にとっての成果)、そして実行能力アカウント(組織は提供を持続し改善できる能力を備えているか――人員、システム、財務、パートナーシップ)である。この規律の核心は、いずれか一つのアカウントが全体の代わりを務めることを許さない点にある。財務効率性だけ、あるいは利用者満足度だけを報告する組織は、三角形に照らした報告を何ら行っていないに等しい。

ロジックモデルは、スコアカードの価値アカウントにその内部構造を与える。ロジックモデルは、あるプログラムが機能していると主張する因果の連鎖を描き出す。投入(投じられる資金、人員、その他の資源)、活動(組織がそれらを用いて行うこと)、産出(それらの活動の直接的で数えられる成果物――実施されたセッション数、発行された許可証数、訪問した世帯数)、成果(産出がもたらすはずの、知識、行動、状態、あるいは境遇における変化であり、通常は数か月から数年をかけて生じる)、そしてインパクト(成果が貢献するはずの、より長期的で、しばしば人口レベルの変化であり、通常は他の主体とも共有され、特定のプログラムに帰属させることがより難しい)である。産出と成果の区別こそが、このトピックにおいて最も重大な意味を持つ区別である。産出とは組織が行ったことであり、成果とはその結果として他の誰かにとって変化したことである。ある研修プログラムの産出は研修を受けた人数であり、その成果は、それらの人々が以前にはできなかったことを、どのようにできるようになったか、あるいは彼らの境遇がどう変わったかである。

セオリー・オブ・チェンジ(変革理論)は、ロジックモデルの背後にある前提を、暗黙のままにするのではなく明示的にするという、密接に関連した規律である――なぜ組織は活動Aが実際に成果Bを生み出すと信じているのか、そしてその因果関係の主張がどのような条件の下で成り立たなくなりうるのかを扱う。セオリー・オブ・チェンジは単に、より詳細なロジックモデルというわけではない。それは、ロジックモデルの箱と矢印の図がしばしば語られないままにしておく、「もし……ならば……なぜなら……」という推論と文脈的な前提を前面に押し出す。トピック2.3は、社会セクターにおけるインパクト測定の出発点として、セオリー・オブ・チェンジをより深く扱う(トピック2.3「社会的投資収益率とインパクト測定」を参照)。ここでは、セオリー・オブ・チェンジは主に、ロジックモデルが実際に何を引き起こすと主張しているのかを、単に期待しているだけのこととは区別して、正直であり続けさせる規律として重要である。

結果重視アカウンタビリティ(RBA)は、人口レベルの成果と特定のプログラムの実績とを結びつけるために、政府や社会セクター全体で用いられる成果重視の枠組み群の中で、最もよく知られたものである。マーク・フリードマンによって開発され、その著書『Trying Hard Is Not Good Enough』にまとめられたRBAは、組織がしばしば混同する二種類の異なるアカウンタビリティを切り分ける。人口アカウンタビリティは、どの機関にも単独では所有・完全な統制ができない少数の主要指標を用いて、コミュニティや法域全体が、子どもの貧困、地域の安全、教育達成度といった福祉の状態において、どれだけうまくやっているかを問う。実績アカウンタビリティは、フリードマンの枠組みが区別することを主張する三種類の実績指標を用いて、特定のプログラムや機関がどれだけうまくやっているかを問う。それは、どれだけのことが行われたか(努力――産出件数)、それがどれだけうまく行われたか(質)、そして誰かの境遇が実際に良くなったか(効果――成果)である。RBAの実践的な手法は、時に「曲線を転換する」分析と呼ばれ、選ばれた指標から逆算して作業する――データがどのような物語を語っているか、その物語の原因は何か、それを変える役割を持つパートナーは誰か、何が効果を上げるか、そして組織は何を実行しようとしているのかを問う――これは、ロジックモデルとセオリー・オブ・チェンジが別々に形式化する推論を、構造化した形にしたものである。RBAは、より広い結果重視マネジメントというパターンの一つの事例であり、国際開発や行政の実務全体で用いられるモニタリングと評価の日常的な実践と密接に関連しており、支出を産出だけでなく成果に結びつけるための共有された規律として、国の政府、慈善的な資金提供者、多国間機関によって様々な形で推進されている。

産出、成果、そしてスコアカードをともに。 これらの枠組みが三つのトピックにではなく一つのトピックに属する理由は、それらが組織の計画・報告サイクルの異なる時点で、同一の根底にある問いに答えているからである。ロジックモデルは設計の時点で描かれ、因果の主張を述べる。結果重視アカウンタビリティと類似の枠組みは報告の時点で適用され、実績指標が努力と効果の違いについて正直であり続けるようにする。公共価値スコアカードはその両方の上に位置し、成果の証拠が――どのように生み出されたものであれ――プログラムチーム自身の報告の内部にとどまるのではなく、予算とマンデートの決定が下される正当性と実行能力をめぐる議論に実際に到達することを保証する、常設の構造である。この三つの枠組みが合わさることで、公共価値は、組織が自らについて行う主張から、証拠によって弁護できる主張へと変わる。

ベストプラクティス

1. 指標の前にロジックモデルを描け、後にではなく。 何を引き起こすと主張しているのかを合意する前に何を測定するかを選ぶと、数えやすいものを並べただけのリストができあがる。まず投入からインパクトまでの連鎖を描き、その各連結を検証する指標を選べ。
2. スコアカードの三つのアカウントを一度に一つずつではなく、まとめて報告せよ。 成果の証拠を伴わない正当性の更新や、維持するための費用に関する実行能力アカウントを伴わない成果報告は、それぞれ、資金提供者や監督機関が本当の決定を下すために必要な物語の一部しか語らない。
3. すべての実績報告において、努力、質、効果を明示的に切り分けよ。 正式なRBAの導入の外であっても、フリードマンの三分割を借用せよ。「実施されたセッション数」と「改善された暮らし」を区別せずに混ぜ合わせた報告は、常に、より水増ししやすいほうに既定で頼ることになる。
4. 少数の主要な人口指標を選び、四半期ではなく年単位で保持せよ。 人口レベルの状態はゆっくりと動き、多くの主体の影響を受ける。報告サイクルのたびに主要指標を変更すると、曲線が実際に転換しているかどうかを判断できなくなる。
5. 組織が統制していないことを声に出して名指しせよ。 単一のプログラムが人口レベルの成果を完全に引き起こしているかのように示唆するロジックモデルは、成果が予定通りに動かなかったときに正当性を損なう、まさにその懐疑を招く。最初から他の寄与要因を述べておけ。
6. 成果フレームワークは予算編成の後ではなく前に公表せよ。 すでに下された予算決定を正当化するために作成された成果フレームワークは、後づけの合理化として読まれる。ラウンドに先立って公表されたものは、それに照らして本当の決定が検証されていることの証拠となる。
7. スコアカードとロジックモデルを、年次の成果物としてではなく、文脈が変わるたびに見直される生きた文書として保て。 一つの政策環境のために描かれたロジックモデルは、新しい法律、人口動態の変化、資金の変更によって、予定された見直しがそれに気づくよりもずっと前に、静かに現実と合わなくなりうる。両者を中央部門のためのコンプライアンス演習としてではなく、提供チームが所有するものとして扱え。
8. 実績アカウントの指標は、それに基づいて行動できる人々の近くに保て。 プログラムチームは質と努力の指標を直接改善できる。彼らに単独では動かせない人口レベルの成果目標を渡せば、測定は方向性の源ではなく士気低下の源になる。
9. 成果目標を外したことを、隠すべき判定としてではなく、理由を問う契機として扱え。 責任を割り当てる前に、その傾向の原因は何かを問う「曲線を転換する」習慣は、成果報告を有用に保つ。目標を外したことを罰する文化は、職員に、成果ではなく数値を守ることを教え込む。
10. セオリー・オブ・チェンジにおける前提を反証可能なものにせよ。 どんな証拠によっても決して反証されえないほど曖昧に書かれた前提は、ロジックモデルに厳密さを加えていない。将来の評価がそれを誤りだと示しうる程度に具体的に前提を書け。

チームで話し合うべき問い

私たちは現在、最も重要なプログラムについて、産出と成果を区別できているか――そして私たち自身の職員は、この二つの言葉を正しく使っているか? 多くの組織は、その置き換えに気づかないまま、成果の言葉を使って活動件数を報告しており、これは、このトピックが基礎的だと扱うこの違いを静かに侵食する。この問いを使って、実際の現行の報告書を取り出し、一行ずつ、どの数値が組織が行ったことを表し、どの数値が他の誰かにとって変化したことを表しているかを確認せよ。言葉の使い方がどこでずれてきたのか、そのずれがプログラムのロジックについての本当の混乱を反映しているのか、それとも単に成果データが産出データよりも入手しにくいだけなのかを議論せよ。もし正直な答えが後者であれば、それ自体が、成果を装った産出の言葉を使い続ける理由ではなく、記録に値する発見である。

私たちの現在の報告は、努力、質、効果をどこで単一の数値に押し込めており、その数値は読み手に実際何を伝えているか? フリードマンの三分割が存在するのは、組織が効果を報告していると示唆しながら、常に三つのうち最も数えやすい努力を報告することに既定で頼ってしまうからである。この問いを使って、組織が現在報告している旗艦指標を一つ特定し、それが実際に三つのうちのどれを測定しているのかをグループとして見極めよ。その指標について三つを別々に報告するには何が必要か、そしてそうすることで、現在は混ぜ合わされた数値しか見ていない人々による組織の見え方がどう変わるかを議論せよ。

もし私たちの主要な人口成果指標があと二回の報告サイクルにわたって動かなければ、私たちは何を変え、何を変えないか? この問いは、組織が成果フレームワークを実際に舵取りのために使っているのか、それとも単なる報告義務として作成しているだけなのかを検証する。これを使って、現在の戦略のどの部分が成果データに依存しており、どの部分がデータが何を示そうと固定されたままなのかを区別せよ。たとえ証拠が明確にそれに反する方向を示しても変わらずに残る現行プログラムの部分があるかどうかを正直に議論せよ。なぜなら、それこそがフレームワークによって実際にはマネジメントされていない部分だからである。

私たちの公共価値スコアカードは、もし存在するなら、三角形の三本の脚すべてを報告しているか、それとも静かに一本の脚だけのスコアカードになっていないか? 成果フレームワークが、真に三本の脚を志して始まりながら、報告の圧力のもとで成果のみ、あるいは財務のみの文書へと変質していくことはよくある。この問いを使って、直近の二、三回の正式な報告を、このトピックが説明する三つのアカウント構造に照らして監査せよ。時間的な圧力の下でどの脚が真っ先に落とされる傾向にあるか、そしてそれが、組織が暗黙のうちにどの脚を任意のものとして扱っているかについて何を物語るかを議論せよ。

私たちのロジックモデルが信頼に足るものであるためには、この組織の外の誰が同意する必要があり、私たちは実際に彼らに尋ねたことがあるか? 介入を設計したプログラムチームだけによって全体が描かれたロジックモデルは、室内の誰もそれに異議を唱える立場にない楽観的な前提を、静かに組み込んでしまうことがある。この問いを使って、因果の連鎖が正しいかどうかに利害を持つ外部の主体――資金提供者、提供パートナー、プログラムが対象とする人々――が誰であるか、そして彼らのうち実際にそれを見直したことがある者がいるかどうかを特定せよ。最後に外部の視点がその見直しに招かれたとき、何が、もしあれば、変わったかを議論せよ。

この組織が公共価値を創出しているかどうかを、部外者がなお判断できるような、報告できる最小限の人口指標・実績指標の組み合わせは何か? 測定システムは、時間とともに、指標を廃止するよりもはるかに速く蓄積していく傾向があり、やがてフレームワークは誰も実際の決定に使えないほど大きくなってしまう。この問いを使って、演習として、このトピックが説明する人口アカウンタビリティと実績アカウンタビリティの問いに答える能力を失わずに、現行の指標セットを半分に削減することを試みよ。その演習がどのような抵抗を表面化させるかを議論せよ。なぜなら、特定の指標を削ることへの抵抗は、しばしば、それが組織の公表された戦略と一致するかどうかにかかわらず、組織が実際に何について責任を問われているのかを示すしるしだからである。

実践において:公共価値の事例

低所得地域の新米の親向けに家庭訪問プログラムを運営する、地域の家族支援慈善団体のネットワーク――架空のものであり、実在するいかなる組織の報告でもなく、あるパターンを例示するもの――は、十年にわたってこの取り組みを続けてきた。資金提供者への年次報告は詳細であり、産出指標で見れば印象的だった。毎年数千回の家庭訪問が完了し、育児ワークショップへの出席率は高く、参加した家族からの満足度スコアも強かった。この実績を背景に、ネットワークはおよそ二年ごとに新たな地域支部を加えながら着実に成長してきた。

そのネットワークの規模を倍にするのに十分な複数年にわたる助成金を検討していた新たな全国規模の資金提供者は、ネットワーク自身の理事会がこれまで経営陣に正式に問うたことのなかった問いを投げかけた。それは、家庭訪問を受けた家族の子どもが、実際に、受けなかった比較可能な家族の子どもよりも、後になって良い状態にあるという証拠は何か、というものだった。ネットワークの経営陣は、この問いに取り組む中で、自分たちの報告が一度も努力と効果を切り分けていなかったことに気づいた。訪問件数と満足度スコアは、プログラムが実施され、好意的に受け止められていることの正真正銘の証拠ではあったが、それが子どもの発達の成果を変えたという証拠ではなかった。しかし後者こそが、ネットワーク自身の使命声明に、そしてそれがこれまで書いてきたあらゆる助成金申請書に、暗黙のうちに組み込まれていた主張だった。

ネットワークは、実際に望んでいる成果――幼児期の発達指標の改善、立証された児童ネグレクト事例の減少、より強い親の自信――から出発して、ロジックモデルをゼロから構築し、それぞれが依存するはずの活動と産出へと逆算し、その間にある前提を明示的に名指しした。ネットワークは、簡略化された結果重視アカウンタビリティの構造を採用した。すなわち、地域レベルで追跡され、地元の学校や保健サービスと共有される人口指標と並んで、ネットワーク自身のチームが直接行動できる実績指標――訪問頻度、ワークショップの修了、三か月時点・十二か月時点での職員評価による育児の自信度――である。最初の報告サイクルで、五つの成果指標のうち二つが、ある地域では期待通りに動かなかった。ネットワークはその結果を隠すのではなく、自らの「曲線を転換する」プロセスを用いて調査し、地元の保健訪問員の人員配置の変化が紹介経路を混乱させていたことを突き止め、中核モデルではなくパートナーシップの取り決めを調整した。資金提供者は助成金を更新・拡大し、その確信の理由として、未達がなかったことではなく、報告の正直さを挙げた。

四つのセクター別視点

地方自治体

地方自治体の成果フレームワークは、通常、自らが選んだわけではないが報告義務を負う、より広範な国が定めた指標群の内側に位置し、それと並んで、その議会自身の優先事項を反映する地元選定の指標も存在する。この二重構造は、地元のスコアカードがしばしば、異なる問いを持つ二つの聞き手――標準的な指標群への準拠を問う国の監査官と、特定の目に見える地域の状態(特定の通りやサービスなど)について問う地元住民――を調整しなければならないことを意味する。地方自治体の規模でのロジックモデルは、通常、単一のサービス(リサイクル回収方式の変更、図書館の再設計)については最も構築しやすく、地域の結束のように、議会の統制が及ばない多くの主体も寄与するような分野横断的な成果については、信頼できる形で構築するのが最も難しい。

国の政府

国レベルの成果フレームワークは、結果重視アカウンタビリティにおける人口アカウンタビリティと実績アカウンタビリティの区別が、任意ではなく不可欠になる規模で機能する。国の保健や教育の指標は数百のプログラムの影響を受けており、そのうちどの省庁が直接資金を提供しているものもごくわずかであるため、単一の省庁が国全体の傾向について単独の功績や単独の責任を主張することは、めったに正当化できない。国の政府はまた、下流の提供機関が採用しなければならない、大規模で中央から義務づけられた成果フレームワークの最も一般的な発生源でもあり、これは、そのフレームワークが特定のプログラムの提供を実際に舵取りするためではなく、省庁横断的な集計と比較のために設計されてしまうという、繰り返し生じるリスクを生む。

社会セクターと非営利団体

非営利団体や非政府組織(NGO)は、認可者から与えられた枠組みを採用するよりも、自ら第一原理からロジックモデルやセオリー・オブ・チェンジを構築することが多い。なぜなら、彼らの資金提供者は、標準的なテンプレートを提供する側というよりも、因果関係の論証を求める側であることが多いからである。これにより、社会セクターの組織は、自らの実際のプログラム・ロジックに合った成果フレームワークを設計するより大きな自由を得るが、その一方で、資金提供者主導の測定疲労にもより多くさらされる。各助成金がそれぞれ独自の報告要件を伴い、組織は結局、同一の根底にある業務のために複数の並行した成果フレームワークを維持することになる。結果重視アカウンタビリティの人口対実績の区別は、ここで特に有用である。なぜなら、それは、非営利団体が資金提供者に対し、自らの実績指標については責任を問われうるが、多くの他の主体も影響を与える人口指標については単独で責任を問われうるものではないと、明快に伝える言葉を与えるからである。

多国間・国際機関

多国間機関は、ロジックモデルの前提が数十の国の文脈を同時に横断する規模で結果重視マネジメントを運用しており、そのため、ある国では成り立つ介入のロジックが、どの文脈が問題なのかを主要なグローバル指標が明らかにすることなく、別の国では静かに機能しなくなることがある。この文脈における結果フレームワークは、しばしば、それぞれ独自の報告上の好みを持つ複数のドナー政府を同時に満足させるために構築されており、これは(国際的な結果重視マネジメントの指針を通じて推進されるような)標準化された指標群へと向かう圧力を生み、地域の特殊性を犠牲にする。実施パートナーが迅速に報告できる産出(実施された研修、供給された診療所)と、何年も後に国全体の調査でしか現れない成果との間のギャップは、ここで最も大きくなる。そのため、想定される因果の連鎖を暗黙のままにするのではなく明示的に述べる規律が、とりわけ重要になる。

よくある失敗パターン

• 成果を装った産出。 組織が、実際の測定対象がパトロールの実施件数であるにもかかわらず「地域の安全が向上した」といった成果の言葉を用いて活動件数を報告する――これは、正真正銘の混同から生じることもあれば、成果データがより困難で収集に時間がかかるために生じることもある。その代償は、外部の評価者が成果の証拠を直接求め、その主張の背後に産出しか見出せないときに表面化し、控えめでも正直に報告された成果よりも、組織の信頼性を大きく損なう。
• 指標の増殖。 スコアカードやロジックモデルは、新たなステークホルダーの要求のたびに既存の項目を置き換えるのではなく一行を付け足すことに突き動かされ、廃止するよりも速く指標を蓄積していく。最終的な結果は、どのマネージャーも実際の決定に使うには大きすぎるフレームワークであり、組織は静かに非公式な判断へと後退し、公式のフレームワークは誰も参照しない報告上の成果物になってしまう。
• 目標の捕捉。 一度資金や報酬に結びつけられた実績指標は、それが代理として測定するはずだった成果そのものではなく、職員が直接最適化しようとする対象になる――これは、目標として用いられる指標は信頼できる指標であることをやめるという、グッドハートの法則が描くパターンである。公共部門におけるこの力学の本拠地、および品質管理体制がそれをどう検知し制限しようとするかについては、別のトピックで扱う(トピック3.11「品質、安全性、実績管理」を参照)。ここでは、それは、努力、質、効果の指標を分離したまま保ち、目標が行動を歪める前にそれを見直す理由として重要である。
• 帰属の行き過ぎ。 あるプログラムの報告が、不注意な言葉遣いから、あるいは本心からの信念によって、多くの他の主体も影響を与える人口レベルの成果に対する単独の因果的責任を暗に示す。成果が動かないとき――しばしばプログラムの統制が及ばない理由によって――組織は、自らの実際の貢献に不釣り合いな非難を引き受けることになり、それが今度は、将来のサイクルにおける未達の正直な報告を思いとどまらせる。
• フィードバックのないフレームワーク。 組織は真に よく設計されたロジックモデルと成果フレームワークを構築しながら、実際の結果に照らしてそれを一度も見直さず、固定された文書として硬直化し、生きたマネジメントの道具ではなくなってしまう。その下にある戦略は、証拠がとうに見直しを正当化しているはずの年数が経った後も、当初の前提のまま動き続け、フレームワークが本来可能にするはずだった適応力そのものを犠牲にする。

成熟度モデル

チェックリスト

• すべての主要プログラムについて、指標を確定する前に、ロジックモデル(投入、活動、産出、成果、インパクト)を描く。
• セオリー・オブ・チェンジの因果的前提を、証拠によって反証されうる程度に具体的に書く。
• 正式な結果重視アカウンタビリティの導入の外であっても、すべての実績報告において努力、質、効果の指標を分離する。
• 公共価値スコアカードを構築または更新し、三本の脚――正当性、価値、実行能力――が別々にではなくまとめて報告されるようにする。
• 少数で安定した人口レベルの主要指標群を選び、複数の報告サイクルにわたって保持することを約束する。
• 現行の報告に、産出を成果の言葉で表現している箇所がないかを確認し、修正する。
• 成果フレームワークを、次の予算編成や資金調達ラウンドの後ではなく、それに先立って公表する。
• 報告するいかなる人口レベルの主張についても、組織が単独では統制していないことを明示的に名指しする。
• 予定された正式な評価のときだけでなく、実際の証拠に照らしてロジックモデルを見直す固定の周期を定める。
• ロジックモデルの前提を確定する前に見直す、少なくとも一つの外部のステークホルダーを特定する。
• 現行の指標セットを監査し、実際の決定で誰も使っていない指標を廃止できる機会を探す。
• 主要な成果指標が二回の報告サイクルにわたって動かなかった場合に組織が何を変えるかを、事前に合意する。

主要情報源

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government(1995年)およびRecognizing Public Value(2013年) — バランスト・スコアカードの伝統を戦略的三角形の三本の脚に適応させた、公共価値スコアカードの原典。
• Mark Friedman, Trying Hard Is Not Good Enough: How to Produce Measurable Improvements for Customers and Communities — 人口アカウンタビリティ/実績アカウンタビリティの区別と「曲線を転換する」分析を含む、結果重視アカウンタビリティの原典。
• ロバート・キャプランとデビッド・ノートンのバランスト・スコアカードに関する文献 — ムーアが公共価値の文脈に適応させた民間セクターの源泉。
• 結果重視マネジメントと評価用語に関するOECDの指針 — 開発・行政実務全体で成果とインパクトの言葉を標準化するために用いられている。
• 開発事業のための結果フレームワークとセオリー・オブ・チェンジに関する世界銀行独立評価グループの指針。
• バーモント州人間サービス庁による、州・コミュニティレベルでの結果重視アカウンタビリティ適用の公開報告 — この枠組みが実際の政府で用いられている一例。

参考文献

1. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
2. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
3. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
4. Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
5. Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
6. Monitoring and evaluation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monitoring_and_evaluation
7. Program evaluation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
11. Results-Based Accountability — Vermont Agency of Human Services — https://humanservices.vermont.gov/our-impact/results-based-accountability
12. Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management for Sustainable Development (Second Edition) — OECD — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/06/glossary-of-key-terms-in-evaluation-and-results-based-management-for-sustainable-development-second-edition_2767e14e/632da462-en-fr-es.pdf
13. Designing a Results Framework for Achieving Results: A How-to Guide — World Bank Independent Evaluation Group — https://documents1.worldbank.org/curated/en/331541563854787772/pdf/Designing-a-Results-Framework-for-Achieving-Results-A-How-to-Guide.pdf