공공가치 입문

공공가치에서 이것이 중요한 이유

병원 재무 책임자, 시 공원 담당 국장, 또는 작은 자선단체의 대표에게 자신의 일이 할 만한 가치가 있음을 어떻게 아느냐고 물으면, 하나의 깔끔한 지표에 기댄 자신 있는 대답을 듣기는 어렵다. 민간 기업은 이윤을 가리킬 수 있다. 고객이 재화를 생산하는 비용보다 더 많은 돈을 계속 낸다면 기업은 가치를 만들고 있는 것이고, 고객이 발길을 끊으면 기업은 실패한다. 공공 및 사회 부문 조직에는 이에 상응하는 단일한 신호가 없다. 이들이 만들어 내는 것의 상당 부분, 곧 깨끗한 거리, 적법 절차, 일이 잘못되었을 때 한 가족이 기댈 수 있는 곳이 공공재이며, 이를 받는 사람들에게 그것이 얼마의 가치가 있는지를 드러내 주는 가격에는 결코 팔리지 않기 때문이다.

이 간극은 공공 관리자와 사회 부문 지도자에게 현재진행형의 실질적 긴장을 만들어 낸다. 정부와 비정부기구(NGO)는 같은 예산 주기 안에서 두 가지를 동시에 요구받는다. 효율적인 기업처럼 행동하라는 것, 곧 단위당 비용을 줄이고 핵심성과지표(KPI)를 쫓으라는 것이다. 그리고 민주적 위임이나 수탁자 위임의 순수한 도구처럼 행동하라는 것, 곧 공약이 약속한 일만, 또는 창립 보조금이 명시한 일만 하라는 것이다. 어느 쪽 시험도 그 자체만으로는 특정 프로그램이 올해 예산을 받을 자격이 있는지를 가려 주지 못한다. 경직된 효율성 시험은 어떤 시장도 감당할 만한 가격으로는 제공하지 않기 때문에 존재하는 서비스의 가치를 과소평가한다. 경직된 위임 시험은 공공 관리자가 포괄적인 위임을 변화하는 세계에 옮겨 놓으면서 발휘하는 판단을 과소평가한다.

공공가치 이론은 이 간극을 메우기 위해 존재한다. 이 이론은 공공 및 사회 부문 지도자에게 자신의 일을 정당화할 어휘를 제공하는데, 그것은 순수한 시장경제학도 순수한 선거 또는 수탁자 위임도 아닌 제3의 별개 기준이다. 시민이 집합적으로, 공동의 자원을 들여 이것을 만들어 내도록 승인할 만한가? 이 주제는 그 기준과 이를 적용하기 위해 만들어진 틀을 즉시 쓸 수 있을 만큼의 수준에서 소개한다. 틀의 더 깊은 작동 원리는 (주제 1.2 — 전략적 삼각형: 정당성, 가치, 역량 참조)에 맡긴다.

핵심 개념

공공가치는 공공 또는 사회 부문 조직이 사회에 기여하는 것으로, 그것을 만드는 데 쓰인 공동 자원만큼의 가치가 있다고 시민이 집합적으로 평가할 만한 정도로 판단된다. 하버드대 교수 마크 H. 무어가 이 용어를 주주 가치에 대응하는 공공 부문의 개념으로 만들었다. 기업 이사회가 어떤 투자가 주주에게 드는 비용보다 더 많이 돌아올지를 묻는다면, 공공 관리자는 어떤 사업이 시민에게 드는 비용, 곧 돈뿐 아니라 포기된 권한, 신뢰, 자유까지 폭넓게 포함한 비용보다 더 많이 돌아올지를 물어야 한다. 공공가치는 인기와 같지 않다. 다수가 원하는 것이 알고 보면 가질 만한 가치가 없을 수 있다. 또한 시장 가격과도 같지 않다.

무어가 공공가치를 실행 가능하게 만드는 장치는 전략적 삼각형이다. 공공 관리자의 계획은 세 가지 시험을 동시에 충족할 때에만 건전하다. 첫째 축은 정당성과 지지다. 예스라고 말해야 하는 사람과 기관, 곧 선출직 감독자, 재원 제공자, 법원, 대중이 그 노력을 실제로 승인하는가 하는 문제로, 이는 정치적 정당성이라는 더 넓은 개념에 뿌리를 두며, 공식적인 책임성의 계통과는 구별된다. 책임성의 계통은 (주제 3.4 — 책임성, 투명성, 정당성 참조)의 고유한 주제다. 둘째 축은 가치 제안이다. 그 노력이 만들어 내는 것이 소모하는 자원만큼 진정으로 가치가 있는가 하는 문제다. 셋째 축은 운영 역량이다. 조직이 단독으로든 파트너를 통해서든 제안한 것을 실제로 전달할 수 있는가 하는 문제다. 이 주제는 삼각형을 이 수준에서만 소개한다. 축들 사이의 상호작용과 상충 관계는 (주제 1.2 — 전략적 삼각형: 정당성, 가치, 역량 참조)의 고유한 주제다.

공공가치 이론은 공공 기관이 왜 존재하는가에 대한 두 가지 오래된 이야기 사이에 의도적으로 자리 잡는다. 시장 실패 이야기는 정부를 시장이 남기는 틈새, 곧 시장이 과소 공급하는 재화를 메우는 땜질로 본다(주제 1.3 — 시장 실패와 정부 실패 참조). 위임 이야기는 정부를 유권자나 재원 제공자가 가장 최근에 지시한 일을 무엇이든 집행하는 존재로 본다. 두 이야기는 각자의 범위 안에서는 맞지만, 행정학 실무자가 필연적으로 포괄적인 위임 안에서 내리는 평범한 일상의 판단은 어느 쪽도 설명하지 못한다. 이것이 이 분야가 공공 기관을 주로 민간 부문의 효율성 척도로 평가했던 신공공관리를 넘어선 이유이기도 하다(주제 3.1 — 행정 체제와 모델 참조).

공공 행정학자 배리 보즈먼이 발전시킨 관련 개념은 공공성(publicness)이다. '공공'과 '민간'은 물샐틈없는 상자가 아니라 정도의 문제다. 민간 조직도 공적 권한의 제약을 받고, 정부 기관도 시장 메커니즘에 의존하기 때문이다. 중앙 부처, 지역 상수도 공기업, 같은 서비스를 제공하는 비영리조직은 하나의 스펙트럼 위의 서로 다른 지점에 놓이며, 각각은 여전히 자신의 법적 형태에 대한 이론만이 아니라 자신이 만들어 내는 가치에 대한 이론이 필요하다. 가치 다원주의, 곧 공공가치가 하나의 스칼라 양이 아니라 자유, 형평, 효율, 안전처럼 서로 구별되고 때로는 충돌하는 여러 선(善)이라는 생각은 (주제 1.4 — 공공재, 가치재, 가치 다원주의 참조)에서 제대로 소개된다.

마지막으로, 공공가치 이론은 누가 가치의 생산자로 헤아려지는지를 다시 규정한다. 시민과, 국가·시장·가족 사이에 자리 잡은 더 넓은 시민사회는 단지 유권자나 고객이 아니다. 이들은 아이의 교육을 함께 만드는 부모에서 동네의 안전을 함께 만드는 주민에 이르기까지, 조직과 나란히 성과를 공동생산하는 경우가 많다. 이 차원은 (주제 1.5 — 이해관계자, 시민, 공동생산 참조)의 고유한 주제다. 여기서는 주로 운영 역량이 조직 자신의 울타리 밖에 부분적으로 존재하는 경우가 많다는 점을 일깨우는 것으로서 중요하다.

모범 사례

1. 비즈니스 케이스를 작성하기 전에 공공가치 제안을 한 문장으로 적어라. 팀이 어떤 프로그램이 누구를 위해 어떤 가치를 만드는지 말하지 못한다면, 비즈니스 케이스는 그 간극을 해소하는 대신 산출 목표로 덮어 버릴 것이다.

2. 예산 항목만이 아니라 승인 환경을 명시적으로 이름 붙여라. 프로그램을 살려 두는 암묵적이든 명시적이든 동의를 가진 모든 기관과 집단, 곧 입법부, 이사회, 규제기관, 재원 제공자, 서비스 이용자를 목록으로 적는다.

3. 세 가지 별개의 질문을 던지고, 하나로 뭉뚱그린 질문은 결코 던지지 마라. '승인되었는가', '할 만한 가치가 있는가', '우리가 전달할 수 있는가'는 각각 독립적으로 실패할 수 있는 별개의 시험이며, 이를 하나로 취급하면 전략적 삼각형이 드러내도록 설계된 바로 그 실패들을 가리게 된다.

4. 정당성은 한 번 부여되는 것이 아니라 지속적으로 얻는 것으로 다뤄라. 선거, 임명, 창립 보조금은 특정 시점에 권한을 부여할 뿐, 이후의 모든 결정을 무한정 인증해 주지는 않는다.

5. 산출량과 공공가치를 구별하라. 진료소 방문, 발급된 허가, 제공된 식사를 더 많이 세는 것은 활동을 기술할 뿐 가치를 기술하지 않는다. 관련된 질문은 그 활동이 시민이 비용만큼 가치가 있다고 판단할 성과를 낳았는가이다(주제 2.1 — 공공가치 스코어카드와 성과 프레임워크 참조).

6. 정부와 사회 부문 전반에 걸쳐 공유된 어휘를 의도적으로 사용하라. 인접한 서비스를 제공하는 시 기관과 비영리단체는 같은 근본 가치를 서로 양립할 수 없는 언어로 기술하는 경우가 많다. 세 축으로 이루어진 공통 어휘를 채택하면 공동 재원 신청과 파트너십을 솔직하게 협상하기가 쉬워진다.

7. 프로그램의 논거를 하나의 숫자로 환원하려는 유혹에 저항하라. 단위당 비용이나 만족도 점수는 유용한 증거이지만 삼각형의 기껏해야 한 축만 다룬다. 세 축을 나란히 제시하라.

8. 승인 환경이 크게 바뀔 때마다 가치 제안을 다시 검토하라. 정치 지도부의 교체, 재원 제공자의 새 전략, 대중 태도의 변화는 이전에 충분히 승인되었던 프로그램을 하룻밤 사이에 논란거리로 바꿀 수 있다.

9. 누가 이익을 보고 누가 비용을 부담하는지를 두 개의 별도 목록으로 문서화하라. 공공가치 주장은 지도자가 누가 얻고 누가 비용을 지는지를 분명히 말할 수 있을 때 가장 강하다. 공공 및 사회 부문의 일에서 두 집단이 같은 경우는 드물기 때문이다.

10. 운영 역량 주장을 열망이 아니라 검증 가능한 것으로 다뤄라. '우리는 이것을 전달할 수 있다'는 인력, 시스템, 파트너의 신뢰성에 대한 반증 가능한 주장이며, 계획에 들어가기 전에 비교 가능한 업무의 수행 이력에 비추어 검증되어야 한다.

팀과 논의할 질문

모든 프로그램이 전략적 삼각형의 세 시험을 모두 통과해야 한다면 우리 조직은 무엇을 그만두게 될까? 대부분의 조직은 적극적인 승인이나 입증된 가치, 확인된 역량이 아니라 관성으로 지속되는 활동을 적어도 하나는 안고 있다. 그런 활동은 삼각형의 어느 한 축도 그것에 직접 시험되지 않기 때문에 살아남는 경우가 많고, 그래서 그 약점이 누구에게도 해결해야 할 명시적 문제가 되지 않는다. 그것을 소리 내어 이름 붙이는 일은 불편하며, 바로 그래서 한 사람의 판단에 맡기는 대신 팀의 연습으로 해 볼 가치가 있다. 이 질문은 후보를 드러내기 위한 것이지 같은 회의에서 최종 결정을 내리기 위한 것이 아니다. 요점은 세 시험이 어디서 조용히 묻기를 멈추었는지 알아차리는 것이다.

지금 우리의 승인 환경은 구체적으로 누구로 이루어져 있으며, 그 목록은 지난 2년 사이에 바뀌었는가? 많은 팀이 공식 보고 계통은 말할 수 있지만, 지속적인 동의가 실제로 중요한 모든 사람, 곧 재원 제공자의 새 지도부, 목소리가 커진 지역사회 단체, 새로운 권한을 얻은 규제기관은 대지 못한다. 오래된 문서에서 베끼지 않고 회의 자리에서 기억으로 작성한 목록이 둘 중 어느 쪽보다 간극을 더 빨리 드러내는 경우가 많다. 지난해의 판본을 꺼내 오지 말고 처음부터 목록을 적어라. 승인 환경은 조용히 표류하며 조직 내부에서는 그 표류를 놓치기 쉽기 때문이다. 새 목록을 마지막으로 중요한 결정을 내렸을 때 쓴 목록이 있다면 그것과 비교해 보라.

우리는 지금 어디서 공공가치를 시장 지표로 대체하고 있으며, 어디서 위임으로 대체하고 있는가? 팀은 흔히 가장 쉽게 내놓을 수 있는 정당화로 기울어진다. 재무 기능이 강하면 단위 비용을, 그렇지 않으면 창립 위임에 대한 언급을 내세운다. 어느 쪽 대체도 언급하는 것 자체가 틀린 것은 아니지만, 각각은 그 자체로는 불완전하며 어느 한쪽에만 의존하면 삼각형의 나머지 두 축이 검토되지 않은 채 남는다. 이 질문을 삼각형의 한 축이 세 축이 나누어져야 할 일을 모두 떠맡고 있는 곳을 찾는 데 활용하라. 현재 진행 중인 프로그램 하나를 골라, 어느 쪽 지름길에도 손을 뻗지 않고 가치 제안 질문에 답해 보라.

누군가 우리에게 '시장이 이것을 원한다'도 '우리는 이것을 하도록 선출되었거나 재원을 받았다'도 말하지 않고 예산을 정당화해 보라고 도전한다면, 우리는 무엇이라고 말할까? 이 질문은 가치 제안 축을 정당성과도 가격과도 독립적으로 드러내도록 강제한다. 좋은 답은 특정 집단의 사람들을 위한 구체적인 성과를 명시하고, 약한 답은 조직의 존재를 그 자체의 정당화로 되풀이한다. 사명 선언문을 빌려 오는 대신 팀 자신의 말로 답을 연습해 보면 간극이 빨리 드러나는 경향이 있다. 모인 사람 각자에게 메모를 비교하기 전에 따로 답하도록 요청하라. 공유된 대본은 문서화된 사명 선언문이 드러내지 않을 이견을 가리는 경우가 많기 때문이다.

현재 우리 활동 중 정당성은 강하지만 전달 역량이 약한 것, 또는 그 반대인 것은 무엇인가? 정치적 후원과 재원은 있으나 현실적인 전달 계획이 뒷받침되지 않는 프로그램, 또는 조직 밖의 누구도 실제로 승인하지 않은 일에 매달리는 역량 높은 전달 팀은 모두 흔하며, 각기 다른 방식으로 위험하다. 어느 실패도 삼각형의 한 축만으로는 보이지 않으며, 그래서 저절로 떠오르기를 기다리는 대신 의도적인 교차 점검으로 물어야 한다. 현재 활동 몇 가지를 자신감만이 아니라 최근 전달 증거를 사용해 이 질문에 비추어 솔직하게 대조해 보라. 두 축이 크게 벌어지는 곳은 각주가 아니라 다음 계획 주기의 우선순위로 다루라.

우리가 만든다고 믿는 가치가 이해관계자가 실제로 알아보는 가치임을 우리는 어떻게 아는가? 조직은 자신의 가치 제안을 진심으로 확신하면서도, 혜택을 받아야 할 사람들이나 승인해야 할 사람들은 다른 것을 볼 수 있다. 이 간극은 스스로 존재를 알리는 일이 드물며, 지지의 하락, 새로운 조건이 붙은 재원 갱신, 프로그램이 봉사하려던 사람들의 조용한 이탈로 나중에 나타난다. 내부의 이야기와 이해관계자의 이야기가 조용히 어긋났다면 어떤 증거, 곧 직접적인 피드백, 독립적인 평가, 민원 자료, 재원 갱신이 그것을 알려 줄지 논의해 보라. 팀으로서 어떤 증거 하나를 방향 전환의 근거로 삼을 만큼 신뢰할지 합의하라.

실제 사례: 공공가치 사례

줄어드는 재량 예산으로 새로운 청년 고용 프로그램에 재원을 댈지 저울질하는 중간 규모 도시 정부를 생각해 보자. 공원·여가 부서는 3년 연속 이 프로그램을 제안했다. 매번 원칙적으로는 좋은 생각이라고 평가받았으나 재원은 받지 못했다. 그것이 승인되었는지, 할 만한 가치가 있는지, 전달 가능한지를 아무도 함께 답하지 않았기 때문이다.

올해 부서장은 재원 요청서를 쓰기 전에 전략적 삼각형의 세 축을 차례로 점검한다. 정당성에 대해서는 승인 환경을 제대로 지도로 그린다. 시의회는 지난 네 차례의 공개 회기 중 세 차례에서 청년 실업을 거론했고, 지역 고용주 연합은 일자리 배치에 공동으로 재원을 대겠다고 제안했으며, 한 지역사회 단체는 2년 동안 바로 이 프로그램을 요청해 왔다. 가정이 아니라 문서로 입증된 사례다.

가치 제안에 대해서는 논거를 '여름 일자리 200개를 만들 것이다'로 환원하려는 유혹에 저항하고, 대신 그 일자리가 무엇을 바꾸려는 것인지를 제시한다. 가장 큰 영향을 받는 두 지구의 청년 실업의 변화와, 고용주 자신의 신입 채용으로 이어지는 믿을 만한 경로다. 그녀는 이 가치의 일부는 화폐로 환산하기 어렵고 몇 해가 지나야 보일 것임을 분명히 하며, 논거를 실제보다 깔끔해 보이게 하려고 하나의 숫자를 부풀리지 않는다.

운영 역량에 대해서는 부서가 혼자 전달할 수 있을지 의도적으로 회의적이다. 부서는 더 작은 일자리 배치 사업은 능숙하게 운영해 왔지만 이 규모의 고용주 관계는 관리해 본 적이 없고, 지역사회 단체는 그러한 관계 경험은 있으나 일자리 배치 인프라가 없다. 그녀는 과장하는 대신 전달 파트너십을 제안하고 요청서에 역량 격차를 직접 명시한다.

시의회는 처음 제안보다 규모를 줄인 2년짜리 시범사업을 승인하며, 파트너십과 명확한 보고 시점을 처음부터 포함시킨다. 이 결정은 더 강한 발표 덕분이 아니라, 약한 곳을 포함해 세 축을 모두 솔직하게 명시한 논거 덕분에 가능했다. 이 시나리오는 예시일 뿐이며, 실제 도시, 부서, 프로그램을 기술한 것이 아니다.

네 가지 부문 관점

지방정부

지방정부는 서비스를 승인하고 또 받는 시민에 가장 가까이 있으며, 이 때문에 정당성 축이 유난히 눈에 잘 띄고 깨지기 쉽다. 잘못 처리된 공개 회의 한 번이 승인 환경을 하룻밤 사이에 바꿀 수 있으며, 중앙 부처는 그만큼 날카롭게 이를 겪는 일이 드물다. 지방 지도자는 또한 가장 작은 운영상의 오류 여지를 안고 있다. 역량 격차가 추상적인 정책 부진이 아니라 눈에 보이는 서비스 실패로 즉시 드러나기 때문이다.

중앙정부

중앙정부는 대개 가장 깊은 공식 위임과 가장 넓은 자원 기반을 가지며, 이 때문에 정당성은 지난 선거로 확정되었다고 여기고 거의 전적으로 가치와 역량에만 집중하고 싶어진다. 그 유혹은 함정이다. 국가 위임이 포괄적인 것은 특정 프로그램을 염두에 두고 쓰이지 않았기 때문이며, 따라서 특정 사업에 대한 방어 가능한 논거에도 세 축을 모두 갖춘 시험이 필요하다. 그것도 역량 실패가 수백만 명에게 한꺼번에 영향을 미칠 수 있는 규모에서 그렇다.

사회 부문과 비영리

비영리단체와 NGO 지도자는 네 가지 관점 가운데 가장 명시적인 가치 제안을 사명 선언문으로 표현하는 경우가 많지만, 승인 환경은 가장 불안정한 경우가 많다. 재원 제공자, 이사회, 수혜 공동체가 각자 독립적으로, 그리고 서로 다른 시간표로 지지를 거둘 수 있기 때문이다(주제 3.8 — 사회 부문과 비영리 조직 관리 참조). 시장 가격도 선거 위임도 없다는 점이 전략적 삼각형을 여기서 특히 유용하게 만든다. 삼각형은 비영리 이사회에 기업이나 정부의 관행에서 어색하게 빌려 오지 않은 감독의 언어를 제공한다.

다자 및 국제기구

다자 및 국제기구는 서로 다르고 때로는 충돌하는 이해관계를 가진 회원국들에 걸쳐 나뉜 승인 환경 속에서 운영되며, 이 때문에 정당성은 단일한 국내 위임이 아니라 지속적인 외교의 문제가 된다. 운영 역량은 기구 자체의 직원이 아니라 각국 정부나 지역 NGO를 통해 간접적으로 전달되는 경우가 많으므로, 역량 축은 프로그램을 설계한 사무국만이 아니라 전체 전달 사슬에 걸쳐 평가되어야 한다.

흔한 실패 유형

비용 회계에 의한 가치의 식민화. 조직이 가치 제안을 쉽게 측정할 수 없을 때, 가장 세기 쉬운 것, 곧 단위당 비용, 처리량, 대응 시간이 가치 자체를 대신하도록 두고 싶어진다. 이는 조직이 대표하려던 성과를 희생하고 측정된 대리 지표를 위해 최적화하게 만들며, 효율적인 전달이 엉뚱한 것을 잘 만들어 내고 있을 때 이를 알아차릴 능력을 조직에서 앗아 간다.

정당성의 포획. 승인 환경은 가장 목소리가 크거나 가장 잘 조직된 집단으로 조용히 좁혀질 수 있으며, 조직이 봉사해야 할 더 넓은 공익은 들리지 않은 채 남는다. 이는 프로그램이 포획한 집단의 선호 쪽으로 표류하게 만들고, 그 집단의 이익이 다른 모든 사람과 갈라지는 순간 조직의 더 넓은 정당성을 앗아 간다.

역량 연극. 조직은 때로 자신이 갖지 않은 전달 능력을 주장하며, 수행 이력이 아니라 낙관이나 파트너의 확인되지 않은 약속에 기댄다. 이는 지킬 수 없는 약속을 낳고, 그 프로그램에 제대로 재원을 댔을 때 들었을 비용보다 훨씬 비싸게 다시 쌓아야 하는 신뢰를 조직에서 앗아 간다.

위임 혼동. 단 한 번의 선거 결과, 보조금 서한, 창립 법령을 이후의 모든 결정에 대한 영구적이고 자기 갱신적인 정당화로 취급하는 것은 정당성의 한 순간을 지속적인 정당성과 혼동하는 것이다. 이는 조직이 그것을 승인했던 상황이 바뀐 지 한참 뒤에도 프로그램을 계속 운영하게 만들고, 지지가 조용히 소멸했음을 알아차릴 능력을 앗아 간다.

선언에 의한 가치. 지도자는 때로 확신이나 직위의 힘으로 프로그램이 가치 있다고 선언하며, 정당성이나 역량은 전혀 시험하지 않는다. 이는 전략적 삼각형이 제공하려고 존재하는 규율, 곧 사례의 한 축이 사실은 전혀 점검된 적이 없었음을 실패 이후가 아니라 약속하기 전에 발견하는 규율을 조직에서 앗아 간다.

성숙도 모델

체크리스트

• 조직의 공공가치 제안을 한 문장으로 진술한다.
• 공식 보고 계통만이 아니라 승인 환경의 모든 구성원을 이름이나 역할로 목록화한다.
• 주요 프로그램에 대해 '승인되었는가', '할 만한 가치가 있는가', '우리가 전달할 수 있는가'를 세 개의 별개 답으로 분리한다.
• 시장 지표나 위임 주장이 완전한 공공가치 논거를 대신하고 있는 곳을 적어도 한 군데 찾아낸다.
• 운영 역량 주장을 열망이 아니라 실제 전달 이력에 비추어 점검한다.
• 각 주요 프로그램으로 누가 이익을 보고 누가 비용을 부담하는지를 두 개의 별도 목록으로 문서화한다.
• 팀이 부서나 전달 파트너 전반에서 '공공가치'에 대한 공통 어휘를 공유하는지 확인한다.
• 적극적인 승인이나 입증된 가치, 확인된 역량이 아니라 관성으로 지속되는 활동을 하나 찾아낸다.

주요 출처

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — 전략적 삼각형의 기초적 진술.
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — 측정 보완서(주제 2.1 — 공공가치 스코어카드와 성과 프레임워크 참조).
• John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — 무어의 원래 미국적 배경을 넘어 이 틀을 확장한다.
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — 이 주제에서 언급한 '공공성' 논변.
• 공공가치 관리에 관한 제리 스토커(Gerry Stoker)와 신공공거버넌스에 관한 스티븐 오스본(Stephen Osborne)의 논의, 둘 다 (주제 3.1 — 행정 체제와 모델 참조)에서 언급된다.

참고문헌

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest