Onderwerp 1.2 — De strategische driehoek: legitimiteit, waarde en capaciteit

Waarom dit ertoe doet bij publieke waarde

De meeste leiders in de publieke en sociale sector kunnen dit jaar een besluit noemen dat aan twee poten van een driehoek voldeed en stilletjes faalde op de derde. Een populaire toezegging uit het verkiezingsprogramma blijkt technische capaciteit te vereisen waarover de organisatie niet beschikt. Een technisch elegante hervorming krijgt nooit de politieke goedkeuring om van start te gaan. Een goed gefinancierd, goed bemand programma levert precies wat beloofd was, en niemand buiten het gebouw zat er bijzonder op te wachten. Elk falen ziet er van binnenuit anders uit, maar ze hebben dezelfde vorm.

Die vorm is wat Mark H. Moore, de wetenschapper van de Harvard Kennedy School die de term muntte, de strategische driehoek noemde: legitimiteit en draagvlak, de publieke-waardepropositie en operationele capaciteit. Onderwerp 1.1 — Inleiding tot publieke waarde introduceerde de driehoek op hoofdlijnen (zie Onderwerp 1.1 — Inleiding tot publieke waarde); dit onderwerp is zijn thuis – het volledige werkmodel van elke poot en, belangrijker, hoe leiders omgaan met de spanning tussen de poten wanneer de drie, zoals gebruikelijk, niet tegelijk dezelfde kant op wijzen.

De inzet is niet academisch. Een organisatie die haar autoriserende omgeving negeert, verliest haar mandaat precies wanneer zij het het hardst nodig heeft. Een organisatie die haar waardepropositie als vanzelfsprekend behandelt, besteedt gezag en capaciteit aan iets wat burgers uiteindelijk niet blijken te willen. Een organisatie die ja zegt tegen elk gemachtigd, waardevol idee zonder haar eigen capaciteit te controleren, ondermijnt haar geloofwaardigheid op de kloof tussen belofte en levering. De driehoek voortdurend goed krijgen is niet de voorbereiding op het eigenlijke werk van publiek management – het is het eigenlijke werk.

Kernbegrippen

De strategische driehoek is Moores kader om te toetsen of een voorgenomen handelwijze van een organisatie in de publieke of sociale sector een deugdelijke strategie is: legitiem en gedragen, waardevol en uitvoerbaar, alles tegelijk. Moore zette het idee uiteen in Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), deels tegen de achtergrond van de neiging van het New Public Management om publieke organen vooral op efficiëntie en output te beoordelen, en deels als publiek-sectorpendant van bedrijfsstrategie, die een plan alleen toetst aan wat de markt wil en wat de organisatie kan. Strategie in de publieke en sociale sector heeft een derde dimensie nodig omdat deze organisaties putten uit collectief gezag dat moet worden verdiend en telkens opnieuw verdiend, en niet via één transactie kan worden gekocht (zie publieke waarde voor hoe het begrip sindsdien is opgepakt en betwist). Moores eigen scorecard voor het volgen van de drie poten in de praktijk, zelf aangepast uit de balanced scorecard-traditie van de private sector, wordt elders volledig behandeld, niet hier (zie Onderwerp 2.1 — De publieke-waardescorecard en resultatenkaders).

Legitimiteit en draagvlak, vaak de autoriserende omgeving genoemd, is de verzameling mensen en instellingen wier instemming – formeel of informeel – een organisatie nodig heeft om te kunnen handelen en wier intrekking van instemming haar kan stilzetten. Tot de formele machtigers behoren parlementen, gekozen raden, besturen van stichtingen, rechters, toezichthouders en financiers met contractuele macht; veel van deze relaties zijn ook principaal-agentrelaties, omdat een machtiger gezag delegeert aan managers van wie de belangen en informatie nooit perfect met de zijne overeenkomen. Informele machtigers overlappen met de bredere belanghebbenden van de organisatie – media, beroepsorganisaties, coalitiepartners, medewerkers wier medewerking niet kan worden afgedwongen en burgers van wier naleving een programma afhangt – en legitimiteit is één kanaal waarlangs verantwoording loopt, hoewel de twee verschillen: een organisatie kan op papier verantwoording afleggen en toch echt draagvlak missen. Politieke legitimiteit is het onderliggende begrip: het recht van een gezag om te worden gehoorzaamd of gesteund, rustend op wet, democratische instemming, traditie of aangetoonde competentie, en nooit blijvend nadat zij is verleend. Een autoriserende omgeving is zelden één orgaan; zij is een verschuivende coalitie, en haar nauwkeurig lezen is belangrijker dan tevredenstellen wie het luidst is.

De publieke-waardepropositie is de zaak dat een bepaald gebruik van collectief gezag en collectieve middelen opweegt tegen wat het kost – niet voor één klant of belangengroep, maar voor burgers die gezamenlijk handelen via hun politieke gemeenschap. Dit verschilt van een marktgerichte waardepropositie, het private-sectorbegrip dat een product voor een koper meer waard is dan zijn prijs: een marktpropositie wordt bevestigd door een aankoop, maar een publieke heeft geen vergelijkbare enkele transactie en moet worden afgeleid uit stemmen, bereidheid om via belasting te betalen, geuite voorkeuren en waargenomen gedrag – geen van alle zo'n zuiver signaal als een verkoop. Publieke waarde is ook vaak meervoudig en niet één scalaire grootheid – vrijheid, gelijkheid, efficiëntie en veiligheid laten zich niet terugbrengen tot één schaal, een punt dat dit onderwerp slechts behandelt voor zover de driehoek het vereist (zie Onderwerp 1.4 — Collectieve goederen, meritgoederen en waardenpluralisme).

Operationele capaciteit is wat de organisatie daadwerkelijk kan voortbrengen met de mensen, het geld, de technologie, het wettelijk gezag, de partnerschappen en de tijd die zij nu heeft of geloofwaardig kan verkrijgen. Capaciteit is niet hetzelfde als ambitie en is niet vast – zij kan bewust worden opgebouwd (zie capaciteitsopbouw, de gevestigde term uit de ontwikkelingssector die dit onderwerp beperkt tot het leveringsvermogen van één organisatie). Capaciteit heeft zowel een juridische als een middelendimensie: een organisatie kan het geld en het personeel hebben om iets te doen en toch de wettelijke bevoegdheid missen, een beperking die even reëel is als een lege begrotingspost.

Hoe de drie poten op elkaar inwerken. De driehoek is geen checklist die in volgorde wordt afgevinkt; hij is een verzameling levende randvoorwaarden die elk verschuiven wanneer de andere twee verschuiven. Vier patronen komen steeds terug in sectoren en rechtsgebieden:

Populair maar onuitvoerbaar – sterke steun en een duidelijke waardezaak, maar het plan overstijgt wat de organisatie kan leveren; het initiatief loopt vast, wordt ingekrompen of mislukt zichtbaar.
Uitvoerbaar maar niet gemachtigd – echte capaciteit en een werkelijke waardezaak, maar de instemming van degenen die haar moeten verlenen is niet verkregen, zodat het initiatief wordt geblokkeerd of teruggedraaid zodra een ontbrekende machtiger bezwaar maakt.
Gemachtigd en uitvoerbaar maar niet werkelijk waardevol – toestemming en middelen bestaan beide, en de organisatie gaat door, om vervolgens te ontdekken dat burgers het resultaat niet ervaren als de kosten waard, wat de legitimiteit voor het volgende initiatief uitholt.
Alle drie, maar voor verschillende mensen – het moeilijkste geval: de waarde is reëel voor de ene groep, de machtigers vertegenwoordigen een andere en de capaciteit is rond een derde opgebouwd, zodat geen enkel verhaal van “dit werkt” waar is voor iedereen met een belang.

Omdat machtigers veranderen, capaciteit afschrijft of wordt vernieuwd en een waardepropositie door bewijs kan worden bevestigd of ontkracht, wordt de driehoek nooit eenmalig opgelost. Hij wordt voortdurend beheerd – dit onderwerp is waar de stukken samenkomen; latere onderwerpen leveren elk instrumenten voor één poot of één wisselwerking.

Beste praktijken

Breng uw autoriserende omgeving expliciet in kaart en houd de kaart actueel. Som elke formele en informele machtiger op naam op, wat ieder kan verlenen of intrekken en wanneer u het laatst hebt gecontroleerd of hun standpunt was veranderd – een verouderde kaart is erger dan geen kaart, omdat zij valse zekerheid schept.
Schrijf de waardepropositie op één pagina op vóór de businesscase, niet erna. Zeg duidelijk wie profiteert, wat zij winnen en waarom het de collectieve kosten waard is, voordat u energie steekt in uitvoeringsdetails die een zwakke waardezaak niet kan rechtvaardigen.
Toets de operationele capaciteit eerlijk voordat u een publieke toezegging doet. Scheid “wij hebben een goedgekeurd budget” van “wij hebben het personeel, de systemen en de doorlooptijd om te leveren”, en behandel een kloof tussen beide als beslismoment, niet als risico dat met optimisme wordt weggemanaged.
Behandel de driehoek vanaf het begin als ontwerpbeperking, niet als achteraf toegepaste scorecard. Breng vragen over legitimiteit, waarde en capaciteit aan tafel op het moment dat een strategie wordt gekozen, niet op het moment dat zij wordt verdedigd.
Gebruik kleine, omkeerbare stappen om uw autoriserende omgeving te toetsen en uit te breiden vóór een grote vraag. Een pilot, raadpleging of beperkt proefproject kan voor een fractie van de kosten laten zien of draagvlak bestaat, in plaats van het ontbreken ervan te ontdekken na volledige toezegging.
Stel bij elk groot besluit drie afzonderlijke vragen: kunnen wij het, mogen wij het en is het de moeite waard. Houd de antwoorden gescheiden, ook als één persoon alle drie beantwoordt, want ze door elkaar halen is hoe zwakke voorstellen onderzoek overleven.
Vernieuw legitimiteit voortdurend, niet alleen bij verkiezingen of financieringsrondes. Behandel de autoriserende omgeving als iets wat regelmatig, laagdrempelig contact nodig heeft, zodat een grote vraag niet de eerste keer is dat een machtiger in een jaar van u hoort.
Bouw capaciteit op vooruitlopend op het mandaat dat u verwacht nodig te hebben, niet alleen als reactie op het mandaat dat u hebt. Capaciteit die reactief wordt opgebouwd, komt laat en duur; capaciteit die anticiperend wordt opgebouwd, is goedkoper en stelt de organisatie in staat ja te zeggen wanneer het moment komt.
Benoem de afweging publiekelijk wanneer de drie poten werkelijk botsen. Belanghebbenden vergeven een uitgesproken afweging veel eerder dan een afweging waarvan zij ontdekken dat die achter de schijn van consensus verborgen was.
Betrek operationele leiders bij gesprekken over machtiging en bestuurlijke leiders bij gesprekken over capaciteit. De meest voorkomende falingen van de driehoek ontstaan wanneer degenen die over legitimiteit onderhandelen niet weten wat de capaciteit toelaat, of wanneer uitvoerende leiders ontbreken op het moment dat beloften worden gedaan.

Vragen om met uw team te bespreken

Wie zit er op dit moment feitelijk in onze autoriserende omgeving, en is die op een manier verschoven waarop onze strategie nog niet is bijgesteld? Autoriserende omgevingen veranderen met verkiezingen, wisselingen in besturen, nieuwe toezichthouders en verschuivingen in de publieke aandacht, vaak sneller dan interne strategiedocumenten worden bijgewerkt. Gebruik deze vraag om elke formele en informele machtiger op naam te noemen in plaats van op rol, en na te gaan wanneer elke relatie voor het laatst actief is onderhouden. Een verouderde lijst is een veelvoorkomende oorzaak van verrassend verzet tegen initiatieven waarvan de organisatie meende dat ze al gesteund werden. Bespreek welke relaties stil zijn geworden en of die stilte comfort of afhaking betekent.

Waar in onze huidige portefeuille wordt de waardepropositie verondersteld in plaats van getoetst? Veel organisaties kunnen duidelijk zeggen wat een programma doet, maar hebben moeite om met bewijs te zeggen wie er werkelijk beter van wordt en hoeveel. Gebruik deze vraag om programma’s met een getoetste waardezaak – enquêtedata, gebruiksbewijs, onafhankelijke evaluatie – te scheiden van programma’s die alleen op institutioneel geloof draaien. Bespreek wat er nodig is om de ongetoetste te toetsen en wat u zou doen als de toets negatief uitviel; dit is geen beschuldiging dat ongetoetst werk waardeloos is, alleen een aanzet om te weten welke beweringen dragend zijn.

Wat zouden wij anders doen als wij operationele capaciteit zouden behandelen als harde randvoorwaarde in plaats van als verstelbaar detail? Veel strategieprocessen stellen eerst ambitie vast en behandelen capaciteit als iets wat later wel gevonden wordt via aanwerving of heldendaden. Gebruik deze vraag om vast te stellen welke huidige toezeggingen zijn gedaan voordat iemand had gecontroleerd of de organisatie ze op de beloofde schaal of datum kon leveren. Bespreek of het antwoord is om bewust capaciteit op te bouwen, de toezegging te heronderhandelen of de reikwijdte te verkleinen, en wie de bevoegdheid heeft om te beslissen.

Welke huidige toezegging is populair en goed gesteund maar, eerlijk bekeken, niet uitvoerbaar zoals beloofd? Dit is het patroon “populair maar onuitvoerbaar” uit de kernbegrippen van dit onderwerp, en de meeste organisaties dragen minstens één voorbeeld mee zonder het zo te hebben genoemd. Gebruik deze vraag om het expliciet naar boven te halen in plaats van het later als gemiste deadline te laten opduiken. Bespreek of de oplossing meer middelen is, een heronderhandeld gesprek over reikwijdte of tijdlijn, of een eerlijk gesprek over terugtrekking.

Welke huidige toezegging is uitvoerbaar en volledig gemachtigd maar heeft haar waarde nog niet daadwerkelijk bewezen? Dit is het spiegelbeeldige falen: iets wat de organisatie volledig mag en kan doen, maar waarvan nog niet is aangetoond dat het zijn kosten waard is. Gebruik deze vraag om kandidaten te identificeren en te bespreken welk bewijs de kwestie in de een of andere richting zou beslechten. Overweeg ook of “waarde bewijzen” betekent: bewijzen aan de mensen die de dienst gebruiken, aan de mensen die ervoor betalen, of aan beide, aangezien die groepen niet altijd dezelfde zijn.

Wanneer de drie poten botsen, wie in deze organisatie heeft dan werkelijk de bevoegdheid om te beslissen, en zijn wij het eens over wat die persoon zou zeggen? Conflict tussen legitimiteit, waarde en capaciteit is normaal, geen teken van falen, maar een organisatie zonder duidelijk beslispad bevriest óf laat het conflict bij verstek beslechten, meestal in het voordeel van de poot met de luidste pleitbezorger. Gebruik deze vraag om de beslisser of het forum expliciet te benoemen en bespreek een recent voorbeeld waarin het pad onduidelijk was en wat het duidelijker had gemaakt.

In de praktijk: een voorbeeld van publieke waarde

De vervoersautoriteit van een middelgrote kuststad – fictief, illustratief voor een patroon en geen verslag over een bestaand orgaan – had drie jaar besteed aan de planning van een vrije busbaan (bus rapid transit) langs haar drukste forensenroute. De technische zaak was sterk: de reistijden zouden met bijna een derde dalen en twee van de grootste werkgelegenheidsgebieden van de stad zouden worden verbonden met wijken die van oudsher slecht bereikbaar waren. Een nationale infrastructuursubsidie dekte al het grootste deel van de investeringskosten, op voorwaarde dat de bouw binnen achttien maanden zou beginnen.

De capaciteit zag er gezond uit: de autoriteit had eerder kleinere busprioriteitsprojecten uitgevoerd, haar technische team had ruimte in de planning en het tijdschema was krap maar haalbaar. De waardepropositie zag er op papier even sterk uit – kortere reistijden, lagere uitstoot en betere toegang voor bewoners zonder auto, onevenredig vaak huishoudens met een laag inkomen. Het projectteam beschouwde de zaak als beslecht en ging direct over op het gedetailleerde ontwerp.

De autoriserende omgeving vertelde een ander verhaal. De route liep langs winkels waarvan de eigenaren afhankelijk waren van straatparkeren dat de vrije baan zou verwijderen, en zij waren goed georganiseerd en bij de raadsleden bekend. Sommige bewoners betoogden dat het plan meer doorgaande forenzen dan lokale bewoners diende en dat de voordelen werden overdreven ten opzichte van de overlast van de bouw. De raad had de onderliggende vervoersstrategie twee jaar eerder alleen in algemene termen goedgekeurd, nooit dit specifieke routeontwerp, en meerdere raadsleden zeiden dat openlijk zodra de plannen algemeen bekend werden – het patroon “uitvoerbaar maar niet gemachtigd”: de algemene strategie was gemachtigd, dit specifieke ontwerp niet.

In plaats van de critici te behandelen als een obstakel dat moest worden uitgezeten, keerde het projectteam terug naar de raad met een gefaseerd ontwerp: een korter eerste traject dat het meest omstreden stuk vermeed, gepubliceerd voor-en-nabewijs van eerdere projecten om de waardezaak concreet te maken in plaats van verondersteld, en een compensatiepakket voor de getroffen winkels dat vóór de bouw werd onderhandeld, niet erna. De volledige route kostte twee jaar meer dan gepland, maar overleefde: de raad machtigde haar opnieuw, het verzet werd ingetrokken en de ritgegevens van het eerste traject werden de bewijsbasis voor de rest. De waardepropositie was niet veranderd; wat veranderde, was het inzicht van de autoriteit dat legitimiteit voor de algemene strategie geen legitimiteit was voor dit specifieke ontwerp, en dat beide afzonderlijk moesten worden verkregen.

Vier sectorperspectieven

Lokale overheid

De autoriserende omgeving van een lokale overheid is ongewoon zichtbaar en lokaal: raadsleden die op korte cycli herkozen moeten worden, bewoners die persoonlijk een openbare vergadering kunnen bijwonen en lokale media die één besluit uitvoeriger verslaan dan een nationaal medium ooit zou doen. Legitimiteit is rechtstreeks gemakkelijker te voelen maar moeilijker te bevredigen, omdat een kleine, luidruchtige, geconcentreerde groep in de praktijk zwaarder kan wegen dan een diffuse stadsbrede meerderheid, ook als zij een formele stemming zou verliezen. Capaciteit is lokaal vaak de krapste poot, omdat lokale organen vaak de specialistische vaardigheden of de schaal missen waarop nationale overheden of grote aannemers kunnen putten, en daarom keren partnerschaps- en shared-servicearrangementen zo vaak terug.

Nationale overheid

Nationaal is de autoriserende omgeving gelaagd: een parlement, een uitvoerende macht, oppositiepartijen, internationale verdragsverplichtingen en steeds vaker een publiek dat verwacht te worden geraadpleegd over groot beleid tussen verkiezingen, niet alleen aan de stembus. Deze gelaagdheid geeft nationale organen meer potentiële legitimiteit, maar ook meer punten waarop één actor haar kan onthouden. Capaciteit wordt vaak geabstraheerd door lange uitvoeringsketens – agentschappen, aannemers, gedecentraliseerde organen – zodat een poot die op papier sterk lijkt, een groot budget of duidelijk wettelijk gezag, echte gaten enkele lagen lager kan verbergen die pas zichtbaar worden zodra de uitvoering begint.

Sociale sector en non-profit

De autoriserende omgeving van een non-profitorganisatie omvat haar bestuur, financiers en donateurs, elke toezichthouder die haar charitatieve status regelt en de mensen die zij bedient, die weinig formele macht hebben maar wier vertrouwen een vorm van legitimiteit is waarzonder zij niet kan functioneren. De waardepropositie wordt gecompliceerd doordat de betalers – donateurs en subsidieverstrekkers – vaak niet de ontvangers van de dienst zijn, een structureel verschil met zowel een markt- als een uit belasting gefinancierde transactie. Capaciteit is vaak afhankelijk van vrijwilligers en gekoppeld aan subsidiecycli die niet overeenkomen met de meerjarige tijdlijnen die veel sociale problemen vereisen, waardoor “bouw capaciteit op vooruitlopend op het mandaat” moeilijker te volgen is dan voor een orgaan met een stabiele belastingbasis.

Multilateraal en internationaal

Multilaterale organen leggen verantwoording af aan lidstaten in plaats van aan één electoraat, waardoor de autoriserende omgeving een onderhandeling tussen soevereine belangen is en niet één lijn van democratische verantwoording; legitimiteit wordt vaak betwist op grond van vertegenwoordiging zelf – wiens instemming zou moeten tellen en hoe zwaar. Capaciteit is zelden direct in eigendom; zij loopt via nationale overheden en uitvoerende partners, zodat de werkelijke leveringscapaciteit afhangt van relaties die het orgaan niet volledig beheerst. De waardepropositie moet tegelijk heterogene belangen bevredigen – donorlanden, ontvangende landen en getroffen bevolkingsgroepen willen vaak verschillende dingen van hetzelfde programma, het probleem van meervoudige waarden op zijn scherpst (zie Onderwerp 1.4 — Collectieve goederen, meritgoederen en waardenpluralisme).

Veelvoorkomende faalpatronen

Driehoekskaping. Eén poot domineert elk besluit ten koste van de andere twee – meestal legitimiteit, wanneer een organisatie zich zo sterk richt op het winnen van politieke of donorsteun dat zij toezeggingen doet die haar capaciteit niet kan dragen. De kosten verschijnen later, als een start die niet op tijd, niet op kwaliteit of helemaal niet kan worden gerealiseerd, en die juist de legitimiteit schaadt die de kaping moest beschermen.

Capaciteitstoneel. Een organisatie presenteert zich tegenover een financier, een machtiger of het publiek als leveringsklaar voordat zij eerlijk heeft beoordeeld of haar mensen, systemen en wettelijk gezag bij de claim passen. De kloof wordt niet bekendgemaakt, zodat het vertrouwen scherp en in één klap wordt aangetast wanneer zij zichtbaar wordt, doorgaans halverwege de uitvoering onder publieke controle.

Sluipend mandaat. Een team levert iets operationeel uitmuntends en naar eigen oordeel werkelijk waardevols, maar vraagt nooit brede machtiging voor de specifieke vorm die het werk aannam, en leunt in plaats daarvan op de algemene legitimiteit van de missie. Dit is het patroon achter het uitgewerkte voorbeeld hierboven; het kost een pijnlijke, vermijdbare heronderhandeling zodra een ontbrekende machtiger het opmerkt, en soms het initiatief zelf.

Waarde verondersteld, niet getoetst. Een organisatie behandelt haar waardepropositie als vanzelfsprekend omdat zij van binnenuit duidelijk de moeite waard voelt, en slaat het toetsen aan de werkelijke voorkeuren van burgers over. Dit is het stilzwijgend duurste faalpatroon: het veroorzaakt geen crisis, alleen een langzame ophoping van programma’s die draaien op institutioneel geloof.

Drift van de autoriserende omgeving. De coalitie die oorspronkelijk legitimiteit verleende, verandert – een nieuw bestuur, een wisseling in het bestuur van een organisatie, een verschuiving in de publieke aandacht – zonder dat de organisatie de instemming van de nieuwe samenstelling opnieuw verwerft. Legitimiteit brokkelt ongemerkt af totdat een crisis of een verkiezing laat zien hoe weinig steun er werkelijk overblijft.

Volwassenheidsmodel

Subdimensie	Initiëren	Ontwikkelen	Standaardiseren	Besturen	Orkestreren
De autoriserende omgeving is in kaart gebracht en wordt gemonitord	Informeel bekend bij leiders, niet vastgelegd	Voor grote initiatieven bestaat een kaart, maar die veroudert tussen herzieningen	Een levende, organisatiebrede kaart met een vaste vernieuwingscyclus	Het sentiment van machtigers wordt gevolgd; veranderingen leiden tot een vastgelegde reactie	Coalitie wordt actief gecultiveerd en vernieuwd over grenzen heen, vooruitlopend op verschuivingen
De waardepropositie is gedefinieerd en getoetst	Beweerd in missietaal, zelden per initiatief	Sommige initiatieven hebben een schriftelijke zaak, van wisselende degelijkheid	Elk groot initiatief vereist vóór goedkeuring een schriftelijke, toetsbare propositie	Proposities worden aan bewijs getoetst en herzien wanneer ze worden tegengesproken	Toetsing is continu, wordt rechtstreeks met burgers gedeeld en voedt de strategie in realtime
Operationele capaciteit wordt eerlijk beoordeeld	Als toereikend verondersteld tenzij een crisis het tegendeel bewijst	Alleen gecontroleerd voor vlaggenschipinitiatieven, meestal na de toezegging	Een verplichte, gestandaardiseerde poort vóór publieke toezegging	Tekorten leiden automatisch tot besluiten over middelen of heronderhandelde reikwijdte	Opgebouwd vooruitlopend op verwachte mandaten, afgestemd met partners
Conflicten tussen de drie poten worden zichtbaar gemaakt en opgelost	Niet benoemd; informeel opgelost door wie het hardnekkigst is	Opgemerkt, maar oplossing verschilt per team	Een vastgelegd beslispad en een vastgelegde beslisser bestaan	Opgeloste conflicten en hun motivering worden vastgelegd en herzien	Terugkerende patronen worden behandeld als strategische signalen die de structuur hervormen

Checklist

Som elke formele en informele machtiger op naam op, met wat elk kan verlenen of intrekken.
Voorzie de kaart van machtigers van een datum en stel een terugkerende herziening in.
Schrijf de waardepropositie op als één pagina, met vermelding van wie profiteert en hoeveel.
Bepaal welk bewijs de waardepropositie zou bevestigen of weerleggen en verzamel dat.
Scheid voor elke grote toezegging “goedgekeurd budget” van “bevestigde capaciteit om te leveren”.
Controleer of het wettelijk gezag, en niet alleen geld en personeel, de voorgestelde handeling dekt.
Stel de vragen kunnen-wij-het, mogen-wij-het en is-het-de-moeite-waard als drie afzonderlijke vragen voordat u zich verbindt.
Benoem schriftelijk elk initiatief dat populair maar niet werkelijk uitvoerbaar is.
Benoem schriftelijk elk initiatief dat uitvoerbaar en gemachtigd maar qua waarde onbewezen is.
Bepaal wie bevoegd is een conflict tussen de drie poten te beslechten en bevestig dat zij dat weten.
Plan één goedkope, omkeerbare test vóór een grote, moeilijk omkeerbare toezegging.
Herzie de driehoek bij elke belangrijke mijlpaal, niet alleen bij de start.

Belangrijkste bronnen

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) en Recognizing Public Value (2013) — de oorspronkelijke teksten over de strategische driehoek.
John Benington en Mark H. Moore (red.), Public Value: Theory and Practice (2011) — uitbreidingen van de driehoek over rechtsgebieden en sectoren heen.
Het werk van Gerry Stoker en Stephen Osborne over public value management en New Public Governance als opvolgers van het New Public Management.
Het werk van Barry Bozeman over de “publiekheid” van organisaties; John Alfords kritische beschouwing van de strategische driehoek.
De synthese van Bryson, Crosby en Bloomberg van public value governance als opvolgend paradigma.
Materiaal van de Wereldbank en de Britse National Audit Office over institutionele capaciteit en beoordeling van value for money.

Referenties

Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/