Onderwerp 1.1 — Inleiding tot publieke waarde

Waarom dit ertoe doet bij publieke waarde

Vraag een financieel directeur van een ziekenhuis, een gemeentelijk wethouder voor groenvoorziening of de directeur van een kleine goededoelenorganisatie hoe zij weten dat hun werk de moeite waard is, en zelden krijgt u een stellig antwoord dat op één nette maatstaf is gebouwd. Een particulier bedrijf kan naar de winst wijzen: zolang klanten meer blijven betalen dan een product kost om te maken, creëert het bedrijf waarde, en als zij ophouden, gaat het bedrijf ten onder. Organisaties in de publieke en sociale sector hebben geen enkel vergelijkbaar signaal, omdat veel van wat zij voortbrengen – schone straten, een behoorlijke rechtsgang, een plek waarop een gezin kan rekenen wanneer het misgaat – een collectief goed is dat nooit tegen een prijs wordt verkocht die onthult wat het waard is voor de mensen die het ontvangen.

Deze kloof veroorzaakt een reële, actuele spanning voor publieke managers en leiders in de sociale sector. Overheden en niet-gouvernementele organisaties (ngo’s) wordt in dezelfde begrotingscyclus gevraagd zich te gedragen als efficiënte bedrijven – de kosten per eenheid verlagen, prestatie-indicatoren najagen – en als het zuivere instrument van een democratisch of fiduciair mandaat: alleen doen wat het verkiezingsprogramma beloofde, of alleen wat de oprichtingssubsidie voorschreef. Geen van beide toetsen beslist op zichzelf of een bepaald programma dit jaar zijn budget verdient. Een rigide efficiëntietoets onderwaardeert diensten die juist bestaan omdat geen enkele markt ze tegen een betaalbare prijs zou aanbieden; een rigide mandaattoets onderwaardeert het oordeelsvermogen waarmee publieke managers een breed mandaat vertalen naar een veranderende wereld.

De theorie van publieke waarde bestaat om deze kloof te dichten. Zij geeft leiders in de publieke en sociale sector een vocabulaire om hun werk te rechtvaardigen dat noch zuivere markteconomie noch zuiver electoraal of fiduciair mandaat is, maar een derde, afzonderlijke maatstaf: is dit iets waarvoor burgers, als collectief, de besteding van gemeenschappelijke middelen zouden machtigen? Dit onderwerp introduceert die maatstaf en het kader dat is ontwikkeld om haar toe te passen, op een niveau dat gedetailleerd genoeg is om direct te gebruiken. De diepere werking van het kader komt aan bod in (zie Onderwerp 1.2 — De strategische driehoek: legitimiteit, waarde en capaciteit).

Kernbegrippen

Publieke waarde is wat een organisatie in de publieke of sociale sector bijdraagt aan de samenleving, beoordeeld naar wat burgers collectief de moeite waard zouden vinden van de gemeenschappelijke middelen die erin worden gestoken. Harvard-hoogleraar Mark H. Moore introduceerde de term als publiek tegenhanger van aandeelhouderswaarde: waar de raad van bestuur van een bedrijf zich afvraagt of een investering meer zal opleveren dan zij de aandeelhouders kost, moet een publiek manager zich afvragen of een initiatief meer zal opleveren dan het burgers kost, in de brede zin van geld, gezag, vertrouwen en prijsgegeven vrijheid. Publieke waarde is niet hetzelfde als populariteit – een meerderheid kan iets willen dat achteraf niet de moeite waard blijkt – en het is niet hetzelfde als marktprijs.

Moores instrument om publieke waarde operationeel te maken, is de strategische driehoek: het plan van een publiek manager is alleen deugdelijk wanneer het tegelijk aan drie toetsen voldoet. De eerste poot is legitimiteit en draagvlak – of de mensen en instellingen die ja moeten zeggen (gekozen toezichthouders, financiers, rechters, het publiek) de inspanning daadwerkelijk machtigen, een vraag die berust op het bredere begrip politieke legitimiteit en verschilt van formele lijnen van verantwoording, die het eigen onderwerp zijn van (zie Onderwerp 3.4 — Verantwoording, transparantie en legitimiteit). De tweede poot is de waardepropositie – of wat de inspanning oplevert werkelijk opweegt tegen de middelen die zij verbruikt. De derde poot is operationele capaciteit – of de organisatie, zelfstandig of via partners, daadwerkelijk kan leveren wat zij voorstelt. Dit onderwerp introduceert de driehoek slechts op dit niveau; de wisselwerking en afwegingen zijn het eigen onderwerp van (zie Onderwerp 1.2 — De strategische driehoek: legitimiteit, waarde en capaciteit).

De theorie van publieke waarde neemt bewust een plaats in tussen twee oudere verhalen over waarom publieke organen bestaan. Het marktfalenverhaal ziet de overheid als een pleister op de gaten die markten laten vallen, waaronder goederen die markten te weinig aanbieden (zie Onderwerp 1.3 — Marktfalen en overheidsfalen). Het mandaatverhaal ziet de overheid als uitvoerder van wat het electoraat of een financier het laatst heeft opgedragen. Beide zijn tot op zekere hoogte waar, maar geen van beide verklaart de gewone, dagelijkse afwegingen die beoefenaars van het openbaar bestuur maken binnen een noodzakelijkerwijs algemeen mandaat – wat ook verklaart waarom het vakgebied is voortgeschreden voorbij het New Public Management, dat publieke organen vooral beoordeelde aan de hand van efficiëntiematen uit de private sector (zie Onderwerp 3.1 — Bestuurssystemen en -modellen in de publieke sector).

Een verwant idee, ontwikkeld door bestuurskundige Barry Bozeman, is publiekheid (publicness): “publiek” en “privaat” zijn geen waterdichte vakken maar een kwestie van gradatie, aangezien zelfs private organisaties worden begrensd door publiek gezag en overheidsorganen op marktmechanismen leunen. Een nationaal ministerie, een regionaal waterbedrijf en een non-profitorganisatie die dezelfde dienst levert, bevinden zich op verschillende punten van één spectrum, en elk heeft nog steeds een theorie nodig over de waarde die het creëert, en niet alleen over zijn juridische vorm. Waardenpluralisme – publieke waarde als meerdere afzonderlijke, soms botsende goederen zoals vrijheid, gelijkheid, efficiëntie en veiligheid, en niet als één scalaire grootheid – wordt behoorlijk geïntroduceerd in (zie Onderwerp 1.4 — Collectieve goederen, meritgoederen en waardenpluralisme).

Ten slotte herdefinieert de theorie van publieke waarde wie als producent van waarde telt. Burgers en het bredere maatschappelijk middenveld dat tussen staat, markt en gezin in staat, zijn niet alleen kiezers of klanten; zij produceren de uitkomst vaak samen met de organisatie, van ouders die meewerken aan het onderwijs van hun kind tot bewoners die meewerken aan de veiligheid van de buurt. Deze dimensie is het eigen onderwerp van (zie Onderwerp 1.5 — Belanghebbenden, burgers en coproductie); hier is zij vooral van belang als herinnering dat operationele capaciteit vaak deels buiten de muren van de eigen organisatie ligt.

Beste praktijken

Schrijf de publieke-waardepropositie in één zin op voordat u een businesscase opstelt. Als een team niet kan zeggen welke waarde een programma voor wie creëert, zal de businesscase die kloof toedekken met outputdoelen in plaats van haar op te lossen.
Benoem uw autoriserende omgeving expliciet, en niet alleen uw begrotingspost. Som elk orgaan en elke achterban op wier toestemming, stilzwijgend of uitdrukkelijk, een programma in leven houdt: een parlement, een raad van bestuur, een toezichthouder, een financier, de mensen die van de dienst gebruikmaken.
Stel drie afzonderlijke vragen, nooit één samengevouwen vraag. “Is het gemachtigd?”, “is het de moeite waard?” en “kunnen wij het leveren?” zijn afzonderlijke toetsen die elk onafhankelijk van elkaar kunnen falen, en wie ze als één behandelt, verbergt precies de tekortkomingen die de strategische driehoek aan het licht moet brengen.
Behandel legitimiteit als iets dat voortdurend wordt verdiend, niet eenmalig wordt verleend. Een verkiezing, een benoeming of een oprichtingssubsidie verleent gezag op één moment; zij certificeert niet elk volgend besluit voor onbepaalde tijd.
Maak onderscheid tussen outputvolume en publieke waarde. Meer bezoeken aan de kliniek, verstrekte vergunningen of uitgedeelde maaltijden tellen beschrijft activiteit, geen waarde; de relevante vraag is of die activiteit een uitkomst heeft opgeleverd die burgers de kosten waard zouden achten (zie Onderwerp 2.1 — De publieke-waardescorecard en resultatenkaders).
Gebruik bewust een gedeeld vocabulaire in overheid en sociale sector. Een gemeentelijke dienst en een non-profitorganisatie die aanpalende diensten leveren, beschrijven dezelfde onderliggende waarde vaak in onverenigbare taal; een gemeenschappelijk vocabulaire met drie poten maakt gezamenlijke financieringsaanvragen en partnerschappen gemakkelijker eerlijk te onderhandelen.
Weersta de neiging de zaak voor een programma tot één getal terug te brengen. Een kostprijs per eenheid of een tevredenheidsscore is nuttig bewijs, maar belicht hooguit één poot van de driehoek; leg alle drie naast elkaar voor.
Herzie de waardepropositie telkens wanneer de autoriserende omgeving wezenlijk verschuift. Een wisseling van politiek leiderschap, een nieuwe strategie van een financier of een kentering in de publieke opinie kan een voorheen goed gemachtigd programma van de ene dag op de andere omstreden maken.
Leg vast wie ervan profiteert en wie betaalt, als twee afzonderlijke lijsten. Uitspraken over publieke waarde zijn het sterkst wanneer een leider duidelijk kan zeggen wie wint en wie de kosten draagt, omdat beide groepen in het publieke en sociale werk zelden dezelfde zijn.
Behandel beweringen over operationele capaciteit als toetsbaar, niet als aspiratie. “Wij kunnen dit leveren” is een falsifieerbare bewering over personeel, systemen en betrouwbaarheid van partners, en zij moet worden getoetst aan de leveringshistorie op vergelijkbaar werk voordat zij in een plan terechtkomt.

Vragen om met uw team te bespreken

Wat zou onze organisatie stopzetten als elk programma alle drie de toetsen van de strategische driehoek moest doorstaan? De meeste organisaties dragen minstens één activiteit mee die voortbestaat op traagheid in plaats van op actieve machtiging, bewezen waarde of bevestigde capaciteit. Zij overleeft meestal omdat geen enkele poot van de driehoek ooit rechtstreeks tegen haar wordt getoetst, zodat haar zwakte nooit voor iemand een expliciet op te lossen probleem wordt. Het hardop benoemen is ongemakkelijk, en juist daarom is het de moeite waard als teamoefening en niet iets wat aan het oordeel van één persoon wordt overgelaten. Gebruik deze vraag om kandidaten naar boven te halen, niet om in dezelfde vergadering een definitief besluit te nemen – het gaat erom op te merken waar de drie toetsen stilletjes niet meer worden gesteld.

Wie vormen op dit moment concreet onze autoriserende omgeving, en is die lijst de afgelopen twee jaar veranderd? Veel teams kunnen hun formele rapportagelijn noemen, maar hebben moeite met het benoemen van iedereen wiens voortdurende instemming er werkelijk toe doet: het nieuwe leiderschap van een financier, een buurtorganisatie die luider is geworden, een toezichthouder met nieuwe bevoegdheden. Een lijst die in de vergadering zelf uit het hoofd wordt opgesteld, in plaats van uit een oud document te worden overgenomen, brengt gaten doorgaans sneller aan het licht dan beide. Schrijf de lijst helemaal opnieuw in plaats van de versie van vorig jaar erbij te pakken, omdat autoriserende omgevingen ongemerkt verschuiven en die verschuiving van binnenuit gemakkelijk over het hoofd wordt gezien. Vergelijk de nieuwe lijst met de lijst, als die er is, die werd gebruikt bij het laatste grote besluit.

Waar vervangen wij op dit moment publieke waarde door een marktmaatstaf, en waar door een mandaat? Teams grijpen vaak naar de rechtvaardiging die het gemakkelijkst te leveren is: een kostprijs per eenheid als de financiële functie sterk is, een verwijzing naar het oprichtingsmandaat als dat niet zo is. Geen van beide vervangingen is verkeerd om te noemen, maar elk is op zichzelf onvolledig, en wie uitsluitend op een van beide leunt, laat de andere twee poten van de driehoek ononderzocht. Gebruik deze vraag om de plekken te vinden waar één poot van de driehoek al het werk doet dat over drie poten verdeeld zou moeten zijn. Kies één lopend programma en probeer de vraag naar de waardepropositie te beantwoorden zonder naar een van beide snelkoppelingen te grijpen.

Als iemand ons zou uitdagen ons budget te rechtvaardigen zonder “de markt wil dit” of “wij zijn gekozen of gefinancierd om dit te doen” te zeggen, wat zouden wij dan zeggen? Deze vraag dwingt de waardepropositie naar buiten, los van legitimiteit en los van prijs. Een goed antwoord benoemt een concrete uitkomst voor een specifieke groep mensen; een zwak antwoord herhaalt het bestaan van de organisatie als haar eigen rechtvaardiging. Het antwoord oefenen in de eigen woorden van het team, in plaats van een missieverklaring te lenen, legt gebreken doorgaans snel bloot. Vraag iedereen in de ruimte afzonderlijk te antwoorden voordat u de antwoorden vergelijkt, want een gedeeld script verbergt vaak onenigheid die een schriftelijke missieverklaring niet zou onthullen.

Welke van onze huidige activiteiten hebben sterke legitimiteit maar zwakke leveringscapaciteit, of andersom? Een programma met politieke steun en financiering maar zonder realistisch leveringsplan erachter, of een zeer capabel uitvoeringsteam dat werkt aan iets wat niemand buiten de organisatie daadwerkelijk heeft gemachtigd, komen allebei vaak voor en zijn allebei riskant, op verschillende manieren. Geen van beide tekortkomingen is zichtbaar vanuit één poot van de driehoek alleen, en daarom moet deze vraag als bewuste kruiscontrole worden gesteld en niet worden overgelaten aan het toeval. Zet een handvol lopende activiteiten eerlijk tegen deze vraag af, op basis van recent leveringsbewijs en niet van zelfvertrouwen alleen. Waar de twee poten sterk uit elkaar lopen, behandel dat dan als prioriteit voor de volgende planningscyclus en niet als voetnoot.

Hoe weten wij dat de waarde die wij denken te creëren de waarde is die onze belanghebbenden daadwerkelijk herkennen? Organisaties kunnen oprecht overtuigd zijn van hun eigen waardepropositie terwijl de mensen voor wie zij bedoeld is, of de mensen die haar moeten machtigen, iets anders zien. Die kloof kondigt zich zelden aan; zij blijkt later uit afnemende steun, verlengde subsidies met nieuwe voorwaarden of stille afhaking van de mensen die een programma moest bedienen. Bespreek welk bewijs – directe feedback, onafhankelijke evaluatie, klachtendata, verlengde financiering – u zou vertellen of uw interne verhaal en het verhaal van uw belanghebbenden ongemerkt uit elkaar zijn gegroeid. Spreek als team af op welk ene bewijsstuk u genoeg vertrouwen zou stellen om van koers te veranderen.

In de praktijk: een voorbeeld van publieke waarde

Neem een middelgrote gemeente die overweegt een nieuw jeugdwerkgelegenheidsprogramma te financieren uit een krimpend discretionair budget. De afdeling Groen en Recreatie heeft het programma drie jaar achtereen voorgesteld; elke keer werd het in principe een goed idee gevonden en onbekostigd gelaten, omdat niemand gezamenlijk had beantwoord of het gemachtigd, de moeite waard en uitvoerbaar was.

Dit jaar doorloopt de directeur van de afdeling de drie poten van de strategische driehoek voordat zij het financieringsverzoek schrijft. Wat legitimiteit betreft brengt zij de autoriserende omgeving behoorlijk in kaart: de gemeenteraad heeft jeugdwerkloosheid in drie van de laatste vier openbare vergaderingen aangekaart, een coalitie van lokale werkgevers heeft aangeboden stageplaatsen mee te financieren en een buurtorganisatie vraagt al twee jaar precies om dit programma – een gedocumenteerd geval, geen verondersteld geval.

Wat de waardepropositie betreft, weerstaat zij de neiging de zaak terug te brengen tot “het levert 200 zomerbanen op” en zet zij in plaats daarvan uiteen wat die banen moeten veranderen: beweging in de jeugdwerkloosheid in de twee zwaarst getroffen wijken en een geloofwaardig pad naar de instapfuncties van de werkgevers zelf. Zij is er duidelijk over dat een deel van deze waarde moeilijk in geld uit te drukken is en pas na enkele jaren zichtbaar wordt, in plaats van één getal op te blazen om de zaak netter te laten lijken dan zij is.

Wat operationele capaciteit betreft, is zij bewust sceptisch over het vermogen van haar afdeling om alleen te leveren. De afdeling heeft kleinere plaatsingsprogramma’s deskundig uitgevoerd, maar nooit werkgeversrelaties op deze schaal beheerd, terwijl de buurtorganisatie die relatie-ervaring heeft maar geen plaatsingsinfrastructuur; in plaats van te veel te beloven stelt zij een uitvoeringspartnerschap voor en benoemt zij de capaciteitskloof rechtstreeks in het verzoek.

De raad keurt een tweejarige pilot goed, kleiner dan oorspronkelijk voorgesteld, met het partnerschap en duidelijke rapportagemomenten van meet af aan ingebouwd – een besluit dat mogelijk werd niet door een sterkere pitch, maar door een zaak die alle drie de poten eerlijk benoemde, ook waar ze zwak waren. Dit scenario is uitsluitend illustratief; het beschrijft geen bestaande gemeente, afdeling of programma.

Vier sectorperspectieven

Lokale overheid

Lokale overheden zitten het dichtst bij de burgers die een dienst zowel machtigen als ontvangen, waardoor de legitimiteitspoot ongewoon zichtbaar en kwetsbaar is: één slecht verlopen openbare vergadering kan een autoriserende omgeving van de ene op de andere dag doen verschuiven, op een manier die een nationaal ministerie zelden zo scherp ervaart. Lokale leiders hebben ook de kleinste operationele marge voor fouten, omdat capaciteitstekorten onmiddellijk als zichtbare dienstverleningsfouten verschijnen en niet als abstracte onderprestatie van beleid.

Nationale overheid

Nationale overheden hebben doorgaans het diepste formele mandaat en de breedste middelenbasis, waardoor het verleidelijk is legitimiteit als afgedaan te beschouwen door de laatste verkiezing en zich vrijwel uitsluitend op waarde en capaciteit te richten. Die verleiding is een valkuil: een nationaal mandaat is juist breed omdat het niet met een specifiek programma in gedachten is geschreven, zodat een verdedigbare zaak voor een specifiek initiatief nog steeds de volledige toets met drie poten nodig heeft, op een schaal waarop capaciteitsfalen miljoenen mensen tegelijk kan treffen.

Sociale sector en non-profit

Leiders van non-profitorganisaties en ngo’s hebben vaak de explicietste waardepropositie van alle vier de perspectieven, uitgedrukt in een missieverklaring, maar vaak de minst stabiele autoriserende omgeving, aangezien financiers, besturen en begunstigdengemeenschappen elk onafhankelijk en op verschillende tijdlijnen steun kunnen intrekken (zie Onderwerp 3.8 — Management van de sociale sector en non-profitorganisaties). Het ontbreken van zowel een marktprijs als een electoraal mandaat maakt de strategische driehoek hier bijzonder nuttig: hij geeft een non-profitbestuur taal voor toezicht die niet ongemakkelijk is geleend uit het bedrijfsleven of de overheidspraktijk.

Multilateraal en internationaal

Multilaterale en internationale organen opereren met een autoriserende omgeving die over lidstaten met verschillende, soms tegenstrijdige belangen is verdeeld, waardoor legitimiteit een kwestie is van voortdurende diplomatie en niet van één binnenlands mandaat. Operationele capaciteit wordt vaak indirect geleverd, via nationale overheden of lokale ngo’s in plaats van via het eigen personeel van het orgaan, zodat de capaciteitspoot over de hele leveringsketen moet worden beoordeeld en niet alleen bij het secretariaat dat het programma heeft ontworpen.

Veelvoorkomende faalpatronen

Waardekolonisatie door kostenboekhouding. Wanneer een organisatie haar waardepropositie moeilijk kan meten, is het verleidelijk wat het gemakkelijkst te tellen is – kosten per eenheid, doorvoer, reactietijd – voor de waarde zelf te laten doorgaan. Dit leidt ertoe dat de organisatie optimaliseert voor de gemeten maatstaf ten koste van de uitkomst die zij moest vertegenwoordigen, en het kost de organisatie het vermogen op te merken wanneer efficiënte levering het verkeerde goed oplevert.

Legitimiteitskaping. Een autoriserende omgeving kan ongemerkt versmallen tot de achterban die het luidst of best georganiseerd is, terwijl het bredere algemeen belang dat de organisatie moet dienen niet wordt gehoord. Dit laat programma’s afdrijven naar de voorkeuren van de gekaapte achterban en kost de organisatie haar bredere legitimiteit zodra de belangen van die groep van die van alle anderen gaan afwijken.

Capaciteitstoneel. Organisaties claimen soms leveringsvermogen dat zij niet hebben, steunend op optimisme of een onbevestigde belofte van een partner in plaats van op leveringshistorie. Dit leidt tot toezeggingen die niet kunnen worden nagekomen en kost de organisatie geloofwaardigheid die veel duurder is om te herstellen dan het oorspronkelijke programma zou hebben gekost om behoorlijk te financieren.

Mandaatverwarring. Een enkele verkiezingsuitslag, subsidiebrief of oprichtingswet behandelen als blijvende, zichzelf vernieuwende rechtvaardiging voor elk volgend besluit, verwart een moment van legitimiteit met een voortdurende. Dit zorgt ervoor dat organisaties programma’s blijven draaien lang nadat de omstandigheden die ze machtigden zijn veranderd, en het kost hun het vermogen op te merken wanneer steun ongemerkt is weggevallen.

Waarde bij decreet. Leiders verklaren soms een programma waardevol uit overtuiging of op grond van anciënniteit, zonder legitimiteit of capaciteit überhaupt te toetsen. Dit kost de organisatie de discipline die de strategische driehoek moet bieden: voor de toezegging in plaats van na het falen ontdekken dat een poot van de zaak nooit werkelijk is gecontroleerd.

Volwassenheidsmodel

Subdimensie	Initiëren	Ontwikkelen	Standaardiseren	Besturen	Orkestreren
Publieke-waardepropositie	Geen gedeelde taal voor “waarde”; elk team rechtvaardigt zijn werk op eigen wijze	Enkele teams kunnen informeel een waardepropositie in één zin formuleren	Een gemeenschappelijk sjabloon voor waardeproposities wordt organisatiebreed gebruikt	Waardeproposities worden volgens een vaste cyclus herzien en ververst, gekoppeld aan de toewijzing van middelen	Waardeproposities worden samen met uitvoeringspartners en burgers ontwikkeld, niet geïsoleerd geschreven
Bewustzijn van de autoriserende omgeving	Leiders kunnen hun budgetgoedkeurder noemen, maar nauwelijks anderen	Sommige leiders volgen informeel de belangrijkste belanghebbenden	Elk groot programma heeft een gedocumenteerde kaart van de autoriserende omgeving	Verschuivingen in de autoriserende omgeving leiden tot een formele herbeoordeling	De organisatie cultiveert en vernieuwt haar autoriserende omgeving actief over grenzen heen, en monitort haar niet alleen
Beoordeling van operationele capaciteit	Capaciteit wordt verondersteld in plaats van gecontroleerd	Capaciteit wordt informeel gecontroleerd, op basis van het oordeel van individuele managers	Vóór goedkeuring van een programma is een standaardbeoordeling van capaciteit vereist	Capaciteitstekorten worden gevolgd en gefinancierd via een formeel herstelproces	Capaciteit wordt gezamenlijk gepland met uitvoeringspartners, ook met partners die de organisatie niet beheert
Gebruik van de toets met drie poten	De drie toetsen zijn onbekend of worden niet gebruikt	Individuele leiders passen de driehoek informeel toe op hun eigen besluiten	De driehoek is een verplicht onderdeel van businesscasesjablonen	Beoordelingen met de driehoek worden geaudit en voeden de prestatierapportage	De driehoek wordt gebruikt als gedeelde taal tussen overheid, financiers en uitvoeringspartners bij gezamenlijke besluiten

Checklist

Formuleer de publieke-waardepropositie van uw organisatie in één zin.
Som elk lid van uw autoriserende omgeving op naam of rol op, en niet alleen uw formele rapportagelijn.
Scheid “is het gemachtigd”, “is het de moeite waard” en “kunnen wij het leveren” in drie afzonderlijke antwoorden voor uw belangrijkste programma’s.
Identificeer minstens één plek waar een marktmaatstaf of een mandaatclaim in de plaats staat van een volledige zaak voor publieke waarde.
Toets beweringen over operationele capaciteit aan de werkelijke leveringshistorie, niet aan aspiratie.
Leg voor elk groot programma vast wie ervan profiteert en wie het betaalt, als twee afzonderlijke lijsten.
Controleer of uw team een gemeenschappelijk vocabulaire voor “publieke waarde” deelt over afdelingen of uitvoeringspartners heen.
Identificeer één activiteit die voortbestaat op traagheid in plaats van op actieve machtiging, bewezen waarde of bevestigde capaciteit.

Belangrijkste bronnen

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — de fundamentele uiteenzetting van de strategische driehoek.
Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — het meetgerichte vervolg (zie Onderwerp 2.1 — De publieke-waardescorecard en resultatenkaders).
John Benington en Mark H. Moore (red.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — breidt het kader uit voorbij Moores oorspronkelijke Amerikaanse context.
Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — het in dit onderwerp aangehaalde argument van “publiekheid”.
Gerry Stoker over public value management en Stephen Osborne over New Public Governance, beide aangehaald in (zie Onderwerp 3.1 — Bestuurssystemen en -modellen in de publieke sector).

Referenties

Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest