Inovação e empreendedorismo público

Por que razão isto importa para o valor público

A maioria das organizações do setor público e do setor social consegue apontar pelo menos uma pequena equipa, escondida num canto do organigrama, a quem é permitido trabalhar de outra forma: um laboratório de inovação, uma unidade digital, um programa de «skunkworks», um piloto financiado por uma fundação. Estas unidades existem porque a administração pública corrente é, por conceção, cautelosa — construída sobre precedentes, rastos de auditoria e igualdade de tratamento, tudo o que a torna lenta a tentar algo genuinamente novo (ver Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública quanto à razão por que os pontos fortes da Administração Pública Tradicional e a sua cautela são a mesma característica). Alguém tem, ainda assim, de originar a nova ideia, testá-la a baixo custo e levá-la através do ceticismo da própria organização, e isso é trabalho empreendedor quer alguém lhe dê esse nome ou não.

O problema mais difícil não é começar; é o que acontece a seguir. Uma cidade faz um piloto de um esquema de transporte a pedido, um departamento de habitação redesenha o seu processo de admissão, uma organização sem fins lucrativos testa um novo modelo de gestão de processos — e o piloto funciona, é documentado, ganha um prémio e depois permanece em grande medida onde nasceu. A organização que não o construiu raramente o adota por inteiro, mesmo quando a evidência é boa e a necessidade é idêntica. Essa distância entre um bom piloto e a sua difusão não é sobretudo uma falha de comunicação; é uma discrepância de autoridade jurídica, de condições políticas e de capacidade de entrega entre o lugar que inovou e o lugar a quem se pede que o siga.

O que está em jogo é real porque o fracasso público não é o fracasso privado. Uma empresa em arranque que falha em silêncio devolve o capital dos seus investidores e encerra; um piloto público que falha visivelmente pode custar a um eleito o seu mandato, a um secretário permanente a sua credibilidade e ao reformador seguinte a sua margem para voltar a tentar. Uma organização que nunca protege espaço para a experimentação estagna atrás de problemas que não consegue abordar com as ferramentas existentes. Uma organização que protege esse espaço sem disciplina queima legitimidade em pilotos que nunca iam satisfazer os cidadãos, e ambas as falhas são evitáveis com o mesmo método de base: tratar a inovação como uma estratégia a testar e não como um ato de fé a financiar.

Conceitos fundamentais

A inovação, no sentido geral de que este tópico parte, é a implementação prática de uma ideia que cria ou melhora um bem, serviço ou processo — distinta da mera invenção, que fica pela ideia em si (ver inovação). No setor público em particular, inovação significa normalmente uma nova forma de definir um problema, conceber um serviço ou entregar um resultado que a organização não usava anteriormente, quer a ideia subjacente seja nova no mundo ou não.

Um laboratório de inovação do setor público é uma equipa, unidade ou fundo dedicado — dentro do governo, a ele ligado ou financiado a seu lado por uma fundação — cujo propósito explícito é estruturar e incorporar métodos de inovação, como a conceção de serviços, a análise de dados, a prototipagem e o teste rápido, na prossecução de um problema público ou social. A fundação britânica de inovação Nesta (instituição de solidariedade), que dirigiu, concebeu e estudou tais unidades em muitos países, descreve-as como tendo passado «da margem para a corrente principal» ao longo da última década aproximadamente, com os governos a institucionalizar cada vez mais o que antes eram projetos-piloto pontuais em unidades permanentes. O que distingue um laboratório de uma equipa corrente de política ou de entrega é o isolamento parcial: um laboratório recebe normalmente permissão explícita, uma rubrica orçamental separada ou um mandato protegido que lhe permite assumir mais risco de entrega do que um departamento corrente normalmente poderia, precisamente porque o resto da organização está otimizado para a consistência e a auditoria e não para tentar dez coisas e esperar que várias falhem (ver Tópico 3.10 — Regulação e gestão de riscos públicos quanto à forma como o apetite ao risco é fixado e governado em termos mais gerais). O isolamento de um laboratório é deliberadamente parcial e não absoluto — continua a responder, em última instância, perante as mesmas estruturas de legitimidade e de responsabilização que o resto da organização; um laboratório isolado da responsabilização e não meramente do processo de rotina não é inovação protegida, é uma burocracia paralela sem governação.

O empreendedorismo público é a aplicação de uma disposição empreendedora — reparar numa oportunidade que ninguém reclamou, descobrir como a captar e fazê-lo — à prossecução de valor público e não de lucro privado. O termo e a sua articulação mais clara remontam a Mark H. Moore, cujo Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) defende que os gestores públicos precisam do que chamou uma imaginação inquieta e em busca de valor: uma procura ativa de oportunidades para criar valor público, em vez de uma administração passiva de um mandato existente. O empreendedor público de Moore difere do privado num aspeto decisivo: um empreendedor privado responde, em última instância, a saber se os clientes pagarão e os investidores financiarão; um empreendedor público responde a saber se um ambiente autorizador concederá e sustentará permissão, se a proposta de valor vale genuinamente os recursos coletivos que custa e se a organização consegue efetivamente entregá-la. Por outras palavras, um gestor público empreendedor não está isento do triângulo estratégico — legitimidade e apoio, proposta de valor e capacidade operacional — mas tem de satisfazer os três em simultâneo, em tempo real, muitas vezes enquanto a própria ideia ainda está a ser moldada (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade). Um empreendedor público que ganha capacidade e constrói um forte argumento de valor mas nunca obtém autorização não está a inovar; está a trabalhar por conta própria com autoridade pública, e a distinção importa por muito boa que a ideia venha a revelar-se.

O intraempreendedorismo é o primo mais próximo do setor privado: comportamento empreendedor de um indivíduo que trabalha dentro de uma grande organização existente e não fundando uma nova (ver intraempreendedorismo). É uma comparação útil precisamente porque mostra o que não se transfere: um intraempreendedor empresarial é normalmente julgado, no fim, por um caso de negócio que um mercado validará, enquanto o caso de um empreendedor público só pode ser validado política e socialmente, através do ambiente autorizador descrito acima.

O empreendedorismo social é o conceito adjacente do setor social: indivíduos ou organizações que desenvolvem, financiam e implementam soluções para problemas sociais, culturais ou ambientais, combinando muitas vezes um modelo comercial ou de rendimento próprio com uma missão explicitamente social (ver empreendedorismo social). Grande parte da genuína inovação do setor público tem origem no setor social — um piloto de uma organização sem fins lucrativos, testado em pequena escala com financiamento filantrópico e menos exposição ao risco político do que um departamento governamental toleraria, que um organismo público adota depois, financia em escala ou absorve na prestação estatutária.

A difusão das inovações é a teoria, desenvolvida pelo académico americano de comunicação Everett Rogers e publicada pela primeira vez em 1962, que explica como, por que razão e a que ritmo uma nova ideia ou prática se espalha por um sistema social. Rogers descreveu a população que adota uma inovação como classificando-se, ao longo do tempo, numa sequência reconhecível — inovadores, adotantes precoces, uma maioria precoce, uma maioria tardia e retardatários —, um padrão habitualmente visualizado como a curva em sino do ciclo de vida de adoção da tecnologia, e defendeu que a adoção se espalha por canais de comunicação específicos dentro de um sistema social e não simplesmente pelo mérito intrínseco de uma ideia. O trabalho posterior do próprio Rogers estendeu explicitamente a teoria à política: como as inovações institucionais são adotadas, ou não, por outras instituições a nível local, estadual ou nacional. Este tópico trata a difusão jurisdicional como esta teoria aplicada especificamente às organizações públicas — a questão de saber o que faz um piloto bem-sucedido numa cidade, organismo ou país viajar efetivamente para outro, por oposição a meramente se tornar conhecido aí.

A difusão entre jurisdições não é o mesmo problema que a difusão num mercado. Um retalhista que tem êxito num país pode muitas vezes expandir-se para outro replicando o seu modelo com adaptações locais, porque o ambiente jurídico e comercial subjacente — direito das sociedades, regras de concorrência, moeda — é globalmente comparável e o próprio retalhista controla a expansão. Um piloto do setor público não controla a sua própria expansão: a jurisdição adotante tem de ter (ou adquirir) a autoridade estatutária para fazer o mesmo, tem de construir ou já possuir o seu próprio apoio político para isso, distinto do apoio que a jurisdição de origem conquistou, e tem de ter capacidade operacional comparável — pessoal, sistemas, financiamento — para o executar, e não meramente uma descrição de como o originador o executou (ver Tópico 3.9 — Relações intergovernamentais e federalismo quanto à forma como a autoridade jurídica é efetivamente repartida entre níveis de governo, que este tópico pressupõe em vez de voltar a derivar). Um piloto que parece um problema de conceção quando não consegue difundir-se é muitas vezes, vista de perto, um problema de ambiente autorizador ou de autoridade jurídica com a roupagem de um problema de conceção.

Os laboratórios vivos (living labs) são um padrão relacionado mas distinto: ambientes de inovação abertos e centrados no utilizador em que investigadores, empresas, organismos governamentais e cidadãos cocriam e testam soluções em contextos reais em vez de num laboratório controlado (ver laboratório vivo). Onde um laboratório de inovação do setor público é normalmente uma equipa dentro de uma instituição, um laboratório vivo é normalmente um espaço físico ou virtual partilhado — um bairro, uma ala hospitalar, uma plataforma em linha — em que várias instituições e cidadãos coproduzem e testam em conjunto uma intervenção, um padrão com um parentesco óbvio com a coprodução em termos mais amplos (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução).

O pensamento de conceção (design thinking) é o conjunto de métodos — reenquadramento de problemas, investigação com utilizadores, prototipagem rápida, teste iterativo — que a maioria dos laboratórios de inovação do setor público usa como método de trabalho, tomado de empréstimo e adaptado da conceção comercial de produtos (ver design thinking). É um método, não uma estratégia: o pensamento de conceção pode produzir um protótipo elegante e bem testado que ainda assim falha o triângulo estratégico se ninguém assegurou a sua legitimidade nem verificou se a organização o consegue sustentar para além do piloto.

Boas práticas

1. Dê a cada laboratório ou piloto um mandato com data de caducidade, e não uma isenção permanente de avaliação. Um espaço protegido de experimentação é um recurso que o resto da organização está implicitamente a subsidiar, e deve ser renovado com base em evidência e não presumido como continuando por defeito.
2. Isole o risco de entrega, e não a responsabilização. Um laboratório pode ser isentado de alguns prazos de contratação ou camadas de aprovação para se mover mais depressa; não pode ser isentado dos mesmos testes de legitimidade e de valor que qualquer outra iniciativa enfrenta, sob pena de deixar de ser inovação protegida e se tornar uma exceção sem governação.
3. Financie os primeiros pilotos para aprender, e não para provar uma conclusão já assente. Um piloto concebido de modo que apenas um resultado positivo seja reportável não é um teste; declare de antemão que resultado levaria a parar.
4. Documente a autoridade jurídica, o apoio político e a capacidade de que um piloto presumivelmente depende enquanto está em curso, e não depois de outrem pedir para o adotar. Estas condições são normalmente invisíveis para as pessoas que construíram o piloto precisamente porque já as tinham; escreva-as antes de se tornarem o pré-requisito em falta de outrem.
5. Julgue a proposta de um empreendedor público face aos três vértices do triângulo estratégico antes de a apoiar, e não apenas face ao argumento de valor. Uma ideia entusiasmante com uma forte proposta de valor continua a falhar se ninguém testou se o ambiente autorizador lhe concederá efetivamente espaço, ou se a organização a consegue entregar para além de um pequeno piloto (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade).
6. Proteja os gestores intermédios que assumem riscos empreendedores lícitos, incluindo quando a aposta específica não compensa. Distinga claramente, na forma como o fracasso é discutido depois, entre um piloto bem fundamentado que não funcionou e uma genuína falha de juízo ou de processo; puni-los da mesma forma ensina todos a deixar de propor.
7. Construa redes formais de pares entre jurisdições, e não apenas estudos de caso publicados. Grande parte do que torna uma inovação transferível é tácito — como uma comissão municipal cética foi efetivamente persuadida, qual a cláusula de contratação que foi o verdadeiro obstáculo — e esse conhecimento circula através do contacto direto entre profissionais muito melhor do que através de um relatório.
8. Antes de adotar uma inovação de outro lugar, verifique a sua própria autoridade jurídica e apoio político antes de verificar o seu orçamento. O dinheiro é muitas vezes a mais fácil das três condições de resolver; um poder estatutário em falta ou um ambiente autorizador hostil pode ser o que efetivamente bloqueia a adoção, e descobri-lo cedo é mais barato do que descobri-lo depois de se ter comprometido.
9. Publique os resultados negativos e inconclusivos com a mesma visibilidade que os êxitos. Um setor que só ouve falar dos pilotos que funcionaram sobrestima sistematicamente a frequência com que este tipo de experimentação tem êxito e subinveste na avaliação honesta que melhoraria a média.
10. Separe a pergunta «a ideia era sólida» de «foi bem implementada» quando um piloto desilude. Muitas ideias promissoras são abandonadas por uma falha de implementação que nada diz sobre a proposta de valor subjacente, e muitas ideias fracas sobrevivem porque uma equipa competente as implementou com competência independentemente disso.
11. Trate o caminho de um piloto bem-sucedido para a permanência como um problema de conceção distinto do próprio piloto. Uma equipa que é boa a inventar não é automaticamente boa a institucionalizar, e a passagem de um laboratório isolado para uma linha de serviço corrente merece o seu próprio plano explícito, responsável e rubrica orçamental.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Onde, na nossa organização, o comportamento empreendedor é atualmente recompensado, tolerado ou discretamente punido? A maioria das organizações tem uma resposta informal a esta pergunta muito antes de ter uma escrita, visível em quem é promovido depois de uma ideia ousada falhar e quem é posto de lado. Use esta discussão para fazer emergir exemplos recentes reais e não abstrações — um gestor específico, uma proposta específica, um resultado específico. Considere se o padrão que encontra corresponde ao padrão que a sua direção diria querer. Se o comportamento empreendedor é punido na prática enquanto é elogiado na política, vale a pena nomear essa lacuna antes de tentar corrigi-la.

Quais dos nossos pilotos atuais satisfariam a legitimidade e o apoio se tentássemos alargá-los amanhã, e quais funcionam com paciência emprestada? Um piloto pode sobreviver com a boa vontade de um único patrocinador durante um tempo surpreendentemente longo sem nunca ter conquistado uma autorização mais ampla. Use esta pergunta para percorrer os seus pilotos em curso um a um e perguntar quem, especificamente, teria de dizer sim para cada um se tornar permanente e se essa pessoa ou órgão já foi efetivamente consultado. Distinga um piloto que está discretamente a construir apoio real de um que simplesmente ainda não é suficientemente visível para atrair oposição. Discuta o que teria de fazer de diferente com cada um antes de uma decisão de alargamento ser forçada por um ciclo orçamental ou por uma mudança de liderança.

Se outra jurisdição ou organização quisesse adotar a nossa melhor inovação atual, de que precisaria que apenas nós temos atualmente? Esta pergunta inverte a conversa habitual sobre difusão, que se concentra em persuadir outros e não no que o piloto efetivamente depende localmente. Use-a para listar os poderes jurídicos, as condições políticas, as fontes de financiamento e as competências do pessoal específicos que o seu piloto pressupõe, separando o que é genuinamente portável do que é específico da sua situação. Discuta se alguma vez documentou estas dependências em algum lugar onde outra equipa as possa encontrar. Esta é também uma verificação útil da sua própria compreensão de por que razão o piloto funcionou, já que as equipas descobrem muitas vezes a meio da discussão que não conseguem explicar por inteiro o seu próprio êxito.

Alguma vez adotámos uma inovação de outro lugar sem verificar primeiro se a nossa autoridade jurídica, as condições políticas e a capacidade de entrega correspondem efetivamente às do local de onde veio? Copiar a forma visível de um piloto bem-sucedido — a sua marca, o seu diagrama de fluxo de trabalho, o seu modelo de pessoal — é muito mais fácil do que replicar as condições que o fizeram funcionar, e as organizações sob pressão para «fazer o que lá funcionou» saltam muitas vezes a verificação. Use esta discussão para recordar uma adoção passada específica, bem-sucedida ou não, e traçar se as condições subjacentes foram efetivamente verificadas de antemão. Discuta como seria uma verificação adequada antes da adoção para a sua organização especificamente e quem seria responsável por a fazer.

O que acontece às ideias de um laboratório de inovação depois de o mandato, o financiamento ou o patrocinador do próprio laboratório se ir embora? Os laboratórios são frequentemente construídos em torno de um ciclo orçamental específico, de um dirigente patrocinador específico ou de uma peça específica de financiamento externo, e a sua memória institucional pode sair com qualquer um deles. Use esta pergunta para traçar o que efetivamente aconteceu aos resultados do último laboratório ou programa-piloto da sua organização que terminou, com êxito ou não. Discuta se o seu laboratório atual tem um plano explícito para o que sobrevive a ele, ou se a continuidade depende inteiramente de quem por acaso ainda estiver em funções quando o mandato caducar.

Quem desempenha o papel de empreendedor público na nossa organização hoje, e tem cobertura real para falhar? Toda a organização que produziu uma inovação genuína consegue normalmente nomear a pessoa ou a pequena equipa específica que a impulsionou, quer esse papel conste ou não de um organigrama. Use esta discussão para nomear com honestidade essa pessoa ou equipa e perguntar o que aconteceria ao seu estatuto se a sua aposta seguinte não compensasse. Considere se a capacidade empreendedora na sua organização depende atualmente da tolerância pessoal ao risco de uma ou duas pessoas e não de qualquer proteção estrutural. Discuta o que seria preciso para que essa capacidade sobreviva à saída de quem a detém atualmente.

Na prática: um exemplo de valor público

A autoridade de transportes de uma região metropolitana de média dimensão — fictícia, ilustrativa de um padrão e não um relato de qualquer organismo real — servia bem um núcleo urbano denso com carreiras fixas de autocarros mas tinha tido durante anos dificuldades com um conjunto disperso de subúrbios de menor densidade onde nenhuma carreira conseguia atrair passageiros suficientes para justificar o seu custo. Um técnico júnior de planeamento de serviços, frustrado com as repetidas propostas de simplesmente cortar as carreiras suburbanas de desempenho insuficiente, propôs em vez disso substituí-las por um serviço de miniautocarros a pedido: os passageiros solicitariam a recolha por uma linha telefónica ou aplicação, e uma pequena frota seria encaminhada dinamicamente em vez de seguir um horário fixo.

A direção da autoridade não financiou isto como um serviço completo; criou uma pequena equipa de inovação, deu ao técnico licença formal para a dirigir e autorizou um piloto de seis meses num único subúrbio, financiado por um orçamento de inovação discricionário e não pelo orçamento corrente de funcionamento, com a condição explícita de o piloto ser avaliado face à utilização, ao custo por viagem e à satisfação dos passageiros e de terminar automaticamente a menos que renovado com base na evidência. O piloto passou o argumento de valor em quatro meses — a utilização no subúrbio-piloto triplicou face aos números da antiga carreira fixa, a um custo por viagem comparável — mas dependia também de coisas que o técnico não apreciara por inteiro ao construí-lo: um estatuto regional com uma década que dava à autoridade uma discricionariedade invulgarmente ampla para alterar padrões de serviço sem consulta pública completa para qualquer coisa abaixo de um limiar orçamental definido, e um vereador genuinamente entusiasta, cujo bairro incluía o subúrbio-piloto e que o defendera pessoalmente perante colegas céticos.

Uma autoridade de transportes vizinha, numa jurisdição adjacente com o seu próprio conselho de administração, pediu para adotar o modelo depois de ler a avaliação publicada do piloto. A tecnologia e o modelo operacional transferiram-se com facilidade. O que não se transferiu foi o atalho jurídico: a autoridade vizinha operava sob um estatuto regional diferente que exigia consulta pública completa e votação do conselho para qualquer alteração de serviço acima de um limiar muito mais baixo, acrescentando nove meses antes de um piloto poder sequer começar. Nem se transferiu o patrocínio político — a presidente do conselho vizinho era abertamente cética quanto a um modo que associava, de um anterior subsídio falhado a um serviço privado de boleias na sua jurisdição, a um serviço pouco fiável que acabaria por ser julgado um fracasso e usado contra ela na eleição seguinte. A segunda autoridade acabou por adotar uma versão do serviço, cerca de dezoito meses depois, mas só depois de construir de raiz a sua própria coligação política e de negociar um âmbito de piloto mais estreito que o seu estatuto permitia sem a exigência de consulta completa — um caminho mais lento e localmente adaptado que o êxito da primeira autoridade tornara possível mas não automático.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

O governo local é normalmente onde a inovação do setor público é mais fácil de começar e mais difícil de sustentar: a proximidade dos residentes torna tanto um problema como uma solução candidata muito visíveis, e uma única câmara ou chefe de departamento pode muitas vezes autorizar um pequeno piloto sem as camadas de aprovação que um ministério nacional exigiria. O constrangimento é a capacidade e não a autoridade — uma pequena autoridade local pode ter margem jurídica para inovar mas carecer de uma equipa dedicada, de um orçamento discricionário ou de tempo do pessoal para executar um piloto adequado, o que é uma das razões por que muitas inovações locais têm origem tão informal como o piloto de transportes fictício acima, defendido por um trabalhador motivado e não encomendado de cima para baixo.

Governo nacional

Os governos nacionais têm tipicamente a dotação de recursos mais profunda para laboratórios formais de inovação — unidades digitais à distância, laboratórios de política e fundos de inovação com pessoal dedicado —, mas enfrentam internamente o problema de difusão mais difícil, porque um piloto que tem êxito numa região ou num braço de entrega tem ainda de atravessar as mesmas lacunas jurídicas, políticas e de capacidade para chegar a todas as outras regiões ou braços, agora multiplicadas por um ambiente autorizador muito maior e mais heterogéneo (ver Tópico 3.9 — Relações intergovernamentais e federalismo). O risco central de um laboratório nacional é produzir pilotos bem avaliados que nunca saem da capital, porque ninguém assumiu o trabalho mais difícil de os adaptar às condições noutras partes do país.

Setor social e organizações sem fins lucrativos

O setor social é frequentemente o verdadeiro ponto de origem da inovação do setor público, capaz de testar um modelo em pequena escala com financiamento filantrópico ou de rendimento próprio e com muito menos exposição política do que um departamento governamental toleraria para a mesma experiência, e um organismo governamental absorve depois, financia em escala ou inscreve na lei o que o setor sem fins lucrativos provou primeiro (ver Tópico 3.8 — Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos quanto aos modelos de financiamento que tornam isto possível). A falha característica aqui é o oposto da do setor público: um piloto de uma organização sem fins lucrativos pode depender demasiado das prioridades de um único financiador e da energia pessoal de um fundador para sobreviver à transição para um serviço gerido pelo governo e estatutariamente fundamentado, mesmo depois de a ideia subjacente estar plenamente comprovada.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais e internacionais não podem de todo impor a difusão — não têm autoridade para obrigar um governo soberano a adotar fosse o que fosse — pelo que o seu papel é quase inteiramente de intermediação do conhecimento: reunir, comparar e divulgar inovações de muitas jurisdições para que um governo que pondera uma tenha evidência e contactos de pares e não apenas uma apresentação persuasiva. O Observatory of Public Sector Innovation da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE) desempenha exatamente este papel, acompanhando inovações entre países membros e parceiros e construindo as redes de pares que permitem a um profissional de um governo aprender diretamente com um homólogo de outro, sem que nenhum dos governos possa obrigar o outro a adotar fosse o que fosse.

Modos de falha comuns

Pilotite. Uma organização executa uma longa sequência de pilotos, cada um individualmente bem concebido, nenhum dos quais é alguma vez formalmente alargado, terminado ou avaliado face a uma decisão de fazer qualquer das duas coisas. O custo é uma reputação de atividade constante que nunca se torna capacidade duradoura e uma força de trabalho que aprende a não levar a sério um novo piloto porque os últimos vários não deram em nada.

Isolamento como teatro. Cria-se um laboratório ou unidade com um lançamento público e uma marca distintiva mas sem mandato real, orçamento ou proteção face aos processos correntes de aprovação da organização, pelo que as suas «inovações» não são, na prática, mais rápidas nem mais livres do que qualquer outra coisa. O custo é o cinismo, tanto dentro da organização como entre observadores externos que levaram o anúncio ao pé da letra.

Difusão por copiar e colar. Uma organização adotante replica a forma visível de um piloto bem-sucedido — o seu fluxo de trabalho, a sua marca, o seu modelo de pessoal — sem verificar se a autoridade jurídica, o apoio político e a capacidade operacional que o fizeram funcionar na jurisdição original estão efetivamente presentes na nova. O custo é um lançamento que parece idêntico ao original e depois falha por razões que a equipa adotante nunca diagnosticou, porque estava a olhar para a conceção e não para as condições subjacentes.

O empreendedor desprotegido. Um indivíduo ou pequena equipa assume um risco genuíno e fundamentado em nome da organização e, quando a aposta específica não compensa, é penalizado da mesma forma que alguém que cometeu um erro genuíno de juízo ou de processo. O custo agrava-se ao longo do tempo: todo o futuro potencial empreendedor público nessa organização acabou de ver o que acontece e deixa de propor.

Inovação desligada do argumento de valor. Um piloto é prosseguido porque o método está na moda — uma nova tecnologia, uma abordagem amplamente divulgada de outro setor — e não porque uma proposta clara de valor público foi testada primeiro. O custo é um piloto bem executado que passa todas as barreiras de processo e ainda assim não produz nada que os cidadãos julgassem valer o que custou, desacreditando por associação o piloto seguinte, mais bem justificado.

Estes modos de falha não são um risco especial da inovação; são os modos de falha habituais do triângulo estratégico, a chegar com roupagem mais recente (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade). Isso é adequado para o último tópico numerado do livro: o valor público nunca está acabado de criar, apenas criado de novo, pelo próximo empreendedor público disposto a reparar no que falta.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Confirme que cada laboratório ou piloto ativo tem um mandato documentado, uma fonte de orçamento e uma data de renovação ou de caducidade.
• Confirme que o isolamento face ao processo corrente não significa também isolamento face à legitimidade e à responsabilização.
• Declare de antemão que resultado levaria a parar um piloto, e não apenas que resultado permitiria continuá-lo.
• Documente a autoridade jurídica, o apoio político e a capacidade operacional de que cada piloto em curso atualmente depende.
• Teste cada proposta empreendedora face aos três vértices do triângulo estratégico antes de comprometer recursos significativos.
• Identifique quem na organização desempenha atualmente o papel de empreendedor público e se tem cobertura real para falhar.
• Estabeleça ou integre uma rede de pares de profissionais para partilhar conhecimento tácito, e não apenas estudos de caso publicados.
• Antes de adotar uma inovação de outro lugar, verifique a autoridade jurídica e o apoio político antes de verificar o orçamento.
• Publique os resultados negativos ou inconclusivos dos pilotos com a mesma visibilidade dada aos êxitos.
• Atribua um responsável explícito e um plano para institucionalizar qualquer piloto que passe a sua avaliação, separado da equipa que o construiu.

Fontes principais

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — a fonte do conceito de empreendedor público e do triângulo estratégico a que este tópico o aplica.
• Mark H. Moore e Sanjeev Khagram, «On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management», Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper n.º 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, publicado pela primeira vez em 1962, com edições posteriores que estendem a teoria à difusão de políticas.
• Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, «Public and social innovation labs» e a investigação da Nesta/Bloomberg Philanthropies sobre as equipas de inovação (i-teams) no governo.

Referências

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/