Инновации и государственное предпринимательство

Почему это важно: инновации в сфере общественной ценности

Почти в каждой организации государственного и социального секторов можно найти хотя бы одну небольшую команду, затерявшуюся в углу организационной схемы, которой разрешено работать иначе: лабораторию инноваций, цифровое подразделение, программу типа «скунсверкс» (skunkworks), пилотный проект, финансируемый фондом. Такие подразделения существуют потому, что обычное государственное управление по своему замыслу осторожно: оно опирается на прецеденты, аудиторский след и равное отношение ко всем, а потому медленно пробует нечто по-настоящему новое (о том, почему сильные стороны традиционного государственного управления и его осторожность — одно и то же свойство, см. тему 3.1 — Системы и модели государственного управления). Тем не менее кто-то должен породить новую идею, дёшево её проверить и провести через скептицизм самой организации. Это предпринимательская работа, называет её так кто-нибудь или нет.

Труднее всего не начать, а понять, что происходит дальше. Город испытывает схему транспорта по требованию, жилищное ведомство перестраивает процесс приёма обращений, некоммерческая организация проверяет новую модель ведения случаев — и пилот работает, о нём пишут отчёт, он получает награду, а затем в основном остаётся там, где родился. Организация, которая его не создавала, редко перенимает его целиком, даже если доказательства убедительны, а потребность та же. Разрыв между удачным пилотом и его распространением — это прежде всего не провал коммуникации, а несоответствие правовых полномочий, политических условий и исполнительского потенциала между местом, где родилась инновация, и местом, которому предлагают последовать примеру.

Ставки реальны, потому что провал в государственном секторе — не то же самое, что провал в частном. Стартап, который тихо терпит неудачу, возвращает капитал инвесторам и закрывается. Публичный провал государственного пилота может стоить выборному должностному лицу мандата, постоянному секретарю — репутации, а следующему реформатору — возможности попробовать снова. Организация, которая не защищает пространство для экспериментов, застывает перед проблемами, которые не решаются имеющимися инструментами. Организация, которая защищает это пространство без дисциплины, растрачивает легитимность на пилоты, заведомо не способные удовлетворить граждан. Обе ошибки можно предотвратить одним и тем же методом: относиться к инновации как к стратегии, которую нужно проверять, а не как к акту веры, который нужно финансировать.

Основные понятия

Инновация в том общем смысле, от которого отталкивается эта тема, — это практическое внедрение идеи, создающей или улучшающей товар, услугу или процесс; она отличается от простого изобретения, которое ограничивается самой идеей (см. инновация). В государственном секторе инновация обычно означает новый способ определения проблемы, проектирования услуги или достижения результата, которого организация прежде не использовала, независимо от того, нова ли сама идея для мира.

Лаборатория инноваций государственного сектора — это специальная команда, подразделение или фонд, находящиеся внутри государства, при нём или финансируемые рядом с ним фондом, чья прямая задача — выстроить и закрепить методы инноваций, такие как проектирование услуг, анализ данных, прототипирование и быстрое тестирование, для решения государственной или социальной проблемы. Британский инновационный фонд Nesta (charity), который создавал, проектировал и изучал такие подразделения во многих странах, описывает их движение «от периферии к основному потоку» (from margin to mainstream) примерно за последнее десятилетие: правительства всё чаще превращают разовые пилотные проекты в постоянные подразделения. От обычной команды по политике или предоставлению услуг лабораторию отличает частичная изоляция: ей, как правило, даны явное разрешение, отдельная бюджетная строка или защищённый мандат, позволяющие принимать на себя больше рисков при исполнении, чем обычному ведомству, — именно потому, что остальная организация оптимизирована под единообразие и аудит, а не под то, чтобы пробовать десять вариантов и ожидать, что несколько из них провалятся (о том, как устанавливается и регулируется склонность к риску в целом, см. тему 3.10 — Регулирование и управление публичными рисками). Изоляция лаборатории намеренно частична, а не абсолютна: в конечном счёте она отвечает перед теми же структурами легитимности и подотчётности, что и остальная организация. Лаборатория, изолированная не просто от рутинных процедур, а от подотчётности, — это не защищённая инновация, а неуправляемая параллельная бюрократия.

Государственное предпринимательство — это применение предпринимательской склонности (замечать возможность, которую никто больше не занял, придумывать, как её использовать, и затем делать это) в погоне за общественной ценностью, а не за частной прибылью. И сам термин, и его наиболее ясная формулировка восходят к Марку Х. Муру: в книге Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) он утверждает, что государственным управленцам необходимо то, что он назвал беспокойным, ищущим ценность воображением, — активный поиск возможностей создавать общественную ценность вместо пассивного администрирования уже имеющегося мандата. Государственный предприниматель у Мура отличается от частного в одном решающем отношении. Частный предприниматель в конечном счёте отвечает на вопрос, станут ли клиенты платить, а инвесторы — финансировать. Государственный предприниматель отвечает на вопросы, предоставит ли и сохранит ли уполномочивающая среда разрешение, действительно ли предложение ценности стоит тех коллективных ресурсов, которых оно требует, и способна ли организация его реализовать. Иными словами, предприимчивый государственный управленец не освобождён от стратегического треугольника — легитимности и поддержки, предложения ценности и операционного потенциала, — а должен удовлетворить все три условия одновременно, в реальном времени, часто тогда, когда сама идея ещё только формируется (см. тему 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал). Государственный предприниматель, который обеспечил потенциал и построил убедительное обоснование ценности, но так и не получил санкции, не внедряет инновации, а занимается «фрилансом» с государственными полномочиями, и это различие важно, какой бы хорошей ни оказалась идея.

Интрапредпринимательство — ближайший родственник из частного сектора: предпринимательское поведение отдельного человека внутри существующей крупной организации, а не создание новой (см. интрапредпринимательство). Это сравнение полезно именно потому, что показывает, что не переносится: корпоративного интрапредпринимателя в конечном счёте оценивают по бизнес-кейсу, который подтвердит рынок, тогда как обоснование государственного предпринимателя может быть подтверждено только политически и социально — через уполномочивающую среду, описанную выше.

Социальное предпринимательство — смежное понятие социального сектора: это люди или организации, которые разрабатывают, финансируют и внедряют решения социальных, культурных или экологических проблем, нередко сочетая коммерческую модель или модель самостоятельно зарабатываемого дохода с явной социальной миссией (см. социальное предпринимательство). Многие подлинные инновации государственного сектора возникают в социальном секторе: пилот некоммерческой организации, проверенный в небольшом масштабе на благотворительные средства и с меньшим политическим риском, чем допустило бы государственное ведомство, который затем государственный орган перенимает, финансирует в масштабе или включает в обязательное, закреплённое законом предоставление услуг.

Диффузия инноваций — теория, разработанная американским исследователем коммуникации Эвереттом Роджерсом и впервые опубликованная в 1962 году; она объясняет, как, почему и с какой скоростью новая идея или практика распространяется в социальной системе. Роджерс описал, как население, принимающее инновацию, со временем распределяется в узнаваемую последовательность — новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие, — картину, которую обычно изображают в виде колоколообразной кривой жизненного цикла внедрения технологий. Он утверждал, что принятие распространяется по определённым каналам коммуникации внутри социальной системы, а не просто в силу внутренних достоинств идеи. Более поздние работы самого Роджерса прямо распространили теорию на политику: как институциональные инновации принимаются или не принимаются другими институтами на местном, региональном или национальном уровне. В этой теме юрисдикционная диффузия рассматривается как применение данной теории именно к государственным организациям — как вопрос о том, что позволяет успешному пилоту в одном городе, ведомстве или стране действительно перейти в другое, а не просто стать там известным.

Диффузия между юрисдикциями — не та же проблема, что диффузия на рынке. Розничная компания, добившаяся успеха в одной стране, часто может выйти в другую, воспроизведя свою модель с местными поправками, потому что правовая и коммерческая среда — корпоративное право, правила конкуренции, валюта — в целом сопоставима, а само расширение контролирует сама компания. Государственный пилот своим расширением не управляет: принимающая юрисдикция должна иметь (или получить) законные полномочия делать то же самое, должна выстроить или уже иметь собственную политическую поддержку, отличную от поддержки, которую заслужила исходная юрисдикция, и должна располагать сопоставимым операционным потенциалом — персоналом, системами, финансированием, — чтобы это реализовать, а не просто описанием того, как это делал автор инновации (о том, как на самом деле разделены правовые полномочия между уровнями власти, что в этой теме принимается как данность, а не выводится заново, см. тему 3.9 — Межправительственные отношения и федерализм). Пилот, который при неудачном распространении выглядит проблемой дизайна, при внимательном рассмотрении нередко оказывается проблемой уполномочивающей среды или правовых полномочий, одетой в костюм проблемы дизайна.

Живые лаборатории (living labs) — родственная, но отдельная модель: открытые, ориентированные на пользователя среды для инноваций, в которых исследователи, бизнес, органы власти и граждане совместно создают и проверяют решения в реальных условиях, а не в контролируемой лаборатории (см. живая лаборатория). Если лаборатория инноваций государственного сектора — это, как правило, команда внутри учреждения, то живая лаборатория — это обычно общее физическое или виртуальное пространство (район города, больничное отделение, онлайн-платформа), где несколько учреждений и граждане совместно разрабатывают и проверяют вмешательство; эта модель явно родственна сопроизводству в более широком смысле (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство).

Дизайн-мышление — это набор методов (переформулирование проблемы, исследование пользователей, быстрое прототипирование, итеративное тестирование), которые большинство лабораторий инноваций государственного сектора используют как рабочий метод, заимствованный из коммерческого проектирования продуктов и адаптированный (см. дизайн-мышление). Это метод, а не стратегия: дизайн-мышление способно дать изящный, хорошо проверенный прототип, который всё равно не пройдёт проверку стратегическим треугольником, если никто не обеспечил его легитимность и не проверил, сможет ли организация поддерживать его после пилотной стадии.

Лучшие практики

1. Давайте каждой лаборатории или каждому пилоту мандат со сроком действия, а не бессрочное освобождение от оценки. Защищённое пространство для экспериментов — ресурс, который остальная организация неявно субсидирует, и его следует продлевать на основании доказательств, а не считать продолжающимся по умолчанию.
2. Изолируйте риск исполнения, а не подотчётность. Лаборатория может быть освобождена от некоторых сроков закупок или уровней согласования, чтобы двигаться быстрее; но её нельзя освободить от тех же проверок легитимности и ценности, которым подвергается любая другая инициатива, иначе она перестаёт быть защищённой инновацией и превращается в неуправляемое исключение.
3. Финансируйте ранние пилоты ради обучения, а не ради доказательства заранее известного вывода. Пилот, устроенный так, что сообщить можно только о положительном результате, не является проверкой; заранее определите, какой результат заставит вас остановиться.
4. Документируйте правовые полномочия, политическую поддержку и потенциал, от которых зависит пилот, пока он идёт, а не после того, как кто-то другой попросит его перенять. Эти условия обычно незаметны тем, кто создавал пилот, именно потому, что они у них уже были; запишите их до того, как они станут чужой недостающей предпосылкой.
5. Оценивайте предложение государственного предпринимателя по всем трём сторонам стратегического треугольника, прежде чем поддержать его, а не только по обоснованию ценности. Захватывающая идея с сильным предложением ценности всё равно терпит неудачу, если никто не проверил, предоставит ли уполномочивающая среда для неё пространство и способна ли организация реализовать её за пределами небольшого пилота (см. тему 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал).
6. Защищайте руководителей среднего звена, которые идут на законный предпринимательский риск, в том числе когда конкретная ставка не сыграла. Чётко различайте — в том, как потом обсуждается неудача, — хорошо обоснованный пилот, который не сработал, и подлинную ошибку суждения или процедуры; если наказывать за то и другое одинаково, все научатся ничего не предлагать.
7. Выстраивайте формальные сети коллег между юрисдикциями, а не ограничивайтесь опубликованными кейсами. Многое из того, что делает инновацию переносимой, неявно: как на самом деле удалось убедить скептически настроенный комитет совета, какое положение о закупках было настоящим препятствием; такое знание передаётся через прямые контакты практиков гораздо лучше, чем через отчёт.
8. Прежде чем перенимать инновацию извне, проверьте собственные правовые полномочия и политическую поддержку, а уже потом — бюджет. Деньги часто оказываются самым простым из трёх условий; отсутствие законных полномочий или враждебная уполномочивающая среда могут стать тем, что действительно блокирует внедрение, и выяснить это заранее дешевле, чем после принятия обязательств.
9. Публикуйте отрицательные и неубедительные результаты так же заметно, как успехи. Сектор, который слышит только о пилотах, давших результат, систематически переоценивает, как часто такие эксперименты удаются, и недоинвестирует в честную оценку, которая улучшила бы средний результат.
10. Когда пилот разочаровывает, разделяйте вопросы «была ли идея здравой» и «хорошо ли она была реализована». Многие перспективные идеи отвергаются из-за сбоя при реализации, который ничего не говорит о самом предложении ценности, а многие слабые идеи выживают, потому что умелая команда компетентно их реализовала вопреки всему.
11. Рассматривайте путь успешного пилота к постоянному статусу как отдельную задачу проектирования, не совпадающую с самим пилотом. Команда, умеющая изобретать, не обязательно умеет институционализировать, и передача от изолированной лаборатории в основную линию услуг заслуживает собственного явного плана, ответственного и бюджетной строки.

Вопросы для обсуждения в вашей команде

Где в нашей организации предпринимательское поведение сегодня поощряется, терпится или тихо наказывается? У большинства организаций есть неформальный ответ на этот вопрос задолго до того, как появляется письменный: он виден в том, кого повышают после неудачной смелой идеи, а кого отодвигают в сторону. Используйте обсуждение, чтобы выявить реальные недавние примеры, а не абстракции: конкретного руководителя, конкретное предложение, конкретный исход. Подумайте, совпадает ли найденная закономерность с той, которую хотело бы видеть ваше руководство. Если на практике предпринимательское поведение наказывается, а в документах превозносится, этот разрыв стоит назвать прежде, чем пытаться его устранять.

Какие из наших текущих пилотов действительно получили бы легитимность и поддержку, если бы мы попытались масштабировать их завтра, а какие держатся на заёмном терпении? Пилот может удивительно долго жить на доброй воле единственного спонсора, так и не получив более широкой санкции. Используйте этот вопрос, чтобы пройти по действующим пилотам по одному и спросить, кто конкретно должен сказать «да», чтобы каждый из них стал постоянным, и спрашивали ли этого человека или орган вообще. Отличайте пилот, который тихо набирает реальную поддержку, от того, который пока просто недостаточно заметен, чтобы вызвать противодействие. Обсудите, что вы должны были бы делать иначе в каждом случае, прежде чем решение о масштабировании будет навязано бюджетным циклом или сменой руководства.

Если бы другая юрисдикция или организация захотела перенять нашу лучшую нынешнюю инновацию, что ей понадобилось бы такого, что сейчас есть только у нас? Этот вопрос переворачивает обычный разговор о диффузии, который сосредоточен на том, как убедить других, а не на том, от чего пилот на самом деле зависит на месте. Используйте его, чтобы перечислить конкретные правовые полномочия, политические условия, источники финансирования и навыки персонала, которые предполагает ваш пилот, отделив по-настоящему переносимое от того, что свойственно только вашей ситуации. Обсудите, фиксировали ли вы когда-нибудь эти зависимости там, где их мог бы найти другой коллектив. Это также полезная проверка вашего собственного понимания того, почему пилот сработал: команды нередко обнаруживают прямо в ходе обсуждения, что не могут полностью объяснить собственный успех.

Приходилось ли нам перенимать инновацию извне, не проверив заранее, соответствуют ли наши правовые полномочия, политические условия и исполнительский потенциал тем, что были там, откуда она пришла? Скопировать видимую форму успешного пилота — его фирменный стиль, схему рабочего процесса, модель кадрового обеспечения — гораздо проще, чем воспроизвести условия, благодаря которым он работал, а организации, которых подталкивают «сделать так, как сработало там», нередко пропускают эту проверку. Используйте обсуждение, чтобы вспомнить конкретный случай заимствования в прошлом, успешный или нет, и проследить, проверялись ли предварительно лежащие в его основе условия. Обсудите, как выглядела бы надлежащая предварительная проверка именно для вашей организации и кто отвечал бы за её проведение.

Что происходит с идеями лаборатории инноваций после того, как мандат, финансирование или куратор самой лаборатории уходят? Лаборатории часто строятся вокруг конкретного бюджетного цикла, конкретного руководителя-спонсора или конкретного внешнего финансирования, и их институциональная память может уйти вместе с любым из этих элементов. Используйте вопрос, чтобы проследить, что на самом деле стало с результатами последней лаборатории или пилотной программы вашей организации, которая завершилась, успешно или нет. Обсудите, есть ли у вашей нынешней лаборатории явный план того, что переживёт её, или преемственность целиком зависит от того, кто окажется на должности, когда мандат истечёт.

Кто сегодня играет в нашей организации роль государственного предпринимателя и есть ли у него реальное прикрытие на случай неудачи? Любая организация, породившая подлинную инновацию, обычно может назвать конкретного человека или небольшую команду, которые её двигали, значится эта роль в организационной схеме или нет. Используйте обсуждение, чтобы честно назвать этого человека или эту команду и спросить, что станет с их положением, если следующая ставка не сыграет. Подумайте, не зависит ли предпринимательский потенциал вашей организации сейчас от личной готовности одного-двух людей рисковать, а не от какой-либо структурной защиты. Обсудите, что потребуется, чтобы этот потенциал пережил уход того, кто им сейчас обладает.

На практике: пример общественной ценности

Транспортное управление крупного городского региона среднего размера — вымышленное, иллюстрирующее закономерность, а не описывающее какой-либо реальный орган — хорошо обслуживало плотное городское ядро фиксированными автобусными маршрутами, но уже много лет не справлялось с россыпью пригородов с низкой плотностью населения, где ни один маршрут не мог привлечь достаточно пассажиров, чтобы оправдать свою стоимость. Младший специалист по планированию услуг, раздосадованный постоянными предложениями просто закрыть убыточные пригородные маршруты, предложил вместо этого заменить их микроавтобусным сервисом по требованию: пассажиры заказывали бы посадку по телефону или через приложение, а небольшой парк машин маршрутизировался бы динамически, а не следовал фиксированному расписанию.

Руководство управления не стало финансировать это как полноценную услугу: оно создало небольшую команду по инновациям, официально освободило специалиста от других обязанностей для работы над проектом и разрешило шестимесячный пилот в одном пригороде, финансируемый из дискреционного бюджета инноваций, а не из основного операционного бюджета, с явным условием, что пилот будет оцениваться по числу пассажиров, стоимости одной поездки и удовлетворённости пассажиров и закончится автоматически, если не будет продлён на основании доказательств. Пилот подтвердил обоснование ценности за четыре месяца — число пассажиров в пилотном пригороде выросло втрое по сравнению с показателями прежнего фиксированного маршрута при сопоставимой стоимости поездки, — но он зависел и от того, что специалист не вполне осознавал, создавая проект: от десятилетнего регионального закона, предоставлявшего управлению необычно широкую свободу менять схемы обслуживания без полных публичных консультаций, если речь шла о суммах ниже определённого бюджетного порога, и от искренне увлечённого члена городского совета, в чьём округе находился пилотный пригород и кто лично отстаивал проект перед скептически настроенными коллегами.

Соседнее транспортное управление в смежной юрисдикции со своим руководящим советом, прочитав опубликованную оценку пилота, попросило разрешения перенять эту модель. Технология и операционная модель переносились легко. Не перенёсся правовой обходной путь: соседнее управление действовало по другому региональному закону, который требовал полных публичных консультаций и голосования совета при любом изменении услуги выше гораздо более низкого порога, что добавляло девять месяцев ещё до начала пилота. Не перенеслась и политическая поддержка: председатель соседнего совета открыто скептически относилась к виду транспорта, который она связывала — по прежней неудачной субсидии частного сервиса совместных поездок в её юрисдикции — с ненадёжным сервисом, который в конечном счёте сочтут провалом и обратят против неё на следующих выборах. Второе управление в итоге всё же приняло вариант этого сервиса примерно через восемнадцать месяцев, но лишь после того, как с нуля выстроило собственную политическую коалицию и согласовало более узкие рамки пилота, допускаемые его законом без обязательных полных консультаций, — более медленный, адаптированный к местным условиям путь, который успех первого управления сделал возможным, но не сделал автоматическим.

Четыре секторальные перспективы

Местное самоуправление

На местном уровне инновации в государственном секторе проще всего начать и труднее всего поддерживать: близость к жителям делает и проблему, и возможное решение хорошо заметными, а один совет или руководитель департамента часто может санкционировать небольшой пилот без многоуровневых согласований, которых потребовало бы национальное министерство. Ограничение связано с потенциалом, а не с полномочиями: небольшой орган местного самоуправления может иметь законную свободу для инноваций, но не иметь специальной команды, дискреционного бюджета или рабочего времени сотрудников для проведения полноценного пилота; это одна из причин, по которой многие местные инновации возникают так же неформально, как вымышленный транспортный пилот выше, — по инициативе одного мотивированного работника, а не по заказу сверху.

Национальное правительство

Национальные правительства, как правило, располагают наибольшими ресурсами для формальных лабораторий инноваций — цифровых подразделений, работающих на расстоянии вытянутой руки, лабораторий политики и фондов инноваций со штатными сотрудниками, — но внутри страны сталкиваются с самой трудной проблемой диффузии: пилот, успешный в одном регионе или одном звене предоставления услуг, всё равно должен преодолеть те же правовые, политические и потенциальные разрывы, чтобы дойти до каждого другого региона или звена, причём теперь они умножены на гораздо более крупную и разнородную уполномочивающую среду (см. тему 3.9 — Межправительственные отношения и федерализм). Главный риск национальной лаборатории — производить хорошо оценённые пилоты, которые никогда не покидают столицу, потому что никто не взял на себя более трудную работу по их адаптации к условиям в других частях страны.

Социальный сектор и некоммерческие организации

Социальный сектор часто и есть подлинная точка возникновения инноваций государственного сектора: он способен испытать модель в небольшом масштабе на благотворительные средства или заработанный доход и с гораздо меньшей политической уязвимостью, чем допустило бы государственное ведомство для того же эксперимента, а государственный орган позднее перенимает, финансирует в масштабе или закрепляет в законе то, что первым доказал некоммерческий сектор (о моделях финансирования, делающих это возможным, см. тему 3.8 — Управление в социальном секторе и некоммерческих организациях). Характерный сбой здесь противоположен сбою государственного сектора: пилот некоммерческой организации может слишком сильно зависеть от приоритетов одного донора и личной энергии основателя, чтобы пережить переход к управляемой государством, закреплённой законом услуге, даже когда сама идея вполне доказана.

Многосторонние и международные организации

Многосторонние и международные организации вообще не могут предписывать диффузию — у них нет полномочий принуждать суверенное правительство что-либо перенимать, — поэтому их роль почти целиком состоит в посредничестве знаний: сборе, сопоставлении и популяризации инноваций из многих юрисдикций, чтобы правительство, рассматривающее ту или иную из них, имело доказательства и контакты коллег, а не только убедительную презентацию. Именно эту роль выполняет Обсерватория инноваций государственного сектора (Observatory of Public Sector Innovation) Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): она отслеживает инновации в странах-членах и странах-партнёрах и создаёт сети коллег, позволяющие практику из одного правительства учиться напрямую у коллеги из другого, при этом ни одно из правительств не может принудить другое что-либо перенять.

Типичные сбои и ошибки

«Пилотит» (pilotitis). Организация проводит длинную череду пилотов, каждый из которых по отдельности хорошо спроектирован, но ни один не масштабируется, не закрывается и не оценивается с точки зрения решения сделать то или другое. Цена — репутация постоянной активности, которая никогда не превращается в устойчивую способность, и работники, которые учатся не принимать новый пилот всерьёз, потому что несколько предыдущих ни к чему не привели.

Изоляция как театр. Лаборатория или подразделение создаётся с публичным запуском и узнаваемым брендом, но без настоящего мандата, бюджета или защиты от обычных процедур согласования организации, и поэтому её «инновации» на практике ничуть не быстрее и не свободнее всего остального. Цена — цинизм как внутри организации, так и среди внешних наблюдателей, воспринявших объявление всерьёз.

Диффузия по принципу «копировать и вставить». Принимающая организация воспроизводит видимую форму успешного пилота — его рабочий процесс, фирменный стиль, модель кадрового обеспечения, — не проверив, присутствуют ли в новой юрисдикции правовые полномочия, политическая поддержка и операционный потенциал, благодаря которым он работал в исходной. Цена — запуск, который выглядит как оригинал, а затем проваливается по причинам, которые принимающая команда так и не диагностировала, потому что смотрела на проект, а не на условия, лежащие под ним.

Незащищённый предприниматель. Человек или небольшая команда идёт на подлинный, хорошо обоснованный риск от имени организации, и когда конкретная ставка не срабатывает, их наказывают так же, как того, кто допустил настоящую ошибку суждения или процедуры. Цена накапливается со временем: каждый будущий потенциальный государственный предприниматель в этой организации только что увидел, что происходит, и перестаёт предлагать.

Инновация, оторванная от обоснования ценности. Пилот реализуется потому, что метод модный — новая технология, широко разрекламированный подход из другого сектора, — а не потому, что сначала было проверено ясное предложение общественной ценности. Цена — хорошо выполненный пилот, который проходит все процедурные барьеры и всё же не даёт ничего, что граждане сочли бы стоящим затраченного, и тем самым по ассоциации дискредитирует следующий, лучше обоснованный пилот.

Эти типичные сбои — не особый риск инноваций; это обычные сбои стратегического треугольника, пришедшие в новом обличье (см. тему 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал). Это уместно для последней нумерованной темы книги: общественная ценность никогда не бывает создана окончательно, она лишь создаётся снова — следующим государственным предпринимателем, готовым заметить, чего не хватает.

Модель зрелости

Контрольный перечень

• Убедитесь, что у каждой действующей лаборатории или пилота есть документированный мандат, источник бюджета и дата продления или завершения.
• Убедитесь, что изоляция от рутинных процедур не означает также изоляции от легитимности и подотчётности.
• Заранее определите, какой результат приведёт к остановке пилота, а не только какой позволит ему продолжаться.
• Задокументируйте правовые полномочия, политическую поддержку и операционный потенциал, от которых сейчас зависит каждый действующий пилот.
• Проверьте каждое предпринимательское предложение по всем трём сторонам стратегического треугольника, прежде чем выделять существенные ресурсы.
• Определите, кто в организации сейчас играет роль государственного предпринимателя и есть ли у него реальное прикрытие на случай неудачи.
• Создайте сеть коллег-практиков для обмена неявным знанием или присоединитесь к ней, не ограничиваясь опубликованными кейсами.
• Прежде чем перенимать инновацию извне, проверьте правовые полномочия и политическую поддержку, а уже затем — бюджет.
• Публикуйте отрицательные или неубедительные результаты пилотов так же заметно, как успехи.
• Назначьте явного ответственного и план институционализации для любого пилота, прошедшего оценку, отдельно от команды, которая его создала.

Ключевые источники

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — источник концепции государственного предпринимателя и стратегического треугольника, к которому эта тема её применяет.
• Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management', Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, впервые опубликована в 1962 году; более поздние издания распространяют теорию на диффузию политики.
• Organisation for Economic Co-operation and Development, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, 'Public and social innovation labs' и исследование Nesta/Bloomberg Philanthropies об i-teams, командах инноваций в правительстве.

Ссылки

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/