System och modeller för offentlig förvaltning

Varför detta är viktigt för offentligt värde

De flesta ledare valde inte den förvaltningsmodell de driver. De ärvde en tjänstegradsstruktur för statsanställda byggd för en hierarki, en portfölj av utlagda avtal byggd för en marknad, en uppsättning partnerskapsstyrelser byggda för ett nätverk och en handfull digitala tjänster påskruvade på alla tre – ofta i samma organisation, ibland i samma förvaltning. Varje skikt var ett rimligt svar på sitt årtiondes reformagenda, och varje skikt formar fortfarande vad organisationen kan göra i dag, oavsett om någon som arbetar där nu valde det.

Det spelar roll eftersom de fyra paradigm som jämförs i det här ämnet – traditionell offentlig förvaltning, New Public Management, New Public Governance och styrning i den digitala eran – inte bara är på varandra följande moden som var och en ersatte den förra. De är olika svar på en permanent designfråga: ska samordning gå genom regler och hierarki, genom pris och konkurrens, genom förhandlade relationer eller genom gemensam digital infrastruktur? Varje levande organisation är en blandning, och blandningen är sällan resultatet av ett enda medvetet beslut. En ledare som inte kan namnge vilket paradigm som styr en viss funktion är inte neutral mellan de fyra; de är helt enkelt omedvetna om vilket som i det tysta har befälet.

Insatserna är praktiska, inte akademiska. En tjänst som omformas kring marknadskonkurrens ärver NPM:s styrkor – skarpare kostnadsdisciplin, tydligare specifikation av prestationer – och dess svagheter – splittrat ansvarsutkrävande, ett antagande att medborgare beter sig som konsumenter. En tjänst som omformas kring samverkande nätverk ärver New Public Governances styrkor – genuin samproduktion, motståndskraft genom relationer – och dess svagheter – långsammare beslutsfattande, suddiga linjer för formellt ansvarsutkrävande. Att välja dåligt, eller glida in i en modell av misstag, kostar offentligt värde i åratal innan någon spårar orsaken tillbaka till ett strukturellt val som gjordes, eller förvaltades in i, långt tidigare.

Grundläggande begrepp

Offentlig förvaltning är som fält både praktiken att genomföra offentlig politik genom organisationer och den akademiska disciplin som studerar hur det genomförandet fungerar. Det här ämnet är hemvisten för den typologi som strukturerar hela Del 3: de stora paradigm som beskriver hur offentliga organisationer har utformats och reformerats, i grov historisk ordning men med alla fyra fortfarande samexisterande i praktiken i dag.

Traditionell offentlig förvaltning (Traditional Public Administration, TPA) är det paradigm som bygger på byråkrati i den tekniska, icke-nedsättande betydelse som den tyske sociologen Max Weber gav termen. Weber beskrev en ”idealtyp” – en analytisk modell, inte ett påstående att någon verklig organisation motsvarar den perfekt – med en fast hierarki av ämbeten, beslut som fattas genom tillämpning av skrivna regler snarare än personligt skön, en tydlig åtskillnad mellan en tjänstemans offentliga roll och privata intressen, anställning och befordran efter visad kompetens snarare än klientelism och en permanent, avlönad statstjänst vars medlemmar bygger karriärer inom institutionen i stället för att röra sig in och ut vid varje val. TPA vilar också på dikotomin mellan politik och förvaltning: folkvalda eller utsedda ledare fastställer politiken, och en neutral, professionell byråkrati genomför den opartiskt oavsett vem som sitter vid makten. Dess styrkor är verkliga och varaktiga – förutsägbarhet, lika behandling enligt publicerade regler, motståndskraft mot korruption och favorisering samt institutionellt minne som överlever politiska skiften. Dess karakteristiska misslyckande är att regelföljande blir ett självändamål: korrekt förfarande ersätter det resultat förfarandet var avsett att säkra, ett mönster som ofta kallas byråkrati i nedsättande mening eller, mer formellt, målförskjutning.

New Public Management är den reformvåg som dominerade tänkandet om offentlig sektor från början av 1980-talet in på 2000-talet, först i Storbritannien, Nya Zeeland och Australien och sedan mer allmänt. Forskaren Christopher Hood, som gav doktrinen dess namn och kodifierade den 1991, identifierade dess återkommande beståndsdelar: att bryta upp stora byråkratier i mindre enheter med ett enda syfte; att införa konkurrens genom utläggning på entreprenad och interna marknader; att låna privata sektorns ledningsstilar och ge chefer större handlingsfrihet i utbyte mot att hålla dem ansvariga inför uttryckliga, mätbara mål; och att bedöma offentliga organisationer efter effektiviteten och ekonomin i deras prestationer snarare än bara riktigheten i deras processer. NPM behandlade medborgaren främst som en kund och den offentliga chefen främst som en entreprenör bunden av ett avtal snarare än en regelbok. Där det fungerade skar det bort verkligt slöseri och skärpte tjänster som hade glidit in i producentdriven självgodhet. Där det misslyckades splittrade det ansvarsutkrävandet över många små upphandlade enheter, uppmuntrade till att manipulera snäva resultatindikatorer i stället för genuin förbättring (se Ämne 3.11 — Kvalitet, säkerhet och prestationsstyrning för Goodharts lag i detta sammanhang) och behandlade offentligt värde som om det föll ihop på den enda dimension som NPM lättast kunde mäta: kostnad per prestationsenhet.

New Public Governance (NPG) är det paradigm, närmast förknippat med forskaren Stephen Osborne, som behandlar offentligt värde som producerat genom nätverk av ömsesidigt beroende aktörer – statliga myndigheter, upphandlade utförare, ideella organisationer och medborgarna själva – snarare än enbart genom hierarki eller marknadskonkurrens. Där TPA samordnar genom regler och NPM samordnar genom pris och avtal, samordnar NPG genom förhandlade, ofta informella relationer, i litteraturen beskrivet som nätverksstyrning. Dess centrala mekanism är samproduktion: medborgare och samhällen är inte bara mottagare av tjänster utan aktiva deltagare i att utforma och leverera dem, en förskjutning som den här boken behandlar fullt ut på annat håll (se Ämne 1.5 — Intressenter, medborgare och samproduktion). NPG:s styrka är att det tar på allvar det som både TPA och NPM tenderar att missa – att många offentliga problem (brottslighet, kronisk sjukdom, samhällets motståndskraft) bara delvis kan lösas av någon enskild organisation som agerar ensam, hur väl utformad den än är. Dess karakteristiska misslyckande är diffusion: när alla är partner kan ansvaret för ett dåligt resultat bli genuint svårt att lokalisera.

Styrning i den digitala eran (digital-era governance, DEG) är det mönster som statsvetarna Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow och Jane Tinkler 2006 identifierade som NPM:s efterträdare i de länder som drivit det längst: att återintegrera de splittrade, utlagda funktioner som NPM hade delat upp, att omforma tjänster kring medborgarnas faktiska behov snarare än myndigheternas stuprör och att använda digital teknik inte bara för att automatisera befintliga pappersprocesser utan för att omstrukturera hur själva staten är organiserad. Det här ämnet placerar styrning i den digitala eran i typologin; hur den utspelar sig i praktiken – digital-först-tjänstedesign, gemensamma plattformar, ”staten som plattform” – behandlas på djupet på annat håll (se Ämne 5.1 — Digital förvaltning och digital omställning).

Teorin om offentligt värde som svar på NPM:s begränsningar. Mark Moores strategiska triangel, det ramverk den här boken bygger på, uppstod inte i ett vakuum. Moore utvecklade den i början av 1990-talet delvis som en korrigering av NPM:s tendens att bedöma offentliga organisationer främst på effektivitet och mätbara prestationer, och hävdade att en offentlig chefs uppgift inte bara är att driva en effektiv verksamhet utan att bygga legitimitet och stöd för ett värdeerbjudande som ett marknadsprov ensamt inte kan bekräfta (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet). Gerry Stoker beskrev senare uttryckligen ”public value management” som en efterträdande berättelse till NPM, en som återinför frågor om demokratisk legitimitet och kollektiv preferens som en rent ledningsmässig, marknadsvänd modell tenderar att trycka undan. Teorin om offentligt värde förkastar inte NPM:s insikter om effektivitet, inte NPG:s insikter om nätverk och inte DEG:s insikter om digital återintegrering; den insisterar på att alla bedöms mot ett bredare prov – om resultatet är något som medborgarna, kollektivt, skulle ge sitt tillstånd till att använda gemensamma resurser för att skapa.

Bästa praxis

1. Namnge det paradigm som faktiskt styr varje större funktion, inte det som ditt organisationsschema antyder. En förvaltning kan se hierarkisk ut på pappret medan den nästan helt drivs genom utlagd leverans; ta reda på vilken modell som verkligen samordnar arbetet innan du omformar något.
2. Låt paradigmet motsvara problemet, i stället för att tillämpa en modell överallt av vana. Rutinmässiga, högvolymiga, regelbundna transaktioner passar ofta TPA:s förutsägbarhet; genuint nya eller tvärgående problem behöver ofta NPG:s nätverkssamordning.
3. Behandla utläggning på entreprenad som ett samordningsval med verkliga avvägningar, inte som ett standardmässigt besparingsgrepp. Innan du utvidgar en marknadsliknande lösning, fråga uttryckligen vilket ansvarsutkrävande, vilket institutionellt minne och vilken samordningsförmåga som lämnar organisationen tillsammans med funktionen.
4. Specificera prestationsmål snävt nog för att vara mätbara och brett nog för att undvika att förvränga det beteende de är avsedda att förbättra. Ett mål som kan nås utan att det underliggande resultatet förbättras kommer så småningom att nås på det sättet (se Ämne 3.11 — Kvalitet, säkerhet och prestationsstyrning).
5. Investera i relationshantering som en egen disciplin när du arbetar genom nätverk. New Public Governance lyckas eller misslyckas på kvaliteten i de löpande relationerna mellan partner, vilket kräver särskild tid och skicklighet, inte ett antagande att goda avsikter ensamma kommer att hålla.
6. Bevara en karriärstatlig kärna även inom ett kraftigt utlagt system. Att behålla tillräcklig intern expertis för att specificera, övervaka och vid behov ta tillbaka en utlagd funktion skyddar organisationen från att bli en kund som inte kan bedöma sin egen leverantörs prestation.
7. Återintegrera splittrade tjänster kring medborgarens behov, inte myndighetens organisationsschema, när digital omformning ger möjlighet. Styrning i den digitala erans kärninsikt är att teknik kan upphäva den splittring som NPM:s uppdelning lämnade efter sig, men bara om omformningen utgår från användarens resa (se Ämne 5.1 — Digital förvaltning och digital omställning).
8. Granska vilket paradigms felmönster din organisation för närvarande är mest utsatt för. TPA glider mot stelhet, NPM mot manipulation och splittring, NPG mot diffust ansvarsutkrävande och DEG mot teknikdriven förändring som springer ifrån institutionell förmåga; vet vilken risk som är aktuell nu.
9. Använd samproduktion medvetet där den passar, i stället för att behandla medborgarmedverkan som samrådsteater. Genuin samproduktion förändrar vem som gör arbetet, inte bara vem som tillfrågas om det (se Ämne 1.5 — Intressenter, medborgare och samproduktion).
10. Bygg in en uttrycklig ansvarskarta närhelst en funktion spänner över mer än ett paradigm. En tjänst som levereras av en upphandlad utförare, samordnas genom en partnerskapsstyrelse och nås via en gemensam digital plattform behöver ett ställe där en medborgare eller revisor kan ta reda på vem som svarar för vad.
11. Se över förvaltningsmässiga designval enligt en fast cykel, inte bara efter ett synligt misslyckande. Modeller som passade gårdagens problem och gårdagens teknik blir i det tysta belastningar; en schemalagd översyn fångar driften innan en kris tvingar fram den.
12. Lär ut typologin till personal under högsta ledningen. Frontpersonal och mellanchefer som kan namnge vilket paradigm de verkar i fattar bättre lokala bedömningar än de som upplever blandningen bara som oförklarad inkonsekvens.

Frågor att diskutera med ditt team

Vilket av de fyra paradigmen – hierarki, marknad, nätverk eller plattform – samordnar faktiskt vår viktigaste tjänst, och är alla i det här teamet överens? Många organisationer upptäcker, när de ställer den här frågan direkt, att olika högre ledare har olika mentala modeller av hur deras egen tjänst samordnas. Använd diskussionen för att pröva om den formella strukturen, budgetmekanismen och ansvarsrelationerna alla pekar på samma paradigm eller om de i det tysta har glidit isär. Där de är oense är den oförenligheten ofta roten till en återkommande operativ frustration som ingen tidigare har spårat till dess strukturella orsak. Behandla detta som en diagnostisk fråga, inte en retorisk – skriv ned svaret och ta upp det igen om ett år.

Var har utläggning på entreprenad eller marknadsliknande konkurrens lämnat oss med ett samordnings- eller ansvarsglapp som vi inte har namngett? New Public Managements uppdelning var ofta rätt val vid den tiden, men varje uppdelning skapar en söm, och sömmar är där ansvaret går förlorat. Använd frågan för att kartlägga varje större utlagd funktion och fråga vem som är ansvarig, inför vem, när den upphandlade utföraren underpresterar. Diskutera om organisationen behåller tillräcklig intern förmåga för att märka underprestation innan en medborgare eller en revisor gör det. Det här är inget argument för att vända varje avtal, bara för att veta exakt var sömmarna finns.

Vilka av våra nuvarande prestationsmål skulle kunna nås utan att det underliggande resultatet faktiskt förbättras? Det här är Goodharts lag i praktiken, och nästan varje organisation som har infört numeriska mål bär på minst ett exempel. Använd frågan för att gå igenom era publicerade eller interna mål ett i taget och fråga ärligt vilket beteende vart och ett belönar. Diskutera om något mål redan har börjat förvränga frontpersonalens beteende, och hur ett bättre ersättningsmått skulle se ut. Behandla ett defensivt svar – ”ingen skulle faktiskt manipulera det” – som i sig värt att undersöka.

Var är vi beroende av ett nätverk av partner, och hanterar vi de relationerna med samma stringens som vi tillämpar på ett formellt avtal? New Public Governances centrala påstående är att vissa problem bara kan lösas genom varaktiga, förhandlade relationer över organisationsgränser, men relationer utan disciplin glider in i antingen försummelse eller beroende. Använd frågan för att lista era genuint bärande partnerskap och kontrollera när vart och ett senast aktivt sågs över, snarare än bara antogs fungera. Diskutera vad som skulle hända med tjänstekontinuiteten om någon enskild partner drog sig ur, och om den risken har namngetts någonstans formellt.

Om vi omformade den här tjänsten i dag, digital-först och kring medborgarens faktiska behov, vad skulle vi sluta göra? Styrning i den digitala erans löfte är återintegrering – att upphäva den splittring som tidigare reformvågor lämnat efter sig – men att förverkliga det innebär vanligen att något pensioneras, inte bara att en ny digital framsida läggs på en oförändrad bakre del. Använd frågan för att identifiera en tjänst där den nuvarande designen fortfarande speglar ett paradigm som organisationen i övrigt har lämnat. Diskutera vilken förmåga, vilket avtal eller vilken intern gräns som skulle behöva förändras för att leverera omformningen i praktiken, inte bara i ett diagram.

Vilket paradigms karakteristiska felmönster är vi för närvarande mest utsatta för, och vem äger åtgärden? Stelhet för hierarki, manipulation och splittring för marknader, diffust ansvarsutkrävande för nätverk och förändring som springer ifrån institutionell beredskap för digital återintegrering är inte jämnt fördelade risker vid någon enskild tidpunkt; en är vanligen aktuell just nu. Använd frågan för att ärligt namnge organisationens nuvarande utsatthet, snarare än att som standard välja det felmönster som är mest omtalat i sektorn i allmänhet. Diskutera vem som har befogenhet och resurser att åtgärda det, och senast när.

I praktiken: ett exempel på offentligt värde

Fordonsregistreringsmyndigheten i ett medelstort land – fiktiv, illustrerar ett mönster och är ingen rapport om något verkligt organ – hade byggts på 1970-talet som ett lärobokstypiskt exempel på traditionell offentlig förvaltning: ett enda hierarkiskt departement, bemannat av en karriärstatlig tjänstemannakår, som handlade ansökningar om körkort och fordonstillstånd mot en publicerad regelbok som knappt hade förändrats på två årtionden. Handläggningstiderna var jämna och korruption var i princip okänd, men myndigheten sågs allmänt som långsam, och ett reformprogram på 1990-talet, efter den New Public Management-våg som svepte över den bredare statsförvaltningen, lade ut myndighetens databehandling i bakre led på tre konkurrerande privata utförare, betalda per handlagd ansökan, medan politik och tillsyn behölls internt.

Utläggningen uppnådde sitt snäva mål: enhetskostnaderna föll och handläggningsvolymerna steg. Men ett nytt problem uppstod som den ursprungliga designen inte hade förutsett. Ansökningar som föll utanför standardkategorierna – ett fordon importerat under ett ovanligt tullarrangemang, en sökande med en funktionsnedsättning som krävde en anpassad körkortsprocess – studsade mellan de tre upphandlade utförarna och det interna policyteamet, vart och ett med ett snävt, separat incitamentsstyrt uppdrag och inget gemensamt ärendeägarskap. Medborgare med okomplicerade ansökningar blev väl betjänade; medborgare med något atypiskt upplevde veckor av oförklarat dröjsmål, och myndighetens egen personal kunde inte alltid säga vilken utförare som för tillfället hade ett givet ärende.

I stället för att vända avtalen rakt av behandlade myndighetens ledning, nyligen anländ från en bakgrund inom tjänstedesign, problemet som en oförenlighet i samordningsmodellen snarare än ett problem med leverantörernas prestation. De sammankallade de tre utförarna och det interna policyteamet som ett stående nätverk – ett arrangemang i stil med New Public Governance, med ett gemensamt system för ärendespårning och ett gemensamt ägt servicenivååtagande särskilt för atypiska ansökningar, snarare än bara för de vanliga högvolymiga som de ursprungliga avtalen hade specificerat. Vid sidan av detta beställde de en enda digital framsida som lät en sökande följa sitt ärende oavsett vilken utförare som för tillfället höll det, och återintegrerade därmed medborgarens upplevelse även om funktionerna i bakre led förblev uppdelade över separata organisationer – ett drag i den digitala eran styrning, lagt på ett nätverk i NPG-stil, båda byggda ovanpå en avtalsstruktur från NPM-tiden som ingen föreslog att helt avveckla.

Två år senare var standardansökningar lika snabba och billiga som avtalsmodellen hade gjort dem; atypiska ansökningar, tidigare myndighetens mest synliga misslyckande, hade sjunkit från en median på sex veckor till under två. Den lärdom myndighetens ledning drog var inte att något enskilt paradigm hade haft fel, utan att en tjänst byggd av på varandra följande reformvågor behövde någon som aktivt samordnade över de sömmar som vågorna hade lämnat efter sig – ett arbete som ingen av de ursprungliga modellerna, drivna var för sig, var utformad för att göra.

Fyra sektorperspektiv

Lokal förvaltning

Kommuner driver vanligen den bredaste blandningen av alla fyra paradigm inom en enda organisation, ofta inom en enda tjänst – en kärna av traditionell offentlig förvaltning för tillsynsfunktioner som bygglov, NPM-liknande utlagd leverans för avfallsinsamling eller fritidsverksamhet, partnerskapsstyrelser i NPG-stil för trygghet i samhället eller folkhälsa och ett växande DEG-skikt av gemensamma digitala plattformar för transaktioner riktade till invånarna. Närheten till invånarna gör att paradigmoförenligheter snabbt blir mycket synliga: en invånare upplever inte ”ett misslyckande i nätverksstyrning”, bara en förvirrande runda mellan förvaltningar och entreprenörer, så att lokala ledare ofta blir de första att märka en söm som en nationell granskning skulle ta år på sig att få fram.

Nationell förvaltning

Nationella förvaltningar bär det djupaste institutionella minnet av varje reformvåg, eftersom varje våg vanligen började som en politik i centralregeringen innan den spreds utåt, och den resulterande skiktningen är motsvarande tjock: en permanent statstjänst byggd på TPA-principer, myndigheter och upphandlad leverans byggda på NPM-principer, tvärdepartementala enheter byggda på NPG-principer för att ta itu med problem som inget enskilt ministerium äger och en central digital funktion eller funktion för ”staten som plattform” byggd på DEG-principer, ofta i konkurrens med departementens it om befogenhet och budget (se Ämne 5.1 — Digital förvaltning och digital omställning). Dikotomin mellan politik och förvaltning i hjärtat av TPA prövas också hårdast här, eftersom nationella tjänstemän tjänar ministrar vars valmässiga incitament kan dra mot det neutrala, regelstyrda genomförande som den traditionella modellen förutsätter.

Social sektor och ideell sektor

Ideella organisationer och NGO:er står strukturellt närmare New Public Governance än något av de tre andra paradigmen, eftersom deras finansierings- och leveransmodell vanligen redan är ett nätverk – bidrag och avtal från staten, filantropiska finansiärer och ofta frivillig eller samhällelig samproduktion invävd i tjänsteleveransen från början (se Ämne 1.5 — Intressenter, medborgare och samproduktion). Där sektorn möter NPM mest direkt är som underordnad part: många ideella organisationer levererar tjänster som konkurrensupphandlade statliga entreprenörer och importerar NPM:s disciplin kring prestationsmål in i en organisation vars egen styrningskultur och finansieringsbas kan vara byggd på mycket olika antaganden om uppdrag och relation.

Multilaterala och internationella organ

Multilaterala organ verkar nästan helt enligt New Public Governances logik av nödvändighet, eftersom de saknar hierarki för att befalla medlemsstater och marknad för att framtvinga efterlevnad – bara förhandlade relationer, gemensamma standarder och varje medlems frivilliga samarbete. Där både traditionell offentlig förvaltning och New Public Management förutsätter en enda ansvarig organisation bakom ett beslut, är ett multilateralt programs ansvarsutkrävande fördelat över givarstater, mottagarstater, genomförande partner och det multilaterala sekretariatet självt, vilket gör NPG:s felmönster ”dold mandatlucka” och diffust ansvarsutkrävande särskilt ihärdiga i den här skalan. Digital återintegrering är motsvarande svårare här också, eftersom ”medborgarens resa” spänner över jurisdiktioner utan gemensam digital infrastruktur att återintegrera den kring.

Vanliga felmönster

Paradigmdrift. En organisation förändrar sin samordningsmodell stegvis, ett avtal eller ett partnerskap i taget, utan att någon någonsin beslutar att ändra modellen som helhet. Kostnaden är inte ett enskilt misslyckande utan en långsam ansamling av intern inkonsekvens – olika delar av samma organisation som drivs på oförenliga antaganden om hur beslut fattas och vem som ansvarar för vad.

Utläggning utan bibehållen förmåga. En organisation lägger ut en funktion enligt NPM-logik och förlorar med tiden den interna expertis som behövs för att specificera, övervaka eller ta tillbaka funktionen om avtalet misslyckas. Kostnaden visar sig dyrt och plötsligt, vanligen vid avtalsförnyelse eller utförarens misslyckande, när organisationen upptäcker att den inte längre trovärdigt kan bedöma sin egen leverantörs prestation.

Målmanipulation. Under prestationsmålsregimer som ärvts från NPM optimerar personal och utförare för det uppmätta ersättningsmåttet snarare än det resultat det var avsett att representera – ett mönster som Goodharts lag fångar (se Ämne 3.11 — Kvalitet, säkerhet och prestationsstyrning). Kostnaden är en tjänst som ser framgångsrik ut i sin egen rapportering medan det underliggande problem den finns för att lösa består eller förvärras.

Partnerskap utan ansvarsutkrävande. Ett nätverk i New Public Governance-stil sammankallas för att lösa ett tvärgående problem, men ingen enskild medlem görs någonsin ansvarig för nätverkets kollektiva misslyckande, så när resultatet gör besviken kan varje partner sanningsenligt säga att misslyckandet inte enbart var deras. Kostnaden är att genuint svåra, tvärgående problem lockar den minst ansvariga organisationsformen just därför att de behöver den mest.

Digital fernissa över oreformerad process. En digital framsida läggs till en tjänst under banéret styrning i den digitala eran utan att de splittrade processerna i bakre led som den står framför återintegreras. Kostnaden är en tjänst som ser modern ut för en medborgare vid första kontakten och beter sig exakt lika splittrat som förut i samma stund ett ärende faller utanför den rutinmässiga vägen – mönstret bakom exemplet ovan.

Mognadsmodell

Checklista

• Kartlägg vilket av de fyra paradigmen – hierarki, marknad, nätverk, plattform – som faktiskt samordnar varje större funktion.
• Identifiera varje utlagd funktion och bekräfta bibehållen intern förmåga att specificera och övervaka den.
• Pröva varje publicerat prestationsmål för en rimlig manipulationsstrategi före eller under användning.
• Lista bärande externa partnerskap och bekräfta att vart och ett har en aktiv, nyligen översedd relationsägare.
• Namnge skriftligen var ansvaret för ett misslyckande över gränser eller över partner för närvarande ligger.
• Identifiera varje digital framsida som lagts till utan att återintegrera processen i bakre led.
• Kontrollera om den karriärstatliga kärnan har djup nog att överleva omsättning i upphandlade organisationer eller partnerorganisationer.
• Bekräfta att frontpersonal och mellanchefer kan namnge det paradigm som styr deras egen tjänst.
• Schemalägg en översyn enligt fast cykel av förvaltningsmässiga designval, inte bara en översyn efter misslyckande.
• Identifiera vilket paradigms karakteristiska felmönster organisationen för närvarande är mest utsatt för.
• Bekräfta att samproduktion, där den används, förändrar vem som gör arbetet och inte bara vem som tillfrågas.

Viktiga källor

• Max Webers teori om byråkrati, framlagd i Economy and Society (postumt utgiven, 1922) — den grundläggande redogörelsen för traditionell offentlig förvaltnings idealtyp.
• Christopher Hood, ”A Public Management for All Seasons?”, Public Administration, 69 (1991) — artikeln som gav New Public Management dess namn och kodifierade det.
• Stephen P. Osborne, ”The New Public Governance?”, Public Management Review (2006) — den grundläggande framställningen av New Public Governance som ett eget paradigm.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow och Jane Tinkler, ”New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance”, Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — källan till begreppet styrning i den digitala eran.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), och Gerry Stokers arbete om public value management som efterträdande berättelse till NPM.
• OECD:s arbete om reform av offentlig styrning och Government at a Glance, som jämför förvaltningsarrangemang mellan medlemsländer.

Referenser

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance