Digital förvaltning och digital omställning

Varför detta är viktigt för offentligt värde

Varje offentligt organ driver nu minst en digital tjänst, och de flesta ledare kan peka på ett affärscase som utlovade lägre kostnad, snabbare handläggning och nöjdare medborgare. Alltför många av de casen levererade bara det första av de tre. En digitaliserad process som fortfarande leder ett atypiskt ärende genom fem förvaltningar är inte omvandlad; den är samma splittrade process med en snabbare framsida, och medborgaren upplever fortfarande splittringen, bara nu bakom ett formulär som såg enkelt ut.

Trycket att digitalisera har bara ökat: budgetarna är snävare, färre medarbetare handlägger pappersblanketter och medborgare som sköter bank och inköp på nätet förväntar sig rimligen en jämförbar upplevelse av en tillståndsförnyelse eller en förmånsansökan. Samtidigt kan en verklig minoritet av medborgarna inte, eller vill inte, göra transaktioner på nätet alls, och en digital-först-strategi som drivs vårdslöst förvandlar en kö vid en disk till ett permanent hinder för just de människor en offentlig tjänst finns för att nå.

Här skär digital förvaltning direkt in i teorin om offentligt värde. Ett digitalt omställningsprogram kan stärka en tjänsts operativa kapacitet – Mark Moores tredje ben i den strategiska triangeln (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet) – samtidigt som det i det tysta urholkar legitimitet och stöd, om de medborgare som har sämst förutsättningar att föra sin egen talan lämnas efter av omformningen. Ledarens uppgift är inte att välja mellan digital effektivitet och inkludering; den är att utforma en tjänst där båda är sanna på en gång, och att veta, med evidens snarare än antagande, om det faktiskt sker.

Ämne 3.1 placerade styrning i den digitala eran i en bredare typologi av förvaltningsparadigm – hierarki, marknad, nätverk och plattform – och hävdade att dess definierande drag är att återintegrera det tidigare reformvågor hade splittrat (se Ämne 3.1 — System och modeller för offentlig förvaltning). Det här ämnet tar paradigmet in i praktiken: hur en tjänst utformas kring en medborgares behov, vad en digital-först-leveransstrategi förbinder en organisation till och hur delad infrastruktur låter många tjänster sluta uppfinna samma komponenter på nytt var för sig.

Grundläggande begrepp

Digital förvaltning, ibland kallad e-förvaltning (e-government), är användningen av informationsteknik för att leverera offentliga tjänster och för att genomföra transaktioner mellan staten, medborgare, företag och statens egna anställda som förr krävde en pappersblankett, ett besök vid en disk eller ett telefonsamtal. Termen spänner över allt från en statisk informationswebbplats till en fullt transaktionell tjänst som slutförs från start till mål på nätet; det här ämnet gäller den transaktionella änden av det spektrumet, och den organisatoriska förändring goda transaktionella tjänster kräver.

Tjänstedesign (service design) är disciplinen att utforma hela en tjänst – det digitala gränssnittet, den stödjande processen i bakre led, den personal som hanterar undantag och de fysiska eller telefonbaserade kanalerna vid sidan av den digitala – som en enda sammanhängande upplevelse snarare än som separata projekt som råkar kollidera ganska lite. Tjänstedesign lånar ett centralt verktyg från driftledning, tjänsteritningen (service blueprint), som kartlägger varje steg en medborgare tar mot varje steg en organisation tar bakom kulisserna för att stödja det, och gör de överlämningar synliga där de flesta digitala misslyckanden faktiskt uppstår.

Användarcentrerad design (user-centred design) är den snävare disciplinen, inbäddad i tjänstedesign, att utforma en särskild interaktion – ett formulär, en sida, en ansökan – kring behoven, förmågorna och de mentala modellerna hos de människor som ska använda den, fastställda genom direkt forskning med dem snarare än antagna inifrån organisationen. Användarcentrerad design insisterar på att de människor som bygger en tjänst strukturellt är sämst placerade att bedöma om den är användbar, eftersom de redan vet vad varje knapp gör; bara prövning med människor som inte redan vet sluter det glappet.

Digital-först (digital-first), ibland formaliserat som digitalt som standard, är en leveransstrategi under vilken den digitala kanalen byggs för att vara det bästa, och vanligen det enda aktivt marknadsförda, sättet att genomföra en transaktion, med andra kanaler bevarade för människor som inte kan använda den. Strategin är en genuin avvägning, inte en gratis effektivitetsvinst: den koncentrerar investeringar till en kanal, vilket kan ge en dramatiskt bättre tjänst för majoriteten, men den skapar bara offentligt värde om organisationen är lika medveten om vilka den digitala kanalen inte når.

Digitalt utanförskap (digital exclusion) är tillståndet att vara oförmögen, av skäl som gäller tillgång, färdighet, självförtroende, funktionsnedsättning, språk eller omständigheter, att genomföra en transaktion genom en digital kanal, även där en erbjuds – en tjänstenivåförekomst av den bredare digitala klyftan, det vidare mönstret av ojämlik tillgång till digital teknik över inkomst, utbildning, geografi och ålder. Assisterad digital tjänst (assisted digital) är det medvetna tillhandahållandet av mänsklig hjälp – per telefon, personligen eller via en betrodd mellanhand – för människor som upplever digitalt utanförskap, utformad som en förstklassig del av tjänsten snarare än en kvarvarande reservlösning som ingen planerar kapacitet för.

Staten som plattform (government as a platform) är det mönster, namngivet och förespråkat av teknikkommentatorn Tim O’Reilly 2010, att bygga ett litet antal delade, återanvändbara delar av infrastruktur – vanligen identitetskontroll, betalningar, aviseringar och dokumentutbyte – en gång, till hög standard, så att många enskilda tjänster kan byggas ovanpå dem i stället för att var och en bygger sin egen version. Estlands datautbyteslager X-Road, byggt från 2001 och sedan dess antaget eller anpassat av flera andra länder, är ett vitt citerat verkligt exempel på mönstret i nationell skala. De standarder för datadelning och interoperabilitet som låter delade komponenter utbyta information säkert över organisationsgränser är ett eget omfattande ämne (se Ämne 5.4 — Data, interoperabilitet och öppna data i offentlig sektor); det här ämnet behandlar staten som plattform som ett mönster för tjänstedesign och styrning, medan de tekniska valen om hur sådana komponenter byggs, köps eller moderniseras hör hemma i den programvaruleveransinriktade sidan av ämnet (se Ämne 5.3 — Mjukvaruutveckling och plattformar i offentlig sektor).

Digital identitet är en grundläggande delad plattformskomponent: ett verifierat, återanvändbart sätt att fastställa att en användare på nätet är den hen påstår sig vara, byggt en gång så att en skattetjänst, en förmånstjänst och en tillståndstjänst inte var och en löser identitetskontroll självständigt. System för digital identitet spänner från centraliserade nationella identitetsnummer till federerade system där flera oberoende verifierare vardera intygar en användare, och valet mellan dem bär följder för integritet, motståndskraft och förtroende som en rent teknisk utvärdering kommer att missa.

Standarder för digitala tjänster är kodifierade uppsättningar principer, vanligen parade med en oberoende bedömningsport innan en tjänst får lanseras eller skalas upp, som ett växande antal regeringar använder för att hålla leveransteam till en gemensam nivå: att börja med användarnas behov, pröva med verkliga användare, bygga iterativt och göra tjänsten tillgänglig för människor med funktionsnedsättning. De är lika mycket en styrningsmekanism som en designmekanism, eftersom de ger en central digital funktion befogenhet att stoppa en tjänst från att lanseras som inte har nått nivån – vanligen den enda hävstång som gör en standard till mer än en ambition. Storbritanniens Government Digital Service (GDS), inrättad 2011, är ett vitt studerat ursprungligt exempel på en central enhet som håller departement till just en sådan publicerad standard.

Bästa praxis

1. Börja varje omformning av en tjänst från medborgarens behov, uttryckt med deras egna ord, inte från myndighetens interna processkarta. Intervjua eller observera människor som faktiskt försöker genomföra transaktionen innan du ritar en enda skiss; glappet mellan hur personal beskriver en process och hur en medborgare upplever den är vanligen där omformningsmöjligheten finns.
2. Skapa prototyper och pröva med verkliga användare innan du förbinder dig till produktionsbygge. En pappersprototyp prövad med tio personer ur den faktiska användarpopulationen hittar fler användbarhetsproblem, snabbare och billigare, än ett färdigt system som prövas med ingen förrän lanseringen.
3. Anta en standard för digitala tjänster med en genuin bedömningsport, inte en checklista som ingen upprätthåller. En standard ändrar bara beteende om en tjänst kan få nej innan den lanseras; publicera kriterierna och ge det bedömande organet befogenhet att tillämpa dem.
4. Utforma den assisterade digitala kanalen som en del av tjänsten från dag ett, resurssatt och mätt på samma sätt som den digitala kanalen. Behandla telefonlinjen, den uppsökande medarbetaren i samhället eller biblioteksterminalen med utbildad personal som en utformad kanal med egna servicenivåer, inte en nödventil som improviseras efter att klagomål anländer.
5. Mät digitalt utanförskap direkt för varje tjänst, i stället för att anta att nationella genomsnitt gäller. Den befolkning som inte kan slutföra en förmånsansökan på nätet är inte samma befolkning som inte kan förnya ett företagstillstånd på nätet; mät varje tjänsts faktiska användare och icke-användare och uppdatera uppskattningen när tjänsten och dess befolkning förändras.
6. Bygg delade plattformskomponenter en gång och kräv, inte bara tillåt, att tjänster återanvänder dem. En delad identitets- eller betalningskomponent som team är fria att ignorera kommer att ignoreras av det team som är under störst leveranstryck, vilket omintetgör poängen; återanvändning behöver vara standardvägen, med en dokumenterad undantagsprocess för det sällsynta fall där den genuint inte passar.
7. Ge varje delad plattformskomponent en namngiven, ansvarig produktägare med en offentlig färdplan. En delad tjänst utan synlig ägare ackumulerar ej åtgärdade fel och oförklarade driftavbrott som de konsumerande teamen saknar makt att rätta till, vilket urholkar förtroendet för återanvändning snabbare än nästan något annat.
8. Använd små, bemyndigade, tvärfunktionella leveransteam i stället för stora sekventiella program för medborgarvända tjänster. Ett team som inkluderar användarforskning, design, ingenjörskompetens och policykompetens tillsammans, som arbetar i korta iterativa cykler förknippade med agil programvaruutveckling, kan korrigera kursen utifrån levande evidens på ett sätt ett program strukturerat kring en fast specifikation och ett enda lanseringsdatum inte kan.
9. Publicera prestationsdata för levande tjänster öppet, inklusive de obekväma talen. Transparenta mått på slutförandegrader, väntetider och efterfrågan på assisterad digital tjänst skapar externt tryck att fortsätta förbättra en tjänst efter lanseringen, när den interna uppmärksamheten vanligen redan har flyttat till nästa prioritet.
10. Bygg in tillgänglighet från den första prototypen, mot en erkänd standard, i stället för att efterkonstruera den före lanseringen. Efterkonstruerad tillgänglighet är dyr, ofullständig och upptäcks vanligen först när en medborgare med funktionsnedsättning inte alls kan genomföra en lagstadgat obligatorisk transaktion.
11. Håll den icke-digitala kanalen öppen tills evidens från assisterad digital tjänst, inte ett datum på en plan, visar att det är säkert att avveckla den. Att stänga en pappers- eller diskkanal på ett fast datum, oavsett hur många som fortfarande är beroende av den, förvandlar en leveransmilstolpe till en utestängningshändelse.
12. Behandla en minsta livskraftig tjänst, inte en minsta livskraftig produkt, som releaseenhet. En tjänst är bara livskraftig för release när dess assisterade digitala väg, dess undantagshantering och dess dataskydd är redo vid sidan av den digitala framsidan, inte bara när skärmarna på den glada vägen fungerar.

Frågor att diskutera med ditt team

Vet vi, med direkt evidens snarare än antagande, vilka som inte kan använda vår mest högvolymiga digitala tjänst, och vad som händer med dem i dag? De flesta organisationer kan beskriva sin digitala kanals prestation i detalj och sina icke-digitala användare bara i allmänna termer, om alls. Använd frågan för att ta reda på om någon faktiskt har mätt vem som utestängs från en särskild tjänst, i stället för att hänvisa till en nationell statistik över den digitala klyftan som kanske inte alls beskriver den här tjänstens befolkning. Diskutera vilken kanal dessa utestängda medborgare för närvarande använder, om den är tillräckligt resurssatt och vem som äger att se till att den förblir det. Behandla ett självsäkert svar utan evidens bakom som en varningssignal, inte en lugnande försäkran.

Vilka delar av vår teknikmiljö bygger vi separat i dag som i stället kunde byggas en gång som en delad plattformskomponent? Identitetskontroll, betalningar, aviseringar och dokumentuppladdning byggs ofta om inuti enskilda tjänster även där en delad version redan finns på annat håll inom samma organisation eller sektor. Använd frågan för att inventera var dubblering sker och var ärliga om varför: genuint tekniskt behov, historisk tillfällighet eller ett teams rimliga misstro att en delad tjänst kommer att vara tillförlitlig nog att förlita sig på. Diskutera vad som skulle krävas, tekniskt och organisatoriskt, för att först konsolidera den tydligaste dubbleringen. Det här är lika mycket en styrningsfråga som en ingenjörsfråga.

Har vi prövat den här tjänsten med användare som är meningsfullt annorlunda än de människor som byggde den? Ett team som är ungt, bekvämt med teknik och flytande i organisationens egen jargong kommer systematiskt att missa problem som en äldre, mindre självsäker eller icke-modersmålstalande användare träffar omedelbart. Använd frågan för att kontrollera vem som faktiskt satt i rummet under användarforskningen, inte bara hur många sessioner som kördes. Diskutera om forskningen inkluderade människor med funktionsnedsättning, människor med lågt digitalt självförtroende och människor som inte har tjänstens huvudspråk som förstaspråk. Om det ärliga svaret är att prövningen var bekväm snarare än representativ, behandla tjänstens användbarhetspåståenden som obevisade.

Om vi omformade den här tjänsten i dag, helt kring medborgarens behov, vad skulle vi sluta be dem göra? De flesta äldre digitala tjänster ber fortfarande en medborgare veta vilken förvaltning de ska vända sig till, vilket referensnummer de ska ange eller vilket formulär som motsvarar deras situation – organisatorisk kunskap som en väl utformad tjänst i stället skulle bära å medborgarens vägnar. Använd frågan för att gå igenom din tjänsts nuvarande steg och fråga, för vart och ett, om det finns för att tjäna medborgarens behov eller organisationens interna struktur. Diskutera vad som skulle behöva förändras i bakre led, inte bara i framsidan, för att ta bort varje steg som faller på det provet.

Vem äger tillförlitligheten, säkerheten och färdplanen för varje delad plattformskomponent våra tjänster är beroende av, och skulle varje beroende team känna igen det namnet? Delad infrastruktur utan en tydligt ansvarig ägare tenderar att underhållas reaktivt, av den som är minst upptagen när den går sönder, vilket är en dålig grund för tjänster som alltmer behandlar den som kritisk. Använd frågan för att kontrollera om beroende team faktiskt kunde namnge vem som äger deras identitets-, betalnings- eller aviseringskomponent i dag. Diskutera vad som händer, operativt och i fråga om offentligt ansvarsutkrävande, om den komponenten fallerar under en toppperiod såsom en deklarationsfrist eller ett förmånsutbetalningsdatum.

När vi beskriver en tjänst som digital som standard, menar vi att den är den bästa kanalen, eller den enda vi faktiskt resurssätter? Dessa låter identiska i ett strategidokument och är helt olika i praktiken: det första är ett legitimt tjänstedesignval parat med ett resurssatt alternativ, och det andra är ett besparingsbeslut förklätt till en tjänstedesignmotivering. Använd frågan för att granska det senaste större kanalbytesbeslut er organisation fattade och fråga ärligt vilket av de två det faktiskt var. Diskutera vilken evidens som skulle skilja dem åt, och om den evidensen samlades in före eller först efter beslutet.

I praktiken: ett exempel på offentligt värde

En regional trafikmyndighet – fiktiv, illustrerar ett mönster och är ingen rapport om något verkligt organ – drev ett system med rabatterade resekort för äldre och funktionshindrade invånare, administrerat genom en pappersansökan som skulle postas med styrkande handlingar och handläggas för hand. Handläggningen tog i genomsnitt sex veckor, sökande skickade ofta fel styrkande handlingar eftersom formulärets anvisningar var skrivna i ett administrativt språk som ingen utanför myndigheten faktiskt använde, och en växande kö genererade en jämn ström av klagomål till folkvalda styrelseledamöter.

Myndighetens nya digitala chef motstod den uppenbara första instinkten, att beställa en onlineversion av det befintliga formuläret. I stället tillbringade teamet tre veckor med att observera sökande som genomförde pappersprocessen, i sina hem och i samlingslokaler, innan en rad digital specifikation skrevs. De fann att pappersformulärets största problem inte var att det var papper; det var att formuläret förutsatte kunskap som den sökande inte hade, förtecknade styrkande handlingar i en ordning som inte motsvarade hur människor naturligt samlade dem och inte gav något sätt att kontrollera ansökans status utom genom ett telefonsamtal till ett överbelastat callcenter.

Den omformade tjänsten flyttade de flesta sökande till ett onlineformulär som frågade efter information i den ordning människor naturligt hade den till hands, förklarade på klarspråk varför varje handling behövdes och lät en sökande kontrollera status när som helst – men teamet behandlade den assisterade digitala kanalen som ett lika allvarligt designproblem, inte som en eftertanke. De samarbetade med regionens nätverk av samlingslokaler, av vilka flera var organisationer i social sektor som redan åtnjöt äldre invånares förtroende, utbildade personal där att hjälpa invånare att fylla i samma digitala formulär på en delad terminal i stället för att gå tillbaka till papper, och höll en genuin pappkanal öppen, resurssatt på en nivå som bestämdes av uppmätt efterfrågan snarare än av ett antagande att efterfrågan helt enkelt skulle försvinna.

För identitetskontroll återanvände myndigheten en digital identitetskomponent som den nationella regeringen redan hade byggt för skatte- och förmånstjänster, i stället för att bygga en egen – ett uttryckligt val av staten som plattform som sparade månader av utvecklingstid och gav sökande en verifieringsupplevelse som vissa av dem redan hade använt på annat håll. Arton månader efter lanseringen hade handläggningstiden för onlineansökningar fallit från sex veckor till fyra dagar; assisterade digitala ansökningar och pappersansökningar, nu en minoritet av totalen men fortfarande flera tusen om året, följdes med samma servicenivåmål som den digitala kanalen, och myndigheten kunde redovisa, med faktiska uppmätta data snarare än en uppskattning, exakt hur många invånare som fortfarande var beroende av varje kanal och varför.

Fyra sektorperspektiv

Lokal förvaltning

Kommuner levererar statens mest högvolymiga, mest personligt förmedlade tjänster – förmåner, bostäder, avfall, bibliotek, socialtjänst – vilket gör dem till den nivå där digitalt utanförskap är mest synligt och dyrast att få fel, eftersom den befolkning som mest sannolikt behöver en lokal tjänst personligen ofta är den befolkning som minst sannolikt är bekväm på nätet. Den lokala förvaltningens fördel är närhet: samlingslokaler, bibliotek och lokala frivilligorganisationer finns redan som ett betrott nätverk för assisterad digital tjänst, om myndigheten utformar tjänster för att fungera med dem snarare än runt dem. Dess nackdel är skala: en enskild myndighet har sällan budgeten eller ingenjörskapaciteten att själv bygga delade plattformskomponenter, så dess förmåga att återanvända en regional eller nationell identitets-, betalnings- eller aviseringstjänst, snarare än att bygga en svagare lokal motsvarighet, avgör till stor del vad den kan leverera.

Nationell förvaltning

Nationella förvaltningar är vanligen den enda nivån av staten med skalan att motivera byggandet av genuint delad plattformsinfrastruktur – identitet, betalningar, aviseringar – och befogenheten, i princip, att föreskriva dess återanvändning över departement. I praktiken är den befogenheten ofta omstridd: en central digital enhets mandat att kräva återanvändning kolliderar rutinmässigt med ett departements budgetbefogenhet, leveransfrist och rimliga skepsis mot att bero på infrastruktur det inte styr över, vilket ekar den bredare spänningen mellan hierarki och plattformssamordning i paradigmtypologin (se Ämne 3.1 — System och modeller för offentlig förvaltning). Länder som upprätthåller en central digital funktion med verklig befogenhet över standarder och plattformsåteranvändning – ett mönster som OECD:s Digital Government Index följer över medlems- och partnerländer – tenderar att visa färre dubblerade system och mer konsekvent tjänstekvalitet över departement, fastän indexet också visar att denna befogenhet är ojämnt uppbyggd även bland välresurssatta regeringar.

Social sektor och ideell sektor

Ideella organisationer och samhällsorganisationer intar två skilda roller i digital förvaltning, och att blanda ihop dem orsakar verklig skada: de är ofta den assisterade digitala kanalen i sista hand för medborgare som utestängs från en statlig tjänst, och absorberar en kostnad och en omsorgsplikt som aldrig formellt beställdes eller finansierades, och de förväntas alltmer bygga egna digitala tjänster till en standard formad av samma användarförväntningar, med en bråkdel av ett statligt departements ingenjörsbudget. En organisation i social sektor som en statlig myndighet i det tysta har kommit att förlita sig på för assisterat digitalt stöd förtjänar en uttrycklig relation, och helst en finansierad, snarare än ett antagande att välvilja och uppdragsanpassning ska absorbera efterfrågan på obestämd tid.

Multilaterala och internationella organ

Multilaterala utvecklingsorgan behandlar digital förvaltning i betydande mån som en utvecklings- och offentlig finansförvaltningsfråga: Världsbankens GovTech-program ramar till exempel in teknikstödd reform av offentlig förvaltning som central för statlig effektivitet i låg- och medelinkomstländer, inte som en lyx reserverad för rikare. Digital identitet är ofta den ledande kanten av detta arbete, eftersom en tillförlitlig, inkluderande identitetsplattform är en förutsättning för att leverera nästan vilken annan digital tjänst som helst i stor skala, och dess designval – centraliserad eller federerad, biometrisk eller referensbaserad – bär följder för finansiell inkludering och medborgerliga fri- och rättigheter som utvecklingspartner väger vid sidan av ren leveranseffektivitet. Indiens biometriska identitetssystem Aadhaar, det största i sitt slag, illustrerar både den räckvidd en sådan plattform kan uppnå och de omstridda avvägningarna om integritet och utestängning den väcker i nationell skala. Gränsöverskridande interoperabilitet förblir det svårare olösta problemet i den här skalan: en medborgares digitala identitet, väl verifierad, överförs sällan rent över en nationell gräns, vilket begränsar hur långt plattformsmönstret för närvarande kan sträcka sig bortom en enda jurisdiktion.

Vanliga felmönster

Enbart digital leverans som i det tysta utestänger. En organisation omformar en tjänst som digital-först, mäter framgång med volym av kanalbyte och upptäcker först efter lanseringen hur många medborgare som alls inte kunde genomföra transaktionen. USA:s lansering av Healthcare.gov 2013 är en väldokumenterad offentlig förekomst av detta mönster: en obligatorisk onlineanmälningsprocess fallerade under belastning och vid verklig användbarhetsprövning i det ögonblick medborgarna mest behövde den, och åtgärden krävde en akut mobilisering av extern teknisk kompetens. Kostnaden är inte bara de medborgare som direkt utestängs; det är den urholkning av legitimitet som följer när ett flaggskeppsprogram synligt sviker de människor det byggdes för att tjäna.

Plattformen som ingen är skyldig att använda. En central funktion bygger en genuint god delad identitets-, betalnings- eller aviseringskomponent, men införandet förblir valfritt, så de team som står under störst leveranstryck bygger sin egen svagare motsvarighet i stället för att integrera med infrastruktur de inte styr över och inte kan påverka. Kostnaden ackumuleras över år till just det dubblerade, inkonsekventa landskap plattformen byggdes för att förhindra, medan den delade komponenten själv svälts på den användning och investering som skulle ha motiverat dess budget.

Tjänstedesign som stannar vid gränssnittet. Ett team tillämpar genuin skicklighet i användarcentrerad design på ett formulärs skärmar medan den splittrade processen i bakre led bakom lämnas helt oförändrad, vilket ger en medborgarupplevelse som ser sammanhängande ut ända till den punkt där ett ärende lämnar den glada vägen – samma digitala fernissa-mönster som beskrivs mer allmänt i paradigmtypologin (se Ämne 3.1 — System och modeller för offentlig förvaltning). Kostnaden är en tjänst som klarar prov i en demonstration och misslyckas exakt där medborgare med de mest komplexa, och ofta mest brådskande, behoven faktiskt möter den.

Assisterad digital tjänst behandlad som en avrundningspost. Ett digital-först-affärscase modellerar den digitala kanalens kostnad i detalj och tilldelar en symbolisk, underresurssatt budgetrad till ”andra kanaler”, i antagandet att efterfrågan på assisterad digital tjänst blir liten och tillfällig. Kostnaden visar sig som callcenterköer, samhällsorganisationer som absorberar ofinansierad efterfrågan och en ihållande utestängd befolkning som organisationens egna data aldrig var utformade för att se tillräckligt tydligt för att korrigera.

Tillgänglighet efterkonstruerad i slutet. Tillgänglighet behandlas som en efterlevnadskontroll som utförs strax före lanseringen snarare än en designbegränsning som finns från första prototypen, så problem hittas sent, är dyra att åtgärda och åtgärdas ibland inte före lanseringen alls. Kostnaden faller oproportionerligt på medborgare med funktionsnedsättning som försöker genomföra en lagstadgat obligatorisk transaktion, och slutar ofta i en kostsam omformning, ett regleringsklagomål eller båda.

Mognadsmodell

Checklista

• Observera eller intervjua verkliga användare som genomför den nuvarande processen innan du specificerar en omformning.
• Skapa prototyper och pröva med användare representativa för hela befolkningen, inklusive människor med lågt digitalt självförtroende och funktionsnedsättning.
• Anta en standard för digitala tjänster med en oberoende bedömningsport före lansering.
• Utforma och resurssätt den assisterade digitala kanalen vid sidan av den digitala kanalen, inte efter den.
• Mät digitalt utanförskap för just den här tjänsten, inte bara mot en allmän nationell uppskattning.
• Identifiera vilka plattformskomponenter (identitet, betalningar, aviseringar, dokumentutbyte) som redan finns för återanvändning innan nya byggs.
• Namnge en ansvarig ägare och publicera en färdplan för varje delad plattformskomponent tjänsten är beroende av.
• Bygg och pröva tillgänglighet från den första prototypen mot en erkänd standard.
• Publicera prestationsdata för levande tjänster, inklusive slutförandegrader och efterfrågan på assisterad digital tjänst.
• Fastställ avvecklingen av en icke-digital kanal utifrån evidens om säkra efterfrågenivåer, inte ett fast kalenderdatum.
• Bekräfta att processen i bakre led har omformats, inte bara det medborgarvända gränssnittet.
• Se över vem, inom och utanför organisationen, som för närvarande absorberar ofinansierad efterfrågan på assisterad digital tjänst.

Viktiga källor

• Tim O’Reilly, ”Government as a Platform”, Innovations: Technology, Governance, Globalization (MIT Press, 2011) — det ursprungliga argumentet för delad, återanvändbar statlig infrastruktur.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow och Jane Tinkler om styrning i den digitala eran (se Ämne 3.1 — System och modeller för offentlig förvaltning för fullständig källhänvisning) — det paradigm detta ämnes praxis ryms inom.
• OECD, 2023 Digital Government Index — jämförande benchmarking av grunderna för digital förvaltning över medlems-, anslutnings- och partnerländer.
• Världsbanken, GovTech Global Partnership — teknikstödd reform av offentlig sektor över inkomstnivåer.
• Storbritanniens Government Digital Service, Government Design Principles — ett publicerat exempel på de designprinciper som ligger i en nationell standard för digitala tjänster.
• Nielsen Norman Groups forskning om tjänsteritningar och om lanseringen av Healthcare.gov 2013 — tillämpad metodik för tjänstedesign och användbarhet och ett dokumenterat misslyckandefall.

Referenser

1. E-government — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/E-government
2. Service design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Service_design
3. User-centered design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User-centered_design
4. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
5. Digital identity — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_identity
6. Government Digital Service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_Digital_Service
7. X-Road — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/X-Road
8. Aadhaar — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Aadhaar
9. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
10. Agile software development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development
11. Tim O'Reilly, 'Government as a Platform' — Innovations: Technology, Governance, Globalization / MIT Press — https://direct.mit.edu/itgg/article/6/1/13/9649/Government-as-a-Platform
12. 2023 OECD Digital Government Index — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/2023-oecd-digital-government-index_1a89ed5e-en.html
13. GovTech: Putting People First — World Bank — https://www.worldbank.org/en/programs/govtech
14. Government Design Principles — GOV.UK / UK Government Digital Service — https://www.gov.uk/guidance/government-design-principles
15. Service Blueprinting in Practice: Who, When, What — Nielsen Norman Group — https://www.nngroup.com/articles/service-blueprinting-practice/
16. HealthCare.gov's Account Setup: 10 Broken Usability Guidelines — Nielsen Norman Group — https://www.nngroup.com/articles/affordable_care_act_usability_issues/