Innovation och offentligt entreprenörskap

Varför detta är viktigt för offentligt värde

De flesta offentliga organisationer och organisationer i social sektor kan peka på minst ett litet team, undanstoppat i ett hörn av organisationsschemat, som tillåts arbeta annorlunda: ett innovationslabb, en digital enhet, ett ”skunkworks”-program, en stiftelsefinansierad pilot. Dessa enheter finns därför att rutinmässig offentlig förvaltning är, av design, försiktig – byggd på prejudikat, spårbarhet och lika behandling, vilket allt gör den långsam att pröva något genuint nytt (se Ämne 3.1 — System och modeller för offentlig förvaltning för varför den traditionella förvaltningens styrkor och dess försiktighet är samma drag). Någon måste ändå ta fram den nya idén, pröva den billigt och bära den genom organisationens egen skepsis, och det är entreprenöriellt arbete oavsett om någon ger det det namnet.

Det svårare problemet är inte att börja; det är vad som händer sedan. En stad prövar ett behovsstyrt trafikupplägg, en bostadsförvaltning omformar sin intagsprocess, en ideell organisation prövar en ny ärendehanteringsmodell – och piloten fungerar, skrivs upp, vinner ett pris och stannar sedan i stort sett där den föddes. Den organisation som inte byggde den antar den sällan i sin helhet, även när evidensen är god och behovet identiskt. Det glappet mellan en bra pilot och dess spridning är inte främst ett kommunikationsmisslyckande; det är en missanpassning av rättslig befogenhet, politiska förhållanden och leveranskapacitet mellan platsen som innoverade och den plats som ombeds följa efter.

Insatserna är verkliga eftersom offentligt misslyckande inte är privat misslyckande. Ett uppstartsföretag som misslyckas tyst lämnar tillbaka sina investerares kapital och läggs ned; en offentlig pilot som misslyckas synligt kan kosta en folkvald sitt mandat, en generaldirektör sin trovärdighet och nästa reformator dess utrymme att försöka igen. En organisation som aldrig skyddar utrymme för experiment stagnerar bakom problem den inte kan hantera med befintliga verktyg. En organisation som skyddar det utrymmet utan disciplin bränner legitimitet på pilotprojekt som aldrig skulle komma att tillfredsställa medborgarna, och båda misslyckandena kan undvikas med samma underliggande metod: behandla innovation som en strategi som ska prövas, inte en trosakt som ska finansieras.

Grundläggande begrepp

Innovation, i den allmänna mening detta ämne utgår från, är det praktiska genomförandet av en idé som skapar eller förbättrar en vara, tjänst eller process – skild från ren uppfinning, som stannar vid själva idén (se innovation). I offentlig sektor betyder innovation särskilt vanligen ett nytt sätt att definiera ett problem, utforma en tjänst eller leverera ett utfall som organisationen tidigare inte använde, oavsett om den underliggande idén är ny för världen.

Ett innovationslabb i offentlig sektor är ett särskilt team, en enhet eller fond – inom staten, knuten till den eller finansierad vid sidan av den av en stiftelse – vars uttryckliga syfte är att strukturera och bädda in innovationsmetoder, såsom tjänstedesign, dataanalys, prototypframtagning och snabb prövning, i strävan att lösa ett offentligt eller socialt problem. Den brittiska innovationsstiftelsen Nesta, som har drivit, utformat och studerat sådana enheter i många länder, beskriver dem som att de har rört sig ”från marginalen till huvudfåran” under ungefär det senaste decenniet, med regeringar som alltmer institutionaliserar det som förr var engångspilotprojekt till stående enheter. Det som skiljer ett labb från ett vanligt policy- eller leveransteam är partiell isolering: ett labb får vanligen uttrycklig tillåtelse, en separat budgetrad eller ett skyddat mandat som låter det ta på sig mer leveransrisk än en linjeförvaltning normalt kunde, just därför att resten av organisationen är optimerad för konsekvens och spårbarhet, inte för att pröva tio saker och räkna med att flera misslyckas (se Ämne 3.10 — Reglering och riskhantering i offentlig sektor för hur riskaptit fastställs och styrs mer allmänt). Ett labbs isolering är medvetet partiell, inte absolut – det svarar fortfarande, så småningom, inför samma legitimitets- och ansvarsstrukturer som resten av organisationen; ett labb som är isolerat från ansvarsutkrävande snarare än bara från rutinprocess är inte skyddad innovation, det är en okontrollerad parallell byråkrati.

Offentligt entreprenörskap är tillämpningen av en entreprenöriell läggning – att upptäcka en möjlighet ingen annan har gjort anspråk på, räkna ut hur den ska tas tillvara och sedan göra det – på strävan efter offentligt värde snarare än privat vinst. Termen och dess tydligaste formulering går båda tillbaka till Mark H. Moore, vars Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) hävdar att offentliga chefer behöver det han kallade en rastlös, värdesökande föreställningsförmåga: en aktiv jakt på möjligheter att skapa offentligt värde, snarare än en passiv administration av ett befintligt mandat. Moores offentliga entreprenör skiljer sig från en privat i ett avgörande avseende: en privat entreprenör svarar i sista hand inför om kunder vill betala och investerare vill finansiera; en offentlig entreprenör svarar inför om en auktoriserande omgivning kommer att ge och upprätthålla tillstånd, om värdeerbjudandet genuint är värt de kollektiva resurser det kostar och om organisationen faktiskt kan leverera det. Med andra ord är en entreprenöriell offentlig chef inte undantagen från den strategiska triangeln – legitimitet och stöd, värdeerbjudandet och operativ kapacitet – utan måste uppfylla alla tre på en gång, i realtid, ofta medan själva idén fortfarande formas (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet). En offentlig entreprenör som vinner kapacitet och bygger ett starkt värdeargument men aldrig säkrar auktorisering innoverar inte; hen frilansar med offentlig befogenhet, och skillnaden spelar roll hur bra idén än visar sig vara.

Intraprenörskap (intrapreneurship) är den närmaste kusinen i privat sektor: entreprenöriellt beteende hos en individ som arbetar inom en befintlig stor organisation snarare än att grunda en ny (se intrapreneurship). Det är en användbar jämförelse just därför att det visar vad som inte överförs: en företagsintraprenör bedöms vanligen, till sist, efter ett affärscase som en marknad kommer att validera, medan en offentlig entreprenörs case bara kan valideras politiskt och socialt, genom den auktoriserande omgivning som beskrivs ovan.

Socialt entreprenörskap är det angränsande begreppet i social sektor: individer eller organisationer som utvecklar, finansierar och genomför lösningar på sociala, kulturella eller miljömässiga problem, ofta genom att blanda en kommersiell eller intäktsbaserad modell med ett uttryckligt socialt uppdrag (se social entrepreneurship). Mycket genuin innovation i offentlig sektor har sitt ursprung i social sektor – en pilot i en ideell organisation, prövad i liten skala med filantropisk finansiering och mindre politisk exponering än ett statligt departement skulle tåla, som ett offentligt organ senare antar, finansierar i stor skala eller absorberar i lagstadgad tillhandahållning.

Diffusion av innovationer (diffusion of innovations) är den teori, utvecklad av den amerikanske kommunikationsforskaren Everett Rogers och först publicerad 1962, som förklarar hur, varför och i vilken takt en ny idé eller praxis sprids genom ett socialt system. Rogers beskrev den population som antar en innovation som att den över tid sorterar sig i en igenkännbar sekvens – innovatörer, tidiga användare, en tidig majoritet, en sen majoritet och eftersläntrare – ett mönster som vanligen åskådliggörs som klockkurvan i den teknikadoptionens livscykel, och hävdade att adoption sprids genom särskilda kommunikationskanaler inom ett socialt system, inte enbart genom en idés inneboende förtjänst. Rogers egna senare arbete utsträckte uttryckligen teorin till politik: hur institutionella innovationer antas, eller inte, av andra institutioner på lokal, delstatlig eller nationell nivå. Detta ämne behandlar jurisdiktionsöverskridande diffusion som den teorin tillämpad på offentliga organisationer särskilt – frågan om vad som får en lyckad pilot i en stad, myndighet eller ett land att faktiskt färdas till en annan, i skillnad från att bara bli välkänd där.

Diffusion över jurisdiktioner är inte samma problem som diffusion över en marknad. En detaljhandlare som lyckas i ett land kan ofta expandera till ett annat genom att replikera sin modell med lokala anpassningar, eftersom den underliggande rättsliga och kommersiella miljön – bolagsrätt, konkurrensregler, valuta – är i stort sett jämförbar och detaljhandlaren själv styr expansionen. En pilot i offentlig sektor styr inte sin egen expansion: den antagande jurisdiktionen måste ha (eller skaffa) den lagstadgade befogenheten att göra detsamma, måste bygga eller redan ha eget politiskt stöd för det, skilt från det stöd den ursprungliga jurisdiktionen förtjänade, och måste ha jämförbar operativ kapacitet – personal, system, finansiering – för att driva det, inte bara en beskrivning av hur upphovsmannen drev det (se Ämne 3.9 — Relationer mellan förvaltningsnivåer och federalism för hur rättslig befogenhet faktiskt delas mellan förvaltningsnivåer, vilket detta ämne förutsätter snarare än härleder på nytt). En pilot som ser ut som ett designproblem när den misslyckas att spridas är vid närmare granskning ofta ett problem med auktoriserande omgivning eller rättslig befogenhet förklätt i ett designproblems kläder.

Levande labb (living labs) är ett besläktat men skilt mönster: öppna, användarcentrerade innovationsmiljöer där forskare, företag, statliga organ och medborgare gemensamt skapar och prövar lösningar i verkliga miljöer snarare än i ett kontrollerat laboratorium (se living lab). Där ett innovationslabb i offentlig sektor vanligen är ett team inom en institution är ett levande labb vanligen ett delat fysiskt eller virtuellt utrymme – ett grannskap, en sjukhusavdelning, en nätplattform – där flera institutioner och medborgare gemensamt tar fram och prövar en insats, ett mönster med ett uppenbart släktskap med samproduktion mer allmänt (se Ämne 1.5 — Intressenter, medborgare och samproduktion).

Designtänkande (design thinking) är den uppsättning metoder – omformulering av problem, användarforskning, snabb prototypframtagning, iterativ prövning – som de flesta innovationslabb i offentlig sektor använder som sin arbetsmetod, lånad och anpassad från kommersiell produktdesign (se design thinking). Det är en metod, inte en strategi: designtänkande kan ge en elegant, väl prövad prototyp som ändå faller på den strategiska triangeln om ingen har säkrat dess legitimitet eller kontrollerat om organisationen kan upprätthålla den bortom piloten.

Bästa praxis

1. Ge varje labb eller pilot ett mandat med utgångsdatum, inte permanent undantag från utvärdering. Ett skyddat utrymme för experiment är en resurs som resten av organisationen underförstått subventionerar, och det bör förnyas på evidens, inte antas fortsätta som standard.
2. Isolera leveransrisk, inte ansvarsutkrävande. Ett labb kan undantas från vissa upphandlingstidsfrister eller godkännandenivåer för att röra sig snabbare; det kan inte undantas från samma legitimitets- och värdeprov som varje annat initiativ står inför, annars upphör det att vara skyddad innovation och blir ett okontrollerat undantag.
3. Finansiera tidiga pilotprojekt för att lära, inte för att bevisa en given slutsats. En pilot utformad så att bara ett positivt resultat går att rapportera är inget prov; ange i förväg vilket resultat som skulle leda till att ni slutar.
4. Dokumentera den förutsatta rättsliga befogenheten, det politiska stödet och den kapacitet en pilot är beroende av medan den pågår, inte efter att någon annan ber om att få anta den. Dessa förutsättningar är vanligen osynliga för de människor som byggde piloten just därför att de redan hade dem; skriv ned dem innan de blir någon annans saknade förutsättning.
5. Bedöm en offentlig entreprenörs förslag mot alla tre benen i den strategiska triangeln innan ni stödjer det, inte mot värdeargumentet ensamt. En spännande idé med ett starkt värdeerbjudande faller ändå om ingen har prövat om den auktoriserande omgivningen faktiskt kommer att ge den utrymme, eller om organisationen kan leverera den bortom en liten pilot (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet).
6. Skydda mellanchefer som tar lagliga entreprenöriella risker, även när det specifika vadet inte lönar sig. Skilj tydligt, i hur misslyckande diskuteras efteråt, mellan en väl motiverad pilot som inte fungerade och ett genuint omdömes- eller processfel; att bestraffa båda på samma sätt lär alla att sluta föreslå.
7. Bygg formella kollegiala nätverk över jurisdiktioner, inte bara publicerade fallstudier. Mycket av det som gör en innovation överförbar är tyst kunskap – hur en skeptisk kommunal nämnd faktiskt övertygades, vilken upphandlingsklausul som var det verkliga hindret – och den kunskapen rör sig genom direkt kontakt mellan yrkesutövare långt bättre än genom en rapport.
8. Innan ni antar en innovation från annat håll, kontrollera er egen rättsliga befogenhet och ert politiska stöd före er budget. Pengar är ofta det lättaste av de tre villkoren att lösa; en saknad lagstadgad befogenhet eller en fientlig auktoriserande omgivning kan vara det som faktiskt blockerar adoptionen, och att få veta det tidigt är billigare än att få veta det efter att ni har förbundit er.
9. Publicera negativa och inkonklusiva resultat med samma synlighet som framgångar. En sektor som bara hör om de pilotprojekt som fungerade överskattar systematiskt hur ofta den här sortens experimenterande lyckas, och underinvesterar i den ärliga utvärdering som skulle förbättra genomsnittet.
10. Skilj frågan ”var idén sund” från ”genomfördes den väl” när en pilot gör besviken. Många lovande idéer överges på grund av ett genomförandemisslyckande som inte säger något om det underliggande värdeerbjudandet, och många svaga idéer överlever därför att ett skickligt team genomförde dem kompetent oavsett.
11. Behandla en lyckad pilots väg till permanens som ett eget designproblem skilt från själva piloten. Ett team som är bra på att uppfinna är inte automatiskt bra på att institutionalisera, och överlämningen från ett isolerat labb till en ordinarie tjänstelinje förtjänar sin egen uttryckliga plan, ägare och budgetrad.

Frågor att diskutera med ditt team

Var i vår organisation belönas, tolereras eller i det tysta bestraffas entreprenöriellt beteende i dag? De flesta organisationer har ett informellt svar på den frågan långt innan de har ett skriftligt, synligt i vem som befordras efter att en djärv idé misslyckats och vem som skjuts åt sidan. Använd diskussionen för att lyfta fram verkliga färska exempel snarare än abstraktioner – en särskild chef, ett särskilt förslag, ett särskilt utfall. Fundera på om det mönster ni finner stämmer med det mönster er ledning skulle säga att den vill ha. Om entreprenöriellt beteende bestraffas i praktiken medan det prisas i policy är det glappet värt att namnge innan det är värt att försöka rätta till.

Vilka av våra nuvarande pilotprojekt skulle faktiskt uppfylla legitimitet och stöd om vi försökte skala upp dem i morgon, och vilka körs på lånat tålamod? En pilot kan överleva på en enda sponsors välvilja förvånansvärt länge utan att någonsin ha förtjänat bredare auktorisering. Använd frågan för att gå igenom era levande pilotprojekt ett i taget och fråga vem, specifikt, som skulle behöva säga ja för att var och en ska bli permanent, och om den personen eller det organet faktiskt har tillfrågats ännu. Skilj en pilot som i det tysta bygger verkligt stöd från en som helt enkelt ännu inte är synlig nog för att dra till sig motstånd. Diskutera vad ni skulle behöva göra annorlunda för var och en innan ett beslut om uppskalning tvingas fram av en budgetcykel eller ett ledningsbyte.

Om en annan jurisdiktion eller organisation ville anta vår bästa nuvarande innovation, vad skulle de behöva som bara vi för närvarande har? Frågan vänder på det vanliga diffusionssamtalet, som fokuserar på att övertyga andra snarare än på vad piloten faktiskt är beroende av lokalt. Använd den för att lista de specifika rättsliga befogenheter, politiska förhållanden, finansieringskällor och personalkompetenser er pilot förutsätter, och skilj det som genuint är överförbart från det som är specifikt för er situation. Diskutera om ni någonsin har dokumenterat dessa beroenden någonstans där ett annat team kunde hitta dem. Det är också en användbar kontroll av er egen förståelse av varför piloten fungerade, eftersom team ofta upptäcker mitt i diskussionen att de inte fullt ut kan förklara sin egen framgång.

Har vi någonsin antagit en innovation från annat håll utan att först kontrollera om vår rättsliga befogenhet, våra politiska förhållanden och vår leveranskapacitet faktiskt motsvarar platsen den kom från? Att kopiera den synliga formen av en lyckad pilot – dess varumärke, dess arbetsflödesdiagram, dess bemanningsmodell – är mycket lättare än att replikera de förutsättningar som fick den att fungera, och organisationer under press att ”göra som det som fungerade där” hoppar ofta över kontrollen. Använd diskussionen för att erinra er ett särskilt tidigare antagande, lyckat eller inte, och spåra om de underliggande förutsättningarna faktiskt verifierades i förväg. Diskutera hur en riktig kontroll före adoption skulle se ut för just er organisation, och vem som skulle äga att göra den.

Vad händer med ett innovationslabbs idéer efter att labbets eget mandat, finansiering eller förkämpe går vidare? Labb byggs ofta kring en särskild budgetcykel, en särskild sponsrande ledare eller en särskild bit extern finansiering, och deras institutionella minne kan lämna med vilken som helst av dessa. Använd frågan för att spåra vad som faktiskt hände med resultaten av er organisations senaste labb eller pilotprogram som avslutades, framgångsrikt eller inte. Diskutera om ert nuvarande labb har en uttrycklig plan för vad som överlever det, eller om kontinuiteten helt beror på den som råkar vara kvar på sin post när mandatet löper ut.

Vem spelar rollen som offentlig entreprenör i vår organisation i dag, och har den personen verkligt skydd att misslyckas? Varje organisation som har frambringat en genuin innovation kan vanligen namnge den särskilda person eller det lilla team som drev den, oavsett om rollen förekommer i ett organisationsschema. Använd diskussionen för att ärligt namnge den personen eller det teamet, och för att fråga vad som skulle hända med deras ställning om deras nästa vad inte lönade sig. Fundera på om entreprenöriell kapacitet i er organisation för närvarande beror på en eller två individers personliga risktolerans snarare än på något strukturellt skydd. Diskutera vad som skulle krävas för att göra den kapaciteten oberoende av att den som för närvarande innehar den slutar.

I praktiken: ett exempel på offentligt värde

Trafikmyndigheten i en medelstor storstadsregion – fiktiv, illustrerar ett mönster och är ingen redogörelse för något verkligt organ – betjänade en tät stadskärna väl med fasta busslinjer men hade i åratal haft svårt med ett antal glesare förorter där ingen linje kunde locka tillräckligt många resenärer för att motivera sin kostnad. En ung trafikplanerare, frustrerad av upprepade förslag att helt enkelt dra in de underpresterande förortslinjerna, föreslog i stället att ersätta dem med en behovsstyrd minibusstjänst: resenärer skulle beställa en upphämtning via en telefonlinje eller en app, och en liten flotta skulle dirigeras dynamiskt snarare än följa en fast tidtabell.

Myndighetens ledning finansierade inte detta som en fullständig tjänst; den skapade ett litet innovationsteam, gav planeraren formell tjänstledighet att driva det och godkände en sexmånaders pilot i en enda förort, finansierad ur en diskretionär innovationsbudget snarare än ur den ordinarie driftbudgeten, med ett uttryckligt villkor att piloten skulle utvärderas mot resandevolym, kostnad per resa och resenärernas nöjdhet, och skulle upphöra automatiskt om den inte förnyades på evidens. Piloten klarade värdeargumentet inom fyra månader – resandet i pilotförorten tredubblades jämfört med den gamla fasta linjens siffror, till jämförbar kostnad per resa – men den var också beroende av sådant planeraren inte fullt ut hade insett när hen byggde den: en decennier gammal regional stadga som gav myndigheten ovanligt vid diskretion att ändra trafikmönster utan fullständigt offentligt samråd för allt under en definierad budgettröskel, och en genuint entusiastisk kommunalråd, vars valkrets omfattade pilotförorten och som personligen hade drivit den inför skeptiska kolleger.

En grannmyndighet för kollektivtrafik, i en angränsande jurisdiktion med egen styrelse, bad att få anta modellen efter att ha läst pilotens publicerade utvärdering. Tekniken och driftmodellen överfördes lätt. Det som inte överfördes var den rättsliga genvägen: grannmyndigheten verkade under en annan regional stadga som krävde fullständigt offentligt samråd och styrelsebeslut för varje trafikändring över en mycket lägre tröskel, vilket lade till nio månader innan en pilot ens kunde börja. Inte heller det politiska sponsorskapet överfördes – grannstyrelsens ordförande var öppet skeptisk till en trafikform som hon, från en tidigare misslyckad privat samåkningssubvention i sin jurisdiktion, förknippade med en opålitlig tjänst som till sist skulle dömas ut som ett misslyckande och användas mot henne i nästa val. Den andra myndigheten antog till slut en version av tjänsten, ungefär arton månader senare, men först efter att ha byggt sin egen politiska koalition från grunden och förhandlat fram en snävare pilotomfattning som dess stadga tillät utan kravet på fullständigt samråd – en långsammare, lokalt anpassad väg som den första myndighetens framgång hade gjort möjlig men inte gjort automatisk.

Fyra sektorperspektiv

Lokal förvaltning

Lokal förvaltning är vanligen där innovation i offentlig sektor är lättast att starta och svårast att upprätthålla: närheten till invånarna gör både ett problem och en tänkbar lösning mycket synliga, och en enskild nämnd eller förvaltningschef kan ofta godkänna en liten pilot utan de nivåer av godkännande ett nationellt ministerium skulle kräva. Begränsningen är kapacitet snarare än befogenhet – en liten kommun kan ha det rättsliga utrymmet att innovera men sakna ett särskilt team, en diskretionär budget eller personaltid att driva en ordentlig pilot, vilket är ett skäl till att många lokala innovationer har sitt ursprung lika informellt som den fiktiva trafikpiloten ovan, drivna av en motiverad medarbetare snarare än beställda uppifrån.

Nationell förvaltning

Nationella regeringar har vanligen de djupaste resurserna för formella innovationslabb – digitala enheter på armlängds avstånd, policylabb och innovationsfonder med särskild personal – men möter det svåraste diffusionsproblemet internt, eftersom en pilot som lyckas i en region eller en leveransgren ändå måste korsa samma rättsliga, politiska och kapacitetsmässiga glapp för att nå varje annan region eller gren, nu multiplicerat över en mycket större och mer heterogen auktoriserande omgivning (se Ämne 3.9 — Relationer mellan förvaltningsnivåer och federalism). Ett nationellt labbs centrala risk är att producera väl utvärderade pilotprojekt som aldrig lämnar huvudstaden, därför att ingen ägde det svårare arbetet att anpassa dem till förhållandena på andra håll i landet.

Social sektor och ideell sektor

Social sektor är ofta det verkliga ursprunget till innovation i offentlig sektor, i stånd att pröva en modell i liten skala med filantropisk eller intäktsbaserad finansiering och långt mindre politisk exponering än ett statligt departement skulle tåla för samma experiment, och ett offentligt organ absorberar senare, finansierar i stor skala eller skriver in i lag det som den ideella sektorn bevisade först (se Ämne 3.8 — Ledning av socialsektorn och ideella organisationer för de finansieringsmodeller som gör detta möjligt). Det karakteristiska misslyckandet här är det omvända mot den offentliga sektorns: en pilot i en ideell organisation kan vara för beroende av en enda finansiärs prioriteringar och en grundares personliga energi för att överleva övergången till en statligt driven, lagstadgat grundad tjänst, även efter att den underliggande idén är grundligt bevisad.

Multilaterala och internationella organ

Multilaterala och internationella organ kan alls inte påbjuda diffusion – de har ingen befogenhet att tvinga en suverän regering att anta något – så deras roll är nästan helt kunskapsförmedling: att samla in, jämföra och göra innovationer från många jurisdiktioner kända så att en regering som överväger en har evidens och kollegiala kontakter snarare än bara ett övertygande försäljningstal. Organisationen för ekonomiskt samarbete och utvecklings (OECD) Observatory of Public Sector Innovation utför just denna roll, följer innovationer över medlems- och partnerländer och bygger de kollegiala nätverk som låter en yrkesutövare i en regering lära direkt av en motsvarighet i en annan, utan att någon av regeringarna kan tvinga den andra att anta något.

Vanliga felmönster

Pilotsjukan. En organisation kör en lång följd av pilotprojekt, vart och ett väl utformat, inget av dem någonsin formellt skalat upp, avslutat eller utvärderat mot ett beslut att göra något av det. Kostnaden är ett rykte om ständig aktivitet som aldrig blir bestående förmåga, och en arbetsstyrka som lär sig att inte ta en ny pilot på allvar därför att de senaste flera inte ledde någonstans.

Isolering som teater. Ett labb eller en enhet skapas med en offentlig lansering och ett särpräglat varumärke men utan verkligt mandat, budget eller skydd från organisationens ordinarie godkännandeprocesser, så att dess ”innovationer” i praktiken inte är snabbare eller friare än något annat. Kostnaden är cynism, både inom organisationen och bland utomstående observatörer som tog tillkännagivandet för vad det sades vara.

Kopiera-och-klistra-diffusion. En antagande organisation replikerar den synliga formen av en lyckad pilot – dess arbetsflöde, dess varumärke, dess bemanningsmodell – utan att kontrollera om den rättsliga befogenhet, det politiska stöd och den operativa kapacitet som fick den att fungera i den ursprungliga jurisdiktionen faktiskt finns i den nya. Kostnaden är en lansering som ser identisk ut med originalet och sedan misslyckas av skäl det antagande teamet aldrig diagnostiserade, därför att de tittade på designen snarare än förutsättningarna under den.

Den oskyddade entreprenören. En individ eller ett litet team tar en genuin, väl motiverad risk för organisationens räkning, och när det specifika vadet inte lönar sig straffas de på samma sätt som någon som gjorde ett genuint omdömes- eller processfel. Kostnaden växer över tid: varje framtida tänkbar offentlig entreprenör i den organisationen har just sett vad som händer, och slutar föreslå.

Innovation lösryckt från värdeargumentet. En pilot drivs därför att metoden är på modet – en ny teknik, ett vitt publicerat angreppssätt från en annan sektor – snarare än därför att ett tydligt värdeerbjudande för offentligt värde prövades först. Kostnaden är en väl genomförd pilot som klarar varje processport och ändå misslyckas med att producera något medborgare skulle bedöma som värt vad det kostade, och som misskrediterar nästa, bättre motiverade pilot i förbigående.

Dessa felmönster är ingen särskild risk med innovation; de är den strategiska triangelns vanliga felmönster, som anländer i en nyare dräkt (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet). Det är passande för bokens sista numrerade ämne: offentligt värde blir aldrig färdigskapat, bara skapat på nytt, av nästa offentliga entreprenör som är villig att upptäcka vad som saknas.

Mognadsmodell

Checklista

• Bekräfta att varje aktivt labb eller pilot har ett dokumenterat mandat, en budgetkälla och ett förnyelse- eller avslutsdatum.
• Bekräfta att isolering från rutinprocess inte också innebär isolering från legitimitet och ansvarsutkrävande.
• Ange i förväg vilket resultat som skulle leda till att en pilot stoppas, inte bara vilket resultat som låter den fortsätta.
• Dokumentera den rättsliga befogenhet, det politiska stöd och den operativa kapacitet som varje levande pilot för närvarande är beroende av.
• Pröva varje entreprenöriellt förslag mot alla tre benen i den strategiska triangeln innan betydande resurser förbinds.
• Identifiera vem i organisationen som för närvarande spelar rollen som offentlig entreprenör, och om den personen har verkligt skydd att misslyckas.
• Inrätta eller gå med i ett kollegialt nätverk för yrkesutövare för delning av tyst kunskap, inte bara publicerade fallstudier.
• Innan en innovation från annat håll antas, verifiera rättslig befogenhet och politiskt stöd före budget.
• Publicera negativa eller inkonklusiva pilotresultat med samma synlighet som framgångar.
• Tilldela en uttrycklig ägare och plan för att institutionalisera varje pilot som klarar sin utvärdering, skild från det team som byggde den.

Viktiga källor

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — källan till begreppet offentlig entreprenör och den strategiska triangel som detta ämne tillämpar det på.
• Mark H. Moore och Sanjeev Khagram, ”On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management”, Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, först publicerad 1962, med senare upplagor som utsträcker teorin till politikdiffusion.
• Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, ”Public and social innovation labs” och forskningen från Nesta och Bloomberg Philanthropies om i-teams, innovationsteam i staten.

Referenser

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/