กำลังคนภาครัฐและตลาดแรงงาน

ทำไมสิ่งนี้จึงสำคัญต่อคุณค่าสาธารณะ

ทุกข้อเสนอคุณค่าสาธารณะ ไม่ว่าโต้แย้งดีเพียงใด ถูกส่งมอบโดยใครสักคน ผู้ดูแลกรณี วิศวกร พยาบาล เจ้าหน้าที่ผังเมือง ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจัดจ้าง ขาขีดความสามารถเชิงปฏิบัติการของสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ (ดู หัวข้อ 1.2 — สามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์: ความชอบธรรม คุณค่า และขีดความสามารถ) ในทางปฏิบัติเป็นคำถามเรื่องกำลังคนเป็นส่วนใหญ่ องค์กรมีคนที่ใช่ ในจำนวนที่ใช่ พร้อมทักษะที่ใช่ และเต็มใจอยู่นานพอจะสร้างความรู้เชิงสถาบันที่พันธกิจซับซ้อนต้องการหรือไม่ กระทรวงการคลังอาจอนุมัติทุกบรรทัดงบประมาณที่บริการต้องการ และยังเห็นการส่งมอบล้มเหลวเพราะวิศวกรเฉพาะทางหรือนักวิเคราะห์ข้อมูลที่ต้องการจะไม่ทำงานด้วยค่าตอบแทนที่มันจ่ายได้ตามกฎหมาย

นี่ไม่ใช่ปัญหาทรัพยากรบุคคลทั่วไปที่นำเข้ามาในรัฐบาล ตลาดแรงงานภาครัฐมีลักษณะเชิงโครงสร้างที่นายจ้างเอกชนแทบไม่เผชิญ ค่าตอบแทนถูกกำหนด อย่างน้อยบางส่วน ผ่านกระบวนการทางการเมืองที่ผู้ลงคะแนนและนักการเมืองฝ่ายค้านมองเห็นได้ในแบบที่การทบทวนเงินเดือนเอกชนไม่เคยเป็น ในหลายอาชีพและวิชาชีพ นายจ้างรายเดียว คือรัฐ เป็นผู้ซื้อแรงงานชนิดหนึ่งที่ใหญ่ที่สุดหรือรายเดียวในพื้นที่หนึ่ง ซึ่งเปลี่ยนเศรษฐศาสตร์พื้นฐานของความสัมพันธ์ และส่วนสำคัญของพนักงานภาครัฐและภาคสังคมรายงานว่าพวกเขามีแรงจูงใจมากกว่าค่าตอบแทน รูปแบบที่บันทึกไว้ซึ่งผู้นำภาครัฐจะใช้ได้อย่างรับผิดชอบหรือเอารัดเอาเปรียบอย่างเงียบ ๆ

การทำให้คำถามเรื่องกำลังคนผิดมีต้นทุนมากกว่าเงิน ข้าราชการที่สรรหาและเลื่อนตำแหน่งด้วยระบบอุปถัมภ์แทนความสามารถสูญเสียความชอบธรรมที่มาจากการถูกมองว่าทำงานอย่างเป็นกลาง ระบบค่าตอบแทนที่เพิกเฉยต่อความเป็นจริงของตลาดทำให้ทักษะเฉพาะทางที่หน่วยงานสาธารณะสมัยใหม่ขาดไม่ได้ไหลออก แผนกำลังคนที่เพิกเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ค้นพบช่องว่างขีดความสามารถเมื่อคนรุ่นหนึ่งทั้งรุ่นที่เป็นความทรงจำเชิงสถาบันเกษียณภายในไม่กี่ปีของกันและกัน หัวข้อนี้วางแนวคิดและทางเลือกที่ตัดสินว่าบุคลากรขององค์กรเป็นสินทรัพย์ที่สร้างอย่างแข็งขัน หรือความเสี่ยงที่สืบทอดมาอย่างไม่ตั้งใจ

แนวคิดหลัก

ข้าราชการพลเรือน (civil service) คือกลุ่มเจ้าหน้าที่มืออาชีพถาวรที่ทำงานบริหารราชการและคงอยู่ในตำแหน่งข้ามการเปลี่ยนผู้นำที่ได้รับเลือก (ดูข้าราชการพลเรือน) หัวข้อนี้ถือข้าราชการพลเรือนเป็นกำลังคน คือถูกสรรหา จ่ายค่าตอบแทน จัดระเบียบ และวางแผนอย่างไร โดยต่อยอดการปฏิบัติต่อข้าราชการพลเรือนใน หัวข้อ 3.1 — ระบบและแบบจำลองการบริหารภาครัฐ ซึ่งเป็นระบบเชิงสถาบันภายในอนุกรมวิธานที่กว้างกว่าของกระบวนทัศน์การบริหารรัฐกิจ (ดู หัวข้อ 3.1 — ระบบและแบบจำลองการบริหารภาครัฐ ซึ่งเป็นหัวข้อหลักสำหรับแบบจำลององค์กรแบบระบบราชการของ Max Weber และผู้สืบทอด)

การสรรหาและโครงสร้างอาชีพของข้าราชการพลเรือนแบ่งกว้าง ๆ เป็นสองตระกูล และระบบจริงส่วนใหญ่เป็นลูกผสมของทั้งสอง ระบบอิงอาชีพ (career-based system) สรรหาหลัก ๆ ที่ระดับเริ่มต้น โดยทั่วไปตรงจากการศึกษา และคาดว่าพนักงานส่วนใหญ่จะใช้ชีวิตการทำงานทั้งชีวิตภายในราชการ เลื่อนขึ้นผ่านลำดับชั้นที่กำหนด grands corps ของฝรั่งเศส ราชการพลเรือนระดับชาติของญี่ปุ่น และสายด่วน (fast stream) แบบดั้งเดิมของสหราชอาณาจักรเป็นตัวอย่างที่อ้างกันทั่วไป ระบบอิงตำแหน่ง (position-based system) สรรหาแยกต่างหากสำหรับแต่ละตำแหน่งที่ว่าง ที่ระดับใดก็ได้ จากภายในหรือภายนอกรัฐบาล ประเมินผู้สมัครเทียบกับงานเฉพาะแทนเส้นทางอาชีพทั่วไป รัฐบาลกลางสหรัฐและผู้ปฏิรูปชาวนอร์ดิกและแองโกลโฟนหลายรายในทศวรรษ 1980 และ 1990 เอนไปทางแบบจำลองนี้มากกว่า ระบบอิงอาชีพสร้างความภักดีเชิงสถาบันลึกแต่อาจช้าในการนำทักษะภายนอกที่หายากเข้ามา ระบบอิงตำแหน่งสรรหาผู้มีความสามารถเฉพาะทางได้ง่ายกว่าแต่อาจทำให้อัตลักษณ์ร่วมอ่อนลงและทำให้การวางแผนสืบทอดซับซ้อน องค์การเพื่อความร่วมมือและการพัฒนาทางเศรษฐกิจ (OECD) ติดตามความแตกต่างนี้ข้ามประเทศสมาชิก และระบบส่วนใหญ่ทุกวันนี้ผสมบทบาททั่วไปตามเส้นทางอาชีพกับการจ้างผู้เชี่ยวชาญอิงตำแหน่งสำหรับทักษะ เช่น การส่งมอบดิจิทัลหรือการวิเคราะห์คณิตศาสตร์ประกันภัย

ทั้งสองแบบจำลองมักสร้างบนระบบคุณธรรม (merit system) หลักการว่าการสรรหาและเลื่อนตำแหน่งในการจ้างงานภาครัฐควรตัดสินด้วยความสามารถที่จะทำงาน ประเมินผ่านการแข่งขันที่เปิดและเป็นธรรม แทนการเชื่อมโยงทางการเมือง (ดูระบบคุณธรรม) ระบบคุณธรรมถูกสร้างในประวัติศาสตร์เพื่อตอบโต้ระบบผลประโยชน์ตอบแทนพวกพ้อง (spoils system) ที่พรรคที่เพิ่งได้รับเลือกบรรจุตำแหน่งรัฐบาลด้วยผู้สนับสนุนของตนโดยไม่คำนึงถึงความสามารถ (ดูระบบผลประโยชน์ตอบแทนพวกพ้อง) สหรัฐเคลื่อนออกจากการอุปถัมภ์ขนานใหญ่ด้วยพระราชบัญญัติปฏิรูปข้าราชการ Pendleton ปี 1883 ซึ่งกำหนดการสอบแข่งขันสำหรับตำแหน่งรัฐบาลกลางจำนวนมาก (ดูPendleton Civil Service Reform Act) จุดเปลี่ยนเทียบเท่าของสหราชอาณาจักรคือรายงาน Northcote–Trevelyan ปี 1854 ซึ่งแนะนำการสรรหาด้วยการสอบเปิดและการเลื่อนตำแหน่งด้วยความสำเร็จแทนการอุปถัมภ์ (ดูNorthcote–Trevelyan Report) การปฏิรูปทั้งสองยังเป็นหลักชัยเพราะความตึงเครียดที่พวกมันจัดการ การควบคุมทางการเมืองต่อการแต่งตั้งเทียบกับราชการมืออาชีพที่เป็นกลาง กลับมาทุกครั้งที่รัฐบาลที่เพิ่งได้รับเลือกต้องการคนของตนในตำแหน่งอย่างรวดเร็ว

ค่าตอบแทนภาครัฐถูกกำหนดผ่านการผสมที่โดดเด่นของหน่วยกำหนดค่าตอบแทนทางการบริหารการเจรจาต่อรองร่วม (collective bargaining) ระดับชาติหรือรายภาคส่วน การเจรจาระหว่างนายจ้างกับกลุ่มคนงานที่จัดตั้ง โดยทั่วไปสหภาพแรงงาน เรื่องค่าตอบแทนและเงื่อนไข (ดูการเจรจาต่อรองร่วม) และในหลายประเทศ กระบวนการทบทวนค่าตอบแทนอิสระที่ออกแบบให้การตัดสินใจค่าตอบแทนที่อ่อนไหวอยู่ห่างจากรัฐมนตรี สหภาพแรงงาน (trade union) องค์กรของคนงานที่ตั้งขึ้นเพื่อปกป้องผลประโยชน์ร่วมด้านค่าตอบแทน เงื่อนไข และความมั่นคงในงาน มักเป็นผู้แสดงที่แข็งแรงกว่าและฝังตัวเชิงสถาบันมากกว่าในภาครัฐเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมเอกชนส่วนใหญ่ ส่วนหนึ่งเพราะอัตราการเป็นสมาชิกสหภาพภาครัฐคงอยู่ดีกว่าภาคเอกชนในเศรษฐกิจก้าวหน้าส่วนใหญ่ (ดูสหภาพแรงงาน) องค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) หน่วยงานของสหประชาชาติที่กำหนดและติดตามมาตรฐานแรงงานระหว่างประเทศ จัดการเรื่องนี้ในอนุสัญญาว่าด้วยความสัมพันธ์แรงงาน (การบริการสาธารณะ) ปี 1978 (อนุสัญญาฉบับที่ 151) ซึ่งเรียกร้องให้รัฐคุ้มครองสิทธิในการรวมตัวของพนักงานภาครัฐและจัดให้มีขั้นตอนที่เป็นธรรมในการกำหนดเงื่อนไขการจ้างงาน (ดูองค์การแรงงานระหว่างประเทศ และLabor Relations (Public Service) Convention, 1978)

ตำแหน่งของรัฐบาลในฐานะนายจ้างยังมีโครงสร้างตลาดที่โดดเด่น ตลาดผู้ซื้อรายเดียว (monopsony) คือตลาดที่ผู้ซื้อรายเดียวเป็นผู้ใช้อุปสงค์ส่วนใหญ่หรือทั้งหมดของสินค้าหรือบริการ ให้ผู้ซื้อนั้นมีอำนาจกดราคาต่ำกว่าที่ตลาดแข่งขันจะกำหนด (ดูตลาดผู้ซื้อรายเดียว) รัฐบาลท้องถิ่นและระดับชาติมักเป็นนายจ้างผู้ซื้อรายเดียวหรือเกือบรายเดียวสำหรับอาชีพ เช่น การสอน พยาบาล ดับเพลิง และงานสังคมสงเคราะห์ในพื้นที่หนึ่ง ซึ่งให้การกำหนดค่าตอบแทนภาครัฐมีอำนาจกดค่าตอบแทนต่ำกว่าระดับแข่งขันมากกว่านายจ้างเอกชนส่วนใหญ่ แต่ก็มีความรับผิดชอบต่อผลที่ตามมามากกว่าด้วย เพราะอาจไม่มีที่อื่นในท้องถิ่นให้แรงงานที่มีคุณสมบัติในสาขานั้นไป ซ้อนทับด้านบนคือการมองเห็นทางการเมือง การขึ้นค่าตอบแทนภาครัฐ ต่างจากการตัดสินใจเงินเดือนเอกชน มักถูกถกเถียงในสภานิติบัญญัติและถูกรัฐบาลและฝ่ายค้านเหมือนกันถือเป็นสัญญาณเรื่องวินัยการคลัง ทำให้การตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนช้ากว่าและถูกจำกัดโดยข้อพิจารณานอกตลาดแรงงานมากกว่าการจ้างงานเอกชนที่เทียบเคียงได้ (ดู หัวข้อ 3.3 — การคลังสาธารณะและการจัดทำงบประมาณ สำหรับวิธีที่ค่าใช้จ่ายค่าตอบแทนอยู่ในกระบวนการงบประมาณที่กว้างกว่า)

แรงจูงใจในการบริการสาธารณะ (public service motivation: PSM) คือแนวโน้มที่บันทึกไว้ของคนจำนวนมากที่ทำงานในรัฐบาลและองค์กรไม่แสวงหากำไรที่จะถูกจูงใจ อย่างน้อยบางส่วน โดยความปรารถนาที่จะรับใช้ประโยชน์สาธารณะ แทนที่จะเป็นค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านอาชีพเพียงอย่างเดียว (ดูแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ) คำนี้ถูกบัญญัติโดยนักวิชาการการบริหารรัฐกิจอเมริกัน เจมส์ แอล. เพอร์รี (James L. Perry) และโลอิส เรคาสซิโน ไวส์ (Lois Recascino Wise) ในบทความปี 1990 ที่วางแรงจูงใจเชิงเหตุผล เชิงบรรทัดฐาน และเชิงอารมณ์ต่อการบริการสาธารณะ และนับแต่นั้นกลายเป็นหนึ่งในโครงสร้างที่ถูกทดสอบอย่างกว้างขวางที่สุดในงานวิจัยการบริหารรัฐกิจ PSM สำคัญที่นี่เพราะมันเปลี่ยนความหมายของ "ทำให้แรงจูงใจถูกต้อง" นายจ้างที่สมมติว่าบุคลากรตอบสนองต่อรางวัลทางการเงินเท่านั้นจะออกแบบการสรรหา (พลาดผู้สมัครที่ถูกดึงดูดโดยพันธกิจ) และระบบรางวัล (นำค่าตอบแทนตามผลงานเข้ามา ซึ่งงานวิจัยเรื่องแรงจูงใจ "ถูกเบียดออก" (crowding out) ชี้ว่าในบางบริบทอาจทำให้ความพยายามที่มีแรงจูงใจภายในอ่อนลงแทนที่จะเสริม) ผิด

การวางแผนกำลังคน (workforce planning) คือวินัยของการพยากรณ์ความต้องการบุคลากรในอนาคตขององค์กร ตามจำนวน สถานที่ และทักษะ เทียบกับอุปทานคนที่น่าจะมีในอนาคต และปิดช่องว่างโดยจงใจแทนที่จะตอบสนอง ในภาครัฐต้องคำนึงถึงการสูงวัยทางประชากรศาสตร์ที่กระจุกในวิชาชีพเฉพาะ (บทบาทวิศวกรรม สุขภาพ และการตรวจสอบที่สรรหาในคลื่นขยายตัวหลังสงครามเป็นตัวอย่างที่เกิดซ้ำข้ามประเทศ OECD) การเปลี่ยนทักษะที่ขับเคลื่อนโดยการส่งมอบบริการดิจิทัล และการระงับค่าตอบแทนหรือการจ้างงานที่กำหนดด้วยเหตุผลทางการคลังซึ่งอาจทิ้งช่องว่างไว้ไม่เติมหลายปี ภาคสังคมเพิ่มชั้นที่ข้าราชการพลเรือนแทบไม่จัดการ องค์กรไม่แสวงหากำไรและชุมชนมักดำเนินกำลังคนผสม (blended workforce) ของบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทนและอาสาสมัคร คนที่ให้เวลาและความพยายามโดยเสรีโดยไม่คาดหวังค่าตอบแทน (ดูการอาสาสมัคร) ซึ่งวางแผนควบคู่กัน เชื่อมการวางแผนกำลังคนกับการปฏิบัติต่อพลเมืองและอาสาสมัครเป็นผู้ผลิตร่วมของคุณค่าสาธารณะ ไม่ใช่เพียงผู้ชมของบริการ (ดู หัวข้อ 1.5 — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พลเมือง และการผลิตร่วม)

แนวปฏิบัติที่ดี

1. ตัดสินใจโดยจงใจว่าบทบาทใดอยู่บนเส้นทางอิงอาชีพหรืออิงตำแหน่ง ระบุอย่างชัดแจ้งว่าบทบาทใดต้องการความต่อเนื่องเชิงสถาบันลึก และบทบาทใดต้องการทักษะเฉพาะทางที่ท่อลำเลียงภายในจะส่งมอบไม่ได้อย่างเชื่อถือได้
2. เผยแพร่หลักการสรรหาที่ท่านปฏิบัติจริง ไม่ใช่ที่ท่านสมมติว่าทุกคนปฏิบัติ คุณธรรม ความเป็นธรรม และการแข่งขันเปิดมีค่าน้อยหากผู้จัดการสรรหา คณะกรรมการ และผู้แต่งตั้งทางการเมืองไม่ได้ทำงานจากชุดกฎที่เผยแพร่เดียวกันทั้งหมด
3. ถือกระบวนการทบทวนค่าตอบแทนเป็นแหล่งของความชอบธรรม ไม่ใช่อุปสรรคที่ต้องบริหาร กลไกกำหนดค่าตอบแทนอิสระที่มีทรัพยากรเหมาะสมปกป้องกำลังคนจากการระงับโดยพลการ และปกป้องรัฐมนตรีจากข้อกล่าวหาว่าซื้อคะแนนเสียงด้วยบัญชีเงินเดือน
4. เจรจาต่อรองร่วมในรอบหลายปีทุกที่ที่กรอบการคลังอนุญาต รอบปีเดียวแบบเป็นปฏิปักษ์ใช้ความสนใจของฝ่ายบริหารและกัดกร่อนความไว้วางใจ กรอบที่กลับมาทบทวนแทนที่จะถกใหม่ทุกปีให้ทั้งสองฝ่ายมีความแน่นอนในการวางแผน
5. รู้ว่าองค์กรของท่านเป็นนายจ้างผู้ซื้อรายเดียวที่ใด และคิดความรับผิดชอบนั้นเข้าในการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน หากการขึ้นค่าตอบแทนของท่านคือตลาดแรงงานสำหรับวิชาชีพในพื้นที่ของท่านจริง การจ่ายต่ำไม่ได้เพียงประหยัดเงิน แต่อาจหดอุปทานท้องถิ่นของทักษะนั้นทั้งหมด
6. ออกแบบระบบรางวัลรอบสิ่งที่จูงใจกำลังคนของท่านจริง ไม่ใช่สมมติฐานทั่วไปเรื่องแรงจูงใจ ที่ซึ่งแรงจูงใจในการบริการสาธารณะแข็งแรง ลงทุนในความชัดเจนของพันธกิจและความเป็นอิสระก่อนหยิบโบนัสตามผลงาน ซึ่งงานวิจัยเรื่องแรงจูงใจ "ถูกเบียดออก" ชี้ว่าบางครั้งอาจทำให้ความพยายามที่ท่านตั้งใจให้รางวัลอ่อนลง
7. ดำเนินแผนกำลังคนแบบหมุนเวียน ไม่ใช่แบบฝึกหัดนับจำนวนครั้งเดียว ติดตามโครงสร้างอายุ ส่วนผสมทักษะ และรูปแบบการลาออกของวิชาชีพสำคัญของท่านอย่างน้อยทุกสองถึงสามปี และถือคลื่นการเกษียณที่กำลังมาเป็นความเสี่ยงทางการคลัง ไม่ใช่เรื่องที่น่าประหลาดใจ
8. ให้ทุนและจัดบุคลากรการประสานอาสาสมัครอย่างจริงจังเท่ากับการสรรหาที่ได้รับค่าตอบแทน ทุกที่ที่กำลังคนผสมเป็นส่วนของแบบจำลอง การบริหารอาสาสมัคร การคัดกรอง การฝึกอบรม การจัดตาราง การยกย่อง เป็นงานวิชาชีพจริง การถือมันเป็นเรื่องรองคือเหตุผลที่พบบ่อยที่สุดที่โครงการที่พึ่งอาสาสมัครส่งมอบได้ต่ำกว่าเป้า
9. ปกป้องความเป็นกลางทางการเมืองของการแต่งตั้งข้าราชการเป็นวินัยที่แยกจากการวางแผนกำลังคน รักษากระบวนการเติมตำแหน่งถาวรให้แยกจากการแต่งตั้งที่ปรึกษาทางการเมืองอย่างมองเห็นได้ เพื่อให้การเปลี่ยนรัฐบาลไม่กระตุ้นการถอยกลับสู่ระบบผลประโยชน์ตอบแทนพวกพ้องอย่างไม่เป็นทางการ
10. ตรวจความเสมอภาคของค่าตอบแทนตามบทบาท ไม่ใช่เพียงค่าเฉลี่ยพาดหัว ตัวเลขรวมอาจซ่อนการจ่ายต่ำอย่างเป็นระบบของอาชีพหรือกลุ่มเฉพาะที่ค่าเฉลี่ยทั้งองค์กรบดบัง
11. ให้ผู้จัดการมีอำนาจจริงที่มีทรัพยากรเหนือการสรรหาและการรักษาคนไว้ ไม่ใช่เพียงเป้าหมายจำนวนคน แผนกำลังคนที่กำหนดตัวเลขจากส่วนกลางแต่ทำให้ผู้จัดการแนวหน้าขาดงบการจ้างงานหรือสิทธิตัดสินใจจะถูกเลี่ยง ไม่ใช่ถูกทำตาม
12. บอกกำลังคนด้วยถ้อยคำธรรมดาว่าองค์กรสัญญาอะไรได้และไม่ได้เรื่องค่าตอบแทน ความมั่นคง และความก้าวหน้า ความคลุมเครือกัดกร่อนความไว้วางใจเร็วกว่าถ้อยแถลงที่ซื่อตรงและเร็วเรื่องข้อจำกัดที่ไม่น่ายินดี

คำถามที่ควรหารือกับทีมของท่าน

เรารู้จริงหรือไม่ว่าระบบสรรหาของเราเป็นแบบอิงอาชีพ อิงตำแหน่ง หรือส่วนผสมของทั้งสองที่ยังไม่ตัดสิน? หลายองค์กรสืบทอดระบบลูกผสมโดยไม่มีใครเลือกอย่างจงใจ ซึ่งปรากฏเป็นกฎที่ไม่สอดคล้องสำหรับการเข้าสู่ตำแหน่งในแนวนอน ความคาดหวังการเลื่อนตำแหน่งที่ไม่ชัด และความฝืดระหว่างบุคลากรที่ทำงานมานานกับผู้เชี่ยวชาญที่จ้างจากภายนอก ไล่ดูการแต่งตั้งระดับอาวุโสสิบรายล่าสุดของท่านและจำแนกแต่ละรายเป็นเลื่อนตำแหน่งภายในหรือสรรหาจากภายนอก หารือว่ารูปแบบที่ท่านเห็นตรงกับรูปแบบที่ท่านต้องการจริงหรือไม่ และหากไม่ อะไรต้องเปลี่ยนในนโยบายการสรรหาของท่านเพื่อปิดช่องว่าง

เราเป็นนายจ้างผู้ซื้อรายเดียวสำหรับวิชาชีพใดที่ใด และเรากำลังคิดราคาความรับผิดชอบนั้นถูกต้องหรือไม่? ระบุบทบาทในองค์กรของท่านที่ท่านเป็นนายจ้างหลักหรือรายเดียวในท้องถิ่นของทักษะนั้น แล้วเปรียบเทียบข้อเสนอค่าตอบแทนของท่านกับเกณฑ์เทียบเคียงระดับภูมิภาคที่ดีที่สุดที่มี หารือว่าท่านรู้อะไรเกี่ยวกับอัตราตำแหน่งว่างและเวลาเติมตำแหน่งสำหรับบทบาทเหล่านั้น เพราะช่องว่างถาวรเป็นสัญญาณแข็งแรงว่าค่าตอบแทนของท่านลดต่ำกว่าระดับที่ต้องการเพื่อค้ำจุนอุปทานท้องถิ่นของทักษะนั้น พิจารณาว่าการปิดช่องว่างจะมีต้นทุนเท่าใดเมื่อเทียบกับที่ตอนนี้มันมีต้นทุนท่านในตำแหน่งว่าง ค่าล่วงเวลา และการจ้างตัวแทน

เรากำลังพึ่งแรงจูงใจในการบริการสาธารณะแทนค่าตอบแทนและเงื่อนไขที่เพียงพอหรือไม่? แรงจูงใจในการบริการสาธารณะเป็นของจริงและมีค่า แต่ไม่ไร้ขีดจำกัด และองค์กรที่ถือความมุ่งมั่นของบุคลากรอย่างเงียบ ๆ ว่าเป็นทรัพยากรฟรีที่ดึงได้ไม่มีกำหนดจะใช้มันหมดในที่สุด หารืออย่างซื่อตรงว่ารูปแบบการจัดบุคลากรปัจจุบันของท่านจะรอดหรือไม่หากพนักงานที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจมากที่สุดตัดสินใจว่าความมุ่งมั่นของตนถูกมองข้ามเกินไปแล้ว ระบุการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมหนึ่งอย่าง ในภาระงาน การยกย่อง หรือความเป็นอิสระ ที่จะแสดงว่าองค์กรให้คุณค่าแรงจูงใจนั้นแทนที่จะเอารัดเอาเปรียบ

กำลังคนของเราจะหน้าตาเป็นอย่างไรในสิบปีหากไม่มีอะไรเปลี่ยนเกี่ยวกับวิธีสรรหาวันนี้? ฉายโครงสร้างอายุของบทบาทเทคนิคและวิชาชีพสำคัญของท่านไปข้างหน้าหนึ่งทศวรรษโดยใช้รูปแบบการเกษียณปัจจุบัน และระบุให้เจาะจงว่าหน้าที่ใดเผชิญหน้าผาขีดความสามารถชันที่สุด หารือว่าท่อลำเลียงการจ้างงานปัจจุบัน แผนฝึกงานหรือบัณฑิต และแนวปฏิบัติถ่ายทอดความรู้ของท่านมีขนาดพอจะทดแทนสิ่งที่จะสูญเสียหรือไม่ หรือท่านวางแผนจะค้นพบช่องว่างเมื่อมันเปิดแล้วเท่านั้น ที่ซึ่งคำตอบไม่น่าสบายใจ ตัดสินใจว่าท่านเริ่มอะไรได้จริงตอนนี้แทนที่จะในรอบงบประมาณถัดไป

หากเราพึ่งอาสาสมัครควบคู่กับบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทน เราจัดสรรทรัพยากรความสัมพันธ์นั้นจริงจังเท่ากับการจัดบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทนหรือไม่? ทำรายชื่อทุกโครงการในองค์กรของท่านที่จะไม่ทำงานหากไม่มีความพยายามของอาสาสมัคร และตรวจสอบว่าแต่ละโครงการมีผู้ประสานงานที่ได้รับทุนและการฝึกอบรมรับผิดชอบหรือไม่ หรือการบริหารอาสาสมัครถูกดูดซับอย่างไม่เป็นทางการเข้าสู่ภาระงานเดิมของบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทน หารือว่าจะเกิดอะไรกับการส่งมอบบริการหากจำนวนอาสาสมัครลดลงหนึ่งในสามภายในหนึ่งปี รูปแบบที่ไม่ใช่เรื่องแปลกหลังช่วงเวลาตึงเครียดทางเศรษฐกิจหรือการหยุดชะงักด้านสาธารณสุข พิจารณาว่าองค์กรของท่านปฏิบัติต่ออาสาสมัครเป็นผู้ผลิตร่วมที่มีส่วนได้ส่วนเสียจริงในงาน (ดู หัวข้อ 1.5 — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พลเมือง และการผลิตร่วม) หรือเป็นส่วนเสริมที่ไม่ได้บริหารของจำนวนบุคลากร

แนวทางการเจรจาต่อรองร่วมของเรากำลังสร้างความสัมพันธ์การทำงานที่ยั่งยืน หรือรบศึกเดิมซ้ำทุกรอบ? ทบทวนรอบการเจรจาสองสามรอบล่าสุดของท่านและสังเกตว่ามันถูกแก้ผ่านการเจรจาจริง ผ่านข้อเสนอฝ่ายเดียวที่ยอมรับภายใต้แรงกดดัน หรือผ่านการหยุดชะงัก เช่น การนัดหยุดงานหรือการทำงานตามกฎอย่างเคร่งครัด หารือว่าข้อตกลงกรอบหลายปีต้องมีอะไรจึงจะน่าเชื่อถือสำหรับทั้งสองฝ่าย และอะไรต้องเปลี่ยนในวิธีที่องค์กรของท่านเตรียมการเจรจา การเข้าร่วมเร็วขึ้น ข้อมูลดีขึ้น อาณัติที่รอดการหมุนเวียนทางการเมือง เพื่อไปถึงจุดนั้น ชั่งต้นทุนของการลงทุนนั้นเทียบกับต้นทุนซ้ำของการเผชิญหน้ารายปี

ในทางปฏิบัติ: ตัวอย่างคุณค่าสาธารณะ

หน่วยงานคุ้มครองสิ่งแวดล้อมแห่งชาติในประเทศขนาดกลางใช้เวลาสองทศวรรษสรรหาเกือบทั้งหมดผ่านเส้นทางข้าราชการอิงอาชีพแบบคลาสสิก บัณฑิตเข้ามาเป็นผู้ตรวจสอบรุ่นเยาว์ ฝึกอบรมภายใน และไต่ขึ้นผ่านโครงสร้างระดับที่กำหนดตลอดสิบห้าถึงยี่สิบปี แบบจำลองนี้ผลิตกำลังคนที่มีความรู้เชิงสถาบันลึกเกี่ยวกับระบบน้ำของประเทศและอัตลักษณ์วิชาชีพร่วมที่แข็งแรง มันยังผลิตกำลังคนที่อายุมัธยฐานของวิศวกรน้ำอาวุโสคือห้าสิบแปด โดยแทบไม่มีการสรรหาในแนวนอนของผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างแบบจำลองและการรับรู้ระยะไกลที่หน่วยงานต้องการตอนนี้เพื่อสนองพันธกรณีการเฝ้าติดตามสภาพภูมิอากาศใหม่

หน่วยวางแผนกำลังคนของหน่วยงานจำลองความเสี่ยงอย่างชัดเจน ตามรูปแบบการเกษียณปัจจุบัน เกือบครึ่งของวิศวกรน้ำที่มีประสบการณ์มากที่สุดของหน่วยงานจะลาออกภายในหกปี และท่อลำเลียงบัณฑิตที่ทดแทนผู้เกษียณได้อย่างเชื่อถือได้ในอดีตส่งมอบทักษะดิจิทัลและการสร้างแบบจำลองสิ่งแวดล้อมเฉพาะที่หน้าที่ตามกฎหมายใหม่ของหน่วยงานต้องการไม่ได้ เพราะทักษะเหล่านั้นแทบไม่ได้สอนภายในเส้นทางเข้าทั่วไปที่หน่วยงานใช้เสมอมา การสรรหาภายนอกสำหรับตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญอาวุโสจะหมายถึงการกำหนดค่าตอบแทนสูงกว่าที่บุคลากรที่เลื่อนตำแหน่งภายในระดับเดียวกันได้รับ ก้าวที่ผู้นำของหน่วยงานหลีกเลี่ยงมาหลายปีเพราะกลัวความไม่พอใจภายในและการวิจารณ์จากสาธารณะเรื่อง "ค่าตอบแทนไม่เท่ากันสำหรับระดับเท่ากัน"

ผู้อำนวยการของหน่วยงานแก้ความตึงเครียดโดยทำให้การตัดสินใจชัดแจ้งแทนที่จะหลีกเลี่ยง เธอสร้างเส้นทางผู้เชี่ยวชาญแยกที่ติดป้ายชัดเจน อิงตำแหน่งแทนอิงอาชีพ พร้อมช่วงค่าตอบแทนของตนเองที่ให้เหตุผลต่อสาธารณะโดยอ้างตลาดแรงงานภายนอกสำหรับนักวิทยาศาสตร์ข้อมูลสิ่งแวดล้อม ขณะที่ปล่อยเส้นทางผู้ตรวจสอบอิงอาชีพที่มีอยู่ไม่ถูกแตะและได้รับความเคารพเท่าเทียม เธอจับคู่กับข้อกำหนดการถ่ายทอดความรู้สองปี ผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่จ้างเข้าเส้นทางใหม่ถูกทำสัญญาให้ส่งมอบร่วมอย่างน้อยสองโครงการสำคัญกับวิศวกรอาวุโสที่กำลังเกษียณก่อนวิศวกรนั้นจากไป เปลี่ยนการวางแผนสืบทอดเป็นกิจกรรมที่มีทุนและกำหนดการแทนความหวัง การเปลี่ยนแปลงถูกเจรจากับสหภาพภาครัฐที่เกี่ยวข้องตลอดแปดเดือน โดยความเห็นชอบของสหภาพได้มาแลกกับคำมั่นว่าเส้นทางผู้เชี่ยวชาญจะไม่ถูกใช้เลี่ยงโอกาสเลื่อนตำแหน่งบนเส้นทางผู้ตรวจสอบที่มีอยู่

สามปีต่อมา หน่วยงานเติมตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการแล้ว รักษากลุ่มผู้เกษียณไว้เป็นที่ปรึกษาพาร์ตไทม์ได้มากกว่าที่ข้อตกลงเฉพาะกิจเดิมเคยทำได้ และรายงาน ในการทบทวนภายในที่ภายหลังเผยแพร่ต่อสาธารณะ ว่าขวัญกำลังใจบนเส้นทางผู้ตรวจสอบที่มีอยู่คงที่แทนที่จะลดลง ซึ่งผู้นำของหน่วยงานให้เครดิตโดยตรงแก่การเจรจาการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผยแทนที่จะประกาศเป็นการตัดสินใจที่สำเร็จแล้ว สถานการณ์นี้เป็นเพียงตัวอย่างและเป็นเรื่องสมมติ ไม่ได้อธิบายโครงการกำลังคนของหน่วยงานสิ่งแวดล้อมจริงใด

มุมมองสี่ภาคส่วน

รัฐบาลท้องถิ่น

รัฐบาลท้องถิ่นโดยทั่วไปแข่งขันกับหน่วยงานระดับชาติและภาคเอกชนเพื่อวิชาชีพเดียวกัน นักผังเมือง วิศวกร นักสังคมสงเคราะห์ เจ้าหน้าที่อนามัยสิ่งแวดล้อม มักด้วยความยืดหยุ่นด้านค่าตอบแทนที่น้อยกว่าและพื้นที่รับสมัครที่เล็กกว่า ซึ่งทำให้พลวัตตลาดผู้ซื้อรายเดียวในหัวข้อนี้เฉียบพลันเป็นพิเศษสำหรับบทบาทเฉพาะทางในหน่วยงานขนาดเล็กหรือห่างไกล การเจรจาต่อรองร่วมมักกระจัดกระจายกว่าที่นี่ด้วย ค่าตอบแทนถูกกำหนดในท้องถิ่น ภูมิภาค หรือผ่านกรอบระดับชาติที่นายจ้างท้องถิ่นควบคุมได้เพียงบางส่วน ทำให้ผู้นำท้องถิ่นรับผิดชอบผลลัพธ์ที่พวกเขากำหนดไม่เต็มที่

รัฐบาลระดับชาติ

รัฐบาลระดับชาติเป็นบ้านดั้งเดิมของข้าราชการพลเรือนอิงอาชีพแบบคลาสสิกและการกำหนดค่าตอบแทนที่มองเห็นทางการเมืองมากที่สุด เพราะการขึ้นค่าตอบแทนระดับชาติถูกรายงาน ถกเถียงในสภานิติบัญญัติ และใช้โดยรัฐบาลและฝ่ายค้านเหมือนกันเป็นสัญญาณของความจริงจังทางการคลังเป็นประจำ การมองเห็นนี้ให้ข้าราชการระดับชาติมีแรงจูงใจแข็งแรงที่สุดที่จะใช้กลไกทบทวนค่าตอบแทนอิสระและหลักการสรรหาตามคุณธรรมที่เผยแพร่ชัดเจน เพราะต้นทุนด้านชื่อเสียงของการถูกมองว่ากลับสู่การอุปถัมภ์สูงที่สุดที่ความไว้วางใจสาธารณะต่อการบริหารที่เป็นกลางตกอยู่เสี่ยงโดยตรงที่สุด (ดู หัวข้อ 3.4 — ความรับผิดชอบ ความโปร่งใส และความชอบธรรม)

ภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร

องค์กรภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไรจัดการกำลังคนผสมของบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทนและอาสาสมัครที่หัวข้อนี้ถือว่าโดดเด่น และแรงจูงใจในการบริการสาธารณะมักชัดแจ้งในวิธีที่พวกเขาสรรหาและอธิบายพันธกิจ จุดแข็งที่แท้จริง แต่ก็เป็นจุดเสี่ยงจริงหากกลายเป็นข้ออ้างสำหรับค่าตอบแทนต่ำเรื้อรัง (ดู หัวข้อ 3.8 — การบริหารภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร สำหรับโครงสร้างเงินทุนและธรรมาภิบาลที่หล่อหลอมสิ่งที่องค์กรเหล่านี้เสนอแก่บุคลากรได้) การวางแผนกำลังคนที่นี่ต้องจำลองอุปทานอาสาสมัครด้วย ซึ่งอ่อนไหวต่อสภาพเศรษฐกิจและความสนใจของสาธารณชน ควบคู่กับการจัดบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทน ปัญหาการพยากรณ์ที่เครื่องมือวางแผนข้าราชการส่วนใหญ่ไม่เคยถูกสร้างมารับมือ

ระดับพหุภาคีและระหว่างประเทศ

องค์กรพหุภาคีและระหว่างประเทศดึงบุคลากรจากข้าราชการพลเรือนระดับชาติหลายแห่งและภาคเอกชนพร้อมกัน ดังนั้นตรรกะอิงอาชีพและอิงตำแหน่งอยู่ร่วมกันภายในองค์กรเดียว มักผลิตความตึงเครียดภายในประเภทที่หน่วยงานสมมติข้างต้นต้องแก้โดยจงใจ การกำหนดค่าตอบแทนซับซ้อนขึ้นอีกด้วยความต้องการมาตราที่เทียบเคียงได้ระหว่างประเทศและปรับตามค่าครองชีพข้ามสถานีปฏิบัติงานจำนวนมาก และการเจรจาต่อรองร่วม ที่ซึ่งมีอยู่ ดำเนินงานข้ามสมาคมบุคลากรที่เป็นตัวแทนหลายสิบสัญชาติแทนที่จะเป็นขบวนการแรงงานระดับชาติเดียว ทำให้ข้อตกลงกรอบหลายปีทั้งเจรจายากกว่าและมีค่ามากกว่าเมื่อได้มา

รูปแบบความล้มเหลวที่พบบ่อย

การบีบอัดค่าตอบแทนภายใต้แรงกดดันทางการเมือง รัฐมนตรีหรือคณะกรรมการกดค่าตอบแทนระดับอาวุโสและเฉพาะทางเพราะกลัวการวิจารณ์พาดหัวเรื่องเงินเดือน "นายทุนอ้วน" ขณะที่ค่าตอบแทนระดับต้นค่อย ๆ ขยับขึ้นผ่านข้อตกลงที่เพิ่มทีละน้อย จนช่องว่างค่าตอบแทนภายในเทียบกับภายนอกใหญ่พอจะผลักดันการไหลออกของบุคลากรที่มีประสบการณ์ซึ่งองค์กรเสียไม่ได้ที่สุดพอดี ต้นทุนปรากฏค่อยเป็นค่อยไปเป็นการกลวงออกของขีดความสามารถเทคนิคอาวุโส แทนที่จะเป็นวิกฤตที่มองเห็นได้ครั้งเดียว

การถือแรงจูงใจในการบริการสาธารณะเป็นทรัพยากรฟรี องค์กรพึ่งความมุ่งมั่นของบุคลากรต่อพันธกิจเพื่อให้เหตุผลการขาดบุคลากรเรื้อรังหรือค่าตอบแทนต่ำกว่าตลาด โดยให้เหตุผลว่าผู้ที่ใส่ใจงานจะรับแรงกดดันได้ ใช้ได้จนกว่าจะไม่ได้ ความเหนื่อยหน่ายและการลาออกเอาบุคลากรที่มีแรงจูงใจมากที่สุดออกก่อน เพราะพวกเขามีแนวโน้มมากที่สุดที่จะมีทางเลือกอื่นและเต็มใจน้อยที่สุดที่จะเฝ้าดูพันธกิจที่ขาดทรัพยากรดำเนินต่อไปไม่มีกำหนด

การเลื่อนไหลที่ไม่ประกาศจากการสรรหาอิงอาชีพสู่อิงตำแหน่ง องค์กรที่สร้างรอบการเลื่อนตำแหน่งภายในเริ่มจ้างในแนวนอนเพื่อความสะดวกโดยไม่ออกแบบกฎการเลื่อนตำแหน่งหรือโครงสร้างค่าตอบแทนใหม่ให้ตรงกัน ผลิตกำลังคนสองกลุ่มที่ทำงานภายใต้ความคาดหวังที่ไม่สอดคล้องกันภายในสถาบันเดียว บุคลากรที่ทำงานมานานรับรู้ มักถูกต้อง ว่ากฎเปลี่ยนโดยไม่ได้เจรจาใหม่ ตัวขับเคลื่อนความไม่พอใจที่เชื่อถือได้แม้แต่ละการตัดสินใจจ้างปกป้องได้เป็นรายกรณี

การเจรจาต่อรองร่วมเป็นการจัดการวิกฤตรายปี นายจ้างเจรจาค่าตอบแทนทีละปี ภายใต้แรงกดดันทางการคลัง โดยไม่มีกรอบหลายปีและการเตรียมการน้อยที่สุด ดังนั้นแต่ละรอบกลายเป็นการแข่งขันแบบเป็นปฏิปักษ์แทนการเจรจาระหว่างฝ่ายที่มีความสัมพันธ์ต่อเนื่อง สิ่งนี้ใช้เวลาของฝ่ายบริหารไม่สมส่วนและเพิ่มโอกาสของการลงมือที่ก่อการหยุดชะงัก เช่น การนัดหยุดงาน ซึ่งทำให้รอบถัดไปเป็นปฏิปักษ์ยิ่งขึ้น

การวางแผนกำลังคนที่นับเพียงหัวคน ไม่ใช่ทักษะหรือเวลา องค์กรติดตามจำนวนบุคลากรรวมเทียบกับงบประมาณแต่ไม่สร้างแบบจำลองโครงสร้างอายุ ส่วนผสมทักษะ หรือรูปแบบการลาออกภายใน ดังนั้นหน้าผาทางประชากรศาสตร์ในวิชาชีพสำคัญมองไม่เห็นในตัวเลขรวมจนกว่ามันจะมาถึง ซึ่งถึงตอนนั้นระยะเวลานำที่ต้องใช้เพื่อฝึกอบรมหรือสรรหาตัวทดแทนมักสูญเสียไปแล้ว

แบบจำลองวุฒิภาวะ

รายการตรวจสอบ

• นโยบายสรรหาระบุอย่างชัดแจ้งว่าบทบาทใดอิงอาชีพและบทบาทใดอิงตำแหน่ง และทำไม
• หลักการสรรหาตามคุณธรรมถูกเผยแพร่และใช้อย่างสม่ำเสมอ โดยการแต่งตั้งทางการเมืองแยกอย่างมองเห็นได้
• กระบวนการกำหนดค่าตอบแทน รวมกลไกทบทวนอิสระใด ๆ ถูกบันทึกและบุคลากรเข้าใจ
• ระบุบทบาทที่องค์กรเป็นนายจ้างผู้ซื้อรายเดียว โดยเทียบเคียงค่าตอบแทนกับข้อมูลระดับภูมิภาคที่ดีที่สุดที่มี
• การออกแบบรางวัลและการยกย่องสะท้อนหลักฐานเรื่องแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ ไม่ใช่สมมติฐานว่าค่าตอบแทนเป็นคันโยกเดียว
• แผนกำลังคนแบบหมุนเวียนครอบคลุมโครงสร้างอายุ ส่วนผสมทักษะ และความเสี่ยงการลาออกของวิชาชีพสำคัญ ปรับปรุงอย่างน้อยทุกสองถึงสามปี
• การจัดการสืบทอดและการถ่ายทอดความรู้ได้รับทุนและกำหนดการสำหรับบทบาทที่เผชิญความเสี่ยงการเกษียณระยะใกล้
• การประสานอาสาสมัคร ที่ซึ่งพึ่งพา เป็นความรับผิดชอบที่ได้รับทุนและระบุชื่อ ไม่ใช่ส่วนเพิ่มอย่างไม่เป็นทางการในภาระงานของบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทน
• แนวทางการเจรจาต่อรองร่วมวางไว้ในกรอบหลายปีที่ทำได้ทางการคลัง แทนที่จะเจรจาใหม่จากศูนย์ทุกปี
• ตรวจสอบความเสมอภาคของค่าตอบแทนที่ระดับบทบาท ไม่ใช่เพียงผ่านค่าเฉลี่ยทั้งองค์กร
• ผู้จัดการแนวหน้าถืออำนาจจริงที่มีทรัพยากรเหนือการตัดสินใจสรรหาและรักษาคนไว้ภายในแผนกำลังคน
• บุคลากรได้รับแจ้งอย่างชัดเจนว่าองค์กรสัญญาอะไรได้และไม่ได้เรื่องค่าตอบแทน ความมั่นคง และความก้าวหน้า

แหล่งข้อมูลสำคัญ

• ชุด Government at a Glance และ Public Employment and Management ขององค์การเพื่อความร่วมมือและการพัฒนาทางเศรษฐกิจ (OECD) สำหรับข้อมูลเปรียบเทียบและอนุกรมวิธานเรื่องการจ้างงานภาครัฐ การสรรหาอิงอาชีพและอิงตำแหน่ง และค่าตอบแทนภาครัฐข้ามประเทศสมาชิก
• บทความ Public Administration Review ปี 1990 ของ James L. Perry และ Lois Recascino Wise ที่บัญญัติแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ และโครงการวิจัยต่อมาที่มันเปิด สำหรับรากฐานเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ของ PSM ที่แยกจากแรงจูงใจทางการเงินล้วน ๆ
• อนุสัญญาว่าด้วยความสัมพันธ์แรงงาน (การบริการสาธารณะ) ปี 1978 (ฉบับที่ 151) ขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) และงานภาคส่วนบริการสาธารณะที่เกี่ยวข้อง สำหรับกรอบมาตรฐานแรงงานระหว่างประเทศของการเจรจาต่อรองร่วมภาครัฐ
• หลักการสรรหาของ Civil Service Commission ของสหราชอาณาจักร สำหรับตัวอย่างที่บันทึกไว้ว่าคณะกรรมการข้าราชการพลเรือนระดับชาติดำเนินการสรรหาตามคุณธรรมในทางปฏิบัติอย่างไร
• กรณีศึกษาประวัติศาสตร์การปฏิรูปข้าราชการ โดยเฉพาะพระราชบัญญัติปฏิรูปข้าราชการ Pendleton ของสหรัฐ (1883) และรายงาน Northcote–Trevelyan ของสหราชอาณาจักร (1854) สำหรับต้นกำเนิดของความแตกต่างระหว่างคุณธรรมกับการอุปถัมภ์ที่ยังกำหนดโครงสร้างการออกแบบข้าราชการทุกวันนี้

เอกสารอ้างอิง

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/