การบริหารภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร

ทำไมสิ่งนี้จึงสำคัญต่อคุณค่าสาธารณะ

บริษัทเอกชนมีวงจรความรับผิดชอบเดียวที่ต้องทำให้ถูกต้อง คือขายสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่ามากกว่าต้นทุนการผลิต และความเต็มใจที่ลูกค้าจะจ่ายต่อไปเป็นทั้งคำตัดสินผลงานและแหล่งรายได้ของปีหน้า องค์กรไม่แสวงหากำไรหรือองค์กรพัฒนาเอกชน (NGO) ไม่มีวงจรเช่นนั้น มูลนิธิให้ทุน หน่วยงานมอบหมายบริการของรัฐ หรือผู้บริจาครายบุคคลให้เงิน บุคคลที่อยู่ในวิกฤต ชุมชน หรือระบบนิเวศรับบริการ และแทบไม่ควบคุมเงินทุนเลย การแยกนี้ไม่ใช่ความไม่สะดวกทางการบริหารที่ต้องออกแบบเลี่ยง แต่เป็นลักษณะเชิงโครงสร้างที่นิยามการบริหารภาคสังคม หล่อหลอมการกำกับดูแล ยุทธศาสตร์การหาทุน และการวัดผลในแบบที่ไม่มีคู่ขนานที่แน่นอนในธุรกรรมตลาดหรือกรมของรัฐที่รับผิดชอบต่อผู้เลือกตั้งของตนเอง

ความตึงเครียดที่ผู้อ่านในภาคนี้เผชิญปีนี้คือลำดับความสำคัญ ข้อเรียกร้องการรายงาน และทฤษฎีว่าอะไรได้ผลของผู้ให้ทุนอาจกลายเป็นยุทธศาสตร์จริงขององค์กรอย่างเงียบ ๆ โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่ผู้รับประโยชน์ต้องการหรือพันธกิจก่อตั้งระบุ ผู้นำภาคสังคมที่ใช้เวลาจัดการความสัมพันธ์กับผู้ให้ทุนมากกว่าพูดคุยกับผู้ที่องค์กรรับใช้ไม่ได้ขี้เกียจหรือฉ้อฉล พวกเขาตอบสนองอย่างมีเหตุผลต่อที่ที่แรงกดดันด้านความรับผิดชอบอยู่จริง หากไม่จัดการ สิ่งนี้ก่อการเลื่อนไหลของพันธกิจ (mission drift) การจัดทิศทางกิจกรรมขององค์กรใหม่อย่างช้า ๆ มักไม่มีใครสังเกต ไปสู่สิ่งที่ให้ทุนได้แทนสิ่งที่จำเป็น

หัวข้อนี้ถือการกำกับดูแลองค์กรไม่แสวงหากำไรและ NGO แบบจำลองเงินทุนพหูพจน์ที่ประกอบเป็นการเงินของภาคสังคม และโครงสร้างความรับผิดชอบแบบสองหรือสามเส้นกำไรขาดทุนที่ผูกพวกมันไว้ด้วยกัน เป็นหัวข้อที่เชื่อมต่อกัน มันต่อยอดจาก หัวข้อ 2.3 — ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนและการวัดผลกระทบ หัวข้อหลักสำหรับวิธีที่ภาคนี้ใช้ทำให้ผลกระทบของตนอ่านได้สำหรับผู้ให้ทุน จาก หัวข้อ 3.7 — การจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐและการมอบหมายบริการ หัวข้อหลักสำหรับวิธีที่สัญญาและเงินอุดหนุนไปถึงองค์กรส่งมอบตั้งแต่แรก และจาก หัวข้อ 1.5 — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พลเมือง และการผลิตร่วม หัวข้อหลักสำหรับการถือผู้ที่บริการมีไว้เพื่อเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันแทนผู้รับที่ไม่ตอบสนอง หน้าที่ของหัวข้อนี้แคบกว่า องค์กรไม่แสวงหากำไรหรือ NGO ถูกกำกับดูแลอย่างไร กระแสเงินทุนพหูพจน์แต่ละสายดึงความรับผิดชอบไปคนละทิศอย่างไร และผู้นำทำอะไรได้บ้าง

แนวคิดหลัก

องค์กรไม่แสวงหากำไร (nonprofit organization) คือนิติบุคคลที่ดำเนินงานเพื่อวัตถุประสงค์ร่วม สาธารณะ หรือสังคม แทนที่จะเพื่อกำไรส่วนตัว ส่วนเกินใด ๆ ที่สร้างขึ้นต้องลงทุนซ้ำในพันธกิจแทนที่จะแจกจ่ายให้เจ้าของหรือผู้ถือหุ้น (ดูองค์กรไม่แสวงหากำไร) องค์กรพัฒนาเอกชน (non-governmental organization) เกี่ยวข้องใกล้ชิดแต่เน้นความเป็นอิสระจากรัฐแทนการไม่มีแรงจูงใจกำไร คำนี้ใช้บ่อยที่สุดกับองค์กรที่ทำงานด้านมนุษยธรรม การพัฒนา สิ่งแวดล้อม หรือการรณรงค์ มักข้ามพรมแดนประเทศ (ดูองค์กรพัฒนาเอกชน) องค์กรการกุศล (charitable organization) คือองค์กรไม่แสวงหากำไรที่ผ่านการทดสอบทางกฎหมายเฉพาะ มักผูกกับประโยชน์สาธารณะ ซึ่งให้สถานะยกเว้นภาษีและความสามารถในการรับบริจาคที่ลดหย่อนภาษีได้ภายใต้กฎหมายของเขตอำนาจหนึ่ง ๆ (ดูองค์กรการกุศล) การทดสอบต่างกันตามประเทศ ดังนั้นข้อกล่าวอ้างเรื่องสถานะการกุศลควรระบุเขตอำนาจเสมอ โดยรวม องค์กรเหล่านี้ ควบคู่กับกลุ่มชุมชนไม่เป็นทางการ ประกอบเป็นประชาสังคม (civil society) พื้นที่ของการกระทำร่วมที่แยกจากรัฐบาลและตลาด (ดูประชาสังคม) มักเรียกภาคสมัครใจหรือภาคที่สามในการใช้แบบอังกฤษ

การกำกับดูแลองค์กรไม่แสวงหากำไรตั้งอยู่บนการแยกเชิงโครงสร้างระหว่างคณะกรรมการ (board of directors; เรียกคณะกรรมการมูลนิธิ/ผู้ดูแลทรัพย์สินในหลายเขตอำนาจ) กับบุคลากรบริหารที่ดำเนินงานประจำวัน (ดูคณะกรรมการบริษัท) คณะกรรมการกำหนดพันธกิจ ยุทธศาสตร์ และนโยบาย จ้างและกำกับดูแลผู้บริหารสูงสุด (CEO) หรือผู้อำนวยการบริหาร และปกป้องสินทรัพย์และชื่อเสียงขององค์กร ทีมบริหารนำยุทธศาสตร์นั้นไปปฏิบัติและบริหารบุคลากรและโครงการ การแยกนี้มีอยู่เพราะองค์กรไม่แสวงหากำไรไม่มีผู้ถือหุ้นที่จะสร้างวินัยแก่ฝ่ายบริหารผ่านภัยคุกคามของการขายหุ้น ดังนั้นคณะกรรมการจึงเป็นการตรวจสอบภายในหลักว่าองค์กรใช้เงินที่ตนไม่ได้หามาเองอย่างไร กรรมการโดยทั่วไปทำหน้าที่เป็นผู้มีหน้าที่ดูแลผลประโยชน์ (fiduciaries) บุคคลที่ถือตำแหน่งที่ได้รับความไว้วางใจและต้องปฏิบัติตามกฎหมายเพื่อประโยชน์ขององค์กรแทนของตน (ดูผู้มีหน้าที่ดูแลผลประโยชน์) หน้าที่ที่มักแบ่งเป็นสามส่วน การดูแล (ใส่ใจจริงและใช้วิจารณญาณที่สมเหตุสมผล) ความภักดี (หลีกเลี่ยงผลประโยชน์ทับซ้อน) และการเชื่อฟัง (รักษาองค์กรให้อยู่ในพันธกิจที่ระบุและกฎหมายที่ใช้บังคับ) คณะกรรมการที่ถือหน้าที่เหล่านี้เป็นพิธีการแทนวินัยที่ใช้งานจริงเป็นสาเหตุรากเดียวที่พบบ่อยที่สุดเบื้องหลังความล้มเหลวด้านธรรมาภิบาลที่อธิบายภายหลังในหัวข้อนี้

เงินทุนของภาคสังคมเป็นพหูพจน์ในแบบที่ส่วนอื่นของเนื้อหาหนังสือเล่มนี้แทบไม่เป็น เงินอุดหนุน (grant) คือเงินจำนวนหนึ่งที่หน่วยงานรัฐ มูลนิธิ หรือผู้บริจาครายบุคคลให้เพื่อวัตถุประสงค์ที่ระบุ ไม่ต้องชำระคืนแต่มักมีเงื่อนไขเรื่องวิธีและเวลาที่ใช้จ่ายได้ (ดูเงินอุดหนุน) สัญญากับรัฐบาล จ่ายองค์กรไม่แสวงหากำไรเพื่อส่งมอบบริการที่กำหนดตามข้อตกลงและมาตรวัดผลปฏิบัติงาน เปลี่ยนความสัมพันธ์ไปสู่พลวัตผู้มอบหมายบริการ–ผู้ให้บริการไกลกว่าพลวัตผู้บริจาค–ผู้รับทุนของเงินอุดหนุน (กลไกว่าสัญญาเหล่านี้ถูกจัดซื้อและวางโครงสร้างอย่างไรครอบคลุมเต็มที่ใน หัวข้อ 3.7 — การจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐและการมอบหมายบริการ) รายได้จากการหาเอง (earned income) คือรายได้ที่องค์กรไม่แสวงหากำไรสร้างจากการขายสินค้าหรือบริการ ค่าธรรมเนียมหลักสูตร งานที่จำหน่ายบัตร การให้คำปรึกษา การค้าปลีก แทนที่จะรับเป็นของขวัญหรือเงินอุดหนุน ที่ซึ่งกิจกรรมการค้านี้ถูกจัดโครงสร้างเพื่อมุ่งพันธกิจทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อม แทนที่จะเพียงอุดหนุนข้ามกิจกรรมขององค์กร มักอธิบายว่าเป็นวิสาหกิจเพื่อสังคม (social enterprise) (ดูวิสาหกิจเพื่อสังคม) การกุศลสาธารณะ (philanthropy) ครอบคลุมการให้โดยสมัครใจเพื่อประโยชน์สาธารณะ ตั้งแต่การบริจาคครั้งเดียวของบุคคลไปจนถึงมูลนิธิให้ทุนที่มีบุคลากรมืออาชีพพร้อมพอร์ตการลงทุน (ดูการกุศลสาธารณะ) การกุศลเชิงสถาบันมักดำเนินจากกองทุนถาวร (financial endowment) ก้อนทุนที่ลงทุนไว้ซึ่งบริหารเพื่อรักษาเงินต้นขณะแจกจ่ายส่วนหนึ่งของผลตอบแทนทุกปี ให้มูลนิธิมีเส้นขอบฟ้าเงินทุนที่วัดเป็นทศวรรษแทนรอบงบประมาณเดียว (ดูกองทุนถาวร) องค์กรภาคสังคมส่วนใหญ่ดำเนินหลายสายเหล่านี้พร้อมกัน แต่ละสายมีปฏิทินการรายงาน นิยามความสำเร็จ และข้อจำกัดว่าเงินใช้อย่างไรของตนเอง

ความเป็นพหูพจน์นั้นยังเป็นสิ่งที่ผลิตโครงสร้างความรับผิดชอบที่โดดเด่นของภาคนี้ เส้นกำไรขาดทุนสองเส้น (double bottom line) ขยายแนวคิดผลปฏิบัติงานขององค์กรเกินกว่าผลตอบแทนทางการเงินให้รวมผลกระทบทางสังคม ตัดสินควบคู่กันแทนที่จะรวมเป็นตัวเลขเดียว (ดูDouble bottom line) เส้นกำไรขาดทุนสามเส้นเพิ่มผลปฏิบัติงานด้านสิ่งแวดล้อมเป็นมิติที่สามที่ติดตามแยกต่างหาก (ดู หัวข้อ 2.3 — ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนและการวัดผลกระทบ หัวข้อหลักสำหรับเส้นกำไรขาดทุนสามเส้นและญาติของมันในฐานะกรอบการวัด) สิ่งที่ทำให้ภาคสังคมต่างจากธุรกิจที่ติดตามเส้นกำไรขาดทุนสองหรือสามเส้นโดยสมัครใจคือเส้นกำไรขาดทุนของมันตอบต่อผู้ฟังที่ต่างกันโดยจำเป็น เส้นการเงินและการปฏิบัติตามข้อกำหนดตอบต่อผู้ให้ทุน ผู้ตรวจสอบ และผู้กำกับดูแล ขณะที่เส้นสังคมตอบต่อผู้รับประโยชน์ที่โดยปกติไม่มีอำนาจต่อรองทางการเงินกับองค์กรเลย นี่คือกรณีเชิงโครงสร้างของปัญหาตัวการ–ตัวแทน (principal–agent problem) ความยากที่เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายหนึ่ง (ตัวแทน) ลงมือแทนอีกฝ่าย (ตัวการ) ภายใต้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ว่าตัวแทนรับใช้ผลประโยชน์ของตัวการจริงหรือไม่ (ดูปัญหาตัวการ–ตัวแทน) โดยปกติ ตัวการทั้งจ่ายและรับประโยชน์ และถอนทั้งสองได้หากตัวแทนผลงานต่ำ ในภาคสังคม ผู้ให้ทุนคือตัวการที่จ่ายและถอนเงินทุนได้ แต่ผู้รับประโยชน์ที่ตั้งใจของงานเป็นบุคคลที่สามที่โดยทั่วไปไม่มีที่นั่งที่โต๊ะนั้นเลย พอดีเหตุผลที่การปฏิบัติต่อพลเมืองและผู้ใช้บริการเป็นผู้ผลิตร่วม ไม่ใช่ผู้รับที่ไม่ตอบสนอง สำคัญมากที่นี่ (ดู หัวข้อ 1.5 — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พลเมือง และการผลิตร่วม)

ท้ายที่สุด ผู้ให้ทุนหล่อหลอมมากกว่าเงื่อนไขของเงินอุดหนุนเดียว การเผชิญความคาดหวังของผู้ให้ทุน แม่แบบการรายงาน และวิธีประเมินที่คล้ายกันอย่างต่อเนื่องมีแนวโน้มทำให้องค์กรในสาขาหนึ่งเหมือนกันมากขึ้นตามเวลา รูปแบบที่นักทฤษฎีองค์กรเรียกว่าการเลียนแบบเชิงสถาบัน (institutional isomorphism) อธิบายอย่างมีอิทธิพลที่สุดโดยนักสังคมวิทยาอเมริกัน พอล ดีแมกจิโอ (Paul DiMaggio) และวอลเตอร์ พาวเวลล์ (Walter Powell) (ดู "แหล่งข้อมูลสำคัญ" ด้านล่าง) ผู้ให้ทุนที่ให้รางวัลรูปแบบการรายงาน โครงสร้างทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง หรือการออกแบบโครงการเฉพาะ แม้โดยไม่ตั้งใจ ผลักทุกองค์กรที่แข่งขันเพื่อเงินของมันไปสู่แม่แบบนั้น รุ่นรวมที่เงียบของความเสี่ยงการเลื่อนไหลของพันธกิจที่หัวข้อนี้ถือเป็นความกังวลหลัก

แนวปฏิบัติที่ดี

1. รักษาการกำกับดูแลและการบริหารให้แยกกันเชิงโครงสร้าง ในทางปฏิบัติ ไม่ใช่เพียงบนกระดาษ คณะกรรมการกำหนดพันธกิจและยุทธศาสตร์และให้ผู้บริหารสูงสุดรับผิดชอบต่อการส่งมอบ ไม่ควรถูกดึงเข้าสู่การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการที่เป็นงานของฝ่ายบริหารโดยชอบ และฝ่ายบริหารไม่ควรกำหนดทิศทางยุทธศาสตร์ที่คณะกรรมการไม่ได้อนุญาต
2. คัดกรองทุกเงินอุดหนุนหรือสัญญาสำคัญเทียบกับความเหมาะสมกับพันธกิจก่อนรับ ไม่ใช่หลังรับ ข้อเสนอเงินทุนที่ต้องการให้ท่านจำกัดกลุ่มผู้รับประโยชน์ เปลี่ยนวิธีวิทยา หรือเจือจางจุดยืนการรณรงค์ของท่านควรกระตุ้นการสนทนาในระดับคณะกรรมการอย่างชัดแจ้งว่าเงินคุ้มกับสิ่งที่มันต้องแลกจากพันธกิจหรือไม่
3. กระจายแหล่งเงินทุนโดยจงใจ และติดตามการกระจุกตัวเป็นความเสี่ยงที่ระบุชื่อ องค์กรที่ได้รับรายได้เกินหนึ่งในสามจากผู้ให้ทุนรายเดียวได้ทำให้ผู้ให้ทุนนั้นเป็นเจ้าของร่วมแอบแฝงของยุทธศาสตร์ ตั้งเพดานเป้าหมายสำหรับส่วนแบ่งของผู้ให้ทุนรายเดียว และถือการละเมิดเป็นประเด็นธรรมาภิบาล ไม่ใช่เพียงประเด็นการเงิน
4. ปฏิบัติต่อเงินทุนที่ถูกจำกัดและไม่ถูกจำกัดต่างกันในการวางแผนการเงิน เงินที่ถูกจำกัดใช้ได้เฉพาะสิ่งที่ผู้บริจาคระบุและครอบคลุมต้นทุนหลักไม่ได้ ได้แก่ ภาวะผู้นำ การเงิน ธรรมาภิบาล การประเมิน ที่ทำให้ทั้งองค์กรทำงานได้ สร้างและปกป้องรายได้ที่ไม่ถูกจำกัดสำหรับให้ทุนแกนกลางนั้นโดยเฉพาะ
5. สรรหากรรมการด้วยทักษะและประสบการณ์ชีวิตที่องค์กรต้องการจริง ไม่ใช่เพียงความสามารถในการระดมทุน คณะกรรมการที่ประกอบด้วยผู้บริจาคร่ำรวยหรือผู้อุปถัมภ์ที่มีเส้นสายทั้งหมดจะกำกับดูแลต่างออกไป และมักแย่กว่าด้านความซื่อตรงต่อพันธกิจ เมื่อเทียบกับคณะกรรมการที่รวมผู้ที่มีประสบการณ์ตรงกับประชากรที่องค์กรรับใช้ด้วย
6. สร้างกระบวนการผลประโยชน์ทับซ้อนที่ทำงานจริง และใช้ก่อนทุกการลงคะแนนที่ต้องการ ขอให้กรรมการแจ้งผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องตอนต้นทุกการประชุม ไม่ใช่เฉพาะตอนปฐมนิเทศ และบันทึกการงดออกเสียงในรายงานการประชุม นโยบายที่มีอยู่เพียงในคู่มือธรรมาภิบาลไม่ปกป้องใคร
7. ออกแบบกิจกรรมรายได้จากการหาเองให้รับใช้พันธกิจ ไม่ใช่ทางกลับกัน แขนวิสาหกิจเพื่อสังคมที่สร้างรายได้ที่ยินดีรับแต่เลื่อนไปรับใช้ลูกค้าที่จ่ายดีที่สุดแทนประชากรที่พันธกิจระบุ ได้กลายเป็นองค์กรอื่นที่ใส่ชื่อเก่าอย่างเงียบ ๆ
8. สร้างช่องทางข้อมูลป้อนกลับไปยังผู้รับประโยชน์ที่มีน้ำหนักจริงในการตัดสินใจ ไม่ใช่เพียงการรายงานหันหน้าสู่ผู้ให้ทุน หากวงข้อมูลป้อนกลับที่มีโครงสร้างเดียวที่องค์กรของท่านดำเนินคือแม่แบบรายงานรายไตรมาสของผู้ให้ทุน ท่านกำลังวัดสิ่งที่ผู้ให้ทุนอยากเห็น ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ผู้ที่ท่านรับใช้จะบอกหากถูกถามโดยตรง (ดู หัวข้อ 1.5 — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พลเมือง และการผลิตร่วม)
9. เผยแพร่ข้อมูลการเงินและธรรมาภิบาลเกินกว่าขั้นต่ำตามกฎหมาย ความไว้วางใจสาธารณะในภาคสังคม ต่างจากธุรกรรมตลาด บังคับใช้ผ่านอำนาจของผู้รับประโยชน์ที่จะเดินจากไปไม่ได้ ความโปร่งใสเชิงรุกเรื่องการเงิน ธรรมาภิบาล และผลลัพธ์เป็นหนึ่งในสิ่งทดแทนไม่กี่อย่างที่มีสำหรับวินัยที่ขาดหายนั้น
10. วางแผนการสืบทอดภาวะผู้นำทั้งผู้บริหารสูงสุดและประธานคณะกรรมการล่วงหน้านานก่อนที่การจากไปของทั้งสองจะใกล้เข้ามา การออกอย่างฉับพลันที่ไม่ได้วางแผนที่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งเป็นหนึ่งในตัวกระตุ้นที่พบบ่อยกว่าของการเสื่อมถอยอย่างรุนแรงของคุณภาพธรรมาภิบาล พอดีเมื่อองค์กรรับไม่ไหวที่สุด
11. ใช้ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงร่วมเพื่อจัดแนวสิ่งที่ท่านรายงานต่อผู้ให้ทุนต่างกัน แทนที่จะผลิตเรื่องเล่าเฉพาะสำหรับแต่ละราย ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงเดียวที่มีหลักฐานดี (ดู หัวข้อ 2.3 — ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนและการวัดผลกระทบ) ที่ทุกรายงานผู้ให้ทุนดึงจากมัน รักษาข้อกล่าวอ้างพื้นฐานให้สอดคล้อง แม้ผู้ให้ทุนแต่ละรายต้องการสรุปต่างกัน
12. ถือเงินสำรองการดำเนินงานขั้นต่ำ และถือมันเป็นการลงทุนด้านความยืดหยุ่นฟื้นตัว ไม่ใช่เงินสดที่ว่างเปล่า เงินสำรองเทียบเท่าต้นทุนดำเนินงานที่ไม่ถูกจำกัดหลายเดือนคือสิ่งที่ให้คณะกรรมการปฏิเสธเงินอุดหนุนที่บิดเบือนพันธกิจ ดูดซับการจ่ายเงินล่าช้าจากสัญญากับรัฐ หรือรอดการสูญเสียผู้ให้ทุนรายใหญ่อย่างฉับพลันโดยไม่เกิดวิกฤตทันที

คำถามที่ควรหารือกับทีมของท่าน

เรารับผิดชอบต่อใครจริงเมื่อลำดับความสำคัญของผู้ให้ทุนและความจำเป็นของผู้รับประโยชน์ชี้ไปคนละทิศ? ถ้อยแถลงพันธกิจส่วนใหญ่ระบุผู้รับประโยชน์เป็นวัตถุประสงค์ขององค์กร แต่แรงกดดันด้านความรับผิดชอบประจำวันส่วนใหญ่ กำหนดการรายงาน การสนทนาต่ออายุ การตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนด มาจากผู้ให้ทุน หารือการตัดสินใจล่าสุดที่แรงดึงทั้งสองแยกกันจริง แม้เล็กน้อย และซื่อตรงว่าอย่างใดชนะจริงและทำไม หากองค์กรของท่านไม่ผลิตตัวอย่างได้ง่าย นั่นเองอาจสมควรหารือ เพราะอาจหมายความว่าความตึงเครียดกำลังถูกหลีกเลี่ยงแทนที่จะถูกแก้

ผู้ให้ทุนรายเดียวใด ๆ ตอนนี้ใหญ่พอจะหล่อหลอมยุทธศาสตร์ของเราแม้โดยไม่ตั้งใจหรือไม่? คำนวณว่าผู้ให้ทุนรายใหญ่ที่สุดของท่านเป็นสัดส่วนเท่าใดของรายได้รวมในปัจจุบัน และหารือว่าอะไรจะต้องเปลี่ยนในโครงการ บุคลากร หรือจุดยืนสาธารณะของท่านหากลำดับความสำคัญของผู้ให้ทุนนั้นเปลี่ยนปีหน้า การพึ่งพาขนาดนี้ไม่จำเป็นต้องถูกเอารัดเอาเปรียบโดยจงใจเพื่อบิดเบือนทางเลือกขององค์กร การคาดการณ์ว่าผู้ให้ทุนน่าจะต้องการอะไรมักพอแล้วในตัวมันเอง ตัดสินใจร่วมกันว่าเพดานการกระจุกตัวที่ปลอดภัยกว่าหน้าตาเป็นอย่างไรและต้องใช้อะไรไปถึง

คณะกรรมการของเรารู้จักผู้ที่เรารับใช้จริง หรือส่วนใหญ่รู้จักผู้ที่ให้ทุนเรา? ทบทวนองค์ประกอบของคณะกรรมการและวาระการประชุมในปีที่ผ่านมา และนับว่าเวลาเท่าใดใช้ไปกับการระดมทุนและการกำกับดูแลทางการเงิน เทียบกับการมีส่วนร่วมโดยตรงกับผู้รับประโยชน์หรือหลักฐานแนวหน้าว่าอะไรได้ผลและไม่ได้ผล คณะกรรมการที่คล่องเรื่องความสัมพันธ์กับผู้ให้ทุนแต่ไม่เคยได้ยินโดยตรงจากผู้ที่องค์กรรับใช้ขาดการตรวจสอบเชิงโครงสร้างที่หัวข้อนี้โต้แย้งว่าภาคนี้ต้องมี หารือการเปลี่ยนแปลงเป็นรูปธรรมหนึ่งอย่างที่จะปิดช่องว่างนั้นภายในรอบธรรมาภิบาลถัดไป

หากผู้ให้ทุนรายใหญ่ที่สุดของเราถอนตัวโดยแจ้งล่วงหน้าหกเดือน อะไรจะพังก่อน และเราวางแผนไว้จริงหรือไม่? ไล่ผลที่ตามมาเชิงปฏิบัติ โครงการใด บทบาทบุคลากรใด ต้นทุนหลักใด แทนที่จะถือสถานการณ์เป็นสมมติฐาน หารือว่านโยบายเงินสำรอง การกระจายแหล่งเงินทุน และแผนฉุกเฉินปัจจุบันของท่านจะพาองค์กรผ่านการเปลี่ยนผ่านนั้นได้จริงหรือไม่ หรือแผนมีอยู่เพียงเป็นบรรทัดในทะเบียนความเสี่ยงที่ไม่มีใครทดสอบความทนทาน ที่ซึ่งคำตอบไม่น่าสบายใจ ตกลงว่าอะไรเปลี่ยนในปีหน้า ไม่ใช่วิกฤตหน้า

กิจกรรมรายได้จากการหาเองของเรายังรับใช้พันธกิจอยู่ หรือพันธกิจเริ่มรับใช้มันอย่างเงียบ ๆ? สืบว่าวิสาหกิจเพื่อสังคมหรือกิจกรรมสร้างค่าธรรมเนียมวิวัฒน์อย่างไรนับแต่เริ่ม และตรวจสอบว่าฐานลูกค้า การตั้งราคา และลำดับความสำคัญยังตรงกับประชากรและวัตถุประสงค์ที่ถ้อยแถลงพันธกิจของท่านระบุหรือไม่ หารืออย่างซื่อตรงว่าการตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมนั้นตอนนี้ทำหลัก ๆ ตามตรรกะเชิงพาณิชย์ ตรรกะพันธกิจ หรือส่วนผสมที่ไม่มีใครตกลงจริง หากตรรกะเชิงพาณิชย์นำอย่างเงียบ ๆ ตัดสินใจว่าอะไร หากมี ต้องปรับสมดุลใหม่

ตอนนี้เรากำลังวัดอะไรเพราะผู้ให้ทุนต้องการ และเราจะวัดอะไรหากมีเพียงผู้รับประโยชน์ที่ถาม? เปรียบเทียบมาตรวัดการรายงานปัจจุบันของท่านกับสิ่งที่ผู้รับประโยชน์เองบอกว่าสำคัญสำหรับพวกเขา ที่ซึ่งท่านถามแล้ว หารือว่ารายการทั้งสองต่างกันตรงไหน และความแตกต่างนั้นสะท้อนความแตกต่างจริงระหว่างสิ่งที่วัดได้กับสิ่งที่สำคัญ หรือเพียงสะท้อนว่าเสียงของใครมีอำนาจเหนือสิ่งที่ถูกนับมากกว่าในขณะนี้ (ดู หัวข้อ 2.3 — ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนและการวัดผลกระทบ สำหรับวิธีการวัดที่ความตึงเครียดนี้ไหลผ่านในทางปฏิบัติ) ตกลงการเปลี่ยนแปลงหนึ่งอย่างต่อสิ่งที่ท่านรายงาน หรือต่อใคร ที่จะลดช่องว่าง

ในทางปฏิบัติ: ตัวอย่างคุณค่าสาธารณะ

สถานการณ์ต่อไปนี้เป็นภาพประกอบสมมติ ไม่ใช่บัญชีขององค์กรจริงใด

องค์กรไม่แสวงหากำไรขนาดกลางแห่งหนึ่ง เรียกที่นี่เพียงว่า The Bridge ดำเนินโครงการติวและเป็นพี่เลี้ยงหลังเลิกเรียนฟรีสำหรับเด็กในเขตเมืองรายได้ต่ำ ได้รับทุนในหกปีแรกเกือบทั้งหมดจากเงินบริจาครายบุคคลขนาดเล็กและเงินอุดหนุนท้องถิ่นพอประมาณสองรายการ ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงของมันเรียบง่ายและสม่ำเสมอ ความสัมพันธ์แบบตัวต่อตัวที่ยั่งยืนระหว่างพี่เลี้ยงอาสาสมัครที่ผ่านการฝึกและเด็กที่ตามไม่ทันในการอ่านผลิตความก้าวหน้าที่วัดได้ภายในหนึ่งปี และความสัมพันธ์เอง ไม่ใช่เพียงเนื้อหาการติว คือสิ่งที่ผู้ก่อตั้งเชื่อว่าสำคัญที่สุด

ในปีที่เจ็ด มูลนิธิบริษัทขนาดใหญ่เสนอเงินอุดหนุนสามปีให้ The Bridge มูลค่าสูงกว่างบประมาณรายปีที่มีอยู่ทั้งหมด โดยมีเงื่อนไขว่าโครงการต้องขยายทั่วทั้งเขตและรายงานข้อมูลคะแนนการอ่านมาตรฐานรายไตรมาสในรูปแบบของมูลนิธิเอง ผู้อำนวยการบริหารแนะนำให้รับทันที เงินทุนจะให้ The Bridge จ้างบุคลากรโครงการที่ได้รับค่าตอบแทนคนแรกและเข้าถึงเด็กมากกว่าหลายเท่า กรรมการหลายคนที่อ่านเงื่อนไขอย่างละเอียดยกข้อกังวลที่ต่างออกไป การเข้าถึงเด็กทุกคนทั่วทั้งเขตภายในงบบุคลากรของเงินอุดหนุนจะหมายถึงการตัดเวลาติดต่อพี่เลี้ยงลงประมาณครึ่งหนึ่ง และรูปแบบการรายงานมาตรฐานวัดเพียงคะแนนการอ่าน ทิ้งตัวชี้วัดคุณภาพความสัมพันธ์ที่ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงของ The Bridge เองถือว่าเป็นหัวใจว่าทำไมโครงการจึงได้ผลเลย

คณะกรรมการไม่ปฏิเสธเงินอุดหนุน แต่ก็ไม่รับตามที่เสนอ มันเจรจาการขยายเป็นระยะตลอดสามปี แทนที่จะขยายทั่วทั้งเขตทันที รักษาเวลาติดต่อพี่เลี้ยงให้ใกล้ระดับเดิมสำหรับกลุ่มแรก และเพิ่มแบบสำรวจคุณภาพความสัมพันธ์ของตนเอง ทำโดยพี่เลี้ยงและเด็กเหมือนกัน เป็นส่วนเสริมที่จะเก็บและรายงานภายในควบคู่กับข้อมูลคะแนนการอ่านที่มูลนิธิต้องการ ผู้บริหารสูงสุดเปิดเผย ระหว่างกระบวนการนี้ ความสัมพันธ์ส่วนตัวกับกรรมการมูลนิธิที่ช่วยริเริ่มโอกาส คณะกรรมการบันทึกการเปิดเผยและให้ประธาน ไม่ใช่ผู้บริหารสูงสุด นำการเจรจาสุดท้าย เพื่อรักษาผลประโยชน์ทับซ้อนให้อยู่ห่างตัว

สองปีในเงินอุดหนุน การติดตามของ The Bridge เองแสดงว่ากลุ่มที่รักษาเวลาติดต่อพี่เลี้ยงไว้ทำได้ดีกว่าจุดเปรียบเทียบทั่วทั้งเขตของมูลนิธิในด้านความก้าวหน้าการอ่าน หลักฐานที่ผู้นำใช้เจรจาตารางเวลาที่ช้าลงสำหรับระยะขยายสุดท้ายของเงินอุดหนุน มูลนิธิ ซึ่งแรกเริ่มต่อต้าน ปรับใช้ตัวชี้วัดคุณภาพความสัมพันธ์รุ่นหนึ่งทั่วพอร์ตโฟลิโอที่กว้างกว่าของตนในปีถัดมา เหตุการณ์นี้ทิ้งให้คณะกรรมการใส่ใจมากขึ้นหลังจากนั้นกับคำถามถาวรที่ตอนนี้ถามทุกข้อเสนอเงินอุดหนุน เงินทุนนี้จะต้องการให้เราหยุดวัดอะไร และเราปกป้องการแลกเปลี่ยนนั้นต่อผู้ที่โครงการมีไว้เพื่อพวกเขาจริงได้หรือไม่

มุมมองสี่ภาคส่วน

รัฐบาลท้องถิ่น

รัฐบาลท้องถิ่นมักเป็นพันธมิตรผู้มอบหมายบริการที่บ่อยที่สุดของภาคสังคม ซื้อการส่งมอบบริการท้องถิ่น การดูแลสังคม การสนับสนุนที่อยู่อาศัย โครงการความปลอดภัยชุมชน ผ่านเงินอุดหนุนและสัญญา แทนที่จะส่งมอบทุกอย่างผ่านกำลังคนของตนเอง (ดู หัวข้อ 3.7 — การจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐและการมอบหมายบริการ สำหรับวิธีที่ความสัมพันธ์เหล่านี้ถูกวางโครงสร้างและแข่งขัน) ความเสี่ยงที่โดดเด่นในระดับนี้คือรอบเงินทุนสั้น สัญญาหน่วยงานท้องถิ่นหนึ่งปีที่ต่ออายุรายปีและอยู่ภายใต้แรงกดดันงบประมาณของพื้นที่เองให้องค์กรไม่แสวงหากำไรมีขอบฟ้าการวางแผนน้อย และผลักมันไปสู่ความเสี่ยงการกระจุกตัวของเงินทุนและเงินสำรองที่หัวข้อนี้ถือเป็นหลัก แม้ความสัมพันธ์ท้องถิ่นเองจะดี

รัฐบาลระดับชาติ

รัฐบาลระดับชาติให้ทุนภาคสังคมในขนาดใหญ่กว่าและมักผ่านกรอบมาตรฐานมากกว่า โครงการเงินอุดหนุนระดับชาติ การลดหย่อนภาษีสำหรับเงินบริจาคเพื่อการกุศล และการกำกับดูแลสถานะการกุศลตามกฎหมาย ซึ่งให้องค์กรไม่แสวงหากำไรที่ดำเนินงานระดับชาติมีเสถียรภาพด้านเงินทุนมากขึ้น แต่ก็เปิดให้เผชิญการเปลี่ยนนโยบายระดับชาติที่เปลี่ยนลำดับความสำคัญด้านเงินทุนของทั้งสาขาแนวปฏิบัติพร้อมกัน ผู้กำกับดูแลระดับชาติ เช่น คณะกรรมการองค์กรการกุศลหรือหน่วยงานตามกฎหมายเทียบเท่า กำหนดพื้นกฎหมายสำหรับธรรมาภิบาลและการประพฤติตามหน้าที่ดูแลผลประโยชน์ที่อธิบายก่อนหน้าในหัวข้อนี้ และรัฐบาลระดับชาติมักเป็นผู้ให้ทุนรายเดียวที่ใหญ่ที่สุดที่สามารถกระตุ้นความเสี่ยงการกระจุกตัวที่หัวข้อนี้เตือน เพียงเพราะขนาดของมันเมื่อเทียบกับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง

ภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร

หัวข้อนี้เขียนจากเลนส์นี้ตลอด ดังนั้นวิธีที่คมที่สุดที่จะระบุสิ่งที่โดดเด่นที่นี่คือโดยการเปรียบเทียบ ต่างจากธุรกิจที่ถือการรักษาลูกค้าเป็นตัวแทนที่เชื่อถือได้พอควรว่ากำลังสร้างคุณค่าหรือไม่ และต่างจากกรมของรัฐที่รับผิดชอบต่อผู้เลือกตั้งที่รวมผู้คนจำนวนมากที่มันรับใช้ วงข้อมูลป้อนกลับที่ตรงที่สุดขององค์กรไม่แสวงหากำไร วงที่มีผลทางการเงินแนบ โดยปกติวิ่งไปหาผู้ให้ทุนแทนผู้รับประโยชน์ งานต่อเนื่องของภาคนี้ ที่อธิบายตลอดหัวข้อ คือสร้างโครงสร้างโดยจงใจ (ช่องทางข้อมูลป้อนกลับของผู้รับประโยชน์ องค์ประกอบของคณะกรรมการ การคัดกรองความเหมาะสมกับพันธกิจ) ที่ให้ความรับผิดชอบซึ่งตลาดหรือคูหาเลือกตั้งจะให้โดยอัตโนมัติ

ระดับพหุภาคีและระหว่างประเทศ

องค์กรพัฒนาเอกชนระหว่างประเทศ (INGO) และองค์กรพหุภาคีเพิ่มชั้นระยะห่างอีกชั้นระหว่างผู้ให้ทุนกับผู้รับประโยชน์ หน่วยงานช่วยเหลือทวิภาคีหรือกองทุนพหุภาคีที่ตั้งในประเทศหนึ่งให้ทุนโครงการที่ INGO ส่งมอบ ซึ่งมักให้ทุนหรือเป็นหุ้นส่วนกับองค์กรประชาสังคมท้องถิ่นที่ฝังตัวในชุมชนที่ได้รับบริการจริง (รูปแบบที่ภาคนี้พูดถึงมากขึ้นภายใต้หัวข้อ "การทำให้เป็นท้องถิ่น" (localization) การย้ายเงินทุนและอำนาจตัดสินใจไปสู่องค์กรที่ตั้งในชุมชนที่ได้รับผลกระทบ แทนที่จะกระจุกอยู่ในสำนักงานใหญ่ของประเทศผู้บริจาค) ธนาคารโลกและสถาบันพัฒนาพหุภาคีอื่นเกี่ยวข้องกับองค์กรประชาสังคมอย่างเป็นทางการในการปรึกษาหารือ การรณรงค์ และการส่งมอบเชิงปฏิบัติการ แต่ห่วงโซ่ความรับผิดชอบที่สร้างขึ้นอาจวิ่งผ่านสามหรือสี่ชั้นองค์กรก่อนถึงผู้รับประโยชน์จริง ซึ่งทำให้ความตึงเครียดเส้นกำไรขาดทุนสองเส้นที่อธิบายในแนวคิดหลักของหัวข้อนี้จัดการให้ดียากกว่ามากในขนาดนี้เมื่อเทียบกับที่อื่นใด

รูปแบบความล้มเหลวที่พบบ่อย

การเลื่อนไหลของพันธกิจภายใต้อิทธิพลของผู้ให้ทุนต่อเนื่อง องค์กรค่อย ๆ หล่อหลอมโครงการ ประชากรเป้าหมาย หรือวิธีวิทยาใหม่ให้ตรงกับสิ่งที่ผู้ให้ทุนจะจ่าย แทนที่จะเป็นสิ่งที่ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงหรือผู้รับประโยชน์บอกว่าจำเป็น โดยไม่มีการตัดสินใจเดี่ยวใดที่ดูเหมือนการทรยศพันธกิจในขณะนั้น ต้นทุนปรากฏเฉพาะภายหลัง เมื่อองค์กรสังเกตว่ามันไม่เหมือนองค์กรที่ผู้ก่อตั้งหรือผู้รับประโยชน์จะจำได้อีกต่อไป

กลุ่มอาการผู้ก่อตั้ง ผู้อำนวยการบริหารผู้ก่อตั้งที่สร้างองค์กรมาถือการกำกับดูแลของคณะกรรมการเป็นพิธีการ สรรหากรรมการที่ภักดีต่อตนส่วนตัวแทนที่จะมีความสามารถอิสระในหน้าที่ดูแลผลประโยชน์ที่อธิบายในแนวคิดหลักของหัวข้อนี้ ต้นทุนคือโครงสร้างธรรมาภิบาลที่ดูสมบูรณ์บนแผนผังองค์กรแต่ไม่ให้การตรวจสอบจริง ซึ่งโดยทั่วไปมองเห็นได้เฉพาะเมื่อวิกฤตจริง ความผิดปกติทางการเงิน ความล้มเหลวด้านการคุ้มครอง การถอนตัวของผู้ให้ทุน เปิดเผยว่าไม่มีใครในคณะกรรมการมีความพร้อมหรือเต็มใจท้าทายฝ่ายบริหาร

การกดต้นทุนหลักเรื้อรัง ผู้ให้ทุนที่ชอบให้ทุนกิจกรรมโครงการที่มองเห็นได้มากกว่าภาวะผู้นำ การเงิน การประเมิน และขีดความสามารถด้านธรรมาภิบาลที่กิจกรรมโครงการพึ่งพา ผลักองค์กรให้ดำเนินงานแบบรัดเข็มขัดในหน้าที่ที่จะจับปัญหาแต่เนิ่น ๆ พอดี ต้นทุนทบต้นข้ามปี องค์กรที่จ่ายการควบคุมทางการเงินที่เหมาะสมหรือหน้าที่ประเมินที่แข็งแรงไม่ไหวมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะมีทั้งวิกฤตทางการเงินและวิกฤตการเลื่อนไหลของพันธกิจ และมีแนวโน้มน้อยลงที่จะจับทั้งสองก่อนกลายเป็นเรื่องสาธารณะ

การรายงานตามแม่แบบของผู้ให้ทุนแทนทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเอง องค์กรผลิตเรื่องเล่าและชุดมาตรวัดเฉพาะผู้ให้ทุนที่ต่างกันสำหรับทุกเงินอุดหนุน แทนที่จะดึงอย่างสม่ำเสมอจากทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงที่มีหลักฐานเดียว เพราะแม่แบบการรายงานของผู้ให้ทุนแต่ละรายต้องการกรอบของตนเอง ต้นทุนมองไม่เห็นในรายงานเดี่ยวใดแต่กัดกร่อนในภาพรวม เวลาบุคลากรเข้าสู่การบรรจุงานเดียวกันใหม่สำหรับผู้ฟังต่างกันแทนการเรียนรู้จากมันจริง และองค์กรสูญเสียบัญชีเดียวที่ซื่อตรงของผลกระทบของตนเอง

เสียงของผู้รับประโยชน์ที่ไม่มีน้ำหนักการตัดสินใจ องค์กรดำเนินแบบสำรวจผู้รับประโยชน์หรือการประชุมข้อมูลป้อนกลับที่มีเจตนาดีแต่ไม่สามารถเปลี่ยนการออกแบบโครงการที่ได้รับทุนได้ในเชิงโครงสร้าง เพราะเงื่อนไขของโครงการถูกกำหนดแล้วโดยเงินอุดหนุนหรือสัญญาที่จ่ายให้มัน ต้นทุนคือการเสี่ยงต่อชื่อเสียงชนิดหนึ่ง องค์กรที่ปรึกษาผู้รับประโยชน์อย่างเห็นได้ชัดแต่ไม่เคยลงมือตามที่ได้ยินฝึกผู้ที่มันรับใช้ให้ถอนตัวจากการปรึกษา ขณะที่ยังอ้างความชอบธรรมของการถามแล้ว

แบบจำลองวุฒิภาวะ

รายการตรวจสอบ

• บทบาทของคณะกรรมการและฝ่ายบริหารถูกบันทึกและแยกกันเชิงโครงสร้างในทางปฏิบัติ ไม่ใช่เพียงในคู่มือธรรมาภิบาล
• กรรมการทุกคนได้อ่านและลงนามนโยบายผลประโยชน์ทับซ้อน และการแจ้งผลประโยชน์ถูกบันทึกในทุกการประชุมที่เกี่ยวข้อง
• ทบทวนส่วนผสมเงินทุนปัจจุบันเทียบกับเพดานการกระจุกตัวที่กำหนดสำหรับผู้ให้ทุนรายเดียว
• ใช้ขั้นตอนการคัดกรองความเหมาะสมกับพันธกิจกับทุกข้อเสนอเงินอุดหนุนหรือสัญญาเหนือขนาดที่กำหนดก่อนรับ
• ติดตามเงินทุนที่ถูกจำกัดและไม่ถูกจำกัดแยกกัน โดยแสวงหาสัดส่วนรายได้ขั้นต่ำที่กำหนดสำหรับต้นทุนหลักที่ไม่ถูกจำกัด
• กำหนด บันทึก และรายงานต่อคณะกรรมการเป้าหมายเงินสำรองการดำเนินงานอย่างน้อยปีละครั้ง
• ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงที่มีหลักฐานเดียวรองรับทุกรายงานผู้ให้ทุน แทนเรื่องเล่าเฉพาะผู้ให้ทุนแต่ละราย
• มีช่องทางข้อมูลป้อนกลับของผู้รับประโยชน์ที่มีโครงสร้างซึ่งถึงคณะกรรมการ ไม่ใช่เพียงบุคลากรโครงการ
• มีแผนสืบทอดสำหรับทั้งผู้บริหารสูงสุดและประธานคณะกรรมการ
• เผยแพร่ข้อมูลการเงินและธรรมาภิบาลเชิงรุกเกินกว่าขั้นต่ำตามกฎหมายของเขตอำนาจ
• ทบทวนกิจกรรมรายได้จากการหาเองหรือวิสาหกิจเพื่อสังคมเป็นระยะเทียบกับความเหมาะสมกับพันธกิจ ไม่ใช่เฉพาะผลปฏิบัติงานด้านรายได้
• มีแผนสถานการณ์สำหรับการสูญเสียผู้ให้ทุนรายเดียวที่ใหญ่ที่สุดภายในสิบสองเดือนข้างหน้า

แหล่งข้อมูลสำคัญ

• BoardSource, nonprofit board governance research and standards สำหรับกรอบหน้าที่ดูแลผลประโยชน์และการแยกคณะกรรมการ–ฝ่ายบริหารที่รองรับส่วนธรรมาภิบาลของหัวข้อนี้
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice สำหรับมาตรฐานที่บันทึกไว้ครอบคลุมการปฏิบัติตามกฎหมาย ธรรมาภิบาลที่มีประสิทธิผล การกำกับดูแลทางการเงิน และการระดมทุนอย่างรับผิดชอบในภาคไม่แสวงหากำไรของสหรัฐ
• Charity Commission for England and Wales, guidance for charity trustees สำหรับตัวอย่างความคาดหวังพื้นฐานของผู้กำกับดูแลตามกฎหมายระดับชาติต่อธรรมาภิบาลและการประพฤติตามหน้าที่ดูแลผลประโยชน์ขององค์กรไม่แสวงหากำไร
• World Bank, civil society engagement framework สำหรับวิธีที่สถาบันพัฒนาพหุภาคีวางโครงสร้างความสัมพันธ์กับองค์กรประชาสังคมข้ามการรณรงค์ การปรึกษาหารือ และการส่งมอบเชิงปฏิบัติการ
• DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983), "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, 48(2) — บัญชีรากฐานว่าองค์กรในสาขาร่วมกันกลายเป็นเหมือนกันภายใต้แรงกดดันเชิงสถาบันที่คล้ายกัน รวมถึงแรงกดดันจากผู้ให้ทุน

เอกสารอ้างอิง

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101