นวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการภาครัฐ

ทำไมสิ่งนี้จึงสำคัญต่อคุณค่าสาธารณะ

องค์กรสาธารณะและภาคสังคมส่วนใหญ่ชี้ได้อย่างน้อยหนึ่งทีมเล็กที่ซุกอยู่มุมหนึ่งของแผนผังองค์กรซึ่งได้รับอนุญาตให้ทำงานต่างออกไป ห้องปฏิบัติการนวัตกรรม หน่วยดิจิทัล โครงการ "skunkworks" โครงการนำร่องที่มูลนิธิให้ทุน หน่วยเหล่านี้มีอยู่เพราะการบริหารรัฐกิจปกติ โดยการออกแบบ ระมัดระวัง สร้างบนแบบอย่าง ร่องรอยการตรวจสอบ และการปฏิบัติเท่าเทียม ซึ่งทั้งหมดทำให้ช้าที่จะลองสิ่งใหม่จริง (ดู หัวข้อ 3.1 — ระบบและแบบจำลองการบริหารภาครัฐ สำหรับเหตุผลที่จุดแข็งของการบริหารรัฐกิจแบบดั้งเดิมและความระมัดระวังของมันเป็นลักษณะเดียวกัน) ยังต้องมีใครสักคนริเริ่มความคิดใหม่ ทดสอบอย่างถูก และพามันผ่านความสงสัยขององค์กรเอง และนั่นคืองานของผู้ประกอบการไม่ว่าจะมีใครเรียกชื่อนั้นหรือไม่

ปัญหาที่ยากกว่าไม่ใช่การเริ่ม แต่คือสิ่งที่เกิดต่อไป เมืองหนึ่งนำร่องโครงการขนส่งตามความต้องการ กรมที่อยู่อาศัยออกแบบกระบวนการรับเรื่องใหม่ องค์กรไม่แสวงหากำไรทดสอบแบบจำลองการจัดการกรณีใหม่ และโครงการนำร่องได้ผล ถูกเขียนรายงาน ชนะรางวัล แล้วส่วนใหญ่ยังคงอยู่ที่ที่มันเกิด องค์กรที่ไม่ได้สร้างมันแทบไม่รับไปทั้งก้อน แม้หลักฐานดีและความต้องการเหมือนกัน ช่องว่างระหว่างโครงการนำร่องที่ดีกับการแพร่กระจายของมันไม่ใช่ความล้มเหลวด้านการสื่อสารเป็นหลัก แต่เป็นความไม่ตรงกันของอำนาจทางกฎหมาย เงื่อนไขทางการเมือง และขีดความสามารถในการส่งมอบระหว่างที่ที่คิดค้นกับที่ที่ถูกขอให้ตามมา

เดิมพันเป็นของจริงเพราะความล้มเหลวสาธารณะไม่ใช่ความล้มเหลวเอกชน สตาร์ทอัพที่ล้มเหลวอย่างเงียบ ๆ คืนทุนของนักลงทุนและปิด โครงการนำร่องสาธารณะที่ล้มเหลวอย่างมองเห็นได้อาจเสียอาณัติของเจ้าหน้าที่ที่ได้รับเลือก ความน่าเชื่อถือของปลัดกระทรวง และพื้นที่ที่จะลองอีกครั้งของนักปฏิรูปคนถัดไป องค์กรที่ไม่เคยปกป้องพื้นที่สำหรับการทดลองหยุดนิ่งอยู่เบื้องหลังปัญหาที่ไม่อาจจัดการด้วยเครื่องมือที่มีอยู่ องค์กรที่ปกป้องพื้นที่นั้นโดยไม่มีวินัยเผาความชอบธรรมไปกับโครงการนำร่องที่ไม่มีวันสนองพลเมือง และทั้งสองความล้มเหลวหลีกเลี่ยงได้ด้วยวิธีพื้นฐานเดียวกัน ถือนวัตกรรมเป็นยุทธศาสตร์ที่ต้องทดสอบ ไม่ใช่การกระทำด้วยศรัทธาที่ต้องให้ทุน

แนวคิดหลัก

นวัตกรรม (innovation) ในความหมายทั่วไปที่หัวข้อนี้เริ่มจาก คือการนำความคิดไปปฏิบัติจริงที่สร้างหรือปรับปรุงสินค้า บริการ หรือกระบวนการ ต่างจากการประดิษฐ์เพียงอย่างเดียวที่หยุดที่ความคิดเอง (ดูนวัตกรรม) ในภาครัฐโดยเฉพาะ นวัตกรรมโดยปกติหมายถึงวิธีใหม่ในการนิยามปัญหา ออกแบบบริการ หรือส่งมอบผลลัพธ์ที่องค์กรไม่ได้ใช้ก่อนหน้า ไม่ว่าความคิดพื้นฐานจะใหม่ต่อโลกหรือไม่

ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ (public-sector innovation lab) คือทีม หน่วย หรือกองทุนเฉพาะ ภายในรัฐบาล ติดกับมัน หรือให้ทุนควบคู่กันโดยมูลนิธิ ที่มีวัตถุประสงค์ชัดแจ้งเพื่อจัดโครงสร้างและฝังวิธีนวัตกรรม เช่น การออกแบบบริการ การวิเคราะห์ข้อมูล การสร้างต้นแบบ และการทดสอบอย่างรวดเร็ว ในการไล่ตามปัญหาสาธารณะหรือสังคม มูลนิธินวัตกรรมอังกฤษ Nesta ซึ่งดำเนิน ออกแบบ และศึกษาหน่วยเช่นนั้นข้ามหลายประเทศ อธิบายว่าพวกมันเคลื่อน "จากชายขอบสู่กระแสหลัก" ตลอดประมาณทศวรรษที่ผ่านมา โดยรัฐบาลทำให้สิ่งที่เคยเป็นโครงการนำร่องครั้งเดียวเป็นหน่วยถาวรเชิงสถาบันมากขึ้น สิ่งที่แยกห้องปฏิบัติการจากทีมนโยบายหรือการส่งมอบธรรมดาคือการหุ้มฉนวนบางส่วน ห้องปฏิบัติการมักได้รับอนุญาตชัดแจ้ง บรรทัดงบประมาณแยก หรืออาณัติที่ได้รับการคุ้มครองที่ให้มันรับความเสี่ยงการส่งมอบมากกว่ากรมสายงานปกติรับได้ พอดีเพราะส่วนที่เหลือขององค์กรถูกเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อความสม่ำเสมอและการตรวจสอบ ไม่ใช่การลองสิบสิ่งและคาดว่าหลายอย่างล้มเหลว (ดู หัวข้อ 3.10 — การกำกับดูแลและการจัดการความเสี่ยงสาธารณะ สำหรับวิธีที่ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ถูกกำหนดและกำกับโดยทั่วไป) การหุ้มฉนวนของห้องปฏิบัติการเป็นบางส่วนโดยจงใจ ไม่ใช่สัมบูรณ์ มันยังต้องตอบ ในที่สุด ต่อโครงสร้างความชอบธรรมและความรับผิดชอบเดียวกับส่วนที่เหลือขององค์กร ห้องปฏิบัติการที่ถูกหุ้มฉนวนจากความรับผิดชอบ ไม่ใช่เพียงจากกระบวนการประจำ ไม่ใช่นวัตกรรมที่ได้รับการคุ้มครอง แต่เป็นระบบราชการคู่ขนานที่ไม่ถูกกำกับ

การเป็นผู้ประกอบการภาครัฐ (public entrepreneurship) คือการประยุกต์อุปนิสัยแบบผู้ประกอบการ การสังเกตโอกาสที่ยังไม่มีใครจับจอง การหาวิธีจับมัน และจากนั้นทำเช่นนั้น กับการไล่ตามคุณค่าสาธารณะแทนกำไรส่วนตัว ทั้งคำและการอธิบายที่ชัดที่สุดสืบไปที่ มาร์ก เอช. มัวร์ (Moore) ซึ่ง Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) โต้แย้งว่าผู้บริหารภาครัฐต้องการสิ่งที่เขาเรียกว่าจินตนาการที่กระวนกระวายและแสวงหาคุณค่า การค้นหาโอกาสอย่างแข็งขันเพื่อสร้างคุณค่าสาธารณะ แทนการบริหารอาณัติที่มีอยู่แบบรับ ผู้ประกอบการภาครัฐของมัวร์ต่างจากผู้ประกอบการเอกชนในด้านเด็ดขาดเดียว ผู้ประกอบการเอกชนตอบ ในที่สุด ต่อว่าลูกค้าจะจ่ายและนักลงทุนจะให้ทุนหรือไม่ ผู้ประกอบการภาครัฐตอบต่อว่าสภาพแวดล้อมที่ให้อำนาจจะให้และค้ำจุนการอนุญาตหรือไม่ ข้อเสนอคุณค่าคุ้มกับทรัพยากรส่วนรวมที่มันต้องใช้จริงหรือไม่ และองค์กรส่งมอบมันได้จริงหรือไม่ กล่าวอีกนัย ผู้บริหารภาครัฐที่เป็นผู้ประกอบการไม่ได้รับยกเว้นจากสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ ความชอบธรรมและการสนับสนุน ข้อเสนอคุณค่า และขีดความสามารถเชิงปฏิบัติการ แต่ต้องสนองทั้งสามพร้อมกัน แบบเรียลไทม์ มักขณะที่ความคิดเองยังกำลังก่อรูป (ดู หัวข้อ 1.2 — สามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์: ความชอบธรรม คุณค่า และขีดความสามารถ) ผู้ประกอบการภาครัฐที่ได้ขีดความสามารถและสร้างกรณีคุณค่าแข็งแรงแต่ไม่เคยได้รับการอนุญาตไม่ได้สร้างนวัตกรรม พวกเขารับจ้างอิสระด้วยอำนาจสาธารณะ และความแตกต่างสำคัญไม่ว่าความคิดจะดีเพียงใด

การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร (intrapreneurship) เป็นญาติใกล้ชิดที่สุดในภาคเอกชน พฤติกรรมแบบผู้ประกอบการโดยบุคคลที่ทำงานภายในองค์กรใหญ่ที่มีอยู่แทนที่จะก่อตั้งใหม่ (ดูการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร) มันเป็นการเปรียบเทียบที่มีประโยชน์พอดีเพราะแสดงสิ่งที่ไม่ถ่ายโอน ผู้ประกอบการภายในองค์กรธุรกิจมักถูกตัดสิน ในที่สุด โดยกรณีธุรกิจที่ตลาดจะยืนยัน ขณะที่กรณีของผู้ประกอบการภาครัฐยืนยันได้เฉพาะทางการเมืองและสังคม ผ่านสภาพแวดล้อมที่ให้อำนาจที่อธิบายข้างต้น

การเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคม (social entrepreneurship) เป็นแนวคิดภาคสังคมที่อยู่ติดกัน บุคคลหรือองค์กรที่พัฒนา ให้ทุน และนำวิธีแก้ไปปฏิบัติสำหรับปัญหาทางสังคม วัฒนธรรม หรือสิ่งแวดล้อม มักผสมแบบจำลองเชิงพาณิชย์หรือรายได้จากการหาเองกับพันธกิจทางสังคมที่ชัดแจ้ง (ดูการเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคม) นวัตกรรมภาครัฐแท้จำนวนมากมีต้นกำเนิดในภาคสังคม โครงการนำร่ององค์กรไม่แสวงหากำไร ทดสอบในขนาดเล็กด้วยเงินทุนการกุศลและการเผชิญความเสี่ยงทางการเมืองน้อยกว่าที่กรมรัฐบาลจะทน ที่หน่วยงานสาธารณะภายหลังรับ ให้ทุนในขนาดใหญ่ หรือดูดซับเข้าสู่บริการตามกฎหมาย

การแพร่กระจายของนวัตกรรม (diffusion of innovations) คือทฤษฎี พัฒนาโดยนักวิชาการการสื่อสารอเมริกัน เอเวอเร็ตต์ โรเจอร์ส (Rogers) และเผยแพร่ครั้งแรกในปี 1962 ที่อธิบายว่าความคิดหรือแนวปฏิบัติใหม่แพร่ผ่านระบบสังคมอย่างไร ทำไม และในอัตราเท่าใด โรเจอร์สอธิบายประชากรที่รับนวัตกรรมว่าจัดตัวเอง ตามเวลา เป็นลำดับที่จำได้ ผู้บุกเบิก ผู้รับแต่เนิ่น คนส่วนใหญ่ช่วงต้น คนส่วนใหญ่ช่วงปลาย และผู้ล้าหลัง รูปแบบที่มักแสดงเป็นเส้นโค้งระฆังของวงจรชีวิตการรับเทคโนโลยี และโต้แย้งว่าการรับแพร่ผ่านช่องทางการสื่อสารเฉพาะภายในระบบสังคม ไม่ใช่เพียงโดยคุณค่าโดยธรรมชาติของความคิด งานภายหลังของโรเจอร์สเองขยายทฤษฎีสู่นโยบายอย่างชัดแจ้ง นวัตกรรมเชิงสถาบันถูกรับ หรือไม่ถูกรับ โดยสถาบันอื่นในระดับท้องถิ่น รัฐ หรือชาติอย่างไร หัวข้อนี้ถือการแพร่กระจายข้ามเขตอำนาจเป็นทฤษฎีนี้ที่ใช้กับองค์กรภาครัฐโดยเฉพาะ คำถามว่าอะไรทำให้โครงการนำร่องที่สำเร็จในเมือง หน่วยงาน หรือประเทศหนึ่งเดินทางไปที่อื่นจริง ต่างจากเพียงกลายเป็นที่รู้จักที่นั่น

การแพร่กระจายข้ามเขตอำนาจไม่ใช่ปัญหาเดียวกับการแพร่กระจายข้ามตลาด ผู้ค้าปลีกที่สำเร็จในประเทศหนึ่งมักขยายสู่อีกประเทศได้โดยทำซ้ำแบบจำลองของตนด้วยการปรับท้องถิ่น เพราะสภาพแวดล้อมทางกฎหมายและพาณิชย์พื้นฐาน กฎหมายบริษัท กฎการแข่งขัน สกุลเงิน เทียบเคียงกันได้โดยกว้างและผู้ค้าปลีกเองควบคุมการขยาย โครงการนำร่องภาครัฐควบคุมการขยายของตัวเองไม่ได้ เขตอำนาจที่รับต้องมี (หรือได้มา) อำนาจตามกฎหมายที่จะทำสิ่งเดียวกัน ต้องสร้างหรือมีอยู่แล้วการสนับสนุนทางการเมืองของตนเองสำหรับมัน แยกจากการสนับสนุนที่เขตอำนาจต้นทางได้รับ และต้องมีขีดความสามารถเชิงปฏิบัติการเทียบเคียงได้ บุคลากร ระบบ เงินทุน เพื่อดำเนินมัน ไม่ใช่เพียงคำอธิบายว่าต้นทางดำเนินอย่างไร (ดู หัวข้อ 3.9 — ความสัมพันธ์ระหว่างระดับรัฐบาลและระบบสหพันธรัฐ สำหรับวิธีที่อำนาจทางกฎหมายถูกแบ่งจริงระหว่างระดับรัฐบาล ซึ่งหัวข้อนี้สมมติแทนที่จะสืบใหม่) โครงการนำร่องที่ดูเหมือนปัญหาการออกแบบเมื่อไม่แพร่มักเป็น เมื่อตรวจสอบ ปัญหาสภาพแวดล้อมที่ให้อำนาจหรืออำนาจทางกฎหมายที่สวมเสื้อผ้าของปัญหาการออกแบบ

ห้องปฏิบัติการมีชีวิต (living labs) เป็นรูปแบบที่เกี่ยวข้องแต่แยก สภาพแวดล้อมนวัตกรรมเปิดที่ผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง ที่นักวิจัย ธุรกิจ หน่วยงานรัฐ และพลเมืองสร้างและทดสอบวิธีแก้ร่วมกันในสถานการณ์โลกจริงแทนในห้องปฏิบัติการที่ควบคุม (ดูห้องปฏิบัติการมีชีวิต) ที่ซึ่งห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐมักเป็นทีมภายในสถาบัน ห้องปฏิบัติการมีชีวิตมักเป็นพื้นที่กายภาพหรือเสมือนร่วม ละแวก หอผู้ป่วย แพลตฟอร์มออนไลน์ ที่สถาบันและพลเมืองหลายแห่งผลิตร่วมและทดสอบการแทรกแซงด้วยกัน รูปแบบที่มีความเกี่ยวข้องชัดเจนกับการผลิตร่วมโดยกว้างกว่า (ดู หัวข้อ 1.5 — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พลเมือง และการผลิตร่วม)

การคิดเชิงออกแบบ (design thinking) คือชุดวิธี การกำหนดกรอบปัญหาใหม่ การวิจัยผู้ใช้ การสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว การทดสอบแบบวนซ้ำ ที่ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐส่วนใหญ่ใช้เป็นวิธีทำงาน ยืมและดัดแปลงจากการออกแบบผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (ดูการคิดเชิงออกแบบ) มันเป็นวิธี ไม่ใช่ยุทธศาสตร์ การคิดเชิงออกแบบผลิตต้นแบบที่หรูหราและทดสอบดีที่ยังล้มเหลวต่อสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ได้หากไม่มีใครรับประกันความชอบธรรมของมันหรือตรวจสอบว่าองค์กรค้ำจุนมันเกินโครงการนำร่องได้หรือไม่

แนวปฏิบัติที่ดี

1. ให้ทุกห้องปฏิบัติการหรือโครงการนำร่องมีอาณัติที่มีวันหมดอายุ ไม่ใช่การยกเว้นถาวรจากการประเมิน พื้นที่ที่ได้รับการคุ้มครองสำหรับการทดลองเป็นทรัพยากรที่ส่วนที่เหลือขององค์กรอุดหนุนโดยปริยาย และควรต่ออายุบนหลักฐาน ไม่ใช่สมมติว่าดำเนินต่อโดยค่าเริ่มต้น
2. หุ้มฉนวนความเสี่ยงการส่งมอบ ไม่ใช่ความรับผิดชอบ ห้องปฏิบัติการยกเว้นจากบางเส้นเวลาการจัดซื้อจัดจ้างหรือชั้นลงนามเพื่อเคลื่อนเร็วขึ้นได้ มันยกเว้นจากการทดสอบความชอบธรรมและคุณค่าเดียวกันที่ทุกโครงการริเริ่มอื่นเผชิญไม่ได้ มิฉะนั้นมันหยุดเป็นนวัตกรรมที่ได้รับการคุ้มครองและกลายเป็นข้อยกเว้นที่ไม่ถูกกำกับ
3. ให้ทุนโครงการนำร่องแรกเพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อพิสูจน์ข้อสรุปที่กำหนดไว้แล้ว โครงการนำร่องที่ออกแบบให้รายงานได้เฉพาะผลบวกไม่ใช่การทดสอบ ระบุล่วงหน้าว่าผลอะไรจะนำท่านไปหยุด
4. บันทึกอำนาจทางกฎหมาย การสนับสนุนทางการเมือง และขีดความสามารถที่โครงการนำร่องที่สมมติพึ่งพาขณะมันดำเนินอยู่ ไม่ใช่หลังใครขอรับ เงื่อนไขเหล่านี้มักมองไม่เห็นสำหรับผู้ที่สร้างโครงการนำร่องพอดีเพราะพวกเขามีอยู่แล้ว เขียนลงก่อนมันกลายเป็นเงื่อนไขเบื้องต้นที่ขาดหายของคนอื่น
5. ตัดสินข้อเสนอของผู้ประกอบการภาครัฐเทียบกับทั้งสามขาของสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ก่อนสนับสนุน ไม่ใช่เทียบกับกรณีคุณค่าลำพัง ความคิดที่น่าตื่นเต้นพร้อมข้อเสนอคุณค่าแข็งแรงยังล้มเหลวหากไม่มีใครทดสอบว่าสภาพแวดล้อมที่ให้อำนาจจะให้ที่ว่างแก่มันจริงหรือไม่ หรือองค์กรส่งมอบมันเกินโครงการนำร่องเล็กได้หรือไม่ (ดู หัวข้อ 1.2 — สามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์: ความชอบธรรม คุณค่า และขีดความสามารถ)
6. ปกป้องผู้จัดการระดับกลางที่รับความเสี่ยงแบบผู้ประกอบการโดยชอบด้วยกฎหมาย รวมเมื่อการเดิมพันเฉพาะไม่ได้ผล แยกให้ชัด ในวิธีที่ความล้มเหลวถูกหารือภายหลัง ระหว่างโครงการนำร่องที่มีเหตุผลดีซึ่งไม่ได้ผลกับความผิดพลาดของวิจารณญาณหรือกระบวนการจริง การลงโทษทั้งสองอย่างเหมือนกันสอนทุกคนให้หยุดเสนอ
7. สร้างเครือข่ายเพื่อนอย่างเป็นทางการข้ามเขตอำนาจ ไม่ใช่เฉพาะกรณีศึกษาที่เผยแพร่ สิ่งที่ทำให้นวัตกรรมถ่ายโอนได้ส่วนใหญ่เป็นความรู้โดยปริยาย คณะกรรมการสภาที่สงสัยถูกโน้มน้าวจริงอย่างไร ข้อกำหนดการจัดซื้อจัดจ้างใดคืออุปสรรคจริง และความรู้นั้นเคลื่อนผ่านการติดต่อโดยตรงระหว่างผู้ปฏิบัติงานได้ดีกว่ารายงานมาก
8. ก่อนรับนวัตกรรมจากที่อื่น ตรวจอำนาจทางกฎหมายและการสนับสนุนทางการเมืองของท่านเองก่อนตรวจงบประมาณ เงินมักเป็นง่ายที่สุดในสามเงื่อนไขที่จะแก้ อำนาจตามกฎหมายที่ขาดหายหรือสภาพแวดล้อมที่ให้อำนาจที่เป็นปฏิปักษ์อาจเป็นเงื่อนไขที่ขวางการรับจริง และการค้นพบแต่เนิ่นถูกกว่าค้นพบหลังผูกพันแล้ว
9. เผยแพร่ผลเชิงลบและไม่ชี้ขาดด้วยการมองเห็นเท่ากับความสำเร็จ ภาคส่วนที่ได้ยินเฉพาะโครงการนำร่องที่ได้ผลประเมินสูงเกินไปอย่างเป็นระบบว่าการทดลองประเภทนี้สำเร็จบ่อยเพียงใด และลงทุนต่ำเกินไปในการประเมินอย่างซื่อตรงที่จะปรับปรุงค่าเฉลี่ย
10. แยกคำถาม "ความคิดมั่นคงหรือไม่" ออกจาก "ถูกนำไปปฏิบัติดีหรือไม่" เมื่อโครงการนำร่องผิดหวัง ความคิดที่มีแนวโน้มจำนวนมากถูกทิ้งเพราะความล้มเหลวในการนำไปปฏิบัติที่ไม่บอกอะไรเกี่ยวกับข้อเสนอคุณค่าพื้นฐาน และความคิดอ่อนจำนวนมากรอดเพราะทีมที่มีทักษะนำไปปฏิบัติอย่างมีความสามารถไม่ว่าอย่างไร
11. ถือเส้นทางสู่ความถาวรของโครงการนำร่องที่สำเร็จเป็นปัญหาการออกแบบที่แตกต่างจากตัวโครงการนำร่อง ทีมที่เก่งในการประดิษฐ์ไม่เก่งในการทำให้เป็นสถาบันโดยอัตโนมัติ และการส่งมอบจากห้องปฏิบัติการที่หุ้มฉนวนสู่สายบริการหลักสมควรมีแผน เจ้าของ และบรรทัดงบประมาณของตนเอง

คำถามที่ควรหารือกับทีมของท่าน

พฤติกรรมแบบผู้ประกอบการได้รับรางวัล ถูกทน หรือถูกลงโทษอย่างเงียบ ๆ ตรงไหนในองค์กรของเราปัจจุบัน? องค์กรส่วนใหญ่มีคำตอบไม่เป็นทางการต่อคำถามนี้นานก่อนมีคำตอบเป็นลายลักษณ์อักษร มองเห็นได้ในว่าใครได้เลื่อนตำแหน่งหลังความคิดกล้าล้มเหลวและใครถูกเบียดออก ใช้การหารือนี้เพื่อเปิดเผยตัวอย่างล่าสุดจริงแทนนามธรรม ผู้จัดการเฉพาะ ข้อเสนอเฉพาะ ผลลัพธ์เฉพาะ พิจารณาว่ารูปแบบที่ท่านพบตรงกับรูปแบบที่ผู้นำของท่านจะบอกว่าต้องการหรือไม่ หากพฤติกรรมแบบผู้ประกอบการถูกลงโทษในทางปฏิบัติขณะถูกยกย่องในนโยบาย ช่องว่างนั้นสมควรตั้งชื่อก่อนสมควรพยายามแก้

โครงการนำร่องปัจจุบันข้อใดของเราจะสนองความชอบธรรมและการสนับสนุนจริงหากเราพยายามขยายมันพรุ่งนี้ และข้อใดทำงานบนความอดทนที่ยืมมา? โครงการนำร่องอาจรอดบนความปรารถนาดีของผู้สนับสนุนรายเดียวได้นานอย่างน่าประหลาดโดยไม่เคยได้รับการอนุญาตกว้างกว่า ใช้คำถามนี้เพื่อไล่ดูโครงการนำร่องที่มีชีวิตของท่านทีละข้อและถามว่าใคร โดยเฉพาะ ต้องพูดว่าใช่เพื่อให้แต่ละข้อกลายเป็นถาวร และบุคคลหรือหน่วยนั้นถูกถามจริงแล้วหรือยัง แยกโครงการนำร่องที่กำลังสร้างการสนับสนุนจริงอย่างเงียบ ๆ ออกจากโครงการที่เพียงยังไม่มองเห็นพอจะดึงดูดการต่อต้าน หารือว่าท่านต้องทำอะไรต่างออกไปสำหรับแต่ละข้อก่อนการตัดสินใจขยายถูกบังคับโดยรอบงบประมาณหรือการเปลี่ยนผู้นำ

หากเขตอำนาจหรือองค์กรอื่นต้องการรับนวัตกรรมที่ดีที่สุดปัจจุบันของเรา พวกเขาจะต้องการอะไรที่มีเฉพาะเราตอนนี้? คำถามนี้กลับการสนทนาการแพร่กระจายตามปกติ ซึ่งมุ่งโน้มน้าวผู้อื่นแทนที่จะมุ่งสิ่งที่โครงการนำร่องพึ่งพาจริงในท้องถิ่น ใช้มันเพื่อทำรายชื่ออำนาจทางกฎหมาย เงื่อนไขทางการเมือง แหล่งเงินทุน และทักษะบุคลากรเฉพาะที่โครงการนำร่องของท่านสมมติ แยกสิ่งที่พกพาได้จริงออกจากสิ่งที่เฉพาะกับสถานการณ์ของท่าน หารือว่าท่านเคยบันทึกการพึ่งพาเหล่านี้ที่ใดที่ทีมอื่นหาพบหรือไม่ นี่ยังเป็นการตรวจที่มีประโยชน์ต่อความเข้าใจของท่านเองว่าทำไมโครงการนำร่องได้ผล เพราะทีมมักค้นพบกลางการหารือว่าอธิบายความสำเร็จของตนเองเต็มที่ไม่ได้

เราเคยรับนวัตกรรมจากที่อื่นโดยไม่ตรวจก่อนว่าอำนาจทางกฎหมาย เงื่อนไขทางการเมือง และขีดความสามารถการส่งมอบของเราตรงกับที่ที่มันมาจริงหรือไม่? การคัดลอกรูปแบบที่มองเห็นของโครงการนำร่องที่สำเร็จ การสร้างแบรนด์ แผนภาพขั้นตอนงาน แบบจำลองการจัดบุคลากร ง่ายกว่าการทำซ้ำเงื่อนไขที่ทำให้มันได้ผลมาก และองค์กรที่อยู่ภายใต้แรงกดดันให้ "ทำสิ่งที่ได้ผลที่นั่น" มักข้ามการตรวจ ใช้การหารือนี้เพื่อนึกถึงการรับในอดีตเฉพาะ สำเร็จหรือไม่ก็ตาม และสืบว่าเงื่อนไขพื้นฐานถูกตรวจสอบก่อนจริงหรือไม่ หารือว่าการตรวจก่อนรับที่เหมาะสมจะหน้าตาเป็นอย่างไรสำหรับองค์กรของท่านโดยเฉพาะ และใครจะเป็นเจ้าของการทำมัน

เกิดอะไรขึ้นกับความคิดของห้องปฏิบัติการนวัตกรรมหลังอาณัติ เงินทุน หรือผู้สนับสนุนของห้องปฏิบัติการเองย้ายไป? ห้องปฏิบัติการมักถูกสร้างรอบรอบงบประมาณเฉพาะ ผู้นำที่สนับสนุนเฉพาะ หรือเงินทุนภายนอกชิ้นเฉพาะ และความทรงจำเชิงสถาบันของพวกมันออกไปได้พร้อมอย่างใดอย่างหนึ่ง ใช้คำถามนี้เพื่อสืบว่าเกิดอะไรขึ้นจริงกับผลผลิตของห้องปฏิบัติการหรือโครงการนำร่องล่าสุดขององค์กรของท่านที่จบ สำเร็จหรือไม่ก็ตาม หารือว่าห้องปฏิบัติการปัจจุบันของท่านมีแผนชัดแจ้งสำหรับสิ่งที่รอดมันหรือความต่อเนื่องขึ้นกับใครก็ตามที่บังเอิญยังอยู่ในตำแหน่งเมื่ออาณัติหมดอายุทั้งหมด

ใครเล่นบทผู้ประกอบการภาครัฐในองค์กรของเราวันนี้ และพวกเขามีที่กำบังจริงที่จะล้มเหลวหรือไม่? ทุกองค์กรที่ผลิตนวัตกรรมแท้ระบุบุคคลหรือทีมเล็กเฉพาะที่ขับเคลื่อนมันได้ ไม่ว่าบทบาทนั้นปรากฏบนแผนผังองค์กรหรือไม่ ใช้การหารือนี้เพื่อตั้งชื่อบุคคลหรือทีมนั้นอย่างซื่อตรง และถามว่าจะเกิดอะไรกับฐานะของพวกเขาหากการเดิมพันครั้งต่อไปไม่ได้ผล พิจารณาว่าขีดความสามารถแบบผู้ประกอบการในองค์กรของท่านปัจจุบันขึ้นกับความอดทนต่อความเสี่ยงส่วนตัวของหนึ่งหรือสองบุคคลแทนการคุ้มครองเชิงโครงสร้างใดหรือไม่ หารือว่าต้องใช้อะไรเพื่อทำให้ขีดความสามารถนั้นรอดการจากไปของใครก็ตามที่ถือมันปัจจุบัน

ในทางปฏิบัติ: ตัวอย่างคุณค่าสาธารณะ

หน่วยงานขนส่งของภูมิภาคมหานครขนาดกลาง สมมติ ยกตัวอย่างรูปแบบมากกว่าบัญชีหน่วยงานจริงใด ให้บริการแกนกลางเมืองหนาแน่นได้ดีด้วยเส้นทางรถประจำทางคงที่ แต่ลำบากมาหลายปีกับชานเมืองความหนาแน่นต่ำกระจัดกระจายที่ไม่มีเส้นทางใดดึงดูดผู้โดยสารพอจะชอบธรรมต้นทุน นักวางแผนบริการรุ่นเยาว์คนหนึ่ง หงุดหงิดกับข้อเสนอซ้ำ ๆ ที่จะเพียงตัดเส้นทางชานเมืองที่ทำได้ไม่ดี เสนอแทนที่จะแทนที่ด้วยบริการมินิบัสตามความต้องการ ผู้โดยสารขอรับผ่านสายโทรศัพท์หรือแอป และกองรถเล็กถูกกำหนดเส้นทางแบบไดนามิกแทนที่จะตามตารางเวลาคงที่

ผู้นำของหน่วยงานไม่ได้ให้ทุนนี้เป็นบริการเต็มรูปแบบ พวกเขาสร้างทีมนวัตกรรมเล็ก ให้นักวางแผนลาอย่างเป็นทางการเพื่อดำเนินการ และอนุญาตโครงการนำร่องหกเดือนในชานเมืองเดียว ให้ทุนจากงบประมาณนวัตกรรมตามดุลพินิจแทนงบประมาณปฏิบัติการหลัก ด้วยเงื่อนไขชัดแจ้งว่าโครงการนำร่องจะถูกประเมินเทียบกับจำนวนผู้โดยสาร ต้นทุนต่อเที่ยว และความพึงพอใจของผู้โดยสาร และจะสิ้นสุดโดยอัตโนมัติเว้นแต่ต่ออายุบนหลักฐาน โครงการนำร่องผ่านกรณีคุณค่าภายในสี่เดือน จำนวนผู้โดยสารในชานเมืองนำร่องเพิ่มเป็นสามเท่าเมื่อเทียบกับตัวเลขของเส้นทางคงที่เดิม ด้วยต้นทุนต่อเที่ยวที่เทียบเคียงได้ แต่ยังพึ่งพาสิ่งที่นักวางแผนไม่ได้ชื่นชมเต็มที่ขณะสร้างมัน กฎหมายระดับภูมิภาคอายุทศวรรษที่ให้หน่วยงานมีดุลพินิจกว้างผิดปกติที่จะเปลี่ยนรูปแบบบริการโดยไม่ต้องปรึกษาสาธารณะเต็มรูปแบบสำหรับสิ่งใดต่ำกว่าเกณฑ์งบประมาณที่กำหนด และสมาชิกสภาเมืองที่กระตือรือร้นจริงซึ่งเขตของเขารวมชานเมืองนำร่องและส่วนตัวผลักดันมันต่อเพื่อนร่วมงานที่สงสัย

หน่วยงานขนส่งเพื่อนบ้าน ในเขตอำนาจติดกันที่มีคณะกรรมการบริหารของตนเอง ขอรับแบบจำลองหลังอ่านการประเมินที่เผยแพร่ของโครงการนำร่อง เทคโนโลยีและแบบจำลองการดำเนินงานถ่ายโอนได้ง่าย สิ่งที่ไม่ถ่ายโอนคือทางลัดทางกฎหมาย หน่วยงานเพื่อนบ้านดำเนินงานภายใต้กฎหมายระดับภูมิภาคอื่นที่ต้องการการปรึกษาสาธารณะเต็มรูปแบบและการลงคะแนนของคณะกรรมการสำหรับการเปลี่ยนบริการใดเหนือเกณฑ์ที่ต่ำกว่ามาก เพิ่มเก้าเดือนก่อนโครงการนำร่องจะเริ่มได้ด้วยซ้ำ การสนับสนุนทางการเมืองก็ไม่ถ่ายโอนเช่นกัน ประธานคณะกรรมการเพื่อนบ้านสงสัยอย่างเปิดเผยในรูปแบบที่เธอเชื่อมโยง จากเงินอุดหนุนการแบ่งปันการเดินทางเอกชนที่ล้มเหลวก่อนหน้าในเขตอำนาจของเธอ กับบริการที่เชื่อถือไม่ได้ซึ่งในที่สุดจะถูกตัดสินว่าล้มเหลวและใช้เป็นเครื่องมือต่อต้านเธอในการเลือกตั้งครั้งถัดไป หน่วยงานที่สองในที่สุดรับบริการรุ่นหนึ่งประมาณสิบแปดเดือนต่อมา แต่หลังสร้างแนวร่วมทางการเมืองของตนเองจากศูนย์และเจรจาขอบเขตโครงการนำร่องที่แคบกว่าที่กฎหมายของมันอนุญาตโดยไม่ต้องมีข้อกำหนดการปรึกษาเต็มรูปแบบ เส้นทางที่ช้ากว่าและปรับตามท้องถิ่นที่ความสำเร็จของหน่วยงานแรกทำให้เป็นไปได้แต่ไม่ได้ทำให้เป็นอัตโนมัติ

มุมมองสี่ภาคส่วน

รัฐบาลท้องถิ่น

รัฐบาลท้องถิ่นมักเป็นที่ที่นวัตกรรมภาครัฐเริ่มง่ายที่สุดและค้ำจุนยากที่สุด ความใกล้ชิดกับผู้อยู่อาศัยทำให้ทั้งปัญหาและวิธีแก้ที่เป็นผู้สมัครมองเห็นได้สูง และสภาเดี่ยวหรือหัวหน้ากรมเดี่ยวมักอนุญาตโครงการนำร่องเล็กได้โดยไม่มีชั้นการลงนามที่กระทรวงระดับชาติจะต้องการ ข้อจำกัดคือขีดความสามารถแทนอำนาจ หน่วยงานท้องถิ่นเล็กอาจมีที่ว่างทางกฎหมายที่จะสร้างนวัตกรรมแต่ขาดทีมเฉพาะ งบประมาณตามดุลพินิจ หรือเวลาบุคลากรที่จะดำเนินโครงการนำร่องที่เหมาะสม ซึ่งเป็นเหตุผลหนึ่งที่นวัตกรรมท้องถิ่นจำนวนมากมีต้นกำเนิดอย่างไม่เป็นทางการเท่ากับโครงการนำร่องขนส่งสมมติข้างต้น ผลักดันโดยพนักงานที่มีแรงจูงใจคนเดียวแทนที่จะมอบหมายจากบนลงล่าง

รัฐบาลระดับชาติ

รัฐบาลระดับชาติโดยทั่วไปมีทรัพยากรลึกที่สุดสำหรับห้องปฏิบัติการนวัตกรรมอย่างเป็นทางการ หน่วยดิจิทัลที่ระยะห่าง ห้องปฏิบัตินโยบาย และกองทุนนวัตกรรมที่มีบุคลากรเฉพาะ แต่เผชิญปัญหาการแพร่กระจายภายในที่ยากที่สุด เพราะโครงการนำร่องที่สำเร็จในภูมิภาคหนึ่งหรือแขนส่งมอบหนึ่งยังต้องข้ามช่องว่างทางกฎหมาย การเมือง และขีดความสามารถเดียวกันเพื่อไปถึงทุกภูมิภาคหรือแขนอื่น ตอนนี้คูณข้ามสภาพแวดล้อมที่ให้อำนาจที่ใหญ่กว่าและหลากหลายกว่ามาก (ดู หัวข้อ 3.9 — ความสัมพันธ์ระหว่างระดับรัฐบาลและระบบสหพันธรัฐ) ความเสี่ยงหลักของห้องปฏิบัติการระดับชาติคือการผลิตโครงการนำร่องที่ประเมินดีที่ไม่เคยออกจากเมืองหลวง เพราะไม่มีใครเป็นเจ้าของงานที่ยากกว่าในการปรับมันให้เข้ากับสภาพที่อื่นในประเทศ

ภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร

ภาคสังคมมักเป็นจุดกำเนิดจริงของนวัตกรรมภาครัฐ ทดสอบแบบจำลองในขนาดเล็กด้วยเงินทุนการกุศลหรือรายได้จากการหาเองและการเผชิญทางการเมืองน้อยกว่ากรมรัฐบาลจะทนสำหรับการทดลองเดียวกันมาก และหน่วยงานรัฐบาลภายหลังดูดซับ ให้ทุนในขนาดใหญ่ หรือเขียนเข้าสู่กฎหมายสิ่งที่ภาคองค์กรไม่แสวงหากำไรพิสูจน์ก่อน (ดู หัวข้อ 3.8 — การบริหารภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร สำหรับรูปแบบเงินทุนที่ทำให้เรื่องนี้เป็นไปได้) ความล้มเหลวที่เป็นลักษณะเฉพาะที่นี่ตรงข้ามกับของภาครัฐ โครงการนำร่ององค์กรไม่แสวงหากำไรอาจพึ่งลำดับความสำคัญของผู้ให้ทุนรายเดียวและพลังส่วนตัวของผู้ก่อตั้งมากเกินกว่าจะรอดการเปลี่ยนผ่านสู่บริการที่รัฐบาลดำเนินและมีฐานทางกฎหมาย แม้ความคิดพื้นฐานได้รับการพิสูจน์อย่างละเอียดแล้ว

ระดับพหุภาคีและระหว่างประเทศ

องค์กรพหุภาคีและระหว่างประเทศกำหนดการแพร่กระจายไม่ได้เลย พวกเขาไม่มีอำนาจบังคับรัฐบาลอธิปไตยให้รับสิ่งใด ดังนั้นบทบาทของพวกเขาเกือบทั้งหมดคือการเป็นนายหน้าความรู้ รวบรวม เปรียบเทียบ และเผยแพร่นวัตกรรมจากหลายเขตอำนาจ เพื่อให้รัฐบาลที่พิจารณาอย่างหนึ่งมีหลักฐานและผู้ติดต่อเพื่อนแทนเพียงการขายที่โน้มน้าว หอสังเกตการณ์นวัตกรรมภาครัฐ (Observatory of Public Sector Innovation) ขององค์การเพื่อความร่วมมือและการพัฒนาทางเศรษฐกิจ (OECD) ทำบทบาทนี้พอดี ติดตามนวัตกรรมข้ามประเทศสมาชิกและพันธมิตรและสร้างเครือข่ายเพื่อนที่ให้ผู้ปฏิบัติงานในรัฐบาลหนึ่งเรียนรู้โดยตรงจากคู่เทียบในอีกรัฐบาล โดยไม่มีรัฐบาลใดบังคับอีกฝ่ายให้รับสิ่งใดได้

รูปแบบความล้มเหลวที่พบบ่อย

โรคโครงการนำร่อง (pilotitis) องค์กรดำเนินลำดับยาวของโครงการนำร่อง แต่ละอันออกแบบดีเป็นรายข้อ ไม่มีอันใดเคยถูกขยาย ยุติ หรือประเมินเทียบกับการตัดสินใจทำอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างเป็นทางการ ต้นทุนคือชื่อเสียงสำหรับกิจกรรมต่อเนื่องที่ไม่เคยกลายเป็นขีดความสามารถถาวร และกำลังคนที่เรียนรู้ที่จะไม่ถือโครงการนำร่องใหม่อย่างจริงจังเพราะหลายอันล่าสุดไม่ไปไหน

การหุ้มฉนวนเป็นละคร ห้องปฏิบัติการหรือหน่วยถูกสร้างด้วยการเปิดตัวสาธารณะและแบรนด์ที่โดดเด่นแต่ไม่มีอาณัติ งบประมาณ หรือการคุ้มครองจริงจากกระบวนการลงนามปกติขององค์กร ดังนั้น "นวัตกรรม" ของมัน ในทางปฏิบัติ ไม่เร็วหรืออิสระกว่าอะไรอื่น ต้นทุนคือความเย้ยหยัน ทั้งภายในองค์กรและในหมู่ผู้สังเกตการณ์ภายนอกที่ถือประกาศตามหน้าตา

การแพร่กระจายแบบคัดลอกแปะ องค์กรที่รับทำซ้ำรูปแบบที่มองเห็นของโครงการนำร่องที่สำเร็จ ขั้นตอนงาน แบรนด์ แบบจำลองการจัดบุคลากร โดยไม่ตรวจว่าอำนาจทางกฎหมาย การสนับสนุนทางการเมือง และขีดความสามารถเชิงปฏิบัติการที่ทำให้มันได้ผลในเขตอำนาจเดิมมีอยู่ในเขตใหม่จริงหรือไม่ ต้นทุนคือการเปิดตัวที่ดูเหมือนต้นฉบับทุกอย่างแล้วล้มเหลวด้วยเหตุผลที่ทีมที่รับไม่เคยวินิจฉัย เพราะพวกเขามองการออกแบบแทนเงื่อนไขข้างใต้

ผู้ประกอบการที่ไม่ได้รับการคุ้มครอง บุคคลหรือทีมเล็กรับความเสี่ยงจริงที่มีเหตุผลดีในนามขององค์กร และเมื่อการเดิมพันเฉพาะไม่ได้ผล พวกเขาถูกลงโทษเหมือนผู้ที่ทำความผิดพลาดของวิจารณญาณหรือกระบวนการจริง ต้นทุนทบต้นตามเวลา ผู้ประกอบการภาครัฐที่เป็นไปได้ในอนาคตทุกคนในองค์กรนั้นเพิ่งเห็นว่าเกิดอะไรขึ้นและหยุดเสนอ

นวัตกรรมที่แยกจากกรณีคุณค่า โครงการนำร่องถูกไล่ตามเพราะวิธีเป็นที่นิยม เทคโนโลยีใหม่ แนวทางที่เผยแพร่กว้างจากภาคส่วนอื่น แทนเพราะข้อเสนอคุณค่าสาธารณะที่ชัดเจนถูกทดสอบก่อน ต้นทุนคือโครงการนำร่องที่ดำเนินดีที่ผ่านทุกด่านกระบวนการและยังล้มเหลวที่จะผลิตสิ่งใดที่พลเมืองจะตัดสินว่าคุ้มกับต้นทุน ทำให้โครงการนำร่องถัดไปที่มีเหตุผลดีกว่าเสื่อมเสียโดยการเชื่อมโยง

ความล้มเหลวเหล่านี้ไม่ใช่ความเสี่ยงพิเศษของนวัตกรรม พวกมันคือรูปแบบความล้มเหลวปกติของสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ที่มาในเครื่องแต่งกายใหม่กว่า (ดู หัวข้อ 1.2 — สามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์: ความชอบธรรม คุณค่า และขีดความสามารถ) ซึ่งเหมาะสมสำหรับหัวข้อที่มีหมายเลขสุดท้ายของหนังสือ คุณค่าสาธารณะไม่เคยสร้างเสร็จ เพียงถูกสร้างอีกครั้ง โดยผู้ประกอบการภาครัฐคนถัดไปที่เต็มใจสังเกตสิ่งที่ขาดหาย

แบบจำลองวุฒิภาวะ

รายการตรวจสอบ

• ยืนยันว่าทุกห้องปฏิบัติการหรือโครงการนำร่องที่ใช้งานอยู่มีอาณัติ แหล่งงบประมาณ และวันต่ออายุหรือสิ้นสุดที่บันทึกไว้
• ยืนยันว่าการหุ้มฉนวนจากกระบวนการประจำไม่ได้หมายถึงการหุ้มฉนวนจากความชอบธรรมและความรับผิดชอบด้วย
• ระบุล่วงหน้าว่าผลอะไรจะนำโครงการนำร่องไปหยุด ไม่ใช่เฉพาะผลอะไรจะให้ดำเนินต่อ
• บันทึกอำนาจทางกฎหมาย การสนับสนุนทางการเมือง และขีดความสามารถเชิงปฏิบัติการที่แต่ละโครงการนำร่องที่มีชีวิตพึ่งพาในปัจจุบัน
• ทดสอบทุกข้อเสนอแบบผู้ประกอบการเทียบกับทั้งสามขาของสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ก่อนผูกพันทรัพยากรสำคัญ
• ระบุว่าใครในองค์กรเล่นบทผู้ประกอบการภาครัฐในปัจจุบัน และพวกเขามีที่กำบังจริงที่จะล้มเหลวหรือไม่
• จัดตั้งหรือเข้าร่วมเครือข่ายเพื่อนของผู้ปฏิบัติงานสำหรับการแบ่งปันความรู้โดยปริยาย ไม่ใช่เฉพาะกรณีศึกษาที่เผยแพร่
• ก่อนรับนวัตกรรมจากที่อื่น ตรวจสอบอำนาจทางกฎหมายและการสนับสนุนทางการเมืองก่อนตรวจสอบงบประมาณ
• เผยแพร่ผลโครงการนำร่องเชิงลบหรือไม่ชี้ขาดด้วยการมองเห็นเท่ากับความสำเร็จ
• มอบหมายเจ้าของและแผนที่ชัดแจ้งสำหรับการทำให้โครงการนำร่องใดที่ผ่านการประเมินเป็นสถาบัน แยกจากทีมที่สร้างมัน

แหล่งข้อมูลสำคัญ

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — แหล่งของแนวคิดผู้ประกอบการภาครัฐและสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ที่หัวข้อนี้ประยุกต์ใช้
• Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, first published 1962, later editions extending the theory to policy diffusion
• Organisation for Economic Co-operation and Development, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/
• Nesta, "Public and social innovation labs" และงานวิจัย i-teams ของ Nesta/Bloomberg Philanthropies เรื่องทีมนวัตกรรมในรัฐบาล

เอกสารอ้างอิง

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/