Kamu Politikası ve Politika Döngüsü

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Her kamu lideri, uzaktan bakıldığında basit bir boru hattı gibi görünen bir karar alma sürecini devralır: bir sorun fark edilir, seçenekler tartılır, bir seçim yapılır, seçim uygulanır ve birisi işe yarayıp yaramadığını kontrol eder. Uygulamada, fark edilen sorun nadiren en ciddi olanıdır, masadaki seçenekler nadiren var olan tüm kümedir ve yapılan seçim çoğu zaman dosyanın esaslarına olduğu kadar o hafta hangi bakanın ajandasında bir boşluk olduğuna da borçludur. Düzenli sürümün neden bir basitleştirme olduğunu ve nerede çöktüğünü anlamak akademik bir incelik değildir; bir liderin, şemanın vaat ettiği biçimde hiç gelmeyecek bir süreci beklemek yerine, gerçek bir eyleme geçme fırsatı ortaya çıktığında onu tanımasına izin veren şeydir.

Kamu değeri kuramı bu dağınıklığı mühendislikle ortadan kaldırılacak bir başarısızlık değil, bir tasarım kısıtı olarak ele alır. Bir politikanın meşruiyeti ve desteği, çekişmeli ve doğrusal olmayan olsa bile paydaşların adil olarak tanıdığı bir süreçten geçmiş olmasına bağlıdır (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite). Bir politikanın teslim etme konusundaki operasyonel kapasitesi, uygulama başlamadan çok önce, formülasyon ve araç tasarımı aşamasında yapılan seçimlere bağlıdır; bu da yalnızca bir politika teslim için masasına ulaştığında devreye giren bir liderin, onun teslim edilebilir olup olmayacağını şekillendirme şansını zaten kaybettiği anlamına gelir. Döngüyü ve sınırlarını bilmek, bir liderin her sonuç doğuran karar zaten alındıktan sonra gelmek yerine azami kaldıraç noktasını bulma yoludur.

Bunun şimdi önemli olmasının diğer nedeni, politika sorunlarının giderek tek bir aracın sınırına saygı göstermemesidir. Bir şehrin trafik sıkışıklığını azaltma yaklaşımı bir düzenlemeyi, bir ücreti, alternatifler için bir sübvansiyonu ve bir kamu bilgilendirme kampanyasını birleştirebilir ve birleşimi doğru yapmak, herhangi bir aracı tek başına doğru yapmaktan ayrı bir beceridir. Yalnızca "hangi yasaya ihtiyacımız var" ya da "ne kadar harcamalıyız" diye düşünen bir lider, aynı politika hedefine çoğu zaman farklı bir araç ya da tümüyle farklı bir karışım aracılığıyla daha ucuza ya da daha meşru biçimde ulaşılabileceği gerçeğini gözden kaçırır.

Temel kavramlar

Politika döngüsü, kamu kararlarının nasıl alındığının stilize edilmiş bir modelidir; tipik olarak aşamalara ayrılır: gündem belirleme, formülasyon, benimseme (ya da meşrulaştırma), uygulama ve değerlendirme; çoğu zaman bir çizgi yerine bir döngü olarak gösterilir, çünkü değerlendirme rutin olarak gündemi yeniden açar (bkz. Kamu politikası). Değeri pedagojiktir: aksi hâlde onu tarif eden insan sayısı kadar yolla tarif edilecek bir süreç hakkında konuşmak için ortak bir sözcük dağarcığı verir. Tehlikesi, düzenli döngünün okuyucuyu gerçek kararların aşamalardan sırayla, bir kez, temiz biçimde geçtiğini varsaymaya davet etmesidir — ki nadiren geçerler.

Gündem belirleme, dünyadaki bir koşulun, ilke olarak o dikkati alabilecek devasa koşullar yelpazesinden, bir hükümetin ya da kuruluşun harekete geçmesinin beklendiği bir soruna dönüştüğü aşamadır. Çoğu sosyal koşul hiçbir zaman gündem maddesi olmaz; olanları ayıran yalnızca ağırlık değil, görünürlük, ikna edici bir anlatı, harekete geçmeyi zorlayan bir seçmen kitlesi ve çoğu zaman bir tetikleyici olaydır. Amerikalı siyaset bilimci John W. Kingdon bu aşamanın en yaygın kullanılan anlatımını, çoklu akımlar çerçevesini kurdu; bu çerçeve bir sorun akımının (sorun olarak tanınan koşullar), bir politika akımının (uzmanlarca geliştirilmiş, çoğu zaman herhangi bir eşleşen sorun var olmadan önce hazır çözümler) ve bir siyaset akımının (kamuoyunun ruh hali, seçim döngüleri ve örgütlü çıkarlar) büyük ölçüde birbirinden bağımsız aktığını ve bir politika penceresi açıldığında ve bir politika girişimcisi üç akımı birleştirdiğinde gündem değişiminin gerçekleştiğini savunur (bkz. Çoklu akımlar çerçevesi; bkz. John W. Kingdon). Sezgiye aykırı sonuç, bir çözümün genellikle sorunu siyasi olarak belirgin hâle gelmeden önce hazır ve beklemede olması, ona yanıt olarak tasarlanmamasıdır — birçok krizin ardından uzmanların yıllardır savunduğu bir önerinin hızla benimsenmesinin nedeni budur.

Politika formülasyonu, tanınmış bir sorunun bir dizi aday yanıta çevrildiği aşamadır: taslak araçlar, olası maliyetleri ve etkileri ve aralarındaki ödünleşimler; genellikle seçilmiş karar vericiler tarafından doğrudan değil yetkililer, analistler ve dış uzmanlar tarafından geliştirilir. Benimseme, bazen meşrulaştırma olarak adlandırılır, bir aday yanıtın yetkilendirildiği resmî aşamadır — bir oy, bir imza, resmen yapılan bir yönetmelik — ve bir politikanın bağlayıcı güç ve ideal olarak yalnızca iyi tasarlanmış olmaktan değil tanınmış bir yetkilendirme sürecinden gelen meşruiyet kazandığı aşama budur (meşruiyetin nasıl inşa edilip sınandığı için bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite).

Uygulama, resmen benimsenmiş bir politikanın onu gerçekten yürütmesi gereken kuruluşlarla, bütçelerle ve saha personeliyle karşılaştığı yerdir ve döngünün düzenliliğinin en görünür biçimde çöktüğü aşamadır. Michael Lipsky'nin sokak düzeyi bürokrasi kavramı, bir politikayı günlük olarak teslim eden polis memurlarının, öğretmenlerin, yardım vaka görevlilerinin ve müfettişlerin nasıl uygulandığı üzerinde gerçek takdir yetkisi kullandığını, yani yurttaşların gerçekte deneyimlediği politikanın çoğu zaman hiçbir yasama metninin öngörmediği saha yargı çağrılarıyla önemli ölçüde yeniden şekillendirildiğini tarif eder (bkz. Sokak düzeyi bürokrasi). Bir politika tam meşruiyetle benimsenebilir ve tasarımcıları onu teslim etmekle görevli kuruluşun bunu yapmaya yetecek kapasiteye, teşviklere veya takdir yetkisi yönetim sistemlerine sahip olup olmadığını hiç sormamışlarsa, yine de kamu değeri yaratmakta başarısız olabilir.

Değerlendirme, benimsenen politikanın amaçlanan etkileri, hangi maliyetle ve hangi yan etkilerle üretip üretmediğini sorar ve döngüyü resmen gündem belirlemeye geri kapatan aşamadır: başarısız olduğu yargılanan bir politika veya beklenenden daha kötü olduğu yargılanan bir sorun başlı başına yeni gündem malzemesidir (bu aşamada kanıtın nasıl toplanıp tartıldığı ve sentezlendiği için bkz. Konu 2.6 — Kanıt Sentezi ve Neyin İşe Yaradığı). Değerlendirmeyi döngünün yenilenmesi yerine sonu olarak ele almak, bir kuruluşun yaptığı en yaygın yapısal hatalardan biridir, çünkü döngüyü bir çizgi olarak ele alır.

İki etkili eleştiri, döngünün neden çizildiği gibi işlemediğini açıklar. Amerikalı siyaset bilimci Charles E. Lindblom tarafından geliştirilen artımsalcılık, gerçek politika yapıcıların döngü modelinin ima ettiği kapsamlı, ilk ilkelerden analizi nadiren yaptığını savunur; bunun yerine mevcut politikada küçük, ardışık ayarlamalar yaparlar — "idare ederek geçmek" — çünkü her seçeneğin kapsamlı analizi bilişsel ve siyasi olarak imkânsızdır ve küçük adımlar yanlış çıkarlarsa tersine çevirmek daha kolaydır (bkz. Artımsalcılık; bkz. Charles E. Lindblom). Bu bir ürkeklik öğüdü değildir: Lindblom artımsalcılığın çoğu zaman yalnızca en az direnç yolu değil, gerçek belirsizlik altında daha savunulabilir strateji olduğunu savundu, ama eleştirmenler uzun zamandır saf artımsalcılığın, yalnızca kenarlarının değil bütün yaklaşımın yanlış olup olmadığını hiç sormayarak kötü bir statükoyu da pekiştirebileceğine dikkat çekmiştir.

Michael Cohen, James March ve Johan Olsen tarafından "örgütlü anarşi" olarak adlandırdıkları şeyde karar vermeyi tarif etmek için geliştirilen çöp kutusu modeli daha da ileri gider: sorunları, çözümleri, katılımcıları ve seçim fırsatlarını bir kuruluşun içinde çalkalanan dört büyük ölçüde bağımsız akım olarak tasvir eder ve bir karar, belirli bir sorun için bir çözümün bilinçli olarak tasarlanmasıyla değil, bir seçim fırsatının tesadüfen diğer üçünü bir araya getirmesiyle gerçekleşir (bkz. Çöp kutusu modeli). Kingdon'ın çoklu akımlar çerçevesi bu modelin doğrudan, politikaya özgü bir torunudur. Birlikte okunduğunda, artımsalcılık ve çöp kutusu modeli ikisi de düzenli, akılcı-ardışık döngünün, kararların gerçekte nasıl alındığının bir tarifinden çok, kuruluşların kararları hakkında olaydan sonra anlattığı meşrulaştırıcı bir hikâyeye daha yakın olduğunu savunur — ki bu bir lider için başlı başına yararlı bilgidir, çünkü "ama akış şeması bunun böyle işlemesi gerektiğini söylemiyor" itirazına gerçek bir karara karşı ne kadar ağırlık verileceğini değiştirir.

Bu konunun alanının ikinci yarısı politika aracıdır: kabul edilmiş bir politikayı etkiye çevirmek için kullanılan belirli araç. İngiliz siyaset bilimci Christopher Hood en dayanıklı sınıflandırmayı sundu; araçları her birinin dayandığı hükümet kaynağına göre sıraladı: nodalite (bilgi ve hükümetin ağların merkezindeki konumu), otorite (gerektirme, yasaklama veya izin verme yönündeki yasal güç), hazine (harcanan ya da toplanan para) ve örgüt (hükümetin kendi personeli, arazisi ve ekipmanı); çoğu zaman dört kaynağın baş harfleriyle kısaltılır (bkz. Christopher Hood). Bu kitap Hood'un kategorilerini, çoğu kamu liderinin araç seçimi hakkında gerçekte nasıl konuştuğuna eşlenen dört ailede gruplar: düzenleme (otorite — bir davranışı gerektiren, yasaklayan veya ruhsatlandıran, yaptırımla desteklenen kurallar) (bkz. Düzenleme); doğrudan sağlama, hibeleri ve tercih edilen bir davranışın ya da malın maliyetini düşüren sübvansiyonları içeren harcama (bkz. Sübvansiyon); gelir toplayan ama tütün, alkol veya şeker üzerindeki bir günah vergisi gibi bir davranışı caydıracak biçimde de tasarlanabilen vergilendirme (bkz. Günah vergisi); ve kamuoyunu bilinçlendirme kampanyalarından, tercih edilen bir sonucu emretmek, ödemek ya da açıklamak yerine seçim ortamının kendisini yeniden tasarlayan dürtme kuramının daha hedefli davranışsal tekniklerine kadar bilgi veya ikna (bkz. Dürtme kuramı; bu araç ailesinin etiği ve mekaniği için derinlemesine bkz. Konu 4.1 — Davranışsal Kamu Politikası). Gerçek politikalar neredeyse her zaman birden fazla aileden araçları birleştirir — bir plastik poşet ücreti aynı anda bir vergi ve bir bilgi sinyalidir ve bir aşı zorunluluğu kamu bilgilendirmesiyle pekiştirilmiş bir düzenlemedir — ve liderin gerçek araç tasarım sorusu nadiren "hangi tek araç" olup "hangi birleşim, hangi sırayla, meşruiyete ne maliyetle" sorusudur.

İyi uygulamalar

1. Ne yapılacağını önermeden önce canlı bir konunun gerçekte hangi aşamada olduğunu adlandırın. Hâlâ gündem alanı için mücadele eden bir sorunu bir formülasyon çalıştayına ihtiyacı varmış gibi ya da tümüyle formüle edilmiş bir seçeneği hâlâ gündem inşasına ihtiyacı varmış gibi ele almak, yanlış aşamanın araçlarına harcanan çabayı boşa harcar.
2. Herhangi bir güncel sorundan bağımsız olarak, hazır politika çözümlerinin kalıcı bir kısa listesini tutun. Kingdon'ın çerçevesi pencerelerin aniden açılıp hızla kapandığını gösterir; politika akımında bekleyen geliştirilmiş seçenekleri olmayan bir kuruluş çoğunu kaçıracaktır.
3. Araç karışımını yasal metni taslak hâline getirmeden önce tasarlayın. Hedefe düzenlemenin, harcamanın, vergilendirmenin, bilgilendirmenin ya da bir birleşimin daha iyi hizmet edip etmediğine karar verin ve ancak sonra o seçimi teslim eden aracı yazın; bir yasa varsayılan olduğu için bir yasaya uzanmayın.
4. Bunu sokak düzeyinde kimin teslim edeceğini ve tasarımın varsaydığı takdir yetkisine, eğitime ve kapasiteye sahip olup olmadıklarını sorun. İdealize edilmiş bir uygulayıcı etrafında kurgulanmış bir politika, gerçek vaka yükleriyle, gerçek kadro boşluklarıyla ve gerçek saha yargı çağrılarıyla temasta başarısız olur.
5. Değerlendirme planını formülasyonda kurun, benimsemeden sonra değil. Politika başlamadan önce başarının neye benzediğine ve nasıl ölçüleceğine karar vermek, değerlendirmeyi geriye dönük olarak ne olduysa ona uyacak biçimde şekillendirilmekten korur.
6. Kanıt gerçekten belirsiz olduğunda artımsal ayarlamayı bir başarısızlık değil meşru bir strateji olarak ele alın. Lindblom'un "idare ederek geçme" argümanı, cesur, kapsamlı bir yeniden tasarımın gerçekte bilinenlerle henüz haklı çıkarılamadığı tam o anda en güçlüdür.
7. Artımsalcılığın bir yargı değil bir alışkanlık hâline gelip gelmediğini periyodik olarak sorun. Bir on yıldır yalnızca marjinal ayarlamalar almış bir politika alanı, bu gözden geçirme başka bir küçük adımdan daha pahalı ve rahatsız edici olsa da kasıtlı, kapsamlı bir gözden geçirmeye ihtiyaç duyabilir.
8. Uygulamanın gündemi yeniden açan yeni sorunlar üreteceğini bekleyin ve bu döngüyü açıkça planlayın. Uygulamayı tek yönlü, sessiz bir aşama olarak ele almak yerine, saha geri bildirimi ve erken değerlendirme bulgularının politikayı revize edebilecek insanlara ulaşacağı bir yol kurun.
9. Araçların birleşimini ayrı girişimler olarak değil aynı belgede birlikte belirtin. Aynı davranışı hedefleyen bir ücret, bir sübvansiyon ve bir kamu bilgilendirme kampanyasını değerlendirmek ve savunmak, gevşek ilişkili üç program olarak değil tek bir eşgüdümlü politika olarak daha kolaydır.
10. Karışımdaki her aracın dağıtımsal etkisini, yalnızca politikanın toplu etkisini değil, kontrol edin. Ortalama davranışı değiştiren bir vergi yine de orantısız biçimde düşük gelirli hanelere düşebilir; onu hedefli bir sübvansiyon ya da muafiyetle eşleştirmek çoğu zaman birleşimi meşru kılan şeydir (bkz. Konu 3.5 — Eşitlik, Hakkaniyet ve Dağıtım Adaleti).
11. Riskler yüksek olduğunda davranışsal araçları otorite ve hazinenin yerine değil tamamlayıcısı olarak kullanın. Bir dürtme çoğu zaman en ucuz ve en az zorlayıcı ilk hamledir, ama düzenlemeyi ya da harcamayı haklı çıkaracak kadar ciddi bir sorun için tek başına nadiren yeterlidir (bkz. Konu 4.1 — Davranışsal Kamu Politikası).
12. Benimsemeyi mümkün kılan siyasi pencereyi taze olduğu sürece belgeleyin. Bir politikanın neden o zaman benimsenebilir hâle geldiğini — hangi tetikleyici olay, hangi girişimci, akımların hangi hizalanması — anlamak, kuruluşun aynı sonucun talep üzerine çağrılabileceğini varsaymak yerine bir sonraki pencereyi tanımasına yardımcı olur.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Mevcut büyük girişimlerimizin döngünün hangi aşamasında olduğunu gerçekten biliyor muyuz, yoksa hepsine aynı oyun kitabını mı uyguluyoruz? En büyük üç ya da dört canlı girişiminizi gözden geçirin ve her birini, organizasyon şemasının nerede olduğunu söylediğine göre değil dürüstçe gündem belirleme, formülasyon, benimseme, uygulama ya da değerlendirme aşamasına yerleştirin. Kullandığınız araçların ve toplantıların o aşamayla eşleşip eşleşmediğini ya da hâlâ dikkat için mücadele eden bir girişimin yalnızca daha iyi teslim planlamasına ihtiyacı varmış gibi ele alınıp alınmadığını tartışın. Aşama değerlendirmesi doğruysa her girişimin kaynaklandırılma biçiminde neyin değişeceği konusunda uzlaşın.

Şu anda politika akımımızda, izlemediğimiz bir pencereyi bekleyen hangi hazır çözümler duruyor? Her ekipten, iyi geliştirildiğine inandıkları ama benimsenmek için siyasi anı hiç bulamamış bir seçeneği adlandırmasını isteyin. O pencerenin açılması için neyin olması gerektiğini — bir olay, bir liderlik değişikliği, kamu ruh hâlinde bir kayma — ve seçeneğin açılsa gerçekten hazır olup olmayacağını tartışın. Kuruluşun bu tür seçenekleri güncel tutmak için kalıcı bir uygulaması olup olmadığını ya da onların beklerken sessizce bayatlayıp bayatlamadığını düşünün.

Son kez bir politika tasarladığımızda, aracı önce, hedefi sonra mı seçtik? Yakın tarihli bir kararı geriye doğru izleyin ve "bir yasaya ihtiyacımız var" ya da "daha fazla harcamamız gerekiyor"un, altta yatan hedef ve alternatif araçlar düzgünce tartılmadan önce kararlaştırılıp kararlaştırılmadığını dürüstçe sorun. Düzenleme, harcama, vergilendirme ve bilgilendirmeyi aynı hedefe karşı karşılaştıran gerçek bir araç seçimi görüşmesinin neye benzeyeceğini tartışın. Politika tasarım sürecinizde taslak hazırlamadan önce bu karşılaştırmayı zorlayan standart bir adım üzerinde uzlaşın.

Uygulama, zaten karara bağladığımızı düşündüğümüz bir politikayı nerede sessizce yeniden tasarladı? Zeminde etkisi yazılan ve benimsenenden belirgin biçimde farklı olan bir politika belirleyin ve bu boşluğu üretmek için saha personelinin hangi takdir yetkisini kullandığını tartışın. Bu takdir yetkisinin kapatılacak bir sorun mu yoksa resmî politikanın yansıtmak üzere güncellenmesi gereken makul bir uyarlama mı olduğunu düşünün. Bu tür bir kaymayı fark etmekten ve her seferinde iki yanıttan hangisinin doğru olduğuna karar vermekten kimin sorumlu olduğuna karar verin.

Değerlendirmeyi bir sonraki gündeme geri bildirim olarak mı, yoksa program bittiğinde dosyalanan bir rapor olarak mı ele alıyoruz? Son iki büyük değerlendirmenizin bulgularına gerçekte ne olduğunu gözden geçirin: canlı bir kararı mı değiştirdiler, sonraki formülasyon turunu mu bilgilendirdiler yoksa kimsenin yeniden ele almadığı bir belgede mi kaldılar (bkz. Konu 2.6 — Kanıt Sentezi ve Neyin İşe Yaradığı)? Değerlendirmenin dosyayı kapatmak yerine döngüyü gerçekten kapatması için yapısal olarak — zamanlama, sahiplik, kalıcı bir forum — neyin değişmesi gerektiğini tartışın. Bir sonraki değerlendirmeniz yapılmadan önce yapacağınız somut bir değişiklik üzerinde uzlaşın.

Bu politika alanındaki mevcut yaklaşımımız kasıtlı bir artımsal strateji mi, yoksa incelenmemiş bir alışkanlık mı? Kuruluşunuzun kapsamlı bir gözden geçirme olmadan yıldan yıla marjinal olarak ayarladığı bir politika alanı seçin ve Lindblom'un iki okumasından hangisinin geçerli olduğunu dürüstçe tartışın: gerçek belirsizlik altında makul ihtiyat ya da sessizce gerekçesini aşmış rahat bir varsayılan. Gerçek, ilk ilkelerden bir gözden geçirmenin zamana ve siyasi sermayeye neye mal olacağını düşünün ve bunu idare ederek geçmeyi sürdürmenin maliyetiyle açıkça tartın. O gözden geçirmenin gelecek yılın gündemine ait olup olmadığına karar verin.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Orta büyüklükte bir kıyı kenti yönetimi, plajlarındaki ve su yollarındaki tek kullanımlık plastik atık hakkında yıllardır tartışmış ama resmî bir politika üretmemişti. Çevre grupları konuyu yıllardır meclis toplantılarında gündeme getirmişti; perakendecilerden plastik poşet dağıtımını azaltmalarını isteyen gönüllü bir kural yalnızca mütevazı bir düşüş üretmişti; ve kentin sürdürülebilirlik ofisinin bir perakende ücretini bir kamu bilinçlendirme kampanyasıyla birleştirmek için hazırladığı bir öneri, tümüyle formüle edilmiş olarak bir yıldan fazla bir çekmecede, bir oylamaya ulaşmak için yeterli siyasi dikkati çekemeden durmuştu.

Durum, olağandışı şiddetli bir fırtına dalgasının büyük miktarda plastik molozu yaz sezonunun başlamasından iki hafta önce kentin ana turistik plajına sürüklemesinden sonra aniden değişti; bu, yaygın yerel medya haberi ve seçilmiş meclis üyelerine ani bir şikâyet seli üretti. Kısmen çevre konularında kampanya yürütmüş yeni seçilmiş bir meclis üyesi anı gördü ve sürdürülebilirlik ofisinin mevcut önerisini günler içinde gündeme taşıdı; uyuyan politika akımını yeni açılmış siyaset ve sorun akımlarıyla, Kingdon'ın çerçevesinin öngöreceği şekilde, neredeyse tam olarak birleştirdi. Bir yıl dikkat bekleyen öneri fırtınadan sonra altı hafta içinde benimsendi; iyileşmiş olduğu için değil, bir pencere açıldığı için.

Benimsenen politika dört aracı, herhangi birine tek başına güvenmek yerine, kasıtlı olarak birleştirdi. Bir düzenleme perakendecilerin satış noktasında tek kullanımlık plastik poşet vermesini yasakladı (otorite). Bir müşterinin yine de isteyeceği her kâğıt ya da kompost edilebilir poşete küçük bir ücret uygulandı (hazine; bir gelir önleminden çok hafif bir günah vergisi tarzı caydırıcı işlevi görüyordu). Ücretin en çok karşılayabilecek durumda olmayan sakinlere düşmesini önlemek için, kentin düşük gelirli mahallelerindeki topluluk merkezleri aracılığıyla dağıtılan ücretsiz yeniden kullanılabilir poşetleri bir sübvansiyon fonladı. Yerel bir üniversitenin davranış bilimi grubuyla geliştirilen bir kamu bilgilendirme kampanyası, katılımcı perakendecilerde kasa istemini, poşeti reddetmenin bir müşterinin etkin biçimde talep etmesi gereken bir şey olmak yerine varsayılan seçenek olacağı şekilde yeniden tasarladı — düzenlemenin ve ücretin üzerine katmanlanmış, ikisinin yerine geçmeyen bir dürtme.

Uygulama, orijinal tasarımın öngörmediği bir boşluğu ortaya çıkardı: perakende yasağını uygulamakla sorumlu pazar müfettişlerinin, kentin eski pazar bölgesindeki küçük, aile işletmesi tezgâhlara onu ne kadar katı uygulayacakları konusunda takdir yetkisi vardı ve erken gayriresmî uygulama müfettişten müfettişe geniş ölçüde değişti. Bunu cezalandırılacak bir uyum başarısızlığı olarak ele almak yerine sürdürülebilirlik ofisi müfettişlerle birlikte, müfettişlerin kendi yargılarıyla zaten fiilen uyguladıkları kademeli bir yaklaşımı resmileştirmek için çalıştı — önce uyarılar, ancak tekrarlanan bir ihlalden sonra para cezaları. Resmî politika, kendi sokak düzeyi uygulayıcılarının zaten uygulanabilir bulduğu uygulamaya uyacak şekilde revize edildi.

On sekiz ay sonraki bir değerlendirme plaj plastik molozunda önemli bir azalma, genel tek kullanımlık poşet dağıtımında daha küçük ama gerçek bir azalma ve sübvanse edilen yeniden kullanılabilir poşetler hesaba katıldığında geniş ölçüde nötr bir dağıtım etkisi buldu. Değerlendirme ayrıca kâğıt poşet ücretine dair farkındalığın zamanla azaldığını, bunun davranışsal etkisini zayıflattığını işaretledi ve tek seferlik bir lansmanın kendi kendine süresiz sürdürüleceğini varsaymak yerine bilgilendirme kampanyasının tazelenmesini önerdi — doğrudan sonraki bütçe döngüsünün gündemine geri beslendi. Bu senaryo yalnızca örnektir ve kurgusaldır; herhangi bir gerçek kentin plastik politikasını ya da meclis kararını tanımlamaz.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Bir yerel yönetim tipik olarak uygulamaya en yakın durur ve bu nedenle benimsenmiş bir politika ile sokak düzeyi gerçekliği arasındaki boşluğu hükümetin diğer herhangi bir düzeyinden daha hızlı görür, ama genellikle üzerinde çalışacağı en dar araç kümesine sahiptir, çünkü büyük vergilendirme ve düzenleyici yetkinin çoğu ulusal ya da bölgesel yönetime aittir. Karakteristik yerel beceri, sınırlı bir araç kümesini — yerel düzenleme, küçük ücretler ve harçlar, doğrudan harcama ve yerel olarak hedeflenmiş bilgilendirme — en büyük kaldıraçları başkasına ait olan bir sorun üzerinde gerçek ilerleme kaydedecek kadar yaratıcı biçimde birleştirmektir.

Merkezi yönetim

Merkezi yönetim tipik olarak yasama, vergilendirme ve ölçekte harcama kapasitesi dahil en geniş araç kümesine sahiptir; bu da araç karışımı tasarımını doğaçlama yerine gerçekten ulusal bir zanaat yapar. Karakteristik ulusal risk yerelinkinin tersidir: her araç teknik olarak mevcutken, ulusal politika formülasyonu, daha küçük, daha ucuz bir birleşim aynı kamu değerini meşruiyete daha düşük maliyetle ve istenmeyen etkilerin daha düşük riskiyle başarabilecekken, en büyük ya da en görünür araca — yeni bir yasa, başlık niteliğinde bir vergi — varsayılan olarak başvurabilir.

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve sivil toplum kuruluşları nadiren resmî politika aracı yetkisine sahiptir, ama sıklıkla hazır bir çözümü açılan bir siyasi pencereye bağlayan politika girişimcileridir ve çoğu zaman bir politikanın yardım etmesi amaçlanan insanlara gerçekte nasıl indiğine en yakın kuruluşlardır. Döngüdeki ayırt edici katkıları gündem belirleme ve uygulama geri bildirimidir: bir sorunun görünürlüğünü hükümet dikkati gelmeden çok önce yükseltmek ve bir politikanın sokak düzeyindeki etkisi amaçlanan tasarımdan saptığında inandırıcı ve hızlı biçimde raporlamak (bkz. Konu 3.8 — Sosyal Sektör ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşların Yönetimi).

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı ve uluslararası kuruluşlar nadiren bir ulusal hükümetin yaptığı biçimde bağlayıcı yurt içi otoriteye, vergilendirmeye ya da harcamaya komuta eder; bu nedenle karakteristik araçları Hood'un terimleriyle nodalite ve örgüttür — toplantı düzenlemek, standart belirlemek, karşılaştırmalı kanıt yayımlamak ve ulusal hükümetlerin sonra kendi araç karışımları aracılığıyla yerleştirdiği fonlamayı eşgüdümlemek. Çok farklı idari kapasitelere sahip yargı alanları boyunca çalıştıkları için, uluslararası olarak benimsenmiş bir çerçeve ile zemindeki etkisi arasındaki uygulama boşluğu bu konuda ele alınan her düzeyin en genişidir ve döngünün gündem belirleme ve değerlendirme aşamaları genellikle çalışmaları için benimseme ya da doğrudan uygulamadan daha önemlidir.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Diyagramı süreç sanmak. Bir ekip kendi iç yönetişimini her kararın gündem belirleme, formülasyon, benimseme, uygulama ve değerlendirmeden sıkı bir sırayla temiz biçimde geçeceğini varsayarak tasarlar ve sonra bu sırayı izlemeyen her gerçek kararı normal politika yapımı olarak değil düzeltilmesi gereken bir anomali olarak ele alır. Bu, nihai kararı gerçekte daha iyi bilgilendirmeden bir politika girişimcisinin harekete geçmesi gereken gerçek, fırsatçı pencereleri yavaşlatan yönetişim süreçleri üretir.

Araç öncelikli tasarım. Bir politika sorunu zaten tercih edilen bir araç kılığında gelir — "yeni bir yasaya ihtiyacımız var" ya da "daha fazla harcamamız gerekiyor" — ve formülasyon aşaması düzenleme, harcama, vergilendirme ve bilgilendirmenin hedefe karşı gerçek bir karşılaştırması yerine bir gerekçe arayışına dönüşür. Bu, araç analiz başlamadan önce seçildiği için hiç ciddi biçimde düşünülmeyen daha ucuz, daha az zorlayıcı ya da daha etkili birleşimleri kuruluşa kaybettirir.

İdealize edilmiş bir uygulayıcı için tasarım. Bir politika, tam saha uyumu, bol personel zamanı ve rakip yerel öncelik olmaması varsayımı etrafında formüle edilir; bunların hiçbiri onu gerçekte teslim edecek sokak düzeyi bürokrasiyi yansıtmaz. Ortaya çıkan uygulama boşluğu sonra saha personelinin "politikayı düzgün izlememesine" yüklenir, oysa daha derin neden uygulamanın gerçekte neyi gerektireceğini hiç sormamış bir tasarımdı.

Geri bildirim döngüsü yerine bir son nokta olarak değerlendirme. Bir değerlendirme görevlendirilir, tamamlanır ve dosyalanır; bulgularını sonraki gündem belirleme veya formülasyon turuna bağlayan kalıcı bir mekanizma olmaz. Bu iki kez pahalıdır: bir kez değerlendirmenin kendi maliyetinde ve bir kez daha sonraki politika döngüsünün değerlendirmenin zaten belirlediği bir dersi sıfırdan yeniden keşfetmesinin maliyetinde.

Ataletle katılaşmış artımsalcılık. Bir politika alanı yıldan yıla yalnızca marjinal ayarlamalar alır, çünkü kuruluş ona hep böyle yaklaşmıştır, daha kapsamlı bir yeniden tasarıma karşı gerçek bir karşılaştırma yapıldığı için değil. Maliyet, bir kriz ya da politika penceresi artımsal yolun daha kasıtlı bir yaklaşımın ne kadar gerisine düştüğünü ortaya çıkarana kadar görünmezdir.

Bir kararı mümkün kılan siyasi pencereyi göz ardı etmek. Bir kuruluş, benimsenmiş bir politikaya, benimsemeyi gerçekte mümkün kılan tetikleyici olayı, girişimciyi ya da siyasi hizalanmayı unutarak, tümüyle önerinin teknik değerinden kaynaklanmış gibi davranır. Aynı hizalanma olmadan benzer bir sorun ortaya çıktığında, kuruluş eşit derecede iyi tasarlanmış bir önerinin benimsenmemesine şaşırır; akımların şanslı bir birleşimini tekrarlanabilir bir süreç sanmıştır.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Her canlı politika girişiminin mevcut aşaması (gündem belirleme, formülasyon, benimseme, uygulama, değerlendirme) dürüstçe belirlendi.
• Herhangi bir güncel canlı sorundan bağımsız olarak araştırılmış, hazır politika seçeneklerinin kısa listesi sürdürülüyor.
• Araç karşılaştırması (düzenleme, harcama, vergilendirme, bilgilendirme) taslak hazırlamaya başlamadan önce belgelendi.
• Önerilen karışımdaki her aracın dağıtımsal etkisi, yalnızca toplu etki değil, kontrol edildi.
• Saha teslim kapasitesi ve olası takdir yetkisi, bir politika kesinleşmeden önce değerlendirildi.
• Değerlendirme planı ve başarı ölçüleri benimsemeden sonra değil formülasyon aşamasında tanımlandı.
• Değerlendirme bulgularının ve uygulama geri bildiriminin sonraki gündem belirleme turuna ulaştığı yolun var olduğu doğrulandı.
• Yakın tarihli bir benimsemeyi mümkün kılan siyasi veya koşulsal pencere hâlâ net olduğu sürece belgelendi.
• Uzun süredir artımsal ayarlama gören alanlar, kapsamlı bir yeniden tasarımın artık haklı olup olmadığı açısından periyodik olarak gözden geçirildi.
• Davranışsal veya bilgi temelli araçlar, uygulamadan önce etik sınırlar için Konu 4.1 — Davranışsal Kamu Politikası'na karşı kontrol edildi.
• Birleşik araç paketi ilgisiz girişimler olarak değil tek bir eşgüdümlü politika olarak sunuldu ve değerlendirildi.

Temel kaynaklar

• Charles E. Lindblom, "The Science of "Muddling Through"", Public Administration Review, 19(2), 1959, s. 79–88, gerçek belirsizlik altında savunulabilir bir strateji olarak artımsalcılığın kurucu savı için.
• John W. Kingdon, Agendas, Alternatives, and Public Policies, Pearson, çoklu akımlar çerçevesinin özgün ve en kapsamlı ifadesi için.
• Michael D. Cohen, James G. March ve Johan P. Olsen, "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, 17(1), 1972, s. 1–25, Kingdon'ın çerçevesinin politika yapımına uyarladığı örgütsel seçim modeli için.
• Christopher Hood, The Tools of Government, Macmillan, 1983 (Palgrave Macmillan tarafından yeniden yayımlandı), politika araçlarının nodalite, otorite, hazine ve örgüt sınıflandırması için.
• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)'nin Düzenleyici Politika ve Yönetişim Üzerine Konsey Tavsiyesi, düzenleyici araçların pratikte nasıl tasarlandığı ve yönetildiğine dair ülkeler arası bir anlatım için.

Kaynakça

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html