Kamu Yönetimi Sistemleri ve Modelleri

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Çoğu lider yönettiği idari modeli kendisi seçmedi. Bir hiyerarşi için kurulmuş bir kamu görevlisi derecelendirme yapısını, bir piyasa için kurulmuş dışarıya devredilmiş sözleşmeler portföyünü, bir ağ için kurulmuş bir ortaklık kurulları kümesini ve üçüne de eklenmiş bir avuç dijital hizmeti — çoğu zaman aynı kuruluşta, bazen aynı müdürlükte — devraldılar. Her katman, on yılının reform gündemine makul bir yanıttı ve her katman, orada şu anda çalışan kimse onu seçmiş olsun olmasın, kuruluşun bugün neler yapabileceğini hâlâ şekillendirir.

Bu önemlidir, çünkü bu konuda karşılaştırılan dört paradigma — Geleneksel Kamu Yönetimi, Yeni Kamu Yönetimi, Yeni Kamu Yönişimi ve dijital çağ yönetişimi — her biri bir öncekinin yerini alan ardışık modalar değildir. Kalıcı bir tasarım sorusuna farklı yanıtlardır: eşgüdüm kurallar ve hiyerarşi aracılığıyla mı, fiyat ve rekabet aracılığıyla mı, müzakere edilmiş ilişkiler aracılığıyla mı yoksa paylaşılan dijital altyapı aracılığıyla mı yürümelidir? Her canlı kuruluş bir karışımdır ve karışım nadiren tek bir bilinçli kararın ürünüdür. Belirli bir işlevi hangi paradigmanın yönettiğini adlandıramayan bir lider dördü arasında tarafsız değildir; yalnızca hangisinin sessizce yönettiğinin farkında değildir.

Riskler akademik değil pratiktir. Piyasa rekabeti etrafında yeniden tasarlanmış bir hizmet, YKY'nin güçlü yanlarını — daha keskin maliyet disiplini, daha net çıktı belirtimi — ve zayıf yanlarını — parçalanmış hesap verebilirlik, yurttaşların tüketici gibi davrandığı varsayımı — devralır. İşbirlikçi ağlar etrafında yeniden tasarlanmış bir hizmet, Yeni Kamu Yönişimi'nin güçlü yanlarını — gerçek birlikte üretim, ilişkiler yoluyla dayanıklılık — ve zayıf yanlarını — daha yavaş karar verme, bulanıklaşan resmî hesap verebilirlik çizgileri — devralır. Kötü seçmek ya da kazara bir modele sürüklenmek, kimse nedeni çok daha önce seçilmiş ya da varsayılan olarak girilmiş yapısal bir seçime kadar izlemeden önce yıllarca kamu değerine mal olur.

Temel kavramlar

Kamu yönetimi, bir alan olarak hem kamu politikasını kuruluşlar aracılığıyla uygulama pratiği hem de bu uygulamanın nasıl işlediğini inceleyen akademik disiplindir. Bu konu, Üçüncü Kısım'ın tamamını yapılandıran tipolojinin ana konusudur: kamu kuruluşlarının nasıl tasarlandığını ve reform edildiğini tarif eden başlıca paradigmalar; kabaca tarihsel sırayla ama dördü de bugün pratikte bir arada var olarak.

Geleneksel Kamu Yönetimi (GKY), Alman sosyolog Max Weber'in terime verdiği teknik, aşağılayıcı olmayan anlamda bürokrasi üzerine kurulu paradigmadır. Weber bir "ideal tip" tarif etti — gerçek hiçbir kuruluşun ona mükemmel uyduğu iddiası değil analitik bir model — makamların sabit bir hiyerarşisiyle, kişisel takdir yerine yazılı kuralların uygulanmasıyla verilen kararlarla, bir görevlinin kamusal rolü ile özel çıkarları arasında net bir ayrımla, himaye yerine gösterilmiş yetkinliğe dayalı atama ve terfiyle ve üyelerinin her seçimle girip çıkmak yerine kurum içinde kariyer kurduğu kalıcı, maaşlı bir kamu görevlisi hizmetiyle. GKY ayrıca siyaset–yönetim ikiliğine dayanır: seçilmiş ya da atanmış liderler politikayı belirler ve tarafsız, profesyonel bir bürokrasi kimin görevde olduğundan bağımsız olarak onu tarafsızca yürütür. Güçlü yanları gerçek ve kalıcıdır — öngörülebilirlik, yayımlanmış kurallar altında eşit muamele, yolsuzluğa ve kayırmacılığa karşı direnç ve siyasi devir daimden sağ çıkan kurumsal hafıza. Karakteristik başarısızlığı, kurala uymanın başlı başına bir amaç hâline gelmesidir: usulün güvence altına almak için tasarlandığı sonucun yerini doğru usul alır; çoğu zaman bürokratik engel ya da daha biçimsel olarak amaç yer değiştirmesi denen bir örüntü.

Yeni Kamu Yönetimi, 1980'lerin başından 2000'lere kadar kamu sektörü düşüncesine hâkim olan, önce Birleşik Krallık'ta, Yeni Zelanda'da ve Avustralya'da, sonra daha geniş çapta yayılan reform dalgasıdır. Doktrini 1991'de adlandıran ve kodlayan bilim insanı Christopher Hood, yinelenen bileşenlerini belirledi: büyük bürokrasileri daha küçük, tek amaçlı birimlere bölmek; dışarıya devir ve iç piyasalar yoluyla rekabet getirmek; özel sektör yönetim tarzlarını ödünç almak ve yöneticilere açık, ölçülebilir hedeflere karşı hesap vermelerine karşılık daha fazla takdir yetkisi vermek; ve kamu kuruluşlarını yalnızca süreçlerin uygunluğuyla değil çıktılarının verimliliği ve iktisadı ile yargılamak. YKY yurttaşı esas olarak bir müşteri, kamu yöneticisini esas olarak bir kural kitabı yerine bir sözleşmeyle kısıtlanmış girişimci olarak ele aldı. İşe yaradığı yerde, üretici güdümlü rehavete kaymış hizmetlerdeki gerçek israfı kesti ve onları keskinleştirdi. Başarısız olduğu yerde, hesap verebilirliği birçok küçük sözleşmeli birim arasında parçaladı, gerçek iyileşme yerine dar performans göstergelerinin oyununu teşvik etti (bu bağlamda Goodhart yasası için bkz. Konu 3.11 — Kalite, Güvenlik ve Performans Yönetimi) ve kamu değerini YKY'nin en kolay ölçebildiği tek boyuta, çıktı birimi başına maliyete çökertiyormuş gibi ele aldı.

Yeni Kamu Yönişimi (YKYö), en yakın biçimde bilim insanı Stephen Osborne ile ilişkilendirilen, kamu değerinin hiyerarşi ya da piyasa rekabeti tek başına değil, birbirine bağımlı aktörlerin ağları — hükümet kurumları, sözleşmeli sağlayıcılar, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve yurttaşların kendileri — aracılığıyla üretildiğini kabul eden paradigmadır. GKY kurallar aracılığıyla, YKY fiyat ve sözleşme aracılığıyla eşgüdüm sağlarken, YKYö yazında ağ yönişimi olarak tarif edilen, müzakere edilmiş, çoğu zaman gayriresmî ilişkiler aracılığıyla eşgüdüm sağlar. Merkezî mekanizması birlikte üretimdir: yurttaşlar ve topluluklar yalnızca hizmetlerin alıcıları değil, onları tasarlamada ve teslim etmede etkin katılımcılardır; bu kitabın başka yerde tam olarak ele aldığı bir kayma (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim). YKYö'nün gücü, GKY ve YKY'nin ikisinin de gözden kaçırmaya yatkın olduğu şeyi ciddiye almasıdır — birçok kamusal sorunun (suç, kronik hastalık, toplum dayanıklılığı) ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun tek bir kuruluş tek başına hareket ederek yalnızca kısmen çözülebilir olduğunu. Karakteristik başarısızlığı dağılmadır: herkes ortak olduğunda, kötü bir sonuç için hesap verebilirliğin yerini belirlemek gerçekten zorlaşabilir.

Dijital çağ yönetişimi (DÇY), siyaset bilimciler Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow ve Jane Tinkler'ın 2006'da YKY'yi en ileri götürmüş ülkelerde onun halefi olarak belirlediği örüntüdür: YKY'nin birbirinden ayırdığı, dışarıya devredilmiş, parçalanmış işlevleri yeniden bütünleştirmek, hizmetleri kurum silolarından değil yurttaşların gerçek ihtiyaçları etrafında yeniden tasarlamak ve dijital teknolojiyi yalnızca mevcut kâğıt süreçlerini otomatikleştirmek için değil hükümetin kendisinin nasıl örgütlendiğini yeniden yapılandırmak için kullanmak. Bu konu dijital çağ yönetişimini tipolojiye yerleştirir; pratikte nasıl işlediği — dijital öncelikli hizmet tasarımı, paylaşılan platformlar, "platform olarak hükümet" — başka yerde derinlemesine ele alınmıştır (bkz. Konu 5.1 — Dijital Devlet ve Dijital Dönüşüm).

YKY'nin sınırlarına bir yanıt olarak kamu değeri kuramı. Mark Moore'un, bu kitabın üzerine kurulduğu çerçeve olan stratejik üçgeni boşlukta ortaya çıkmadı. Moore onu 1990'ların başında kısmen YKY'nin kamu kuruluşlarını esas olarak verimlilik ve ölçülebilir çıktı üzerinden yargılama eğilimine bir düzeltme olarak geliştirdi; bir kamu yöneticisinin işinin yalnızca verimli bir operasyon yürütmek değil, yalnızca bir piyasa sınavının doğrulayamayacağı bir değer önermesi için meşruiyet ve destek inşa etmek olduğunu savundu (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite). Gerry Stoker sonradan "kamu değeri yönetimini" açıkça YKY'nin halefi bir anlatı olarak tarif etti; tümüyle yönetimsel, piyasaya dönük bir modelin dışarı itme eğiliminde olduğu demokratik meşruiyet ve toplu tercih sorularını yeniden yerine koyan bir anlatı. Kamu değeri kuramı ne YKY'nin verimlilik hakkındaki kavrayışlarını, ne YKYö'nün ağlar hakkındakilerini, ne de DÇY'nin dijital yeniden bütünleşme hakkındakilerini reddeder; hepsinin daha geniş bir sınava karşı yargılanmasında ısrar eder — sonucun yurttaşların toplu olarak ortak kaynakları onu üretmek için harcamayı yetkilendireceği bir şey olup olmadığı.

İyi uygulamalar

1. Her büyük işlev için organizasyon şemanızın ima ettiği paradigmayı değil, gerçekte yöneten paradigmayı adlandırın. Bir müdürlük kâğıt üzerinde hiyerarşik görünürken neredeyse tümüyle dışarıya devredilmiş teslimle çalışıyor olabilir; herhangi bir şeyi yeniden tasarlamadan önce işi gerçekte hangi modelin eşgüdümlediğini öğrenin.
2. Alışkanlıktan dolayı her yerde tek bir model uygulamak yerine paradigmayı soruna uydurun. Rutin, yüksek hacimli, kurala bağlı işlemler çoğu zaman GKY'nin öngörülebilirliğine uyar; gerçekten yeni ya da kesişen sorunlar çoğu zaman YKYö'nün ağ eşgüdümüne ihtiyaç duyar.
3. Dışarıya devri varsayılan bir maliyet tasarrufu hamlesi olarak değil gerçek ödünleşimleri olan bir eşgüdüm seçimi olarak ele alın. Piyasa tarzı bir çözümü genişletmeden önce, işlevle birlikte kuruluşu hangi hesap verebilirliğin, kurumsal hafızanın ve eşgüdüm kapasitesinin terk ettiğini açıkça sorun.
4. Performans hedeflerini ölçülebilir olacak kadar dar, iyileştirmeleri amaçlanan davranışı çarpıtmayacak kadar geniş belirtin. Altta yatan sonucu iyileştirmeden vurulabilen bir hedef eninde sonunda öyle vurulacaktır (bkz. Konu 3.11 — Kalite, Güvenlik ve Performans Yönetimi).
5. Ağlar aracılığıyla çalışırken ilişki yönetimine ayrı bir disiplin olarak yatırım yapın. Yeni Kamu Yönişimi ortaklar arasındaki süregelen ilişkilerin kalitesinde başarılı ya da başarısız olur; bu, yalnızca iyi niyetin onu sürdüreceği varsayımı değil, özel zaman ve beceri gerektirir.
6. Yoğun biçimde dışarıya devredilmiş bir sistemin içinde bile kariyer kamu görevlisi çekirdeğini koruyun. Dışarıya devredilmiş bir işlevi belirtmek, gözetmek ve gerekirse geri almak için yeterli kurum içi uzmanlığı elde tutmak, kuruluşu kendi tedarikçisinin performansını yargılayamayan bir müşteri olmaktan korur.
7. Dijital yeniden tasarım fırsat yarattığında, parçalanmış hizmetleri kurumun organizasyon şemasının değil yurttaşın ihtiyacının etrafında yeniden bütünleştirin. Dijital çağ yönetişiminin temel kavrayışı, teknolojinin YKY'nin ayrıştırmasının geride bıraktığı parçalanmayı geri alabileceğidir, ama yalnızca yeniden tasarım kullanıcının yolculuğundan başlarsa (bkz. Konu 5.1 — Dijital Devlet ve Dijital Dönüşüm).
8. Kuruluşunuzun şu anda en çok hangi paradigmanın başarısızlık biçimine maruz kaldığını denetleyin. GKY katılığa, YKY oyunlaştırmaya ve parçalanmaya, YKYö dağılmış hesap verebilirliğe, DÇY ise kurumsal kapasiteyi aşan teknoloji güdümlü değişime kayar; hangi riskin şu anda canlı olduğunu bilin.
9. Birlikte üretimi, yurttaş katılımını danışma tiyatrosu olarak ele almak yerine uyduğu yerde bilinçli olarak kullanın. Gerçek birlikte üretim yalnızca kimin hakkında görüş sorulduğunu değil işi kimin yaptığını değiştirir (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim).
10. Bir işlev birden fazla paradigmayı kapsadığında açık bir hesap verebilirlik haritası oluşturun. Sözleşmeli bir sağlayıcı tarafından teslim edilen, bir ortaklık kurulu aracılığıyla eşgüdümlenen ve paylaşılan bir dijital platform aracılığıyla erişilen bir hizmetin, bir yurttaşın ya da bir denetçinin kimin neyden sorumlu olduğunu öğrenebileceği tek bir yere ihtiyacı vardır.
11. İdari tasarım seçimlerini yalnızca görünür bir başarısızlıktan sonra değil sabit bir döngüde yeniden gözden geçirin. Dünün sorununa ve dünün teknolojisine uyan modeller sessizce yükümlülüklere dönüşür; planlı bir gözden geçirme, bir kriz onu zorlamadan önce kaymayı yakalar.
12. Tipolojiyi üst düzey liderliğin altındaki personele öğretin. Hangi paradigmada çalıştıklarını adlandırabilen saha ve orta düzey yöneticiler, karışımı yalnızca açıklanamayan tutarsızlık olarak deneyimleyenlerden daha iyi yerel yargı kararları verir.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Dört paradigmadan — hiyerarşi, piyasa, ağ ya da platform — hangisi en önemli hizmetimizi gerçekte eşgüdümlüyor ve bu ekipteki herkes aynı fikirde mi? Birçok kuruluş bu soruyu doğrudan sorduğunda, farklı üst düzey liderlerin kendi hizmetlerinin nasıl eşgüdümlendiğine dair farklı zihinsel modellere sahip olduğunu keşfeder. Tartışmayı, resmî yapının, bütçe mekanizmasının ve hesap verebilirlik ilişkilerinin hepsinin aynı paradigmayı gösterip göstermediğini ya da sessizce birbirinden uzaklaşıp uzaklaşmadığını sınamak için kullanın. Anlaşmadıkları yerde, bu uyumsuzluk çoğu zaman kimsenin daha önce yapısal nedenine kadar izlemediği yinelenen bir operasyonel hayal kırıklığının kökündedir. Bunu retorik değil tanısal bir soru olarak ele alın — yanıtı yazın ve bir yıl sonra yeniden gözden geçirin.

Dışarıya devir ya da piyasa tarzı rekabet bizi adını koymadığımız bir eşgüdüm veya hesap verebilirlik boşluğuyla nerede bıraktı? Yeni Kamu Yönetimi'nin ayrıştırması o zaman çoğu zaman doğru karardı, ama her ayrıştırma bir dikiş yaratır ve dikişler hesap verebilirliğin kaybolduğu yerlerdir. Bu soruyu her büyük sözleşmeli işlevi haritalamak ve sözleşmeli sağlayıcı düşük performans gösterdiğinde kimin kime karşı hesap verebilir olduğunu sormak için kullanın. Kuruluşun, bir yurttaş ya da bir denetçiden önce düşük performansı fark edecek kadar kurum içi yetkinliği elinde tutup tutmadığını tartışın. Bu, her sözleşmeyi tersine çevirme argümanı değil, yalnızca dikişlerin tam olarak nerede olduğunu bilme argümanıdır.

Mevcut performans hedeflerimizden hangisi, altta yatan sonuç gerçekten iyileşmeden vurulabilir? Bu uygulamada Goodhart yasasıdır ve sayısal hedefler benimsemiş neredeyse her kuruluş en az bir örnek taşır. Bu soruyu yayımlanmış veya dahili hedeflerinizi tek tek gözden geçirmek ve her birinin hangi davranışı ödüllendirdiğini dürüstçe sormak için kullanın. Herhangi bir hedefin saha davranışını çarpıtmaya başlayıp başlamadığını ve daha iyi bir vekil ölçünün neye benzeyeceğini tartışın. Savunmacı bir yanıtı — "bunu gerçekten kimse oyunlaştırmaz" — başlı başına araştırmaya değer saymak.

Nerede bir ortaklar ağına bağımlıyız ve bu ilişkileri resmî bir sözleşmeye uyguladığımız aynı titizlikle yönetiyor muyuz? Yeni Kamu Yönişimi'nin merkezî iddiası, bazı sorunların yalnızca kuruluş sınırları arasında sürdürülen, müzakere edilmiş ilişkilerle çözülebileceğidir, ama disiplinsiz ilişkiler ya ihmale ya bağımlılığa kayar. Bu soruyu gerçekten yük taşıyan ortaklıklarınızı listelemek ve her birinin en son ne zaman, yalnızca çalıştığı varsayılmak yerine, etkin biçimde gözden geçirildiğini kontrol etmek için kullanın. Herhangi bir ortak çekilseydi hizmet sürekliliğine ne olacağını ve bu riskin resmî olarak herhangi bir yerde adlandırılıp adlandırılmadığını tartışın.

Bu hizmeti bugün dijital öncelikli ve yurttaşın gerçek ihtiyacı etrafında yeniden tasarlasaydık neyi bırakırdık? Dijital çağ yönetişiminin vaadi yeniden bütünleşmedir — önceki reform dalgalarının geride bıraktığı parçalanmayı geri almak — ama bunu gerçekleştirmek genellikle değişmemiş bir arka ofise yeni bir dijital ön yüz eklemekten çok bir şeyi emekli etmek anlamına gelir. Bu soruyu, mevcut tasarımın kuruluşun başka açılardan terk ettiği bir paradigmayı hâlâ yansıttığı bir hizmeti belirlemek için kullanın. Yeniden tasarımı yalnızca bir diyagramda değil pratikte teslim etmek için hangi yeteneğin, sözleşmenin veya iç sınırın değişmesi gerekeceğini tartışın.

Şu anda en çok hangi paradigmanın karakteristik başarısızlık biçimine maruzuz ve bunu düzeltmek kime ait? Hiyerarşi için katılık, piyasalar için oyunlaştırma ve parçalanma, ağlar için dağılmış hesap verebilirlik ve dijital yeniden bütünleşme için kurumsal hazırlığı aşan değişim, herhangi bir zamanda eşit dağılmış riskler değildir; genellikle biri şu anda canlıdır. Bu soruyu, sektörde genel olarak en çok tartışılan başarısızlık biçimine varsayılan olarak başvurmak yerine, kuruluşun mevcut maruziyetini dürüstçe adlandırmak için kullanın. Bunu ele almaya kimin yetkisi ve kaynağı olduğunu ve ne zamana kadar olduğunu tartışın.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Orta büyüklükte bir ülkenin araç ruhsatlandırma kurumu — kurgusal, gerçek bir kuruluş hakkında rapor değil bir örüntünün örneği — 1970'lerde Geleneksel Kamu Yönetimi'nin ders kitabı örneği olarak kurulmuştu: kariyer kamu görevlisi hizmetiyle kadrolanmış, yirmi yıldır pek değişmemiş yayımlanmış bir kural kitabına karşı ruhsat başvurularını işleyen tek bir hiyerarşik bölüm. İşlem süreleri tutarlıydı ve yolsuzluk esasen bilinmiyordu, ama kurum yaygın olarak yavaş görülüyordu ve daha geniş kamu görevlisi hizmetinde yayılan Yeni Kamu Yönetimi dalgasını izleyen bir 1990'lar reform programı, politika ve uygulamayı kurum içinde tutarken kurumun arka ofis veri işlemesini üç rakip özel sağlayıcıya, işlenen başvuru başına ödemeyle, dışarıya devretti.

Dışarıya devir dar hedefine ulaştı: birim maliyetler düştü ve işlem hacimleri arttı. Ama orijinal tasarımın öngörmediği yeni bir sorun ortaya çıktı. Standart kategorilerin dışına düşen başvurular — olağandışı bir gümrük düzenlemesi altında ithal edilen bir araç, uyarlanmış bir ruhsat süreci gerektiren engelli bir başvuru sahibi — her biri dar, ayrı ayrı teşvik edilmiş bir göreve ve paylaşılan vaka sahipliğine sahip olmayan üç sözleşmeli sağlayıcı ile kurum içi politika ekibi arasında dolaşıp durdu. Basit başvuruları olan yurttaşlar iyi hizmet aldı; tipik olmayan herhangi bir şeyi olan yurttaşlar haftalarca açıklanmamış gecikme yaşadı ve kurumun kendi personeli belirli bir dosyayı şu anda hangi sağlayıcının elinde tuttuğunu her zaman söyleyemiyordu.

Sözleşmeleri tümüyle tersine çevirmek yerine, kurumun hizmet tasarımı geçmişinden yeni gelen liderliği sorunu bir sağlayıcı performansı sorunu değil bir eşgüdüm modeli uyumsuzluğu olarak ele aldı. Üç sağlayıcıyı ve kurum içi politika ekibini kalıcı bir ağ olarak bir araya getirdi — orijinal sözleşmelerin belirttiği yalnızca standart yüksek hacimli başvurular için değil, özellikle tipik olmayan başvurular için paylaşılan bir vaka izleme sistemi ve ortaklaşa sahip olunan bir hizmet düzeyi taahhüdü olan bir Yeni Kamu Yönişimi tarzı düzenleme. Bununla birlikte, arka ofis işlevleri ayrı kuruluşlar arasında bölünmüş kalsa bile, bir başvuru sahibinin dosyayı hangi sağlayıcının elinde tuttuğundan bağımsız olarak izlemesine izin veren tek bir dijital ön yüz görevlendirdi ve yurttaşın deneyimini yeniden bütünleştirdi — Yeni Kamu Yönişimi tarzı bir ağın üzerine katmanlanmış bir dijital çağ yönetişimi hamlesi; ikisi de kimsenin tümüyle geri almayı önermediği bir YKY dönemi sözleşme yapısının üzerine inşa edilmişti.

İki yıl sonra, standart başvurular sözleşme modelinin kıldığı kadar hızlı ve ucuz kaldı; kurumun en görünür başarısızlığı olan tipik olmayan başvurular, medyan altı haftadan ikinin altına düştü. Kurumun liderliğinin çıkardığı ders, herhangi bir paradigmanın yanlış olduğu değil, ardışık reform dalgalarıyla inşa edilmiş bir hizmetin, o dalgaların geride bıraktığı dikişler boyunca etkin biçimde eşgüdüm sağlayacak birine ihtiyacı olduğuydu — tek başına izlenen orijinal modellerin hiçbirinin yapmak üzere tasarlanmadığı bir iş.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel yönetimler tipik olarak tek bir kuruluşun, çoğu zaman tek bir hizmetin içinde dört paradigmanın en geniş karışımını yürütür — imar izni gibi düzenleyici işlevler için bir Geleneksel Kamu Yönetimi çekirdeği, atık toplama veya spor hizmetleri için YKY tarzı dışarıya devredilmiş teslim, toplum güvenliği veya halk sağlığı için YKYö tarzı ortaklık kurulları ve sakinlere yönelik işlemler için paylaşılan dijital platformların büyüyen bir DÇY katmanı. Sakinlere bu yakınlık, paradigma uyumsuzluklarını hızla görünür kılar: bir sakin "bir ağ yönişimi başarısızlığı" deneyimlemez, yalnızca bölümler ve müteahhitler arasında kafa karıştırıcı bir oyalanma yaşar; bu nedenle yerel liderler çoğu zaman ulusal düzeyde bir incelemenin yıllar sonra ortaya çıkaracağı bir dikişi fark eden ilk kişiler olur.

Merkezi yönetim

Ulusal yönetimler her reform dalgasının en derin kurumsal hafızasını taşır, çünkü her dalga tipik olarak dışarıya yayılmadan önce bir merkezi yönetim politikası olarak başladı ve ortaya çıkan katmanlaşma buna uygun olarak kalındır: GKY ilkeleri üzerine kurulu kalıcı bir kamu görevlisi hizmeti, YKY ilkeleri üzerine kurulu yürütme kurumları ve dışarıya devredilmiş teslim, hiçbir tek bakanlığın sahip olmadığı sorunları ele almak için YKYö ilkeleri üzerine kurulu bakanlıklar arası birimler ve çoğu zaman yetki ve bütçe için bölüm BT'siyle rekabet eden, DÇY ilkeleri üzerine kurulu merkezî bir dijital veya "platform olarak hükümet" işlevi (bkz. Konu 5.1 — Dijital Devlet ve Dijital Dönüşüm). GKY'nin merkezindeki siyaset–yönetim ikiliği de burada en çok sınanır, çünkü ulusal kamu görevlileri, seçim teşvikleri geleneksel modelin varsaydığı tarafsız, kurala bağlı uygulamaya karşı çekebilecek bakanlara hizmet eder.

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve STK'lar yapısal olarak diğer üç paradigmadan daha çok Yeni Kamu Yönişimi'ne yakındır, çünkü fonlama ve teslim modelleri genellikle zaten bir ağdır — hükümetten hibeler ve sözleşmeler, hayırsever fon sağlayıcılar ve çoğu zaman başından itibaren hizmet sunumuna dokunmuş gönüllü ya da topluluk birlikte üretimi (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim). Sektörün YKY ile en doğrudan karşılaştığı yer, ona bağımlı bir taraf olarak: birçok kâr amacı gütmeyen kuruluş hizmetleri rekabetçi ihaleyle seçilmiş hükümet müteahhitleri olarak teslim eder ve YKY'nin performans hedefi disiplinini, kendi yönetişim kültürü ve fonlama tabanı misyon ve ilişki hakkında çok farklı varsayımlar üzerine kurulu olabilecek bir kuruluşa ithal eder.

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı kuruluşlar zorunluluktan neredeyse tümüyle Yeni Kamu Yönişimi'nin mantığıyla işler, çünkü üye devletlere komuta edecek bir hiyerarşileri ve uyumu zorlayacak bir piyasaları yoktur — yalnızca müzakere edilmiş ilişkiler, paylaşılan standartlar ve her üyenin gönüllü işbirliği. Geleneksel Kamu Yönetimi ve Yeni Kamu Yönetimi ikisi de bir kararın ardında tek bir hesap verebilir kuruluş varsayarken, çok taraflı bir programın hesap verebilirliği bağışçı devletler, alıcı devletler, uygulayıcı ortaklar ve çok taraflı sekreterliğin kendisi arasında dağılmıştır; bu da YKYö'nün "gizli yetki" ve dağılmış hesap verebilirlik başarısızlık biçimlerini bu ölçekte özellikle kalıcı kılar. Dijital çağ yeniden bütünleşmesi de buna uygun olarak burada daha zordur, çünkü "yurttaşın yolculuğu" onu etrafında yeniden bütünleştirecek paylaşılan bir dijital altyapısı olmayan yargı alanlarını kapsar.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Paradigma kayması. Bir kuruluş eşgüdüm modelini parça parça, bir sözleşme ya da bir ortaklık seferinde, kimse modeli bir bütün olarak değiştirmeye hiç karar vermeden değiştirir. Maliyet tek bir başarısızlık değil, yavaş bir iç tutarsızlık birikimidir — aynı kuruluşun farklı kısımları kararların nasıl alındığı ve kimin neden sorumlu olduğu hakkında bağdaşmayan varsayımlarla çalışır.

Elde tutulan yetkinlik olmadan dışarıya devir. Bir kuruluş bir işlevi YKY mantığıyla dışarıya devreder ve zamanla, o işlevi belirtmek, izlemek veya sözleşme başarısız olursa geri almak için gereken kurum içi uzmanlığı kaybeder. Maliyet pahalı ve ani biçimde, genellikle sözleşme yenilemesinde ya da sağlayıcı başarısızlığında, kuruluş artık kendi tedarikçisinin performansını inandırıcı biçimde yargılayamadığını keşfettiğinde ortaya çıkar.

Hedef oyunlaştırma. YKY'den devralınan performans hedefi rejimleri altında, personel ve sağlayıcılar temsil etmesi amaçlanan sonuç yerine ölçülen vekil için optimize eder — Goodhart yasasının yakaladığı bir örüntü (bkz. Konu 3.11 — Kalite, Güvenlik ve Performans Yönetimi). Maliyet, kendi raporlamasında başarılı görünen ama çözmek için var olduğu altta yatan sorunun sürdüğü ya da kötüleştiği bir hizmettir.

Hesap verebilirlik olmadan ortaklık. Kesişen bir sorunu çözmek için bir Yeni Kamu Yönişimi tarzı ağ toplanır, ama hiçbir tek üye ağın toplu başarısızlığından hesap verebilir kılınmaz; böylece sonuç hayal kırıklığı yarattığında her ortak başarısızlığın yalnızca kendisine ait olmadığını doğru biçimde söyleyebilir. Maliyet, gerçekten zor, kesişen sorunların, tam da ihtiyaç duydukları için en az hesap verebilir kuruluş biçimini çekmesidir.

Reformsuz sürecin üzerinde dijital cila. Bir hizmete dijital çağ yönetişimi bayrağı altında, önünde durduğu parçalanmış arka ofis süreçlerini yeniden bütünleştirmeden bir dijital ön yüz eklenir. Maliyet, bir yurttaşa ilk temasta modern görünen ve bir dosya rutin yolun dışına çıktığı anda daha önce olduğu kadar parçalanmış davranan bir hizmettir — yukarıdaki işlenmiş örneğin ardındaki örüntü.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Dört paradigmadan — hiyerarşi, piyasa, ağ, platform — hangisinin her büyük işlevi gerçekte eşgüdümlediğini haritalayın.
• Dışarıya devredilmiş her işlevi belirleyin ve onu belirtmek ve izlemek için elde tutulan kurum içi yetkinliği doğrulayın.
• Yayımlanmış her performans hedefini, kullanımdan önce ya da kullanım sırasında makul bir oyunlaştırma stratejisi için sınayın.
• Yük taşıyan dış ortaklıkları listeleyin ve her birinin etkin, yakın zamanda gözden geçirilmiş bir ilişki sahibi olduğunu doğrulayın.
• Sınır ötesi ya da ortaklar arası bir başarısızlık için hesap verebilirliğin şu anda nerede durduğunu yazılı olarak adlandırın.
• Ardındaki arka ofis süreci yeniden bütünleştirilmeden eklenmiş herhangi bir dijital ön yüzü belirleyin.
• Kariyer kamu görevlisi çekirdeğinin sözleşmeli ya da ortak kuruluşlardaki devir daime dayanacak derinliğe sahip olup olmadığını kontrol edin.
• Saha ve orta düzey yöneticilerin kendi hizmetlerini yöneten paradigmayı adlandırabildiğini doğrulayın.
• İdari tasarım seçimlerinin yalnızca başarısızlık sonrası değil sabit döngülü bir gözden geçirmesini planlayın.
• Kuruluşun şu anda en çok hangi paradigmanın karakteristik başarısızlık biçimine maruz kaldığını belirleyin.
• Kullanıldığı yerde birlikte üretimin yalnızca kime danışıldığını değil işi kimin yaptığını değiştirdiğini doğrulayın.

Temel kaynaklar

• Max Weber'in Economy and Society'de (ölümünden sonra yayımlanmış, 1922) ortaya konan bürokrasi kuramı — Geleneksel Kamu Yönetimi'nin ideal tipinin temel anlatımı.
• Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?", Public Administration, 69 (1991) — Yeni Kamu Yönetimi'ni adlandıran ve kodlayan makale.
• Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?", Public Management Review (2006) — Yeni Kamu Yönişimi'nin ayrı bir paradigma olarak kurucu ifadesi.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow ve Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance", Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — dijital çağ yönetişimi kavramının kaynağı.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) ve Gerry Stoker'ın kamu değeri yönetimi üzerine, YKY'nin halefi bir anlatı olarak çalışması.
• OECD'nin kamu yönetişimi reformu üzerine çalışması ve üye ülkeler arasındaki idari düzenlemeleri karşılaştıran Government at a Glance.

Kaynakça

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance