Kriz, Acil Durum ve Dayanıklılık Yönetimi

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Her kamu kuruluşu artık üst üste binen şokların daha uzun bir dizisi içinde çalışıyor: daha sık ve daha şiddetli gelen aşırı hava olayları, salgınlar, kritik altyapıya yönelik siber saldırılar, tedarik zinciri şokları ve çatışma kaynaklı yerinden edilme. Yurttaşlar hükümetleri ve sosyal sektör kuruluşlarını herhangi bir tek karardan çok, zemin hareket ettiğinde bu kuruluşların nasıl davrandığına göre yargılar — hastane işlemeye devam ediyor mu, tahliye emri zamanında geliyor mu, gıda bankası bir gecede ölçek büyütebiliyor mu. Bu yargı kalıcıdır: iyi ya da kötü yönetilmiş tek bir kriz, bir kurumun kamu güvenini bir kuşak boyunca yeniden şekillendirebilir (bkz. Konu 4.2 — Devlete Güven ve Yurttaş Katılımı).

Bütçesel mantık hazırlığa karşı işler. Bu yıl olmayabilecek bir krize yanıt vermek için sürekli kapasite, her yıllık bütçe turunda, seçmenlerin ve fon sağlayıcıların bugün görebileceği görünür hizmet sunumuyla rekabet eder. İyi bakımlı bir sel savunması ya da tatbik edilmiş bir süreklilik planı çalıştığında hiçbir manşet üretmez — değeri yalnızca olmayan afet olarak görünür. Bu konunun merkezî gerilimi budur: dayanıklılık inşa etmesi pahalı, başarılı olduğunda görünmez ve yokluğunda affetmezdir.

Kriz, acil durum ve dayanıklılık yönetimi bu nedenle kamu yönetiminin uzmanlık eki değildir; bir kuruluşun kamu değeri önermesinin — meşruiyetinin, operasyonel kapasitesinin, yurttaşlara belirtilmiş değerinin — hiç gerçek olup olmadığını en çok açığa çıkaran koşul altında ayakta kalıp kalmadığının sınavıdır (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite). Bu konu dayanıklılığı yalnızca risk azaltma olarak değil, toplumların savunma ya da halk sağlığı için ödedikleri gibi önceden ödemeye istekli olması gereken başlı başına bir kamu değeri olarak ele alır.

Temel kavramlar

Bir tehlike, zarara yol açabilecek potansiyel bir kaynaktır — bir sel, bir patojen, bir siber saldırı, kritik bir tedarikçinin başarısızlığı. Bir tehlike, yalnızca etkilediği insanların ve sistemlerin başa çıkma kapasitesini aştığında bir afete dönüşür; iyi drene edilmiş, iyi sigortalı bir kentte küçük bir rahatsızlık olan aynı sel, bu savunmalar olmadan felaket olabilir. Risk, bir tehlikenin olasılığının, şiddetinin ve yoluna çıkan şeyin maruziyetinin ve kırılganlığının birleşimidir — o birleşimi değerlendirmenin analitik aygıtı başka yerde tam olarak ele alınmıştır ve bu konu onu yinelemek yerine onun üzerine kurulur (bkz. Konu 3.10 — Düzenleme ve Kamusal Risk Yönetimi).

Acil durum yönetimi, tehlikelere karşı kırılganlığı azaltma ve gerçekleştiklerinde yanıtı eşgüdümleme disiplinidir ve dört aşamalı bir döngü etrafında örgütlenir. Önleme ve hafifletme, bir tehlikenin olasılığını ya da şiddetini o vurmadan önce azaltır — yapı yönetmelikleri, sel bariyerleri, aşılama programları, siber sertleştirme. Hazırlık, önleme başarısız olduğunda iyi yanıt verme kapasitesini inşa eder — planlar, eğitimli personel, stoklar, tatbikatlar. Yanıt, bir olay sırasında ve hemen sonrasındaki operasyonel aşamadır ve iyileşme, topluluklara ve sistemlere, ideal olarak özdeş bir yeniden inşa yerine öncekinden daha az kırılgan bir duruma geri dönmeyi sağlayan daha uzun görevdir.

Kriz liderliği, daha geniş kriz yönetimi alanının insani boyutudur ve rutin yönetimden üç yönden farklıdır. Kararlar şiddetli zaman baskısı altında, normal bir politika kararının izin verdiği haftalar yerine çoğu zaman dakikalar içinde verilmelidir; mevcut bilgi her zaman eksiktir ve ilk saatlerde sıklıkla yanlıştır; bu nedenle liderler revize edilmesi gerekeceğini bildikleri bir çalışma resmine göre hareket etmelidir; ve inceleme anlık ve kamusaldır; dolayısıyla bir liderin görünür davranışı, kamunun kurumun kontrolde olup olmadığı değerlendirmesinin parçası olur. Kriz liderliği bu nedenle aynı anda iki işi birleştirir: mevcut en iyi operasyonel çağrıyı yapmak ve kanıt eksikken kamu güvenini sağlam tutan anlam inşasını sağlamak.

Bir tüm tehlikeler yaklaşımı, her biri için ayrı, silolaşmış bir plan sürdürmek yerine, birçok tehlike türü — sel, salgın, siber saldırı, endüstriyel kaza — boyunca işleyen planlamayı, komuta yapılarını ve çekirdek yetenekleri inşa eder. İletişim, lojistik ve karşılıklı yardım gibi yetenekler hemen her tehlike türüne ortak olduğundan, tehlikeye özgü eklerle bir tüm tehlikeler çerçevesi, kimsenin planlamadığı tehlikeyle tek tehlikeli planlar kütüphanesinden çok daha iyi başa çıkar.

İş sürekliliği planlaması, acil durum yönetiminin örgütsel karşılığıdır: bir kuruluşun kendi kritik işlevlerini, kamusal bir acil durumla hiçbir ilgisi olmayabilecek bir olayla — bir veri merkezindeki yangın, kilit bir tedarikçinin kaybı, bir grev — aksadığında işler tutmak ya da hızla geri getirmek. Başvuru standardı, Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO) tarafından yayımlanan ISO 22301'dir; bu olaylara karşı koruyan, hazırlanan, yanıt veren ve onlardan iyileşen bir yönetim sistemi için gereklilikleri belirler. İki disiplin örtüşür ama özdeş değildir: bir kuruluşun bordro sistemi için mükemmel bir süreklilik planı olabilir ve tüm hizmet alanını etkileyen bir sel için hiç acil durum planı olmayabilir.

Dayanıklılık, bir şoku öngörme, emme, o sırada uyum sağlama ve — ideal olarak — öncekinden daha güçlü çıkma kapasitesidir. Mühendislik dayanıklılığı fiziksel bir sistemin hasara nasıl dayandığını ve işleve nasıl geri döndüğünü ilgilendirir; topluluk dayanıklılığı hanelerin, mahallelerin ve kurumların nasıl başa çıkıp iyileştiğini, çoğu zaman fiziksel varlıklar kadar sosyal sermayeye de dayanarak ilgilendirir. Teknik olarak dayanıklı bir köprü, ona ulaşmak, ondan geçerek tahliye etmek ya da onarımını fonlamak için dayanıklı bir yolu olmayan bir topluluğa pek az yarar sağlar.

Dayanıklılık bir kamusal malın yapısına sahiptir (bkz. Konu 1.4 — Kamusal Mallar, Değerli Mallar ve Değer Çoğulculuğu): bir sel savunması ya da erken uyarı sistemi var olduğunda, koruyucu yararı büyük ölçüde dışlanamazdır (ayak izi içindeki herkes fonlamış olsun olmasın yararlanır) ve rekabetsizdir (bir hanenin korunması bir komşununkini azaltmaz). Bireysel ya da piyasa sağlamasına bırakıldığında dayanıklılık sistematik olarak yetersiz sağlanır, çünkü hiçbir tek aktör tam maliyeti ödemeyi haklı çıkaracak kadar yarar elde etmez — tam da bunun için toplu, önceden fonlanan yatırımın kamu değeri gerekçesi.

Son olarak, en zarar verici başarısızlıkların çoğu tek tehlikeler değil, bir başarısızlığın bir diğerini tetiklediği ya da gizlediği art arda gelen veya bileşik krizlerdir — bir fırtına elektriği keser, bu su arıtmayı devre dışı bırakır, bu bir hastaneyi sonra başarısız olan yedek jeneratörlere zorlar. Sosyolog Charles Perrow'un karmaşık, sıkı bağlı sistemler analizi olan Normal Accidents, bu tür sistemlerde bazı kazaların hiçbir işletmecinin ne kadar dikkatli olduğuna bakılmaksızın neredeyse kaçınılmaz olduğunu, çünkü başarısızlıkların birbirine bağımlılıklar yoluyla kimsenin müdahale edebileceğinden daha hızlı yayıldığını savundu. Yalnızca bir seferde bir tehlikeyi sınayan planlama, iki ya da üçünün birlikte gelmesinden doğan başarısızlığı bulamayacaktır.

İyi uygulamalar

1. Acil durum yönetimi döngüsünü bir proje değil sürekli bir yetenek olarak ele alın. Önleme ve hafifletme, hazırlık, yanıt ve iyileşme, adı belli sahipleri olan, yalnızca bir olay konuyu zorlayınca değil sabit bir döngüde yeniden gözden geçirilen sürekli, kaynaklı işlevlerdir.

2. Tüm tehlikeler temelinde planlayın, tehlikeye özgü eklerin üzerine katmanlandığı. Ortak yetenekleri — komuta, iletişim, lojistik, karşılıklı yardım — bir kez inşa edin, sonra bir selin, bir salgının ya da bir siber olayın her birinin gerektirdiği ayrıntıyı ekleyin; son krize mükemmel hazır ve bir sonrakine kör olma tuzağından kaçının.

3. Yanıt kapasitesine yatırım yapmadan önce izleme ve erken uyarıya yatırım yapın. Bir günlük uyarı süresi, çoğu zaman bir haftalık ek yanıt kapasitesinden daha değerlidir, çünkü insanların ve sistemlerin zarardan kurtarılmak yerine zarardan uzağa çekilmesine izin verir. Erken uyarı sistemleri aynı zamanda dayanıklılığın kamusal mal karakterinin en net örnekleri arasındadır: bir haneye daha uzatmak ucuz ve herhangi birinden esirgenirse işe yaramaz.

4. Yetenek gerekmeden önce prova edin, sonra değil. Masa başı tatbikatlar, işlevsel tatbikatlar ve tam ölçekli simülasyonlar, yazılı bir planın gizlediği boşlukları ortaya çıkarır — iki yıl eskimiş telefon ağacı, kimsenin var olduğunu hatırlamadığı yetki. Yalnızca bir kuruluşun içinde değil, kuruluş sınırları ötesinde tatbikat yapın, çünkü gerçek krizlerin çoğu bir organizasyon şemasına saygı göstermez.

5. Karşılıklı yardım ve ek kapasite anlaşmalarını kriz sırasında değil krizden önce müzakere edin. Paylaşılan ekipman, personel geçici görevlendirmesi ve mali güvenceler üzerine anlaşmaların müzakere edilmesi normal zamanlarda haftalar alır ve kriz baskısı altında neredeyse imkânsızdır. Yerel, bölgesel ve sınır ötesi düzenlemeler çok önceden imzalanmalı, fonlanmalı ve sınanmalıdır.

6. Komuta kademelerini ve karar yetkisini yazılı olarak tanımlayın ve yetkinin gerçekten işlediğini sınayın. Stratejik (amaçlar ve öncelikler), taktik (yanıtı eşgüdümleme) ve operasyonel (sahada yürütme) karar vermeyi, aralarında net tırmandırma tetikleyicileriyle ayırın; biri kullanımda olan yerde Olay Komuta Sistemi gibi standartlaştırılmış bir modeli izleyin. Bir resmî tatil gününde sabah üçte bir acil durumu kimin ilan edip planı kimin etkinleştirebileceğini tam olarak bilin ve prova edin.

7. Kuruluşun kendi kritik işlevleri için bir iş sürekliliği planı kurun ve sınayın. Kaybı haftalar değil saatler içinde kabul edilemez olacak işlevleri belirleyin ve özellikle o işlevler için — alternatif siteler, veri yedekleri, devredilmiş yetki — kurtarma düzenlemeleri tasarlayın; ad hoc bir kontrol listesi yerine ISO 22301 gibi tanınmış bir standardı izleyin.

8. Erken, dürüstçe ve tek bir güvenilir kanal aracılığıyla iletişim kurun. Bir krizin ilk saatlerinin bilgi boşluğunda, söylentiler ve yanlış bilgi resmî iletişimin boş bıraktığı her alanı doldurur. Neyin bilindiğini, neyin henüz bilinmediğini ve bir sonraki güncellemenin ne zaman geleceğini, esaslı yanıt hâlâ "henüz bilmiyoruz" olsa bile söyleyin.

9. İyileşmeyi, öncekini yeniden inşa etmek yerine bir sonraki afetin riskini azaltacak biçimde tasarlayın. "Daha iyi yeniden inşa et" bir slogan değil bir disiplindir: iyileşme fonlaması, çoğu kamu kuruluşunun dayanıklılık yatırımı için hiç sahip olacağı en büyük tek para havuzudur ve onu dünün kırılganlığını yeniden yaratmak için harcamak, yeniden ödenecek boşa harcanmış bir fırsattır.

10. Dayanıklılığı yalnızca acil durum ve afet fonları aracılığıyla değil, temel bütçede sürekli bir satır olarak fonlayın. Tepkisel, sonradan afet fonlaması, ihtiyacı azaltacak hafifletme harcamasından tipik olarak kat kat pahalıdır, ama sıkı bir mali yılda dayanıklılık yatırımının ilk kesildiği yer temel bütçelerdir. Asgari bir tahsisatı, bir savunma bütçesinin sürekli hazırlığı koruduğu gibi koruyun.

11. Her önemli olay ve tatbikattan sonra yapılandırılmış bir olay sonrası gözden geçirme yürütün ve bulgularının hayata geçirilip geçirilmediğini izleyin. Kimsenin uygulamadığı bir "öğrenilen dersler" raporu, bir sonraki krizin bakış açısından, hiçbir şeyi gözden geçirmemiş olmaktan ayırt edilemez. Her öneriye sahipler ve son tarihler atayın ve tamamlanmaya dair raporlayın.

12. Yanıtı kadrolayan insanların refahını koruyun. Uzayan krizler müdahale edenleri fiziksel ve psikolojik olarak yorar ve deneyimli personel arasındaki tükenme, kuruluşun korumaya çalıştığı kapasiteyi boşaltan başlı başına bir dayanıklılık riskidir. Dönüşümü, dinlenmeyi ve olay sonrası desteği, insanlar zaten tükendikten sonra sonradan akla gelen bir şey olarak değil baştan plana yerleştirin.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Bir krizi ilan etme yetkisi kimde ve bunun bir resmî tatil gününde sabah üçte gerçekten işlediğini sınadık mı? Yalnızca bir organizasyon şemasında var olan yetki, olağan komuta zincirinin uyuduğu, seyahat ettiği ya da ulaşılamadığı zaman işleyen yetkiyle aynı şey değildir. Somut olarak, önce kime ulaşıldığını, o kişiye 15 dakika içinde ulaşılamazsa ne olacağını ve ilk sonuç doğuran kararı pratikte kimin verebileceğini gözden geçirin. Birçok kuruluş, ancak gerçek bir olay sırasında, adı belli yetkilinin iş değiştirdiğini, yedek iletişim listesinin eskimiş olduğunu ya da hiyerarşinin tepesinin altındaki kimsenin izin almadan hareket edebileceğine inanmadığını keşfeder. Sınav gerçek olmadan önce bunu çözün.

Dayanıklılık bütçemiz nedir ve biri bize onu göstermemizi istese tanır mıydık? Çoğu kuruluş afet müdahale bütçesini adlandırabilir ama olağan bir yılda önleme, hafifletme ve hazırlığa ne harcadığını belirlemekte zorlanır. Dayanıklılık harcaması onu yönetenlere bile görünmezse, bütçeler sıkıştığında ilk kesilen şey o olur, çünkü bir sonraki kriz gelene kadar kimse yokluğunu fark etmez. Dayanıklılık yatırımının korunan, etiketlenmiş bir satır olup olmadığını ve onu azaltmayı kimin onaylaması gerekeceğini tartışın.

İş sürekliliği ve acil durum planlarımızı en son ne zaman tatbik ettik ve gerçekte ne başarısız oldu? Gerçekçi bir senaryoya karşı hiç sınanmamış bir plan bir yetenek değil bir hipotezdir. En son tatbikatı ya da gerçek olayı dürüstçe gözden geçirin: hangi varsayım yanlış çıktı, hangi irtibata ulaşılamadı, hangi bağımlılık haritalanmamıştı. Hiçbir şey başarısız olmadıysa, bu başlı başına incelemeye değerdir — tatbikatın yeterince zorlayıcı olmadığı anlamına gelebilir.

Kanıt eksikken ve saat işlerken nasıl karar veriyoruz? Olağan politika yapımı daha iyi kanıtı bekleyebilir; kriz liderliği bekleyemez. Bir ekibin kısmi bilgiyle şimdi harekete geçmek ile zaman pahasına beklemek arasında seçim yapması gereken an için hangi yetkinin ve varsayılan seçeneklerin var olduğunu tartışın. Hangi kararların hızla verilebilecek kadar geri döndürülebilir ve hangilerinin baskı altında bile kasıtlı gecikmeyi gerektirecek kadar sonuç doğurucu olduğu konusunda önceden uzlaşın.

Bir krizde kamu kimin sesine güvenir ve o kişinin liderlik etme kapasitesini kasıtlı olarak inşa ettik mi? Organizasyon şemasındaki en kıdemli kişi, kamunun güveneceği kişi ya da kriz liderliğinin gerektirdiği anlam inşası rolüne en uygun kişi otomatik olarak değildir. O kişinin ya da kişilerin kim olması gerektiğini, gerçek medya ve kriz iletişimi eğitimi alıp almadıklarını ve rolün bir bireyin müsaitliğine bağlı olmaması için kuruluşun yedeklilik inşa edip etmediğini tartışın.

Son önemli olayımızdan ne öğrendik ve onun nedeniyle değiştirdiğimiz bir şeye işaret edebilir miyiz? Birçok kuruluş bir kez okunan, dosyalanan ve bir daha ele alınmayan kapsamlı olay sonrası raporlar üretir. Geçmiş bir gözden geçirmedeki son üç öneriyi tartışın ve her birinin uygulanıp uygulanmadığını, kısmen uygulanıp uygulanmadığını ya da sessizce bırakılıp bırakılmadığını belirli olarak izleyin. Bu soruyu yanıtlayamayan bir kuruluş, yazılı gözden geçirmeleri ne kadar iyi görünürse görünsün, deneyimden gerçekten öğrenmiyor demektir.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Aşağıdaki senaryo kurgusal ve örnekleyicidir. Herhangi bir gerçek kurumu tanımlamaz.

Orta büyüklükte bir kıyı belediyesi olan kurgusal Rivermouth Kenti, 340.000 sakine hizmet veren kendi belediye su idaresini işletir. Geç sonbaharda şiddetli bir fırtına sistemi bölgede durur ve idarenin 40 yıllık işletme kaydındaki en ağır yağışı üretir; nehir seviyeleri altı saat içinde arıtma tesisinin sel savunmalarının tasarım eşiğini aşar. Aynı zamanda — fırtınayla ilgisiz ama neden olduğu dikkat dağınıklığından yararlanan — idarenin pompaları ve vanaları uzaktan işleten yazılım olan denetleyici kontrol ve veri toplama (SCADA) sisteminde bir saldırı saptanır ve hem tesise hem yakındaki bir hastaneye hizmet eden bir trafo merkezi elektriği kaybeder.

İdarenin, sel eki ve siber olay eki olan bir tüm tehlikeler şablonu üzerine kurulu acil durum operasyon planı, önce genel müdüre ulaşılmasına gerek kalmadan, yazılı olarak önceden devredilmiş yetki altında nöbetçi görev yöneticisi tarafından etkinleştirilir. Stratejik bir komuta grubu, amaçları belirlemek için 20 dakika içinde video ile toplanır — her şeyden önce içme suyu güvenliğini ve hastane elektriğini korumak — taktik bir hücre ise idare mühendislerinden, belediye acil durum yönetim ofisinden ve bölgesel elektrik işletmecisinden ortaklaşa oluşturulmuş olarak anlık yanıtı yönetir. Siber ek tam olarak bu tür bileşik başarısızlığı varsaydığı için, SCADA sistemi 30 dakika içinde uzaktan erişimden yalıtılır ve işletmeciler önceki 18 ayda iki kez tatbik edilmiş bir elle kontrol prosedürüne geri döner — daha yavaş, ama doğaçlama değil.

İdarenin iş sürekliliği planı, kaybı saatler içinde kabul edilemez olan iki işlevi — içme suyu arıtımı ve hastaneye bitişik elektrik — zaten belirlemişti; bu da şimdi belirleyici olduğu kanıtlanan mobil yedek jeneratör sözleşmesine ve elle yedek prosedüre daha önceki yatırımı yönlendirmişti. Eğitimli tek bir sözcü, neyin doğrulandığını, neyin doğrulanmadığını ve bir sonraki güncellemenin ne zaman geleceğini belirten saatlik kamusal güncellemeler verir; bu, söylentinin boşluğu doldurmasını önler. 36 saat içinde su hizmetinin güvenli olduğu doğrulanır ve hastane elektriği geçici bir hatla geri gelir; tam şebeke istikrarı beş gün daha alır.

Üç ay sonra olayı gözden geçiren iyileşme kurulu tesisi basitçe özgün belirtimine göre yeniden inşa etmez. Sel savunmasını gözden geçirilmiş iklim projeksiyonlarının bilgilendirdiği yeni bir eşiğe yükseltir — bu konunun uzman yazına bıraktığı türden uyum (bkz. Konu 4.3 — İklim, Sürdürülebilirlik ve Çevresel Kamu Değeri) — ikinci, ayrı bir SCADA kontrol merkezini fonlar ve gelecekteki altyapı yükseltmelerinin yalnızca tek tehlikeli değil art arda gelen, çok tehlikeli senaryolara karşı değerlendirilmesini şart koşar. Bu harcamanın hiçbiri yurttaşların günlük gördüğü bir hizmet olarak görünmez; tüm kamu değeri, bir dahaki sefer olmayan afette yatar.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel yönetim hemen her zaman ilk müdahale edendir ve bir tehlikenin indiği yere en yakın hükümet kademesidir; bu ona hiçbir üst kademenin kopyalayamayacağı operasyonel bilgi verir, ama aynı zamanda büyük bir şoku tek başına emmek için en ince mali kapasiteyi de. Yerel dayanıklılık tipik olarak komşu belediyeler, acil servisler, kamu hizmeti kuruluşları ve gönüllü kuruluşlar arasındaki ortaklıklara bağlıdır, çünkü neredeyse hiçbir tek yerel yönetim ciddi bir olayın gerektirdiği her yeteneği kurum içinde elinde tutmaz. Gerçek zorluğu, rutin hizmet sunumu etrafında kurulmuş bir iş gücü ve bütçe yapısı içinde uzman hazırlığı — eğitimli personel, tatbik edilmiş planlar, bakımı yapılmış ekipman — sürdürmektir (bkz. Konu 3.6 — Kamu Sektörü İş Gücü ve Emek Piyasaları).

Merkezi yönetim

Merkezi yönetim standartları belirler, hiçbir tek yerelliğin tek başına sürdürmeyi haklı çıkaramayacağı stratejik yedekleri elinde tutar ve genellikle ulusal bir olağanüstü hâl ilan etme, bölgeler ve bölümler boyunca bir tüm hükümet yaklaşımını eşgüdümleme ve büyük ölçekli iyileşmeyi fonlama yetkisi olan tek aktördür. Ayırt edici riski yerel yönetiminkinin tersidir: bir ulusal bakanlık, uygulama doğrudan denetlemediği alt kademelere bağlı olduğu için bir olayın gerçekleştiği yerde hiçbir zaman sınanmış yeteneğe dönüşmeyen mükemmel doktrin üretebilir. Etkin ulusal dayanıklılık, ulusal ve alt ulusal sorumlulukların nasıl bölünüp fonlandığına büyük ölçüde bağlıdır (bkz. Konu 3.9 — Hükümetlerarası İlişkiler ve Federalizm).

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Kâr amacı gütmeyen ve topluluk kuruluşları çoğu zaman resmî hükümetin kolayca kopyalayamayacağı dayanıklılık kapasitesine sahiptir: bir krizde hizmet vermesi en zor nüfuslara önceden var olan güven ve erişim ve teslimi — gıda, barınak, ulaşma — alım bağımlısı bir kamu kuruluşundan daha hızlı doğaçlama yapma esnekliği. Karakteristik kırılganlıkları fonlama oynaklığıdır: bağışlar ve acil durum hibeleri görünür bir afetin hemen ardından sıçrar ve planlamanın ve gönüllü altyapısının yatırıma en çok ihtiyaç duyduğu gösterişsiz hazırlık aşamasında kurur (bkz. Konu 3.8 — Sosyal Sektör ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşların Yönetimi). Uzayan ya da tekrarlanan krizler sırasında gönüllü tükenmesi burada özellikle yinelenen bir risktir, çünkü ek kapasite sonsuza dek yenilenemeyen iyi niyete bağlıdır.

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı kuruluşlar hiçbir tek ulusal hükümetin tek başına sağlayamayacağı değer katar: salgınlar ya da sınıraşan seller gibi sınır ötesi tehlikeleri eşgüdümlemek, daha küçük devletlerin ayrı ayrı sürdüremeyeceği teknik uzmanlığı havuzlamak ve riski birçok ülke arasında yayan önceden düzenlenmiş finansman mekanizmalarını — acil durum fonları, felaket bağlantılı sigorta, havuzlanmış yedekler — işletmek. Karakteristik kısıtları egemenliktir: uluslararası bir kuruluş tavsiye edebilir, toplantı düzenleyebilir ve fonlayabilir, ama bir ulusal hükümeti hazırlanmaya zorlayamaz ve etkinliği, afet riskini azaltma için önde gelen küresel başvuru olarak Birleşmiş Milletler Afet Riskini Azaltma Ofisi (UNDRR) aracılığıyla eşgüdümlenen Sendai Afet Riskini Azaltma Çerçevesi gibi paylaşılan standartlara göre hareket eden ulusal otoritelere bağlıdır.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Uyum eseri olarak plan. Yazılı bir acil durum ya da süreklilik planı vardır, bir denetim gerekliliğini karşılar ve onu kullanması gereken insanlarca asla prova edilmez, güncellenmez ya da okunmaz. Maliyet yalnızca gerçek bir olay sırasında, iletişim numaralarının, varsayımların ve yetkilerin yıllarca eskimiş olduğu ortaya çıktığında görünür.

Belirsiz ya da sınanmamış komuta yetkisi. Bir acil durumu gerçekte kimin ilan edebileceği, karşılıklı yardımı etkinleştirebileceği ya da acil harcamayı yetkilendirebileceği konusunda kimse emin değildir; böylece gerçek bir olayın ilk saatleri yetkiyi kullanmak yerine kurmakla geçer — bir krizin telafi edemeyeceği tek kaynak olan erken zamanı harcayarak.

Tek tehlikeli tünel görüşü. Planlama ve kaynaklandırma, farklı ya da bileşik bir krizden çok son krizle yeniden savaşmaya odaklanır; böylece bir sele mükemmel hazırlanmış kuruluş, sel sırasında gelen siber saldırıya kördür. Perrow'un sıkı bağlı sistemlerde art arda gelen başarısızlık anlatımı tam olarak bu örüntüyü tarif eder ve tehlikelerin birlikte gelmesini hiç planlamamış sektörler boyunca yinelenir.

Kahramanca doğaçlama hazırlık sanılır. Bir kriz, olağanüstü yetkin bir bireyin baskı altında doğaçlama yapması sayesinde iyi ele alınır ve kuruluş sistemin işlediği sonucuna varır — oysa sistem sayesinde değil sisteme rağmen işlemiştir. Bu kırılganlık, yetkin birey bir dahaki sefer müsait olmayana kadar görünmezdir.

İletişim boşluğu. Bir olayın ilk saatlerindeki resmî sessizlik, ihtiyattan ya da süreçten olsun, asla gerçekten sessizlik değildir — önceden karşılamanın olacağından çok daha sonra düzeltmesi daha zor olan söylentiler ve yanlış bilgiyle doldurulur (bkz. Konu 4.4 — Sosyal Medya, Yanlış Bilgi ve Kamusal İletişim).

Dayanıklılığı değil kırılganlığı yeniden inşa etmek. İyileşme fonlaması, "daha iyi yeniden inşa et" peşin olarak "aynısını yeniden inşa et"ten daha pahalıya mal olduğu ve iyileşme takvimleri bu sabrı nadiren ödüllendirdiği için, bir sonraki olayın riskini azaltmak yerine bir olaydan önce var olanı geri getirir.

Döngüsel dayanıklılık kesintileri. Hafifletme ve bekleme kapasitesine sürekli yatırım, yokluğu bir kriz onu açığa çıkarana kadar görünmez olduğu için sıkı bir bütçe yılında kesilen ilk satırdır — böylece dayanıklılık harcaması, mali baskı gelecekteki şokları daha az değil daha zarar verici kıldığı tam o anda en hızlı düşer.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Tehlikeye özgü eklerle yazılı, tüm tehlikeler acil durum planı vardır ve adı belli bir rolce sahiplenilmiştir.
• Komuta yetkisi — bir krizi kimin ilan edebileceği ve planı etkinleştirebileceği — belgelenmiştir ve normal çalışma saatleri dışında sınanmıştır.
• İş sürekliliği planı kuruluşun kritik işlevlerini ve her birinin azami tahammül edilebilir aksama süresini belirler.
• Komşu kuruluşlar ya da yargı alanlarıyla karşılıklı yardım ve ek kapasite anlaşmaları yalnızca tartışılmamış, imzalanmış ve güncel durumdadır.
• Son 12 ayda en az bir tatbikat (masa başı, işlevsel ya da tam ölçekli) yürütülmüş ve bulguları tamamlanana kadar izlenmiştir.
• Tek bir güvenilir sözcü ya da iletişim kanalı belirlenmiş, eğitilmiş ve bir olayın ilk saati içinde etkinleştirilmeye hazırdır.
• Dayanıklılık yatırımı yalnızca afet ya da acil durum fonlarında değil temel bütçede tanımlanabilir, korunan bir satır olarak görünür.
• İyileşme planlaması, aynısını yeniden inşa etmeye varsayılan olarak başvurmak yerine açık bir "daha iyi yeniden inşa et" gerekliliği içerir.
• Olay sonrası gözden geçirmeler her önemli olayı ve tatbikatı izler, önerilere sahipler ve son tarihler atanır.
• Müdahale edenlerin refahı — dönüşüm, dinlenme ve olay sonrası destek — insanlar zaten bitkin düştükten sonra değil plana yerleştirilmiştir.
• Tedarikçilere, kamu hizmeti kuruluşlarına ve ortak kuruluşlara bağımlılıklar haritalanmıştır; böylece bileşik ya da art arda gelen bir başarısızlık sürpriz olmaz.
• Risk yönetimine (bkz. Konu 3.10 — Düzenleme ve Kamusal Risk Yönetimi) ve ilgili olduğunda iklime özgü dayanıklılığa (bkz. Konu 4.3 — İklim, Sürdürülebilirlik ve Çevresel Kamu Değeri) çapraz atıflar bu planla tutarlılık açısından kontrol edilmiştir.

Temel kaynaklar

Bu konu, uluslararası acil durum yönetimi yazınının dört aşamalı döngüsüne (önleme/hafifletme, hazırlık, yanıt, iyileşme), Birleşmiş Milletler Afet Riskini Azaltma Ofisi'nin afet riskini azaltma için önde gelen küresel politika başvurusu olarak Sendai Afet Riskini Azaltma Çerçevesi'ne, Uluslararası Standardizasyon Örgütü'nün iş sürekliliği yönetim sistemleri için başvuru standardı olarak ISO 22301'ine, Organisation for Economic Co-operation and Development'ın risk yönetişimi ve dayanıklılık çalışmasına ve Charles Perrow'un karmaşık, sıkı bağlı sistemlerde art arda gelen başarısızlık analizine dayanır. Ulusal örnekler, evrensel modeller olarak değil ulusal örüntülerin örnekleri olarak anılan Amerika Birleşik Devletleri Federal Emergency Management Agency'nin National Preparedness Goal'ünden ve Birleşik Krallık Cabinet Office Resilience Framework'ünden alınmıştır.

Kaynakça

1. Emergency management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Emergency_management
2. Business continuity planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_continuity_planning
3. Crisis management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_management
4. Disaster risk reduction — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Disaster_risk_reduction
5. Sendai Framework for Disaster Risk Reduction — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sendai_Framework_for_Disaster_Risk_Reduction
6. Resilience (engineering and construction) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Resilience_(engineering_and_construction)
7. Community resilience — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_resilience
8. Incident Command System — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incident_Command_System
9. Normal Accidents — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Normal_Accidents
10. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
11. Whole-of-government approach — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Whole-of-government_approach
12. What is the Sendai Framework for Disaster Risk Reduction? — United Nations Office for Disaster Risk Reduction — https://www.undrr.org/implementing-sendai-framework/what-sendai-framework
13. ISO 22301:2019 Security and resilience — Business continuity management systems — International Organization for Standardization — https://www.iso.org/standard/75106.html
14. Risk governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/sub-issues/sustainable-and-resilient-infrastructure/risk-governance.html
15. National Preparedness Goal — Federal Emergency Management Agency (US) — https://www.fema.gov/emergency-managers/national-preparedness/goal
16. The UK Government Resilience Framework — Cabinet Office (UK) — https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/1125536/6.8213_CO_Resilience_Framework_FINAL_1_.pdf