Yenilik ve Kamu Girişimciliği

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Çoğu kamu ve sosyal sektör kuruluşu, organizasyon şemasının bir köşesine yerleşmiş, farklı çalışmasına izin verilen en az bir küçük ekibe işaret edebilir: bir yenilik laboratuvarı, bir dijital birim, bir "skunkworks" programı, bir vakıf fonlu pilot. Bu birimler vardır çünkü rutin kamu yönetimi tasarım gereği ihtiyatlıdır — emsal, denetim izleri ve eşit muamele üzerine kuruludur ve bunların hepsi onu gerçekten yeni bir şeyi denemekte yavaş kılar (Geleneksel Kamu Yönetimi'nin güçlü yanlarının ve ihtiyatının neden aynı özellik olduğu için bkz. Konu 3.1 — Kamu Yönetimi Sistemleri ve Modelleri). Yine de birinin yeni fikri ortaya çıkarması, ucuza sınaması ve kuruluşun kendi şüpheciliği içinde taşıması gerekir ve bu, kimse ona bu adı vermese de girişimci bir iştir.

Daha zor sorun başlamak değil, sonra ne olduğudur. Bir kent talep üzerine bir ulaşım şemasını pilot uygular, bir konut bölümü giriş sürecini yeniden tasarlar, bir kâr amacı gütmeyen kuruluş yeni bir vaka yönetimi modelini sınar — ve pilot işler, yazılır, ödül kazanır ve sonra büyük ölçüde doğduğu yerde kalır. Onu inşa etmeyen kuruluş, kanıt iyi ve ihtiyaç özdeş olsa bile nadiren toptan benimser. İyi bir pilot ile yayılması arasındaki bu boşluk esas olarak bir iletişim başarısızlığı değildir; yenilik yapan yer ile takip etmesi istenen yer arasındaki yasal yetki, siyasi koşullar ve teslim kapasitesi uyumsuzluğudur.

Riskler gerçektir, çünkü kamu başarısızlığı özel başarısızlık değildir. Sessizce başarısız olan bir girişim yatırımcılarının sermayesini iade eder ve kapanır; görünür biçimde başarısız olan bir kamu pilotu seçilmiş bir yetkiliye yetkisine, bir daimî sekretere inandırıcılığına ve bir sonraki reformcuya denemek için alanına mal olabilir. Deneme için hiç alan korumayan bir kuruluş, mevcut araçlarla ele alamayacağı sorunların ardında durgunlaşır. Bu alanı disiplinsiz koruyan bir kuruluş, yurttaşları tatmin etmeyecek pilotlara meşruiyet yakar ve her iki başarısızlık da aynı altta yatan yöntemle kaçınılabilirdir: yeniyi finanse edilecek bir inanç eylemi değil sınanacak bir strateji olarak ele alın.

Temel kavramlar

Bu konunun başladığı genel anlamda yenilik, bir malı, hizmeti ya da süreci yaratan veya iyileştiren bir fikrin pratik uygulamasıdır — fikirde duran salt icattan ayrı (bkz. yenilik). Özellikle kamu sektöründe yenilik genellikle bir sorunu tanımlamanın, bir hizmeti tasarlamanın ya da kuruluşun daha önce kullanmadığı bir sonucu teslim etmenin yeni bir yolu anlamına gelir; altta yatan fikir dünya için yeni olsun olmasın.

Bir kamu sektörü yenilik laboratuvarı, hükümetin içinde, ona bağlı ya da bir vakıf tarafından onun yanında fonlanan, açık amacı kamusal ya da sosyal bir sorunun peşinde hizmet tasarımı, veri analizi, prototipleme ve hızlı sınama gibi yenilik yöntemlerini yapılandırmak ve yerleştirmek olan özel bir ekip, birim ya da fondur. Birçok ülkede bu tür birimleri yürüten, tasarlayan ve inceleyen İngiliz yenilik vakfı Nesta (hayır kurumu), onları kabaca son on yılda "marjdan ana akıma" geçmiş olarak tarif eder; hükümetler giderek tek seferlik pilot projeleri kalıcı birimlere kurumsallaştırıyor. Bir laboratuvarı olağan bir politika ya da teslim ekibinden ayıran şey kısmi yalıtımdır: bir laboratuvara genellikle açık izin, ayrı bir bütçe satırı ya da korunan bir yetki verilir; bu, bir çizgi bölümün normalde üstlenebileceğinden daha fazla teslim riski üstlenmesine izin verir, tam da kuruluşun geri kalanı on şey denemek ve birkaçının başarısız olmasını beklemek için değil tutarlılık ve denetim için optimize edildiği için (risk iştahının daha genel olarak nasıl belirlenip yönetildiği için bkz. Konu 3.10 — Düzenleme ve Kamusal Risk Yönetimi). Bir laboratuvarın yalıtımı kasıtlı olarak kısmidir, mutlak değil — eninde sonunda kuruluşun geri kalanıyla aynı meşruiyet ve hesap verebilirlik yapılarına hesap verir; yalnızca rutin süreçten değil hesap verebilirlikten yalıtılmış bir laboratuvar korunan yenilik değil, yönetilmeyen paralel bir bürokrasidir.

Kamu girişimciliği, bir girişimci eğilimin — başka kimsenin sahiplenmediği bir fırsatı fark etmek, onu nasıl ele geçireceğini çözmek ve sonra yapmak — özel kâr yerine kamu değerinin peşinde uygulanmasıdır. Terimin ve en net ifadesinin izi, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) kitabında kamu yöneticilerinin bir mevcut yetkinin edilgen yönetimi yerine kamu değeri yaratma fırsatları için etkin bir arayış olan huzursuz, değer arayan bir hayal gücüne ihtiyaç duyduğunu savunan Mark H. Moore'a sürülür. Moore'un kamu girişimcisi özel girişimciden belirleyici bir bakımdan farklıdır: özel bir girişimci nihayetinde müşterilerin ödeyip ödemeyeceğine ve yatırımcıların fonlayıp fonlamayacağına hesap verir; bir kamu girişimcisi ise bir yetkilendirme ortamının izin verip sürdürmeyeceğine, değer önermesinin harcadığı ortak kaynaklara gerçekten değip değmediğine ve kuruluşun onu gerçekten teslim edip edemeyeceğine hesap verir. Başka bir deyişle, girişimci bir kamu yöneticisi stratejik üçgenden — meşruiyet ve destek, değer önermesi ve operasyonel kapasite — muaf değildir; üçünü de aynı anda, gerçek zamanlı, çoğu zaman fikrin kendisi hâlâ şekillenirken karşılamalıdır (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite). Kapasite kazanan ve güçlü bir değer gerekçesi kuran ama yetkilendirmeyi hiç güvence altına almayan bir kamu girişimcisi yenilik yapmıyordur; kamu yetkisiyle serbest çalışıyordur ve fikir ne kadar iyi çıkarsa çıksın ayrım önemlidir.

İç girişimcilik, en yakın özel sektör kuzenidir: yeni bir tane kurmak yerine mevcut büyük bir kuruluşun içinde çalışan bir bireyin girişimci davranışı (bkz. iç girişimcilik). Neyin aktarılmadığını göstermesi tam da onu yararlı bir karşılaştırma yapar: bir kurumsal iç girişimci genellikle nihayetinde bir piyasanın doğrulayacağı bir iş gerekçesiyle yargılanır, oysa bir kamu girişimcisinin gerekçesi yalnızca yukarıda tarif edilen yetkilendirme ortamı aracılığıyla siyasi ve toplumsal olarak doğrulanabilir.

Sosyal girişimcilik, bitişik sosyal sektör kavramıdır: sosyal, kültürel ya da çevresel sorunlara çözümler geliştiren, fonlayan ve uygulayan, çoğu zaman ticari veya kazanılmış gelir modelini açıkça sosyal bir misyonla harmanlayan bireyler veya kuruluşlar (bkz. sosyal girişimcilik). Gerçek kamu sektörü yeniliğinin çoğu sosyal sektörde başlar — hayırsever fonlamayla ve bir hükümet bölümünün tahammül edeceğinden daha az siyasi riske maruz olarak küçük ölçekte sınanan, bir kamu kuruluşunun sonradan benimsediği, ölçekte fonladığı ya da yasal sağlamaya emdiği bir kâr amacı gütmeyen pilot.

Yeniliklerin yayılması, Amerikalı iletişim bilimci Everett Rogers tarafından geliştirilen ve ilk kez 1962'de yayımlanan, yeni bir fikrin ya da pratiğin bir toplumsal sistem boyunca nasıl, neden ve hangi hızda yayıldığını açıklayan kuramdır. Rogers, bir yeniliği benimseyen nüfusun zaman içinde tanınabilir bir dizide — yenilikçiler, erken benimseyenler, erken çoğunluk, geç çoğunluk ve geride kalanlar — sıralandığını tarif etti; çoğu zaman teknoloji benimseme yaşam döngüsünün çan eğrisi olarak görselleştirilen bir örüntü; ve benimsemenin bir fikrin içsel değeriyle değil, bir toplumsal sistem içindeki belirli iletişim kanalları aracılığıyla yayıldığını savundu. Rogers'ın kendi sonraki çalışması kuramı açıkça politikaya genişletti: kurumsal yeniliklerin yerel, eyalet ya da ulusal düzeyde diğer kurumlarca nasıl benimsendiği ya da benimsenmediği. Bu konu yargı alanları arası yayılmayı bu kuramın özellikle kamu kuruluşlarına uygulanması olarak ele alır — bir kentte, kurumda ya da ülkede başarılı bir pilotu gerçekten başka birine taşıyan şeyin, orada yalnızca iyi bilinir hâle gelmekten farklı olarak, ne olduğu sorusu.

Yargı alanları arası yayılma, bir piyasa boyunca yayılmayla aynı sorun değildir. Bir ülkede başarılı olan bir perakendeci, altta yatan yasal ve ticari ortam — şirket hukuku, rekabet kuralları, para birimi — genel olarak karşılaştırılabilir olduğu ve perakendeci genişlemeyi kendisi denetlediği için çoğu zaman modelini yerel ayarlamalarla kopyalayarak başka bir ülkeye genişleyebilir. Bir kamu sektörü pilotu kendi genişlemesini denetlemez: benimseyen yargı alanının aynı şeyi yapmak için yasal yetkiye sahip olması (ya da edinmesi), özgün yargı alanının kazandığı destekten ayrı olarak kendi siyasi desteğini kurmuş veya zaten elinde tutması ve yalnızca orijinalin nasıl yürüttüğünün bir tarifini değil, onu yürütmek için karşılaştırılabilir operasyonel kapasiteye — personel, sistemler, fonlama — sahip olması gerekir (hükümetin kademeleri arasında yasal yetkinin gerçekte nasıl bölündüğü için bkz. Konu 3.9 — Hükümetlerarası İlişkiler ve Federalizm; bu konu bunu yeniden türetmek yerine varsayar). Yayılmakta başarısız olduğunda bir tasarım sorunu gibi görünen bir pilot, incelendiğinde çoğu zaman tasarım sorunu kılığına girmiş bir yetkilendirme ortamı ya da yasal yetki sorunudur.

Yaşayan laboratuvarlar, ilişkili ama ayrı bir örüntüdür: araştırmacıların, işletmelerin, hükümet organlarının ve yurttaşların kontrollü bir laboratuvar yerine gerçek dünya ortamlarında çözümleri birlikte yarattığı ve sınadığı açık, kullanıcı merkezli yenilik ortamları (bkz. yaşayan laboratuvar). Bir kamu sektörü yenilik laboratuvarı genellikle bir kurumun içindeki bir ekipken, bir yaşayan laboratuvar genellikle birden fazla kurumun ve yurttaşın bir müdahaleyi birlikte ürettiği ve sınadığı paylaşılan fiziksel ya da sanal bir alandır — bir mahalle, bir hastane koğuşu, çevrimiçi bir platform — daha genel olarak birlikte üretimle belirgin bir akrabalığı olan bir örüntü (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim).

Tasarım düşüncesi, çoğu kamu sektörü yenilik laboratuvarının çalışma yöntemi olarak kullandığı, ticari ürün tasarımından ödünç alınmış ve uyarlanmış yöntemler kümesidir: sorunu yeniden çerçevelemek, kullanıcı araştırması, hızlı prototipleme, yinelemeli sınama (bkz. tasarım düşüncesi). Bir strateji değil bir yöntemdir: tasarım düşüncesi, kimse meşruiyetini güvence altına almamışsa ya da kuruluşun onu pilotun ötesinde sürdürüp sürdüremeyeceğini kontrol etmemişse yine de stratejik üçgende başarısız olan zarif, iyi sınanmış bir prototip üretebilir.

İyi uygulamalar

1. Her laboratuvara veya pilota değerlendirmeden kalıcı muafiyet değil bir bitiş tarihi olan bir yetki verin. Deneme için korunan bir alan, kuruluşun geri kalanının zımnen sübvanse ettiği bir kaynaktır ve varsayılan olarak sürdüğü varsayılmak yerine kanıta dayanarak yenilenmelidir.
2. Hesap verebilirliği değil teslim riskini yalıtın. Bir laboratuvar daha hızlı hareket etmek için bazı satın alma takvimlerinden ya da onay katmanlarından muaf tutulabilir; diğer her girişimin karşılaştığı aynı meşruiyet ve değer sınavlarından muaf tutulamaz, yoksa korunan yenilik olmaktan çıkar ve yönetilmeyen bir istisna olur.
3. Erken pilotları önceden belirlenmiş bir sonucu kanıtlamak için değil öğrenmek için fonlayın. Yalnızca olumlu bir sonucun raporlanabilir olduğu biçimde tasarlanmış bir pilot bir sınav değildir; hangi sonucun sizi durdurmaya götüreceğini önceden belirtin.
4. Bir pilotun bağlı olduğu varsayılan yasal yetkiyi, siyasi desteği ve kapasiteyi, birisi onu benimsemeyi istediğinde değil çalışırken belgeleyin. Bu koşullar çoğu zaman pilotu inşa edenlere görünmezdir, çünkü zaten bunlara sahiptirler; bir başkasının eksik ön koşulu olmadan önce yazıya dökün.
5. Bir kamu girişimcisinin önerisini desteklemeden önce yalnızca değer gerekçesine değil stratejik üçgenin üç ayağına karşı yargılayın. Güçlü bir değer önermesi olan heyecan verici bir fikir, kimse yetkilendirme ortamının ona gerçekten yer verip vermeyeceğini ya da kuruluşun onu küçük bir pilotun ötesinde teslim edip edemeyeceğini sınamamışsa yine de başarısız olur (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite).
6. Yasal girişimci riskler alan orta düzey yöneticileri, belirli bahis karşılığını vermediğinde bile koruyun. Başarısızlığın sonradan nasıl tartışıldığında, işlemeyen iyi gerekçelendirilmiş bir pilot ile gerçek bir yargı ya da süreç hatası arasında açık ayrım yapın; ikisini aynı biçimde cezalandırmak herkese teklif etmeyi bırakmayı öğretir.
7. Yalnızca yayımlanmış vaka çalışmalarını değil yargı alanları arası resmî akran ağları kurun. Bir yeniliği aktarılabilir kılan şeyin çoğu örtüktür — şüpheci bir meclis komitesinin gerçekte nasıl ikna edildiği, hangi satın alma maddesinin gerçek engel olduğu — ve bu bilgi doğrudan uygulayıcı temasıyla bir rapordan çok daha iyi hareket eder.
8. Başka yerden bir yenilik benimsemeden önce bütçenizi değil kendi yasal yetkinizi ve siyasi desteğinizi kontrol edin. Para çoğu zaman üç koşuldan çözmesi en kolay olandır; eksik bir yasal yetki ya da düşmanca bir yetkilendirme ortamı benimsemeyi gerçekte engelleyen olabilir ve bunu erken öğrenmek taahhütten sonra öğrenmekten daha ucuzdur.
9. Olumsuz ve sonuçsuz sonuçları başarılarla aynı görünürlükle yayımlayın. Yalnızca işleyen pilotları duyan bir sektör, bu tür denemenin ne sıklıkla başarılı olduğunu sistematik olarak olduğundan fazla tahmin eder ve ortalamayı iyileştirecek dürüst değerlendirmeye yetersiz yatırım yapar.
10. Bir pilot hayal kırıklığı yarattığında "fikir sağlam mıydı" sorusunu "iyi uygulandı mı" sorusundan ayırın. Birçok umut verici fikir, altta yatan değer önermesi hakkında hiçbir şey söylemeyen bir uygulama başarısızlığı nedeniyle terk edilir ve birçok zayıf fikir, yetenekli bir ekip onu yetkin biçimde uyguladığı için sağ kalır.
11. Başarılı bir pilotun kalıcılığa giden yolunu pilotun kendisinden ayrı bir tasarım sorunu olarak ele alın. İcat etmekte iyi bir ekip otomatik olarak kurumsallaştırmakta iyi değildir ve yalıtılmış bir laboratuvardan ana akım bir hizmet hattına devir kendi açık planını, sahibini ve bütçe satırını hak eder.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Kuruluşumuzda girişimci davranış şu anda nerede ödüllendiriliyor, hoşgörülüyor ya da sessizce cezalandırılıyor? Çoğu kuruluşun bu soruya gayriresmî bir yanıtı, yazılı olandan çok önce vardır; cesur bir fikir başarısız olduktan sonra kimin terfi ettiği ve kimin kenara itildiğinde görünür. Bu tartışmayı soyutlamalar yerine gerçek yakın tarihli örnekleri — belirli bir yönetici, belirli bir öneri, belirli bir sonuç — ortaya çıkarmak için kullanın. Bulduğunuz örüntünün liderliğinizin istediğini söyleyeceği örüntüyle eşleşip eşleşmediğini düşünün. Girişimci davranış politikada övülürken pratikte cezalandırılıyorsa, bu boşluk düzeltmeye çalışmaktan önce adlandırmaya değerdir.

Mevcut pilotlarımızdan hangileri yarın ölçeklemeye kalksak meşruiyet ve desteği gerçekten karşılar ve hangileri ödünç alınmış sabırla çalışıyor? Bir pilot, hiç daha geniş yetkilendirmeyi hak etmeden tek bir sponsorun iyi niyetinde şaşırtıcı derecede uzun süre ayakta kalabilir. Bu soruyu, canlı pilotlarınızı tek tek gözden geçirmek ve her birinin kalıcı hâle gelmesi için özellikle kimin evet demesi gerektiğini ve o kişi ya da organın gerçekten sorulup sorulmadığını sormak için kullanın. Gerçek destek inşa eden bir pilotu, yalnızca henüz muhalefeti çekecek kadar görünür olmayan bir pilottan ayırt edin. Bir bütçe döngüsü ya da liderlik değişikliği bir ölçekleme kararını zorlamadan önce her biri için neyi farklı yapmanız gerekeceğini tartışın.

Başka bir yargı alanı ya da kuruluş mevcut en iyi yeniliğimizi benimsemek isteseydi, yalnızca bizde şu anda olan neye ihtiyaç duyardı? Bu soru, pilotun yerel olarak gerçekte neye bağlı olduğuna değil başkalarını ikna etmeye odaklanan olağan yayılma konuşmasını tersine çevirir. Onu, pilotunuzun varsaydığı belirli yasal yetkileri, siyasi koşulları, fonlama kaynaklarını ve personel becerilerini listelemek ve gerçekten aktarılabilir olanı durumunuza özgü olandan ayırmak için kullanın. Bu bağımlılıkları bir başka ekibin bulabileceği bir yerde hiç belgeleyip belgelemediğinizi tartışın. Bu aynı zamanda pilotun neden işlediğine dair kendi anlayışınız için de yararlı bir kontroldür, çünkü ekipler çoğu zaman tartışmanın ortasında kendi başarılarını tam açıklayamayacaklarını keşfeder.

Yetkimizin, siyasi koşullarımızın ve teslim kapasitemizin geldiği yerle gerçekten eşleşip eşleşmediğini önce kontrol etmeden başka yerden bir yenilik hiç benimsedik mi? Başarılı bir pilotun görünür biçimini — markasını, iş akışı diyagramını, kadrolama modelini — kopyalamak, onu işleten koşulları kopyalamaktan çok daha kolaydır ve "orada işleyeni yapın" baskısı altındaki kuruluşlar çoğu zaman kontrolü atlar. Bu tartışmayı, belirli bir geçmiş benimsemeyi, başarılı ya da başarısız, hatırlamak ve altta yatan koşulların önceden gerçekten doğrulanıp doğrulanmadığını izlemek için kullanın. Kuruluşunuz için özellikle uygun bir benimseme öncesi kontrolün neye benzeyeceğini ve bunu yapmanın kime ait olacağını tartışın.

Bir yenilik laboratuvarının kendi görevi, fonlaması ya da şampiyonu ilerlediğinde fikirlerine ne oluyor? Laboratuvarlar sıklıkla belirli bir bütçe döngüsü, belirli bir sponsor lider ya da belirli bir dış fonlama parçası etrafında kurulur ve kurumsal hafızaları bunlardan herhangi biriyle birlikte gidebilir. Bu soruyu, kuruluşunuzun sona ermiş son laboratuvarının ya da pilot programının çıktılarına, başarılı ya da değil, gerçekte ne olduğunu izlemek için kullanın. Mevcut laboratuvarınızın onu atlatacak olanlar için açık bir planı olup olmadığını ya da sürekliliğin görev sona erdiğinde hâlâ görevde kim varsa onlara bağlı olup olmadığını tartışın.

Bugün kuruluşumuzda kamu girişimcisi rolünü kim oynuyor ve başarısız olmak için gerçek bir korumaları var mı? Gerçek bir yenilik üretmiş her kuruluş, rol bir organizasyon şemasında görünsün görünmesin, genellikle onu yöneten belirli kişiyi ya da küçük ekibi adlandırabilir. Bu tartışmayı o kişiyi ya da ekibi dürüstçe adlandırmak ve bir sonraki bahisleri karşılığını vermezse konumlarına ne olacağını sormak için kullanın. Kuruluşunuzdaki girişimci kapasitenin şu anda herhangi bir yapısal korumaya değil bir ya da iki bireyin kişisel risk toleransına bağlı olup olmadığını düşünün. Şu anda onu elinde tutanın ayrılmasına dayanması için neyin gerektiğini tartışın.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Orta büyüklükte bir metropol bölgesinin ulaşım idaresi — kurgusal, gerçek bir kuruluşun anlatımı değil bir örüntünün örneği — yoğun bir kentsel çekirdeğe sabit otobüs güzergâhlarıyla iyi hizmet veriyordu ama hiçbir güzergâhın maliyetini haklı çıkaracak kadar yolcu çekemediği dağınık düşük yoğunluklu banliyölerle uzun yıllardır başa çıkmakta zorlanıyordu. Yetersiz performans gösteren banliyö güzergâhlarını basitçe kesme yönündeki tekrarlanan önerilerden hüsrana uğramış genç bir hizmet planlamacısı bunun yerine onları talep üzerine bir minibüs hizmetiyle değiştirmeyi önerdi: yolcular bir telefon hattı veya uygulama aracılığıyla bir alma talep eder ve küçük bir filo sabit bir tarifeyi izlemek yerine dinamik olarak yönlendirilirdi.

İdarenin liderliği bunu tam bir hizmet olarak fonlamadı; küçük bir yenilik ekibi kurdu, planlamacıya bunu yürütmek için resmî izin verdi ve ana işletme bütçesinden değil isteğe bağlı bir yenilik bütçesinden fonlanan, tek bir banliyöde altı aylık bir pilotu yetkilendirdi; pilotun yolcu sayısına, yolculuk başına maliyete ve yolcu memnuniyetine karşı değerlendirileceği ve kanıta dayanarak yenilenmedikçe otomatik olarak biteceği açık koşuluyla. Pilot değer gerekçesini dört ay içinde karşıladı — pilot banliyödeki yolcu sayısı eski sabit güzergâhın sayılarına karşı üç katına çıktı, karşılaştırılabilir yolculuk başına maliyetle — ama aynı zamanda planlamacının onu inşa ederken tam olarak takdir etmediği şeylere bağlıydı: idareye tanımlı bir bütçe eşiğinin altındaki her şey için tam kamusal danışma olmadan hizmet örüntülerini değiştirme konusunda alışılmadık derecede geniş takdir yetkisi veren on yıllık bir bölgesel yasa ve koğuşu pilot banliyöyü kapsayan, şüpheci meslektaşlarına onu şahsen savunan gerçekten hevesli bir kent meclisi üyesi.

Kendi yönetim kurulu olan bitişik bir yargı alanındaki komşu bir ulaşım idaresi, pilotun yayımlanmış değerlendirmesini okuduktan sonra modeli benimsemeyi istedi. Teknoloji ve işletme modeli kolayca aktarıldı. Aktarılmayan yasal kestirmeydi: komşu idare, çok daha düşük bir eşiğin üzerindeki herhangi bir hizmet değişikliği için tam bir kamusal danışma ve kurul oylaması gerektiren farklı bir bölgesel yasa altında çalışıyordu; bu, bir pilot başlayabilmeden dokuz ay ekledi. Siyasi sponsorluk da aktarılmadı — komşu kurulun başkanı, kendi yargı alanındaki daha önceki başarısız bir özel araç paylaşımı sübvansiyonundan, nihayetinde başarısız sayılacak ve bir sonraki seçimde aleyhine kullanılacak güvenilmez bir hizmetle ilişkilendirdiği bir türe açıkça şüpheciydi. İkinci idare sonunda hizmetin bir sürümünü yaklaşık on sekiz ay sonra benimsedi, ama ancak kendi siyasi koalisyonunu sıfırdan kurduktan ve yasasının tam danışma gerekliliği olmadan izin verdiği daha dar bir pilot kapsamı müzakere ettikten sonra — birinci idarenin başarısının mümkün kıldığı ama otomatik kılmadığı daha yavaş, yerel olarak uyarlanmış bir yol.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel yönetim genellikle kamu sektörü yeniliğinin başlaması en kolay ve sürdürmesi en zor olduğu yerdir: sakinlere yakınlık hem bir sorunu hem aday çözümü oldukça görünür kılar ve tek bir meclis ya da bölüm başkanı çoğu zaman ulusal bir bakanlığın gerektireceği onay katmanları olmadan küçük bir pilotu yetkilendirebilir. Kısıt yetkiden çok kapasitedir — küçük bir yerel yönetim yenilik yapmak için yasal alana sahip olabilir ama düzgün bir pilot yürütmek için özel bir ekipten, isteğe bağlı bir bütçeden ya da personel zamanından yoksun olabilir; birçok yerel yeniliğin yukarıdaki kurgusal ulaşım pilotu gibi, yukarıdan görevlendirilmek yerine tek bir motive çalışan tarafından savunularak gayriresmî olarak başlamasının bir nedeni budur.

Merkezi yönetim

Merkezi yönetimlerin tipik olarak resmî yenilik laboratuvarları için — bağımsız dijital birimler, politika laboratuvarları ve özel personelli yenilik fonları — en derin kaynaklandırması vardır, ama bir bölgede ya da teslim kolunda başarılı olan bir pilotun şimdi çok daha büyük ve daha heterojen bir yetkilendirme ortamı boyunca çarpılmış olarak diğer her bölgeye ya da kola ulaşmak için yine de aynı yasal, siyasi ve kapasite boşluklarını aşması gerektiği için, dahili olarak en zor yayılma sorunuyla karşılaşırlar (bkz. Konu 3.9 — Hükümetlerarası İlişkiler ve Federalizm). Ulusal bir laboratuvarın merkezî riski, ülkenin başka yerlerindeki koşullara uyarlama gibi daha zor işe kimse sahip olmadığı için hiç başkenti terk etmeyen iyi değerlendirilmiş pilotlar üretmektir.

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Sosyal sektör çoğu zaman kamu sektörü yeniliğinin gerçek çıkış noktasıdır; bir modeli hayırsever veya kazanılmış gelir fonlamasıyla ve bir hükümet bölümünün aynı deney için tahammül edeceğinden çok daha az siyasi riskle küçük ölçekte sınayabilir ve bir hükümet kurumu sonradan kâr amacı gütmeyen sektörün önce kanıtladığını emer, ölçekte fonlar ya da yasaya yazar (bunu mümkün kılan fonlama modelleri için bkz. Konu 3.8 — Sosyal Sektör ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşların Yönetimi). Buradaki karakteristik başarısızlık kamu sektörünün tersidir: bir kâr amacı gütmeyen pilot, altta yatan fikir tümüyle kanıtlandıktan sonra bile, tek bir fon sağlayıcının önceliklerine ve bir kurucunun kişisel enerjisine hükümet tarafından yürütülen, yasal olarak temellenmiş bir hizmete geçişten sağ çıkamayacak kadar bağımlı olabilir.

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı ve uluslararası kuruluşlar yayılmayı hiç zorunlu kılamaz — egemen bir hükümeti herhangi bir şeyi benimsemeye zorlama yetkileri yoktur — bu nedenle rolleri neredeyse tümüyle bilgi aracılığıdır: birçok yargı alanından yenilikleri toplamak, karşılaştırmak ve duyurmak; böylece birini düşünen bir hükümet yalnızca ikna edici bir sunum değil kanıta ve akran temaslarına sahip olur. Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)'nin Kamu Sektörü Yenilik Gözlemevi tam olarak bu rolü yerine getirir; üye ve ortak ülkeler boyunca yenilikleri izler ve bir hükümetteki bir uygulayıcının diğerini benimsemeye zorlama gücü olmadan başka bir hükümetteki bir meslektaşından doğrudan öğrenmesine izin veren akran ağlarını kurar.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Pilot hastalığı. Bir kuruluş her biri tek başına iyi tasarlanmış, hiçbiri hiçbir zaman resmen ölçeklenmeyen, sona erdirilmeyen veya ikisinden birine karşı bir karar için değerlendirilmeyen uzun bir pilot dizisi yürütür. Maliyet, hiçbir zaman kalıcı bir yeteneğe dönüşmeyen sürekli faaliyet itibarı ve son birkaç pilot hiçbir yere gitmediği için yeni bir pilotu ciddiye almamayı öğrenmiş bir iş gücüdür.

Gösteri olarak yalıtım. Bir laboratuvar ya da birim kamusal bir lansman ve ayırt edici bir markayla ama gerçek bir görev, bütçe veya kuruluşun olağan onay süreçlerinden korunma olmadan kurulur; böylece "yenilikleri" pratikte başka herhangi bir şeyden daha hızlı ya da serbest değildir. Maliyet, hem kuruluşun içinde hem duyuruyu görünür değerinden alan dış gözlemciler arasında alaycılıktır.

Kopyala-yapıştır yayılma. Benimseyen bir kuruluş, başarılı bir pilotun görünür biçimini — iş akışını, markasını, kadrolama modelini — onu özgün yargı alanında işleten yasal yetkinin, siyasi desteğin ve operasyonel kapasitenin yenisinde gerçekten mevcut olup olmadığını kontrol etmeden kopyalar. Maliyet, özgünle özdeş görünen ve sonra benimseyen ekibin hiç teşhis etmediği nedenlerle başarısız olan bir başlatmadır, çünkü altta yatan koşullara değil tasarıma bakıyorlardı.

Korunmayan girişimci. Bir birey ya da küçük bir ekip kuruluş adına gerçek, iyi gerekçelendirilmiş bir risk alır ve belirli bahis karşılığını vermediğinde, gerçek bir yargı ya da süreç hatası yapan biriyle aynı biçimde cezalandırılır. Maliyet zamanla bileşik hâle gelir: o kuruluştaki her gelecekteki olası kamu girişimcisi ne olduğunu izlemiştir ve teklif etmeyi bırakır.

Değer gerekçesinden kopuk yenilik. Bir pilot, açık bir kamu değeri önermesi önce sınanmadığı için, yöntemin moda olması nedeniyle — yeni bir teknoloji, başka bir sektörden geniş ölçüde duyurulmuş bir yaklaşım — peşinden gidilir. Maliyet, her süreç kapısını geçen ve yine de yurttaşların maliyetine değer saymayacağı hiçbir şey üretemeyen iyi yürütülmüş bir pilottur; bu, bir sonraki, daha iyi gerekçelendirilmiş pilotu çağrışımla itibarsızlaştırır.

Bu başarısızlık biçimleri yeniliğin özel bir riski değildir; stratejik üçgenin olağan başarısızlık biçimleridir, yalnızca daha yeni bir kostümle gelir (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite). Kitabın son numaralı konusu için bu uygun düşer: kamu değeri hiçbir zaman yaratılması bitmiş değildir, yalnızca bir sonraki neyin eksik olduğunu fark etmeye istekli kamu girişimcisi tarafından yeniden yaratılır.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Her etkin laboratuvarın ya da pilotun belgelenmiş bir görevi, bütçe kaynağı ve yenileme veya bitiş tarihi olduğunu doğrulayın.
• Rutin süreçten yalıtımın aynı zamanda meşruiyetten ve hesap verebilirlikten yalıtım anlamına gelmediğini doğrulayın.
• Bir pilotun yalnızca devam etmesine izin verecek sonucu değil, durdurulmasına götürecek sonucu da önceden belirtin.
• Her canlı pilotun şu anda bağlı olduğu yasal yetkiyi, siyasi desteği ve operasyonel kapasiteyi belgeleyin.
• Önemli kaynak taahhüt etmeden önce her girişimci öneriyi stratejik üçgenin üç ayağına karşı sınayın.
• Kuruluşta kamu girişimcisi rolünü şu anda kimin oynadığını ve başarısız olmak için gerçek bir korumaları olup olmadığını belirleyin.
• Yalnızca yayımlanmış vaka çalışmalarını değil örtük bilgi paylaşımı için bir uygulayıcı akran ağı kurun veya katılın.
• Başka yerden bir yenilik benimsemeden önce bütçeyi doğrulamadan önce yasal yetkiyi ve siyasi desteği doğrulayın.
• Olumsuz ya da sonuçsuz pilot sonuçlarını başarılara verilen görünürlükle yayımlayın.
• Değerlendirmesini geçen herhangi bir pilotu kurumsallaştırmak için, onu inşa eden ekipten ayrı açık bir sahip ve plan atayın.

Temel kaynaklar

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995 — kamu girişimcisi kavramının ve bu konunun uyguladığı stratejik üçgenin kaynağı.
• Mark H. Moore ve Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management", Corporate Social Responsibility Initiative Working Paper No. 3, Harvard Kennedy School, 2004.
• Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, ilk kez 1962'de yayımlandı, kuramı politika yayılmasına genişleten sonraki basımlar.
• Organisation for Economic Co-operation and Development, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — https://oecd-opsi.org/.
• Nesta, "Public and social innovation labs" ve hükümetteki yenilik ekipleri üzerine Nesta/Bloomberg Philanthropies i-teams araştırması.

Kaynakça

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, "On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management" — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/