عوامی قدر کا تعارف

عوامی قدر میں یہ کیوں اہم ہے

کسی ہسپتال کے مالیاتی ڈائریکٹر، شہر کے پارکوں کے کمشنر یا کسی چھوٹی خیراتی تنظیم کے ایگزیکٹو ڈائریکٹر سے پوچھیں کہ انہیں کیسے معلوم ہے کہ ان کا کام کرنے کے قابل ہے، تو آپ کو شاذ و نادر ہی کسی ایک واضح پیمانے پر مبنی پراعتماد جواب ملتا ہے۔ ایک نجی کمپنی منافع کی طرف اشارہ کر سکتی ہے: اگر گاہک کسی شے کی پیداواری لاگت سے زیادہ ادا کرتے رہیں تو کمپنی قدر پیدا کر رہی ہے، اور اگر وہ ادائیگی بند کر دیں تو کمپنی ناکام ہو جاتی ہے۔ سرکاری اور سماجی شعبے کے اداروں کے پاس اس کے مساوی کوئی ایک اشارہ نہیں ہوتا، کیونکہ وہ جو کچھ پیدا کرتے ہیں اس کا بڑا حصہ — صاف گلیاں، قانونی کارروائی کی ضمانت، ایک ایسی جگہ جس پر کوئی خاندان بھروسا کر سکے جب چیزیں خراب ہوں — ایک عوامی شے ہے جو کبھی اس قیمت پر فروخت نہیں ہوتی جو یہ ظاہر کرے کہ اسے پانے والوں کے لیے اس کی کیا قدر ہے۔

یہ خلا سرکاری منتظمین اور سماجی شعبے کے قائدین کے لیے ایک حقیقی اور موجودہ کشمکش پیدا کرتا ہے۔ حکومتوں اور غیر سرکاری تنظیموں (NGO) سے اسی بجٹ چکر میں توقع کی جاتی ہے کہ وہ ایک طرف کارآمد کاروباروں کی طرح برتاؤ کریں — فی اکائی لاگت کم کریں، کلیدی کارکردگی کے اشاریوں کا پیچھا کریں — اور دوسری طرف کسی جمہوری یا امانتی مینڈیٹ کے خالص آلے کی طرح بھی: صرف وہی کریں جس کا منشور میں وعدہ تھا، یا صرف وہی جو بنیادی گرانٹ نے مقرر کیا تھا۔ ان میں سے کوئی بھی امتحان اکیلا یہ طے نہیں کرتا کہ کوئی مخصوص پروگرام اس سال اپنے بجٹ کا مستحق ہے یا نہیں۔ ایک سخت کارکردگی کا امتحان ان خدمات کی قدر گھٹاتا ہے جو اسی لیے موجود ہیں کہ کوئی منڈی انہیں قابلِ برداشت قیمت پر فراہم نہیں کرتی؛ ایک سخت مینڈیٹ کا امتحان اس فیصلے کی قدر گھٹاتا ہے جو سرکاری منتظمین ایک وسیع مینڈیٹ کو بدلتی دنیا میں ڈھالتے ہوئے استعمال کرتے ہیں۔

عوامی قدر کا نظریہ اسی خلا کو پاٹنے کے لیے موجود ہے۔ یہ سرکاری اور سماجی شعبے کے قائدین کو اپنے کام کا جواز پیش کرنے کے لیے ایسی زبان دیتا ہے جو نہ خالص منڈی کی معاشیات ہے اور نہ خالص انتخابی یا امانتی مینڈیٹ، بلکہ ایک تیسرا، مخصوص معیار: کیا یہ ایسی چیز ہے جسے پیدا کرنے کے لیے مشترکہ وسائل خرچ کرنے کی شہری، بطور اجتماع، اجازت دیں گے؟ یہ موضوع اس معیار اور اسے لاگو کرنے کے لیے بنائے گئے فریم ورک کو متعارف کراتا ہے، اتنی تفصیل کی سطح پر کہ فوری طور پر استعمال کیا جا سکے۔ فریم ورک کی گہری میکانیات کو یہ (دیکھیں موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت) کے لیے چھوڑتا ہے۔

بنیادی تصورات

عوامی قدر وہ ہے جو کوئی سرکاری یا سماجی شعبے کا ادارہ معاشرے کو دیتا ہے، اس بنیاد پر پرکھی جانے والی کہ شہری، اجتماعی طور پر، اسے پیدا کرنے پر صرف ہونے والے مشترکہ وسائل کے لائق سمجھیں گے۔ ہارورڈ کے پروفیسر مارک ایچ مور نے یہ اصطلاح حصص یافتگان کی قدر کے سرکاری شعبے کے مساوی کے طور پر وضع کی: جہاں کسی کمپنی کا بورڈ پوچھتا ہے کہ کیا کوئی سرمایہ کاری حصص یافتگان کی لاگت سے زیادہ واپس کرے گی، وہاں ایک سرکاری منتظم کو پوچھنا چاہیے کہ کیا کوئی اقدام شہریوں کی لاگت سے زیادہ واپس کرے گا، جسے وسیع تر معنوں میں سمجھا جائے تاکہ اس میں پیسہ، اختیار، اعتماد اور ترک کی گئی آزادی شامل ہو۔ عوامی قدر مقبولیت کے برابر نہیں — اکثریت کوئی ایسی چیز چاہ سکتی ہے جو بعد میں رکھنے کے قابل ثابت نہ ہو — اور یہ منڈی کی قیمت کے برابر بھی نہیں۔

مور کا عوامی قدر کو عملی بنانے کا اوزار اسٹریٹجک مثلث ہے: کسی سرکاری منتظم کا منصوبہ تبھی درست ہے جب وہ تین امتحانات پر ایک ساتھ پورا اترے۔ پہلی ٹانگ جواز اور حمایت ہے — آیا وہ افراد اور ادارے جنہیں ہاں کہنا ہے (منتخب نگران، مالی معاونین، عدالتیں، عوام) واقعی اس کوشش کی اجازت دیتے ہیں، ایک سوال جو سیاسی جواز کے وسیع تر تصور پر قائم ہے اور رسمی جوابدہی کے خطوط سے الگ ہے، جو (دیکھیں موضوع 3.4 — جوابدہی، شفافیت اور جواز) کا مخصوص موضوع ہیں۔ دوسری ٹانگ قدر کی تجویز ہے — آیا کوشش جو کچھ پیدا کرتی ہے وہ اس کے صرف کیے گئے وسائل کے لائق ہے۔ تیسری ٹانگ عملی صلاحیت ہے — آیا ادارہ، خود یا شراکت داروں کے ذریعے، جو تجویز کرتا ہے اسے حقیقت میں ڈیلیور کر سکتا ہے۔ یہ موضوع مثلث کو صرف اسی سطح پر متعارف کراتا ہے؛ اس کے باہمی تعامل اور سمجھوتے (دیکھیں موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت) کا مخصوص موضوع ہیں۔

عوامی قدر کا نظریہ دانستہ طور پر سرکاری اداروں کے وجود کے بارے میں دو پرانی کہانیوں کے بیچ میں بیٹھتا ہے۔ منڈی کی ناکامی کی کہانی حکومت کو ان خلاؤں پر پیوند سمجھتی ہے جو منڈیاں چھوڑ دیتی ہیں، جن میں وہ اشیا شامل ہیں جو منڈیاں ناکافی فراہم کرتی ہیں (دیکھیں موضوع 1.3 — منڈی کی ناکامی اور حکومت کی ناکامی)۔ مینڈیٹ کی کہانی حکومت کو اس چیز کا عملدرآمد کنندہ سمجھتی ہے جو رائے دہندگان یا کسی مالی معاون نے سب سے حال میں ہدایت کی ہو۔ دونوں اپنی حد تک درست ہیں، مگر کوئی بھی ان روزمرہ فیصلوں کی وضاحت نہیں کرتی جو عوامی انتظامیہ کے عملی ماہرین ضروری طور پر عمومی مینڈیٹ کے اندر کرتے ہیں — جو اس بات کی بھی وجہ ہے کہ یہ شعبہ نئی عوامی انتظام کاری سے آگے بڑھ گیا، جو سرکاری اداروں کو بنیادی طور پر نجی شعبے کے کارکردگی کے پیمانوں سے پرکھتی تھی (دیکھیں موضوع 3.1 — عوامی انتظامیہ کے نظام اور نمونے)۔

ایک متعلقہ خیال، جو عوامی انتظامیہ کے عالم بیری بوزمین نے ترقی دی، عوامیت (publicness) ہے: «عوامی» اور «نجی» بند ڈبے نہیں بلکہ درجے کی بات ہیں، کیونکہ نجی ادارے بھی عوامی اختیار سے پابند ہوتے ہیں اور سرکاری ادارے منڈی کے طریقہ ہائے کار پر انحصار کرتے ہیں۔ ایک قومی وزارت، ایک علاقائی پانی کی افادیت اور ایک غیر منافع بخش ادارہ جو ایک ہی خدمت فراہم کرتے ہیں، ایک ہی طیف کے مختلف نکات پر ہیں، اور ہر ایک کو اپنی قانونی شکل کے نظریے کے علاوہ اپنی پیدا کردہ قدر کے نظریے کی بھی ضرورت ہے۔ اقدار کی کثرتیت — عوامی قدر بطور متعدد مختلف، کبھی متضاد بھلائیاں جیسے آزادی، مساوات، کارکردگی اور سلامتی، نہ کہ کسی واحد اسکیلر مقدار کے طور پر — کو (دیکھیں موضوع 1.4 — عوامی اشیا، استحقاقی اشیا اور اقدار کی کثرتیت) میں مناسب طور پر متعارف کرایا گیا ہے۔

آخر میں، عوامی قدر کا نظریہ اس بات کی نئی تشکیل کرتا ہے کہ قدر پیدا کرنے والا کسے سمجھا جائے۔ شہری اور ریاست، منڈی اور خاندان کے بیچ موجود وسیع تر سول سوسائٹی محض رائے دہندگان یا گاہک نہیں ہیں؛ وہ اکثر ادارے کے ساتھ مل کر نتیجہ شراکتی طور پر پیدا کرتے ہیں، والدین کے بچے کی تعلیم میں شریک ہونے سے لے کر رہائشیوں کے محلے کی سلامتی میں شریک ہونے تک۔ یہ پہلو (دیکھیں موضوع 1.5 — اسٹیک ہولڈرز، شہری اور شراکتی پیداوار) کا مخصوص موضوع ہے؛ یہاں یہ بنیادی طور پر اس یاد دہانی کے طور پر اہم ہے کہ عملی صلاحیت اکثر جزوی طور پر ادارے کی اپنی دیواروں سے باہر ہوتی ہے۔

بہترین طریقے

1. کاروباری مقدمہ تیار کرنے سے پہلے عوامی قدر کی تجویز ایک جملے میں لکھیں۔ اگر کوئی ٹیم یہ نہ بتا سکے کہ کوئی پروگرام کیا قدر پیدا کرتا ہے اور کس کے لیے، تو کاروباری مقدمہ اس خلا کو اسے حل کرنے کے بجائے پیداواری اہداف سے ڈھانپ دے گا۔

2. اپنے اجازت دہندہ ماحول کا صراحت سے نام لیں، نہ کہ صرف اپنی بجٹ کی مد کا۔ ہر اس ادارے اور گروہ کی فہرست بنائیں جس کی رضامندی، خاموش یا صریح، کسی پروگرام کو زندہ رکھتی ہے: ایک مقننہ، ایک بورڈ، ایک ریگولیٹر، ایک مالی معاون، خدمت استعمال کرنے والے لوگ۔

3. تین الگ سوالات پوچھیں، کبھی ایک سمیٹا ہوا سوال نہیں۔ «کیا یہ مجاز ہے؟»، «کیا اسے کرنا قابلِ قدر ہے؟» اور «کیا ہم اسے ڈیلیور کر سکتے ہیں؟» الگ امتحانات ہیں جن میں سے ہر ایک دوسروں سے آزادانہ ناکام ہو سکتا ہے، اور انہیں ایک سمجھنا ٹھیک انہی ناکامیوں کو چھپاتا ہے جنہیں اسٹریٹجک مثلث ابھارنے کے لیے بنایا گیا ہے۔

4. جواز کو مسلسل کمائی جانے والی چیز سمجھیں، ایک بار عطا کی گئی نہیں۔ ایک انتخاب، تقرری یا بنیادی گرانٹ کسی نقطۂ وقت پر اختیار دیتی ہے؛ یہ بعد کے ہر فیصلے کی ہمیشہ کے لیے توثیق نہیں کرتی۔

5. پیداواری حجم کو عوامی قدر سے الگ کریں۔ زیادہ کلینک دورے، جاری کردہ اجازت نامے یا پیش کیے گئے کھانے گننا سرگرمی بیان کرتا ہے، قدر نہیں؛ متعلقہ سوال یہ ہے کہ آیا اس سرگرمی نے ایسا نتیجہ پیدا کیا جسے شہری لاگت کے لائق قرار دیں گے (دیکھیں موضوع 2.1 — عوامی قدر کا اسکور کارڈ اور نتائج کے فریم ورک)۔

6. حکومت اور سماجی شعبے کے درمیان مشترکہ ذخیرۂ الفاظ کو دانستہ طور پر استعمال کریں۔ ایک شہری ایجنسی اور ایک غیر منافع بخش ادارہ جو قریبی خدمات فراہم کرتے ہیں، اکثر ایک ہی بنیادی قدر کو ناموافق زبانوں میں بیان کرتے ہیں؛ تین ٹانگوں والا مشترکہ ذخیرۂ الفاظ اپنانا مشترکہ مالی درخواستوں اور شراکت داریوں پر دیانت داری سے مذاکرات کرنا آسان بناتا ہے۔

7. کسی پروگرام کے مقدمے کو ایک واحد عدد میں سمیٹنے سے باز رہیں۔ فی اکائی لاگت یا اطمینان کا اسکور مفید شواہد ہیں مگر زیادہ سے زیادہ مثلث کی ایک ٹانگ کو چھوتے ہیں؛ تینوں کو ساتھ ساتھ پیش کریں۔

8. جب بھی اجازت دہندہ ماحول میں نمایاں تبدیلی آئے، قدر کی تجویز پر نظرِ ثانی کریں۔ سیاسی قیادت کی تبدیلی، کسی مالی معاون کی نئی حکمتِ عملی یا عوامی رویوں میں تبدیلی ایک سابقہ طور پر بخوبی مجاز پروگرام کو راتوں رات متنازع بنا سکتی ہے۔

9. کون فائدہ اٹھاتا ہے اور کون ادا کرتا ہے، دو الگ فہرستوں کے طور پر لکھیں۔ عوامی قدر کے دعوے سب سے مضبوط ہوتے ہیں جب کوئی قائد صاف بتا سکے کہ کسے فائدہ ہوتا ہے اور لاگت کون برداشت کرتا ہے، کیونکہ سرکاری اور سماجی شعبے کے کام میں یہ دو گروہ شاذ و نادر ہی یکساں ہوتے ہیں۔

10. عملی صلاحیت کے دعووں کو قابلِ جانچ سمجھیں، آرزو نہیں۔ «ہم یہ ڈیلیور کر سکتے ہیں» عملے، نظاموں اور شراکت داروں کی قابلِ اعتمادی کے بارے میں ایک قابلِ تردید دعویٰ ہے، اور اسے منصوبے میں شامل ہونے سے پہلے ملتے جلتے کام پر ڈیلیوری کی تاریخ کے مقابلے میں جانچنا چاہیے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ بحث کے لیے سوالات

اگر ہر پروگرام کو اسٹریٹجک مثلث کے تینوں امتحانات پاس کرنے پڑیں تو ہمارا ادارہ کیا کرنا بند کر دے گا؟ زیادہ تر اداروں میں کم از کم ایک سرگرمی ایسی ہوتی ہے جو فعال اجازت، ثابت شدہ قدر یا تصدیق شدہ صلاحیت کے بجائے جمود پر قائم رہتی ہے۔ یہ اکثر اس لیے بچی رہتی ہے کہ مثلث کی کوئی ایک ٹانگ اس کے خلاف براہِ راست کبھی جانچی ہی نہیں جاتی، اس لیے اس کی کمزوری کبھی کسی کا صریح مسئلہ نہیں بنتی۔ اسے بلند آواز سے بیان کرنا ناگوار ہے، اور یہی وجہ ہے کہ اسے ٹیم کی مشق کے طور پر کرنا مناسب ہے، نہ کہ کسی ایک شخص کے فیصلے پر چھوڑنا۔ اس سوال کو امیدوار سامنے لانے کے لیے استعمال کریں، اسی میٹنگ میں حتمی فیصلہ کرنے کے لیے نہیں — مقصد یہ نوٹ کرنا ہے کہ تینوں امتحانات پوچھنا کہاں چپکے سے بند ہو گیا ہے۔

اس وقت ہمارے اجازت دہندہ ماحول میں مخصوص طور پر کون کون ہیں، اور کیا پچھلے دو برسوں میں وہ فہرست بدلی ہے؟ بہت سی ٹیمیں اپنی رسمی رپورٹنگ لائن کا نام لے سکتی ہیں مگر ان سب کا نام لینے میں دشواری محسوس کرتی ہیں جن کی جاری رضامندی دراصل اہم ہے: ایک مالی معاون کی نئی قیادت، ایک کمیونٹی گروہ جو زیادہ آواز اٹھانے لگا ہے، ایک ریگولیٹر جسے نئے اختیارات ملے ہیں۔ میٹنگ ہی میں یادداشت سے بنائی گئی فہرست، کسی پرانی دستاویز سے نقل کرنے کے بجائے، عموماً دونوں میں سے کسی بھی دوسرے طریقے سے زیادہ تیزی سے خلا ظاہر کرتی ہے۔ فہرست شروع سے لکھیں نہ کہ پچھلے سال کا ورژن اٹھائیں، کیونکہ اجازت دہندہ ماحول خاموشی سے بدلتے رہتے ہیں اور ادارے کے اندر سے اس تبدیلی کو چھوڑ دینا آسان ہے۔ نئی فہرست کا موازنہ اس فہرست سے کریں، اگر کوئی تھی، جو آخری بڑے فیصلے کے وقت استعمال ہوئی تھی۔

ہم کہاں منڈی کی میٹرک کو عوامی قدر کی جگہ دے رہے ہیں، اور کہاں مینڈیٹ کو؟ ٹیمیں اکثر اسی جواز پر لوٹ جاتی ہیں جسے پیش کرنا سب سے آسان ہو: اگر مالیاتی شعبہ مضبوط ہو تو فی اکائی لاگت، اور اگر نہ ہو تو بنیادی مینڈیٹ کا حوالہ۔ ان میں سے کسی ایک کا ذکر کرنا غلط نہیں، لیکن ہر ایک اکیلا نامکمل ہے، اور ان میں سے کسی ایک پر خصوصی انحصار مثلث کی باقی دو ٹانگوں کو بغیر جانچ کے چھوڑ دیتا ہے۔ اس سوال کو ان جگہوں کو ڈھونڈنے کے لیے استعمال کریں جہاں مثلث کی ایک ٹانگ وہ سارا کام کر رہی ہے جو تین میں بٹنا چاہیے۔ ایک موجودہ پروگرام چنیں اور قدر کی تجویز کے سوال کا جواب ان دونوں میں سے کسی شارٹ کٹ کا سہارا لیے بغیر دینے کی کوشش کریں۔

اگر کوئی ہمیں چیلنج کرے کہ ہم اپنے بجٹ کا جواز «منڈی یہ چاہتی ہے» یا «ہمیں یہ کرنے کے لیے منتخب یا مالی معاونت دی گئی ہے» کہے بغیر دیں، تو ہم کیا کہیں گے؟ یہ سوال قدر کی تجویز کی ٹانگ کو جواز اور قیمت دونوں سے آزاد کر کے کھلے میں لاتا ہے۔ ایک اچھے جواب میں لوگوں کے ایک مخصوص گروہ کے لیے ایک ٹھوس نتیجے کا نام ہوتا ہے؛ ایک کمزور جواب ادارے کے وجود ہی کو اس کا اپنا جواز بنا کر دہراتا ہے۔ جواب کی مشق ٹیم کے اپنے الفاظ میں کرنا، کوئی مشن اسٹیٹمنٹ مستعار لینے کے بجائے، خلا کو تیزی سے ظاہر کرتا ہے۔ کمرے میں ہر شخص سے کہیں کہ نوٹس کا موازنہ کرنے سے پہلے الگ الگ جواب دے، کیونکہ مشترکہ اسکرپٹ اکثر ایسا اختلاف چھپا دیتا ہے جسے تحریری مشن اسٹیٹمنٹ ظاہر نہیں کرتا۔

ہماری کون سی موجودہ سرگرمیوں میں مضبوط جواز مگر کمزور ڈیلیوری کی صلاحیت ہے، یا اس کے برعکس؟ ایسا پروگرام جس کے پیچھے سیاسی حمایت اور مالی معاونت ہو مگر کوئی حقیقت پسندانہ ڈیلیوری منصوبہ نہ ہو، یا ایسی انتہائی قابل ڈیلیوری ٹیم جو کسی ایسی چیز پر کام کر رہی ہو جس کی ادارے سے باہر کسی نے حقیقتاً اجازت نہ دی ہو، دونوں عام ہیں اور دونوں مختلف طریقوں سے خطرناک۔ دونوں میں سے کوئی ناکامی مثلث کی اکیلی ایک ٹانگ سے نظر نہیں آتی، اسی لیے اسے جان بوجھ کر ایک باہمی جانچ کے طور پر پوچھنا ضروری ہے، نہ کہ خود بخود سامنے آنے کے لیے چھوڑ دینا۔ چند موجودہ سرگرمیوں کو دیانت داری سے اس سوال کے مقابل نقشہ کریں، محض اعتماد کے بجائے حالیہ ڈیلیوری کے شواہد استعمال کرتے ہوئے۔ جہاں دونوں ٹانگیں شدت سے الگ ہوں اسے اگلے منصوبہ بندی کے چکر کی ترجیح سمجھیں، نہ کہ حاشیے کا نوٹ۔

ہم کیسے جانتے ہیں کہ جو قدر ہمارے خیال میں ہم پیدا کرتے ہیں وہی قدر ہمارے اسٹیک ہولڈرز واقعی تسلیم کرتے ہیں؟ ادارے اپنی قدر کی تجویز کے بارے میں مخلصانہ طور پر قائل ہو سکتے ہیں جبکہ وہ لوگ جنہیں فائدہ ملنا ہے، یا جنہیں اس کی اجازت دینی ہے، کچھ اور دیکھتے ہیں۔ یہ خلا شاذ و نادر ہی خود کا اعلان کرتا ہے؛ یہ بعد میں گھٹتی ہوئی حمایت، نئی شرائط کے ساتھ تجدید شدہ گرانٹس، یا ان لوگوں کی طرف سے خاموش بے رخی کے طور پر سامنے آتا ہے جن کی خدمت کے لیے پروگرام بنایا گیا تھا۔ بحث کریں کہ کون سے شواہد — براہِ راست رائے، آزاد جائزہ، شکایات کا ڈیٹا، تجدید شدہ مالی معاونت — آپ کو بتائیں گے اگر آپ کی اندرونی کہانی اور آپ کے اسٹیک ہولڈرز کی کہانی خاموشی سے الگ ہو چکی ہوں۔ بطور ٹیم اتفاق کریں کہ کون سا ایک ثبوت اتنا قابلِ بھروسا ہوگا کہ اس کی بنیاد پر راستہ بدلا جائے۔

عملی صورت: عوامی قدر کی ایک مثال

ایک درمیانے سائز کی شہری حکومت پر غور کریں جو سکڑتے ہوئے صوابدیدی بجٹ سے نوجوانوں کے روزگار کا نیا پروگرام چلانے کا فیصلہ کر رہی ہے۔ پارکوں اور تفریح کا شعبہ مسلسل تین سال سے یہ پروگرام تجویز کر رہا ہے؛ ہر بار اسے اصولی طور پر اچھا خیال سمجھا گیا اور بغیر مالی معاونت کے چھوڑ دیا گیا، کیونکہ کسی نے مل کر یہ جواب نہیں دیا کہ آیا یہ مجاز تھا، کرنے کے لائق تھا اور قابلِ ڈیلیوری تھا۔

اس سال شعبے کی ڈائریکٹر مالی درخواست لکھنے سے پہلے اسٹریٹجک مثلث کی تینوں ٹانگوں سے گزرتی ہیں۔ جواز کے بارے میں، وہ اجازت دہندہ ماحول کا مناسب نقشہ بناتی ہیں: شہری کونسل نے پچھلے چار عوامی اجلاسوں میں سے تین میں نوجوانوں کی بے روزگاری اٹھائی ہے، مقامی آجروں کا ایک اتحاد تقرریوں کی شریک مالی معاونت کی پیشکش کر چکا ہے، اور ایک کمیونٹی تنظیم دو برس سے ٹھیک یہی پروگرام مانگ رہی ہے — ایک دستاویزی کیس، فرضی نہیں۔

قدر کی تجویز کے بارے میں، وہ مقدمے کو «یہ 200 گرمائی ملازمتیں پیدا کرے گا» تک محدود کرنے سے گریز کرتی ہیں، اور اس کے بجائے بیان کرتی ہیں کہ ان ملازمتوں کا مقصد کیا بدلنا ہے: دو سب سے زیادہ متاثرہ اضلاع میں نوجوانوں کی بے روزگاری میں پیش رفت اور خود آجروں کی ابتدائی سطح کی بھرتی میں داخلے کا ایک معتبر راستہ۔ وہ صراحت سے کہتی ہیں کہ اس قدر کا کچھ حصہ زرِ نقد میں ڈھالنا مشکل ہے اور کئی برس بعد ہی نظر آئے گا، بجائے اس کے کہ وہ مقدمے کو اس سے زیادہ صاف ستھرا دکھانے کے لیے ایک واحد عدد کو پھُلائیں۔

عملی صلاحیت کے بارے میں، وہ اپنے شعبے کی اکیلے ڈیلیور کرنے کی اہلیت کے بارے میں دانستہ طور پر شکی ہیں۔ اس نے چھوٹی تقرری اسکیمیں قابلیت سے چلائی ہیں مگر اس پیمانے پر آجروں کے ساتھ تعلقات کبھی نہیں سنبھالے، جبکہ کمیونٹی تنظیم کے پاس تعلقات کا تجربہ ہے مگر تقرری کا بنیادی ڈھانچہ نہیں؛ زیادہ وعدہ کرنے کے بجائے، وہ ڈیلیوری کی شراکت داری تجویز کرتی ہیں اور درخواست میں صلاحیت کے خلا کا براہِ راست ذکر کرتی ہیں۔

کونسل دو سالہ تجرباتی پروگرام منظور کرتی ہے، اصل تجویز سے چھوٹا، شراکت داری اور واضح رپورٹنگ پوائنٹس کے ساتھ جو شروع سے شامل ہیں — ایک فیصلہ جو کسی مضبوط پیشکش کی بدولت نہیں بلکہ ایسے مقدمے کی بدولت ممکن ہوا جس نے تینوں ٹانگوں کا ایمانداری سے ذکر کیا، بشمول وہاں جہاں وہ کمزور تھیں۔ یہ منظرنامہ محض مثال کے لیے ہے؛ یہ کسی حقیقی شہر، شعبے یا پروگرام کو بیان نہیں کرتا۔

چار شعبہ جاتی زاویے

مقامی حکومت

مقامی ادارے ان شہریوں کے سب سے قریب ہوتے ہیں جو کسی خدمت کی اجازت بھی دیتے ہیں اور اسے وصول بھی کرتے ہیں، جس سے جواز کی ٹانگ غیر معمولی طور پر نمایاں اور نازک ہو جاتی ہے: ایک ناقص طور پر سنبھالا گیا عوامی اجلاس اجازت دہندہ ماحول کو راتوں رات بدل سکتا ہے، اس طرح جس طرح ایک قومی وزارت اسے شاذ و نادر ہی اتنی شدت سے محسوس کرتی ہے۔ مقامی قائدین کے پاس غلطی کا سب سے کم عملی مارجن بھی ہوتا ہے، کیونکہ صلاحیت کے خلا فوراً نظر آنے والی خدمتی ناکامیوں کے طور پر ظاہر ہوتے ہیں نہ کہ تجریدی پالیسی کی کم کارکردگی کے طور پر۔

قومی حکومت

قومی حکومتوں کے پاس عموماً سب سے گہرا رسمی مینڈیٹ اور وسیع ترین وسائل کی بنیاد ہوتی ہے، جو جواز کو گزشتہ انتخاب کے ہاتھوں طے شدہ سمجھنے اور تقریباً مکمل طور پر قدر اور صلاحیت پر توجہ دینے کی ترغیب دیتا ہے۔ یہ ترغیب ایک جال ہے: قومی مینڈیٹ ٹھیک اسی لیے وسیع ہوتا ہے کہ اسے کسی مخصوص پروگرام کو ذہن میں رکھ کر نہیں لکھا گیا تھا، لہٰذا کسی مخصوص اقدام کے لیے قابلِ دفاع مقدمے کو اب بھی تین ٹانگوں کے مکمل امتحان کی ضرورت ہے، اس پیمانے پر جہاں صلاحیت کی ناکامیاں ایک ساتھ لاکھوں لوگوں کو متاثر کر سکتی ہیں۔

سماجی شعبہ اور غیر منافع بخش ادارے

غیر منافع بخش اور غیر سرکاری تنظیموں کے قائدین کے پاس اکثر چاروں زاویوں میں سب سے زیادہ صریح قدر کی تجویز ہوتی ہے، جو مشن اسٹیٹمنٹ میں بیان ہوتی ہے، مگر اکثر سب سے کم مستحکم اجازت دہندہ ماحول، کیونکہ مالی معاونین، بورڈ اور مستفید کمیونٹیاں ہر ایک آزادانہ اور مختلف وقتی خاکوں پر اپنی حمایت واپس لے سکتی ہیں (دیکھیں موضوع 3.8 — سماجی شعبے اور غیر منافع بخش اداروں کا انتظام)۔ منڈی کی قیمت یا انتخابی مینڈیٹ دونوں کی عدم موجودگی اسٹریٹجک مثلث کو یہاں خاص طور پر مفید بناتی ہے: یہ غیر منافع بخش ادارے کے بورڈ کو نگرانی کے لیے ایسی زبان دیتی ہے جو کارپوریٹ یا حکومتی طریقۂ کار سے ناخوشگوار طور پر مستعار نہیں لی گئی۔

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے ایک ایسے اجازت دہندہ ماحول کے ساتھ کام کرتے ہیں جو مختلف، بعض اوقات متضاد مفادات رکھنے والی رکن ریاستوں میں بٹا ہوتا ہے، جو جواز کو کسی واحد ملکی مینڈیٹ کے بجائے جاری سفارت کاری کا معاملہ بنا دیتا ہے۔ عملی صلاحیت اکثر بالواسطہ طور پر ڈیلیور کی جاتی ہے، ادارے کے اپنے عملے کے بجائے قومی حکومتوں یا مقامی NGO کے ذریعے، لہٰذا صلاحیت کی ٹانگ کو پوری ڈیلیوری زنجیر میں پرکھنا پڑتا ہے، صرف اس سیکریٹریٹ میں نہیں جس نے پروگرام تیار کیا۔

ناکامی کے عام طریقے

لاگت کی حسابداری کے ہاتھوں قدر کی نوآبادیات۔ جب کوئی ادارہ اپنی قدر کی تجویز کو آسانی سے ناپ نہ سکے تو یہ ترغیب ہوتی ہے کہ جو کچھ گننا سب سے آسان ہو — فی اکائی لاگت، گزرنے کی مقدار، جواب کا وقت — اسے خود قدر کی جگہ رکھ دیا جائے۔ اس کی وجہ سے ادارہ اس نتیجے کی قیمت پر ناپے گئے متبادل کو بہتر بناتا ہے جس کی نمائندگی اسے کرنا تھی، اور اسے وہ صلاحیت کھونی پڑتی ہے کہ جب کارآمد ڈیلیوری غلط چیز کو اچھی طرح پیدا کر رہی ہو تو وہ اسے محسوس کر سکے۔

جواز پر قبضہ۔ ایک اجازت دہندہ ماحول خاموشی سے اس حلقے تک سکڑ سکتا ہے جو سب سے زیادہ بلند آواز یا بہترین منظم ہو، جبکہ وسیع تر عوامی مفاد جس کی خدمت ادارے کو کرنی ہے سنا نہ جائے۔ اس کی وجہ سے پروگرام قبضہ کرنے والے حلقے کی ترجیحات کی طرف بہتے ہیں، اور جب اس گروہ کے مفادات باقی سب سے الگ ہوتے ہیں تو ادارے کو اپنا وسیع تر جواز کھونا پڑتا ہے۔

صلاحیت کا ڈرامہ۔ ادارے کبھی کبھی ایسی ڈیلیوری کی صلاحیت کا دعویٰ کرتے ہیں جو ان کے پاس نہیں ہوتی، ڈیلیوری کی تاریخ کے بجائے خوش گمانی یا کسی شراکت دار کے غیر تصدیق شدہ وعدے پر انحصار کرتے ہوئے۔ اس کی وجہ سے ایسے وعدے کیے جاتے ہیں جو پورے نہیں ہو سکتے، اور ادارے کو وہ ساکھ کھونی پڑتی ہے جسے بحال کرنا اصل پروگرام کو مناسب طور پر مالی معاونت دینے سے کہیں زیادہ مہنگا ہے۔

مینڈیٹ کی الجھن۔ کسی ایک انتخابی نتیجے، گرانٹ کے خط یا بنیادی قانون کو بعد کے ہر فیصلے کے لیے مستقل، خود تجدید ہونے والا جواز سمجھنا جواز کے ایک لمحے کو جاری جواز کے ساتھ خلط ملط کر دیتا ہے۔ اس کی وجہ سے ادارے ان پروگراموں کو اس وقت بھی چلاتے رہتے ہیں جب وہ حالات بدل چکے ہوتے ہیں جنہوں نے انہیں مجاز ٹھہرایا تھا، اور انہیں یہ محسوس کرنے کی صلاحیت کھونی پڑتی ہے کہ حمایت خاموشی سے ختم ہو چکی ہے۔

فرمان کے ذریعے قدر۔ قائدین کبھی کبھی کسی پروگرام کو یقین کی قوت یا سینئر حیثیت کی بنیاد پر قابلِ قدر قرار دے دیتے ہیں، جواز یا صلاحیت کو جانچے بغیر۔ اس کی وجہ سے ادارہ وہ نظم و ضبط کھو دیتا ہے جو اسٹریٹجک مثلث فراہم کرنے کے لیے موجود ہے: یہ دریافت کرنا، وعدے سے پہلے نہ کہ ناکامی کے بعد، کہ مقدمے کی کوئی ٹانگ کبھی حقیقتاً جانچی ہی نہیں گئی تھی۔

پختگی کا نمونہ

فہرستِ جانچ

• اپنے ادارے کی عوامی قدر کی تجویز ایک جملے میں بیان کریں۔
• اپنے اجازت دہندہ ماحول کے ہر رکن کو نام یا کردار سے فہرست کریں، صرف اپنی رسمی رپورٹنگ لائن کو نہیں۔
• اپنے اہم پروگراموں کے لیے «کیا یہ مجاز ہے»، «کیا اسے کرنا قابلِ قدر ہے» اور «کیا ہم اسے ڈیلیور کر سکتے ہیں» کو تین الگ جوابات میں الگ کریں۔
• کم از کم ایک ایسی جگہ شناخت کریں جہاں منڈی کی میٹرک یا مینڈیٹ کا دعویٰ مکمل عوامی قدر کے مقدمے کی جگہ لے رہا ہو۔
• عملی صلاحیت کے دعووں کو آرزو کی بجائے حقیقی ڈیلیوری کی تاریخ کے مقابل جانچیں۔
• ہر بڑے پروگرام سے کسے فائدہ ہوتا ہے اور کون اس کی ادائیگی کرتا ہے، دو الگ فہرستوں کے طور پر دستاویز کریں۔
• تصدیق کریں کہ آپ کی ٹیم «عوامی قدر» کے لیے محکموں یا ڈیلیوری شراکت داروں میں مشترکہ ذخیرۂ الفاظ رکھتی ہے۔
• ایک ایسی سرگرمی شناخت کریں جو فعال اجازت، ثابت شدہ قدر یا تصدیق شدہ صلاحیت کے بجائے جمود پر قائم ہو۔

بنیادی ماخذ

• مارک ایچ مور، Creating Public Value: Strategic Management in Government (ہارورڈ یونیورسٹی پریس، 1995) — اسٹریٹجک مثلث کا بنیادی بیان۔
• مارک ایچ مور، Recognizing Public Value (ہارورڈ یونیورسٹی پریس، 2013) — پیمائش کا ہم راہ (دیکھیں موضوع 2.1 — عوامی قدر کا اسکور کارڈ اور نتائج کے فریم ورک)۔
• جان بیننگٹن اور مارک ایچ مور (مدیران)، Public Value: Theory and Practice (پالگریو میک ملن، 2011) — فریم ورک کو مور کے اصل امریکی پس منظر سے آگے بڑھاتا ہے۔
• بیری بوزمین، Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (جارج ٹاؤن یونیورسٹی پریس، 2007) — «عوامیت» کی دلیل جس کا اس موضوع میں حوالہ ہے۔
• عوامی قدر کے انتظام پر جیری اسٹوکر اور نئی عوامی حکمرانی پر اسٹیفن آسبورن، دونوں جن کا حوالہ (دیکھیں موضوع 3.1 — عوامی انتظامیہ کے نظام اور نمونے) میں ہے۔

حوالہ جات

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest