عوامی قدر کا اسکور کارڈ اور نتائج کے فریم ورک

عوامی قدر میں یہ کیوں اہم ہے

سرکاری اور سماجی شعبے کے بیشتر قائدین ایسی حکمتِ عملی کی دستاویز پیش کر سکتے ہیں جو نتائج کی بات روانی سے کرتی ہو۔ بہت کم ہیں جو ایک سال بعد وہ شواہد پیش کر سکیں جو دکھائیں کہ وہ نتائج واقعی بدلے یا نہیں۔ دونوں کے درمیان خلا عموماً ڈیٹا کی کمی نہیں — بیشتر ادارے بہت بڑی مقدار میں ڈیٹا جمع کرتے ہیں — بلکہ اس منظم ڈھانچے کی کمی ہے جو خام سرگرمی کی گنتی کو پیدا کردہ قدر کے بارے میں قابلِ دفاع دعوے میں بدلتا ہے۔ موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت نے جواز اور حمایت، قدر کی تجویز اور عملی صلاحیت کو وہ تین ٹانگیں قرار دیا جنہیں ادارے کی حکمتِ عملی کو بیک وقت پورا کرنا ہے (دیکھیں موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت)۔ یہ موضوع ان اوزاروں کے بارے میں ہے جو ان تینوں ٹانگوں کو محض دعوے کے بجائے قابلِ پیمائش بناتے ہیں۔

داؤ فوری اور بار بار آنے والے ہیں۔ ایک مالی معاون یا مقننہ اگلے بجٹ دور میں پوچھتی ہے، «اس رقم سے ہمیں کیا ملا» — اور وہ ادارہ جس کے پاس صرف پیداوار کی گنتی ہے (کھولے گئے کلینک، نمٹائے گئے کیس، چلائے گئے تربیتی سیشن) اس کے نیچے چھپے نتیجے کے سوال کا کوئی جواب نہیں رکھتا۔ ایک پروگرام ٹیم سمجھتی ہے کہ وہ کامیاب ہے کیونکہ سرگرمی زیادہ اور مصروف ہے، سرگرمی کو اس تبدیلی سے الگ کیے بغیر جو دنیا میں لانے کے لیے سرگرمی کی گئی تھی۔ بورڈ کسی قائل کن بیانیے کی بنیاد پر نیا اقدام منظور کرتا ہے، اور ایک سال بعد جاری رکھنے، پھیلانے یا روکنے کا فیصلہ کرنے کی کوئی متفقہ بنیاد نہیں ہوتی۔ ان میں سے ہر ایک اسٹریٹجک نتائج والی پیمائش کی ناکامی ہے، تکنیکی تکلیف نہیں۔

اس موضوع کے اوزار — مارک مور کا عوامی قدر کا اسکور کارڈ، منطقی نمونہ، اور نتائج پر مبنی جوابدہی اور اس کے رشتہ دار — ہر وہ پیمائش کا مسئلہ حل نہیں کرتے جو سرکاری یا سماجی شعبے کے ادارے کو درپیش ہے۔ بعد کے موضوعات زیادہ مشکل، زیادہ تکنیکی تہوں کا احاطہ کرتے ہیں: لاگت و منفعت اور لاگت کی افادیت کے تجزیے کے ذریعے نتائج کی مالیت کاری (دیکھیں موضوع 2.2 — سماجی لاگت و منفعت اور لاگت کی افادیت کا تجزیہ)، ان نتائج کی قدر کا تعین جو مالیت کاری کے خلاف مزاحمت کرتے ہیں سماجی منافع برائے سرمایہ کاری کے ذریعے (دیکھیں موضوع 2.3 — سماجی منافع برائے سرمایہ کاری اور اثر کی پیمائش)، اور یہ ثابت کرنا کہ کسی پروگرام نے مشاہدہ شدہ تبدیلی واقعی پیدا کی، رسمی پروگرام کے جائزے کے ذریعے (دیکھیں موضوع 2.4 — سرکاری شعبے کی اقتصادی پیمائش اور پروگرام کا جائزہ)۔ یہ موضوع ان تینوں کے نیچے کی تہہ فراہم کرتا ہے: ایک مشترکہ لغت اور چند پائیدار فریم ورک جو اس تکنیکی کام کے شروع ہونے سے پہلے بیان کریں کہ ادارہ دراصل کیا بدلنے کی کوشش کر رہا ہے، کس کے لیے، اور اسے کیسے معلوم ہوگا۔

بنیادی تصورات

عوامی قدر کا اسکور کارڈ مارک ایچ مور کی تجویز ہے کہ اسٹریٹجک مثلث کی ہر ٹانگ کو اس کے اپنے اشاریوں کے مجموعے سے ٹریک کیا جائے، بجائے ان مالیاتی اور عملیاتی پیمانوں پر ڈیفالٹ کرنے کے جو نجی شعبے کا متوازن اسکور کارڈ استعمال کرتا۔ مور نے متوازن اسکور کارڈ کو — رابرٹ کپلان اور ڈیوڈ نورٹن کا وہ اوزار جو کاروبار کو مالیاتی، گاہک، اندرونی عمل اور سیکھنے کے زاویوں سے ٹریک کرتا ہے — اس لیے ڈھالا کہ ایک واحد مالیاتی نتیجہ اس ادارے کی نمائندگی نہیں کر سکتا جس کے وجود کا بنیادی دعویٰ یہ ہے کہ وہ ایسی قدر پیدا کرتا ہے جسے کوئی منڈی کی قیمت نہیں پکڑتی۔ عوامی قدر کا اسکور کارڈ اس کے بجائے ادارے سے کہتا ہے کہ وہ مثلث کی عکاس تین عنوانات کے تحت پیمانے متعین کرے: ایک جواز اور حمایت کا کھاتا (کیا اجازت دہندہ ماحول مطمئن ہے — مالی معاونین، نگران، عوام)، ایک عوامی قدر کا کھاتا (کیا قدر کی تجویز حاصل ہو رہی ہے — شہریوں اور مؤکلوں کے لیے نتائج)، اور ایک عملی صلاحیت کا کھاتا (کیا ادارہ ڈیلیوری کو برقرار رکھنے اور بہتر بنانے کے قابل ہے — عملہ، نظام، مالیات، شراکتیں)۔ نظم و ضبط اس میں ہے کہ کسی ایک کھاتے کو پورے کی جگہ نہ لینے دیا جائے؛ جو ادارہ صرف مالیاتی کارکردگی، یا صرف مؤکل کی اطمینان کی رپورٹ دیتا ہے اس نے مثلث کے مقابل بالکل رپورٹ نہیں کی۔

منطقی نمونے اسکور کارڈ کے قدر کے کھاتے کو اس کا اندرونی ڈھانچہ دیتے ہیں۔ منطقی نمونہ اس سببی زنجیر کو بیان کرتا ہے جسے کوئی پروگرام چلانے کا دعویٰ کرتا ہے: ان پٹ (وعدہ شدہ رقم، عملہ اور دیگر وسائل)، سرگرمیاں (ادارہ ان کے ساتھ کیا کرتا ہے)، پیداوار (ان سرگرمیوں کی فوری، قابلِ شمار مصنوعات — ڈیلیور شدہ سیشن، جاری شدہ اجازت نامے، ملاقات کیے گئے گھرانے)، نتائج (علم، رویے، حالت یا حیثیت میں وہ تبدیلیاں جو پیداوار سے لانا مقصود ہیں، عموماً مہینوں یا چند برسوں میں)، اور اثر (طویل مدتی، اکثر آبادی کی سطح کی تبدیلی جس میں نتائج کو حصہ ڈالنا ہے، عموماً دیگر اداکاروں کے ساتھ مشترک اور کسی ایک پروگرام سے منسوب کرنا زیادہ مشکل)۔ پیداوار اور نتیجے کا فرق اس موضوع کا سب سے اہم فرق ہے: پیداوار وہ ہے جو ادارے نے کیا؛ نتیجہ وہ ہے جو اس کے نتیجے میں کسی اور کے لیے بدلا۔ تربیتی پروگرام کی پیداوار تربیت یافتہ لوگوں کی تعداد ہے؛ اس کا نتیجہ یہ ہے کہ وہ لوگ اب کیا کر سکتے ہیں، یا ان کے حالات کیسے بدلتے ہیں، جو پہلے نہیں کر سکتے تھے۔

تبدیلی کا نظریہ (theory of change) منطقی نمونے کے پیچھے مفروضوں کو مضمر کے بجائے صریح بنانے کا قریبی نظم و ضبط ہے — ادارہ کیوں یقین رکھتا ہے کہ سرگرمی الف واقعی نتیجہ ب پیدا کرے گی، اور کن حالات میں وہ سببی دعویٰ ناکام ہو سکتا ہے۔ تبدیلی کا نظریہ محض زیادہ تفصیلی منطقی نمونہ نہیں؛ یہ «اگر... تو... کیونکہ» استدلال اور وہ سیاقی مفروضات نمایاں کرتا ہے جنہیں منطقی نمونے کا ڈبوں اور تیروں والا خاکہ بغیر بیان چھوڑ دیتا ہے۔ موضوع 2.3 سماجی شعبے میں اثر کی پیمائش کے نقطۂ آغاز کے طور پر تبدیلی کا نظریہ زیادہ گہرائی سے استعمال کرتا ہے (دیکھیں موضوع 2.3 — سماجی منافع برائے سرمایہ کاری اور اثر کی پیمائش)؛ یہاں یہ بنیادی طور پر اس نظم و ضبط کے طور پر اہم ہے جو منطقی نمونے کو دیانت دار رکھتا ہے کہ وہ دراصل کیا پیدا کرنے کا دعویٰ کر رہا ہے، بمقابلہ اس کے جس کی وہ محض امید رکھتا ہے۔

نتائج پر مبنی جوابدہی (Results-based accountability، RBA) نتائج پر مبنی فریم ورک کے اس خاندان کا سب سے معروف رکن ہے جو حکومتوں اور سماجی شعبے میں آبادی کی سطح کے نتائج کو مخصوص پروگراموں کی کارکردگی سے جوڑنے کے لیے استعمال ہوتا ہے۔ مارک فریڈمین کا تیار کردہ اور ان کی کتاب Trying Hard Is Not Good Enough میں بیان کردہ، RBA جوابدہی کی دو الگ قسمیں الگ کرتا ہے جنہیں ادارے معمول کے طور پر گڈمڈ کرتے ہیں۔ آبادیاتی جوابدہی پوچھتی ہے کہ پوری برادری یا دائرۂ اختیار فلاح کی کسی حالت پر — بچوں کی غربت، برادری کی سلامتی، تعلیمی حصول — کیسا جا رہا ہے، چند نمایاں اشاریوں کے ذریعے جن کا کوئی واحد ایجنسی مالک نہیں یا مکمل کنٹرول نہیں رکھتی۔ کارکردگی کی جوابدہی پوچھتی ہے کہ کوئی مخصوص پروگرام یا ایجنسی کتنا اچھا کر رہی ہے، تین قسم کے کارکردگی کے اشاریوں سے جنہیں فریڈمین کا فریم ورک الگ رکھنے پر اصرار کرتا ہے: کتنا کیا گیا (کوشش — پیداوار کی گنتی)، کتنا اچھا کیا گیا (معیار)، اور کیا کوئی بہتر حال میں ہے (اثر — نتیجہ)۔ RBA کا عملی طریقہ، جسے کبھی «منحنی موڑیں» تجزیہ کہا جاتا ہے، منتخب اشاریے سے پیچھے کی طرف کام کرتا ہے — پوچھتے ہوئے کہ ڈیٹا کیا کہانی سناتا ہے، اس کہانی کا سبب کیا ہے، اسے بدلنے میں کردار رکھنے والے شراکت دار کون ہیں، کیا کارگر ہوگا، اور ادارہ کیا کرنے کی تجویز دیتا ہے — اس استدلال کی منظم صورت جسے منطقی نمونہ اور تبدیلی کا نظریہ الگ الگ رسمی بناتے ہیں۔ RBA نتائج پر مبنی انتظام کے وسیع تر نمونے کی ایک مثال ہے، جو بین الاقوامی ترقی اور عوامی انتظامیہ میں استعمال ہونے والی نگرانی اور جائزے کی معمول کی مشق سے قریبی تعلق رکھتا ہے، جسے قومی حکومتیں، فلاحی مالی معاونین اور کثیر فریقی ادارے مختلف شکلوں میں اخراجات کو صرف پیداوار کے بجائے نتائج سے جوڑنے کے مشترکہ نظم و ضبط کے طور پر فروغ دیتے ہیں۔

پیداوار، نتائج اور اسکور کارڈ مل کر۔ یہ فریم ورک ایک موضوع میں اس لیے ہیں، تین میں نہیں، کہ وہ ادارے کے منصوبہ بندی اور رپورٹنگ کے چکر میں مختلف نقطوں پر ایک ہی بنیادی سوال کا جواب دیتے ہیں۔ منطقی نمونہ ڈیزائن کے وقت بنایا جاتا ہے، سببی دعوے کو بیان کرنے کے لیے۔ نتائج پر مبنی جوابدہی اور اس جیسے فریم ورک رپورٹنگ کے وقت لاگو ہوتے ہیں، کارکردگی کے پیمانوں کو کوشش اور اثر کے فرق کے بارے میں دیانت دار رکھنے کے لیے۔ عوامی قدر کا اسکور کارڈ دونوں کے اوپر مستقل ڈھانچے کے طور پر بیٹھتا ہے، جو یقینی بناتا ہے کہ نتیجے کے شواہد — جیسے بھی پیدا ہوئے ہوں — اس جواز اور صلاحیت کی گفتگو تک پہنچیں جہاں بجٹ اور مینڈیٹ کے فیصلے ہوتے ہیں، نہ کہ پروگرام ٹیم کی اپنی رپورٹنگ کے اندر رہ جائیں۔ مل کر، تینوں فریم ورک عوامی قدر کو ادارے کے اپنے بارے میں دعوے سے ایسے دعوے میں بدلتے ہیں جس کا وہ شواہد کے ساتھ دفاع کر سکتا ہے۔

بہترین طریقے

1. اشاریوں سے پہلے منطقی نمونہ بنائیں، بعد میں نہیں۔ یہ طے کرنے سے پہلے کہ آپ کیا پیدا کرنے کا دعویٰ کر رہے ہیں کیا ناپنا ہے چننا اس کی فہرست دیتا ہے جو گننا آسان ہو؛ پہلے ان پٹ سے اثر تک کی زنجیر بنائیں، پھر ایسے پیمانے چنیں جو اس کی ہر کڑی کو جانچیں۔
2. تینوں اسکور کارڈ کھاتوں کے مقابل اکٹھے رپورٹ کریں، ایک ایک کر کے نہیں۔ نتیجے کے شواہد کے بغیر جواز کی اپ ڈیٹ، یا اسے برقرار رکھنے کی لاگت کے صلاحیت کے کھاتے کے بغیر نتیجے کی رپورٹ، ہر ایک اس کہانی کا صرف ایک حصہ سناتی ہے جو مالی معاون یا نگران کو حقیقی فیصلہ کرنے کے لیے درکار ہے۔
3. ہر کارکردگی کی رپورٹ میں کوشش، معیار اور اثر کو صراحت سے الگ کریں۔ رسمی RBA نفاذ سے باہر بھی فریڈمین کی تین طرفہ تقسیم مستعار لیں؛ جو رپورٹ «ڈیلیور شدہ سیشن» کو «بہتر ہوئی زندگیوں» سے الگ کیے بغیر ملاتی ہے وہ ہمیشہ اس طرف ڈیفالٹ کرے گی جسے پھُلانا آسان ہو۔
4. آبادی کی سطح کے چند نمایاں اشاریے چنیں اور انہیں سہ ماہیوں کے بجائے برسوں تک تھامے رکھیں۔ آبادی کی سطح کے حالات آہستہ بدلتے ہیں اور بہت سے اداکار انہیں متاثر کرتے ہیں؛ ہر رپورٹنگ چکر میں نمایاں پیمانہ بدلنا یہ بتانا ناممکن بنا دیتا ہے کہ منحنی واقعی مڑ رہی ہے یا نہیں۔
5. بلند آواز سے نام لیں کہ ادارہ کس چیز کو کنٹرول نہیں کرتا۔ وہ منطقی نمونہ جو یہ ظاہر کرے کہ ایک پروگرام آبادی کی سطح کا نتیجہ مکمل پیدا کرتا ہے ٹھیک اس شک کو دعوت دیتا ہے جو جواز کو نقصان پہنچاتا ہے جب نتیجہ شیڈول پر نہیں بدلتا؛ شروع ہی سے دیگر حصہ ڈالنے والے عوامل بیان کریں۔
6. نتائج کا فریم ورک بجٹ دور سے پہلے شائع کریں، بعد میں نہیں۔ پہلے سے طے شدہ بجٹ فیصلے کو جائز ٹھہرانے کے لیے بنایا گیا نتائج کا فریم ورک بعد کی توجیہ جیسا پڑھا جاتا ہے؛ دور سے پہلے شائع کردہ فریم ورک اس بات کا ثبوت ہے کہ حقیقی فیصلہ اس کے مقابل جانچا جا رہا ہے۔
7. اسکور کارڈ اور منطقی نمونے کو زندہ دستاویزات رکھیں، سیاق بدلنے پر دوبارہ دیکھے جانے والے، سالانہ آثار نہیں۔ ایک پالیسی ماحول کے لیے بنایا گیا منطقی نمونہ — نیا قانون، آبادیاتی تبدیلی، مالیات میں تبدیلی — شیڈول جائزے کے پکڑنے سے بہت پہلے خاموشی سے حقیقت سے مطابقت کھو سکتا ہے؛ دونوں کو ڈیلیوری ٹیموں کی ملکیت سمجھیں، مرکزی دفتر کی تعمیل کی مشق نہیں۔
8. کارکردگی کے کھاتے کے پیمانے ان لوگوں کے قریب رکھیں جو ان پر عمل کر سکتے ہیں۔ پروگرام ٹیم معیار اور کوشش کے پیمانے براہِ راست بہتر کر سکتی ہے؛ انہیں آبادی کی سطح کے نتیجے کے ہدف دینا جو وہ اکیلے نہیں ہلا سکتے پیمائش کو سمت کے بجائے حوصلہ شکنی کا ذریعہ بنا دیتا ہے۔
9. نتیجے کے ہدف کے چھوٹ جانے کو چھپانے کے فیصلے کے بجائے «کیوں» پوچھنے کی ترغیب سمجھیں۔ الزام لگانے سے پہلے پوچھنے کی «منحنی موڑیں» عادت کہ رجحان کا سبب کیا ہے، نتائج کی رپورٹنگ کو مفید رکھتی ہے؛ جو ثقافت چھوٹے ہوئے اہداف کو سزا دیتی ہے عملے کو نتیجے کے بجائے عدد کی حفاظت سکھاتی ہے۔
10. تبدیلی کے نظریے کے مفروضوں کو قابلِ تردید بنائیں۔ ایسا مفروضہ جو اتنا مبہم لکھا گیا ہو کہ کوئی ثبوت اس کی تردید نہ کر سکے منطقی نمونے میں سختی نہیں بڑھا رہا؛ مفروضات اتنے مخصوص لکھیں کہ مستقبل کا جائزہ انہیں غلط ثابت کر سکے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ بحث کے لیے سوالات

کیا ہم اپنے سب سے اہم پروگرام کے لیے پیداوار اور نتیجے میں فرق کر سکتے ہیں — اور کیا ہمارا اپنا عملہ ان دو الفاظ کو درست استعمال کرتا ہے؟ بہت سے ادارے نتائج کی زبان میں سرگرمی کی گنتی رپورٹ کرتے ہیں بغیر اس متبادل کو محسوس کیے، جو خاموشی سے اس فرق کو کمزور کرتا ہے جسے یہ موضوع بنیادی سمجھتا ہے۔ اس سوال کو اصل موجودہ رپورٹ اٹھانے اور سطر بہ سطر جانچنے کے لیے استعمال کریں کہ کون سے اعداد بتاتے ہیں کہ ادارے نے کیا کیا بمقابلہ دوسروں کے لیے کیا بدلا۔ بحث کریں کہ زبان کہاں بھٹک گئی، اور آیا یہ بھٹکنا پروگرام کی منطق کے بارے میں حقیقی الجھن کی عکاسی کرتا ہے یا محض اس کی کہ نتیجے کا ڈیٹا پیداوار کے ڈیٹا سے حاصل کرنا مشکل ہے۔ اگر ایماندارانہ جواب موخر الذکر ہے تو وہ خود ریکارڈ کرنے کے قابل نتیجہ ہے، نتائج کے بھیس میں پیداوار کی زبان استعمال جاری رکھنے کی وجہ نہیں۔

ہماری موجودہ رپورٹنگ کوشش، معیار اور اثر کو کہاں ایک عدد میں سمیٹ دیتی ہے، اور وہ عدد قاری کو دراصل کیا بتاتا ہے؟ فریڈمین کی تین طرفہ تقسیم اس لیے موجود ہے کہ ادارے معمول کے طور پر کوشش رپورٹ کرنے کی طرف ڈیفالٹ کرتے ہیں — تینوں میں سب سے آسانی سے گنی جانے والی — جبکہ ظاہر کرتے ہیں کہ انہوں نے اثر رپورٹ کیا۔ اس سوال کو ادارے کی موجودہ رپورٹ کردہ ایک نمایاں پیمائش شناخت کرنے اور بطور گروہ کام کرنے کے لیے استعمال کریں کہ وہ تینوں میں سے دراصل کیا ناپتی ہے۔ بحث کریں کہ اس پیمائش کے لیے تینوں کو الگ رپورٹ کرنے میں کیا لگے گا، اور کیا ایسا کرنے سے ان لوگوں کے ہاں ادارے کا تاثر بدلے گا جو فی الحال صرف ملا جلا عدد دیکھتے ہیں۔

اگر ہمارا نمایاں آبادیاتی نتیجہ دو مزید رپورٹنگ چکروں تک نہ ہلے تو ہم کیا مختلف کریں گے، اور کیا نہیں بدلیں گے؟ یہ سوال جانچتا ہے کہ ادارہ واقعی اپنا نتائج کا فریم ورک سمت دینے کے لیے استعمال کر رہا ہے، یا اسے رپورٹنگ کی ذمہ داری کے طور پر پیدا کر رہا ہے۔ اسے یہ الگ کرنے کے لیے استعمال کریں کہ موجودہ حکمتِ عملی کے کون سے حصے نتائج کے ڈیٹا پر منحصر ہیں اور کون سے ڈیٹا جو بھی دکھائے اس سے قطع نظر طے شدہ ہیں۔ ایمانداری سے بحث کریں کہ کیا موجودہ پروگرام کا کوئی حصہ اس صورت میں بھی بغیر تبدیلی کے رہے گا جب شواہد مضبوطی سے اس کے خلاف ہو جائیں، کیونکہ وہی حصہ فریم ورک کے ذریعے واقعی منظم نہیں ہو رہا۔

کیا ہمارا عوامی قدر کا اسکور کارڈ، اگر ہمارے پاس ہے، مثلث کی تینوں ٹانگوں کی رپورٹ دیتا ہے، یا چپکے سے ایک ٹانگ کا اسکور کارڈ بن گیا ہے؟ یہ عام ہے کہ نتائج کا فریم ورک حقیقی تین ٹانگوں کے عزائم سے شروع ہو اور رپورٹنگ کے دباؤ میں صرف نتائج یا صرف مالیات کی دستاویز میں بہہ جائے۔ اس سوال کو پچھلی دو یا تین رسمی رپورٹوں کا اس موضوع میں بیان کردہ تین کھاتوں کے ڈھانچے کے مقابل آڈٹ کرنے کے لیے استعمال کریں۔ بحث کریں کہ وقت کے دباؤ میں کون سی ٹانگ سب سے پہلے چھوڑ دی جاتی ہے، اور یہ بتاتا ہے کہ ادارہ مضمر طور پر کس ٹانگ کو اختیاری سمجھتا ہے۔

ہمارے منطقی نمونے کے معتبر ہونے کے لیے ادارے سے باہر کس کا اس سے متفق ہونا ضروری ہے، اور کیا ہم نے واقعی ان سے پوچھا ہے؟ وہ منطقی نمونہ جو مکمل طور پر اس پروگرام ٹیم کا بنایا ہو جس نے مداخلت ڈیزائن کی، خاموشی سے ایسے پرامید مفروضے سمو سکتا ہے جنہیں کمرے سے باہر کوئی چیلنج کرنے کی پوزیشن میں نہیں۔ اس سوال کو یہ شناخت کرنے کے لیے استعمال کریں کہ کون سے بیرونی اداکار — مالی معاونین، ڈیلیوری شراکت دار، وہ لوگ جن کی پروگرام خدمت کرتا ہے — سببی زنجیر کے درست ہونے میں دلچسپی رکھتے ہیں، اور کیا ان میں سے کسی نے حقیقتاً اس کا جائزہ لیا۔ بحث کریں کہ پچھلی بار جب اس جائزے میں بیرونی نقطۂ نظر کو دعوت دی گئی تو کیا بدلا، اگر کچھ بدلا۔

آبادی اور کارکردگی کے اشاریوں کا سب سے چھوٹا مجموعہ کیا ہے جو ہم رپورٹ کر سکیں اور پھر بھی کوئی بیرونی شخص جانچ سکے کہ یہ ادارہ عوامی قدر پیدا کر رہا ہے؟ پیمائش کے نظام وقت کے ساتھ اشاریے انہیں ریٹائر کرنے سے کہیں زیادہ تیزی سے جمع کرتے ہیں، یہاں تک کہ فریم ورک اتنا بڑا ہو جاتا ہے کہ کوئی اسے فیصلے میں استعمال نہیں کر سکتا۔ اس سوال کو بطور مشق کوشش کرنے کے لیے استعمال کریں کہ موجودہ اشاریوں کا مجموعہ آدھا کر دیا جائے بغیر اس موضوع میں بیان کردہ آبادیاتی جوابدہی اور کارکردگی کی جوابدہی کے سوالات کا جواب دینے کی صلاحیت کھوئے۔ بحث کریں کہ اس مشق سے کون سی مزاحمت سامنے آتی ہے، کیونکہ کسی مخصوص اشاریے کو کاٹنے کی مزاحمت اکثر اس کی علامت ہوتی ہے کہ ادارے کو دراصل کس چیز پر جوابدہ ٹھہرایا جا رہا ہے، چاہے وہ اس کی بیان کردہ حکمتِ عملی سے مطابقت رکھتی ہو یا نہیں۔

عملی صورت: عوامی قدر کی ایک مثال

خاندانی معاونت کی خیراتی تنظیموں کا ایک علاقائی نیٹ ورک — فرضی، کسی حقیقی ادارے کی رپورٹ کے بجائے نمونے کی مثال — نے ایک دہائی کم آمدنی والے محلوں میں نئے والدین کے لیے گھر کے دورے کے پروگرام چلانے میں گزاری تھی۔ مالی معاونین کو اس کی سالانہ رپورٹیں مفصل اور، پیداوار کے پیمانوں سے، متاثر کن تھیں: ہر سال ہزاروں گھر کے دورے مکمل، والدین کی ورکشاپوں میں زیادہ حاضری، شریک ہونے والے خاندانوں سے مضبوط اطمینان کے اسکور۔ اس ریکارڈ کی بنیاد پر نیٹ ورک مسلسل بڑھا تھا، تقریباً ہر دو سال بعد نئی مقامی شاخیں شامل کرتا ہوا۔

ایک نئے قومی مالی معاون نے، ایک کثیر سالہ گرانٹ پر غور کرتے ہوئے جو نیٹ ورک کی رسائی کو دگنا کرنے کے لیے کافی بڑی تھی، ایک ایسا سوال پوچھا جو نیٹ ورک کے اپنے بورڈ نے انتظامیہ سے کبھی رسمی طور پر نہیں پوچھا تھا: کون سے شواہد دکھاتے ہیں کہ جن خاندانوں کو گھر کے دورے ملے ان کے بچے بعد میں ان موازنہ بچوں سے واقعی بہتر کر رہے تھے جن کے خاندانوں کو نہیں ملے۔ نیٹ ورک کی قیادت نے سوال پر کام کرتے ہوئے محسوس کیا کہ اس کی رپورٹنگ نے کبھی کوشش کو اثر سے الگ نہیں کیا تھا۔ دوروں کی گنتی اور اطمینان کے اسکور اس بات کا حقیقی ثبوت تھے کہ پروگرام ڈیلیور ہو رہا تھا اور اچھی طرح قبول کیا جا رہا تھا؛ دونوں میں سے کوئی بھی اس بات کا ثبوت نہیں تھا کہ اس نے بچے کے نشوونما کے نتائج بدلے، جو نیٹ ورک کے اپنے مشن بیان میں مضمر دعویٰ تھا اور، مضمر طور پر، ہر گرانٹ درخواست میں جو اس نے کبھی لکھی۔

نیٹ ورک نے شروع سے منطقی نمونہ بنایا، ان نتائج سے شروع کرتے ہوئے جو وہ واقعی چاہتا تھا — بچوں کی ابتدائی نشوونما کے بہتر اشاریے، تصدیق شدہ بچوں کی غفلت کے واقعات میں کمی، والدین کا مضبوط اعتماد — اور ان سرگرمیوں اور پیداوار کی طرف پیچھے کام کیا جن پر ہر ایک کو انحصار کرنا تھا، درمیان کے مفروضوں کا صراحت سے نام لیتے ہوئے۔ اس نے ایک آسان بنایا ہوا نتائج پر مبنی جوابدہی کا ڈھانچہ اپنایا: محلے کی سطح پر ٹریک ہونے والے اور مقامی اسکولوں اور صحت کی خدمات کے ساتھ شیئر ہونے والے آبادیاتی اشاریے، ان کارکردگی کے اشاریوں کے ساتھ جن پر اس کی اپنی ٹیمیں براہِ راست عمل کر سکتی تھیں — دوروں کی تعدد، ورکشاپ کی تکمیل، اور تین اور بارہ ماہ پر عملے کی جانچی ہوئی والدین کی خود اعتمادی۔ پہلے رپورٹنگ چکر میں ایک محلے میں پانچ میں سے دو نتائج کے اشاریے امید کے مطابق نہیں ہلے۔ نتیجہ چھپانے کے بجائے، نیٹ ورک نے اپنا «منحنی موڑیں» عمل تحقیق کے لیے استعمال کیا، پایا کہ مقامی صحت ملاقاتی عملے کی تبدیلی نے ریفرل کے راستے میں خلل ڈالا تھا، اور اپنے بنیادی ماڈل کے بجائے شراکت داری کے انتظامات ایڈجسٹ کیے۔ مالی معاون نے گرانٹ کی تجدید اور توسیع کی، اعتماد کی وجہ کمی کی عدم موجودگی کے بجائے رپورٹنگ کی دیانت داری کو بتاتے ہوئے۔

چار شعبہ جاتی زاویے

مقامی حکومت

مقامی اتھارٹی کا نتائج کا فریم ورک عموماً قومی طور پر متعین اشاریوں کے وسیع تر مجموعے کے اندر بیٹھتا ہے جو اس نے نہیں چنے مگر جن کے مقابل رپورٹ دینا لازم ہے، ساتھ ہی مقامی طور پر منتخب پیمانوں کے ساتھ جو اس کی اپنی کونسل کی ترجیحات کی عکاسی کرتے ہیں۔ یہ دوہرا ڈھانچہ اس کا مطلب ہے کہ مقامی اسکور کارڈ کو اکثر دو سامعین کو ہم آہنگ کرنا پڑتا ہے جن کے سوالات مختلف ہیں — ایک قومی انسپکٹر جو معیاری اشاریہ مجموعے کی تعمیل پوچھتا ہے، اور مقامی رہائشی جو کسی مخصوص، نظر آنے والی مقامی حالت، جیسے کسی خاص گلی یا خدمت، کے بارے میں پوچھتے ہیں۔ مقامی حکومت کے پیمانے پر منطقی نمونے عموماً کسی ایک خدمت (ری سائیکلنگ وصولی میں تبدیلی، لائبریری کا ازسرِنو ڈیزائن) کے لیے بنانا آسان ہوتے ہیں اور برادری کی ہم آہنگی جیسے ہمہ گیر نتائج کے لیے معتبر طور پر بنانا مشکل، جہاں کونسل کے کنٹرول سے باہر بہت سے اداکار بھی حصہ ڈالتے ہیں۔

قومی حکومت

قومی نتائج کے فریم ورک اس پیمانے پر چلتے ہیں جہاں نتائج پر مبنی جوابدہی کا آبادیاتی-بمقابلہ-کارکردگی کی جوابدہی کا فرق اختیاری کے بجائے لازمی ہو جاتا ہے: قومی صحت یا تعلیم کا اشاریہ سینکڑوں پروگراموں سے متاثر ہوتا ہے، جن میں سے چند ہی کو کوئی ایک محکمہ براہِ راست فنڈ کرتا ہے، لہٰذا قومی رجحان کا واحد سہرا یا واحد الزام لینے کا دعویٰ کرنے والی کوئی ایک وزارت شاذ و نادر قابلِ دفاع ہوتی ہے۔ قومی حکومتیں بڑے، مرکزی طور پر لازمی کیے گئے نتائج کے فریم ورک کا سب سے عام ذریعہ بھی ہیں جنہیں زنجیر میں نیچے کے ڈیلیوری ادارے اپنانے پر مجبور ہیں، جو بار بار آنے والا خطرہ پیدا کرتا ہے کہ فریم ورک محکموں کے درمیان مجموعہ سازی اور موازنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے نہ کہ کسی ایک پروگرام کی ڈیلیوری کو واقعی سمت دینے کے لیے۔

سماجی شعبہ اور غیر منافع بخش ادارے

غیر منافع بخش اور غیر سرکاری تنظیمیں (NGO) اکثر اجازت دہندہ کی طرف سے سونپے گئے فریم ورک کو اپنانے کے بجائے اپنے منطقی نمونے اور تبدیلی کے نظریے بنیادی اصولوں سے خود بناتی ہیں، کیونکہ ان کے مالی معاونین اکثر وہی ہوتے ہیں جو سببی مقدمہ مانگتے ہیں بجائے معیاری سانچہ فراہم کرنے کے۔ یہ سماجی شعبے کے اداروں کو ایسا نتائج کا فریم ورک ڈیزائن کرنے کی زیادہ آزادی دیتا ہے جو ان کی حقیقی پروگرام منطق سے میل کھاتا ہو، مگر مالی معاون کی طرف سے چلنے والی پیمائش کی تھکن کا زیادہ سامنا بھی، جہاں ہر گرانٹ کی اپنی رپورٹنگ کی ضروریات ہیں اور ادارہ ایک ہی بنیادی کام کے لیے کئی متوازی نتائج کے فریم ورک برقرار رکھتا رہتا ہے۔ نتائج پر مبنی جوابدہی کی آبادی-بمقابلہ-کارکردگی کی تقسیم یہاں خاص طور پر مفید ہے، کیونکہ یہ غیر منافع بخش ادارے کو مالی معاون کو سادہ طور پر بتانے کی زبان دیتی ہے کہ اسے اپنے کارکردگی کے پیمانوں پر جوابدہ ٹھہرایا جا سکتا ہے مگر، اکیلے، آبادی کے اس اشاریے پر نہیں جسے بہت سے دیگر اداکار بھی متاثر کرتے ہیں۔

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے

کثیر فریقی ادارے نتائج پر مبنی انتظام اس پیمانے پر چلاتے ہیں جہاں منطقی نمونے کے مفروضات درجنوں قومی سیاقوں میں ایک ساتھ سفر کرتے ہیں، لہٰذا ایک ملک میں برقرار رہنے والی مداخلتی منطق دوسرے میں خاموشی سے ناکام ہو سکتی ہے بغیر نمایاں عالمی اشاریے کے یہ ظاہر کیے کہ کون سا سیاق مسئلہ ہے۔ اس ماحول میں نتائج کے فریم ورک اکثر بیک وقت متعدد عطیہ دہندہ حکومتوں کو مطمئن کرنے کے لیے بنائے جاتے ہیں، جن میں سے ہر ایک کی اپنی رپورٹنگ کی ترجیحات ہیں، جو مقامی مخصوصیت کی قیمت پر معیاری اشاریہ مجموعوں (جیسے نتائج پر مبنی انتظام کی بین الاقوامی رہنمائی کے ذریعے فروغ پانے والے) کی طرف دھکیلتا ہے۔ نفاذی شراکت دار جو پیداوار جلدی رپورٹ کر سکتا ہے — ڈیلیور کی گئی تربیتیں، سپلائی کیے گئے کلینک — اور اس نتیجے کے درمیان فرق جو برسوں بعد قومی سروے میں ہی نظر آتا ہے یہاں سب سے وسیع ہے، جس سے فرض کرنے کے بجائے مفروضہ سببی زنجیر کو صراحت سے بیان کرنے کا نظم و ضبط خاص طور پر اہم ہو جاتا ہے۔

ناکامی کے عام طریقے

پیداوار کا نتیجہ بن کر پیش ہونا۔ ادارہ سرگرمی کی گنتی نتائج کی زبان میں رپورٹ کرتا ہے — «برادری کی سلامتی بہتر ہوئی» جب اصل پیمانہ کی گئی گشتیں ہوں — حقیقی الجھن سے یا اس لیے کہ نتیجے کا ڈیٹا جمع کرنا مشکل اور سست ہے۔ لاگت تب سامنے آتی ہے جب بیرونی جائزہ کار براہِ راست نتیجے کے شواہد مانگتا ہے اور دعوے کے پیچھے صرف پیداوار پاتا ہے، جو ادارے کی ساکھ کو اس معمولی، ایمانداری سے رپورٹ کیے گئے نتیجے سے زیادہ نقصان پہنچاتا ہے۔

اشاریوں کی بھرمار۔ اسکور کارڈ یا منطقی نمونہ پیمانے انہیں ریٹائر کرنے سے کہیں زیادہ تیزی سے جمع کرتا ہے، ہر نیا اسٹیک ہولڈر کی درخواست موجودہ کو بدلنے کے بجائے ایک اور سطر جوڑتی ہے۔ آخری نتیجہ ایسا فریم ورک ہے جو کسی بھی منتظم کے فیصلے میں استعمال کرنے کے لیے بہت بڑا ہے، جو ادارے کو خاموشی سے غیر رسمی فیصلے کی طرف لوٹاتا ہے جبکہ سرکاری فریم ورک ایسا رپورٹنگ کا آثار بن جاتا ہے جس سے کوئی رجوع نہیں کرتا۔

ہدف پر قبضہ۔ کارکردگی کا پیمانہ، فنڈنگ یا انعام سے جوڑے جانے کے بعد، وہ چیز بن جاتا ہے جسے عملہ براہِ راست بہتر بناتا ہے بجائے اس نتیجے کے جس کا وہ نمائندہ تھا — وہ نمونہ جسے گڈہارٹ کا قانون بیان کرتا ہے، جہاں ہدف کے طور پر استعمال ہونے والا پیمانہ قابلِ اعتماد پیمانہ نہیں رہتا۔ سرکاری شعبے میں خاص طور پر اس حرکیات کا اس موضوع کا گھر، بشمول یہ کہ معیاری نظام اسے کیسے پہچاننے اور محدود کرنے کی کوشش کرتے ہیں، کہیں اور ہے (دیکھیں موضوع 3.11 — معیار، حفاظت اور کارکردگی کا انتظام)؛ یہاں یہ کوشش، معیار اور اثر کے پیمانے الگ رکھنے اور اہداف کو رویے کو بگاڑنے سے پہلے دوبارہ دیکھنے کی وجہ کے طور پر اہم ہے۔

انتساب کی زیادتی۔ پروگرام کی رپورٹنگ آبادی کی سطح کے ایسے نتیجے کی واحد سببی ذمہ داری کا اشارہ دیتی ہے جسے بہت سے دیگر اداکار بھی متاثر کرتے ہیں، لاپروا زبان یا حقیقی یقین سے۔ جب نتیجہ نہیں ہلتا — اکثر پروگرام کے کنٹرول سے باہر وجوہات سے — ادارہ اپنے حقیقی حصے کے غیر متناسب الزام جذب کرتا ہے، جو مستقبل کے چکروں میں کمیوں کی ایماندارانہ رپورٹنگ کی حوصلہ شکنی کرتا ہے۔

فیڈ بیک کے بغیر فریم ورک۔ ادارہ حقیقتاً اچھی طرح ڈیزائن شدہ منطقی نمونہ اور نتائج کا فریم ورک بناتا ہے، پھر اسے حقیقی نتائج کے مقابل کبھی دوبارہ نہیں دیکھتا، لہٰذا وہ زندہ انتظامی اوزار کے بجائے مقررہ دستاویز میں سخت ہو جاتا ہے۔ اس کے نیچے کی حکمتِ عملی اصل مفروضات پر برسوں چلتی رہتی ہے جب شواہد انہیں بدلنے کا جواز بنا چکے ہوتے، اسی لچک کی قیمت پر جو فریم ورک کو ممکن بنانی تھی۔

پختگی کا نمونہ

فہرستِ جانچ

• ہر بڑے پروگرام کے لیے اس کے اشاریے حتمی کرنے سے پہلے منطقی نمونہ (ان پٹ، سرگرمیاں، پیداوار، نتائج، اثر) بنائیں۔
• تبدیلی کے نظریے کے سببی مفروضات اتنے مخصوص لکھیں کہ شواہد ان کی تردید کر سکیں۔
• رسمی نتائج پر مبنی جوابدہی کے نفاذ سے باہر بھی ہر کارکردگی کی رپورٹ میں کوشش، معیار اور اثر کے پیمانے الگ کریں۔
• عوامی قدر کا اسکور کارڈ بنائیں یا تازہ کریں تاکہ تینوں ٹانگیں — جواز، قدر، صلاحیت — الگ الگ کے بجائے اکٹھی رپورٹ ہوں۔
• آبادی کی سطح کے نمایاں اشاریوں کا چھوٹا، مستحکم مجموعہ چنیں اور انہیں کئی رپورٹنگ چکروں تک تھامنے کا عزم کریں۔
• موجودہ رپورٹوں کو ایسی زبان کے لیے جانچیں جو نتائج کے الفاظ سے پیداوار بیان کرتی ہو، اور اسے درست کریں۔
• نتائج کا فریم ورک اگلے بجٹ یا فنڈنگ دور سے پہلے شائع کریں، اس کے بعد نہیں۔
• آبادی کی سطح کے ہر رپورٹ شدہ دعوے کے لیے صراحت سے نام لیں کہ ادارہ اکیلے کس چیز کو کنٹرول نہیں کرتا۔
• منطقی نمونوں کو حقیقی شواہد کے مقابل دوبارہ دیکھنے کا مقررہ چکر طے کریں، صرف شیڈول شدہ رسمی جائزے پر نہیں۔
• منطقی نمونے کے مفروضات کو حتمی ہونے سے پہلے جانچنے کے لیے کم از کم ایک بیرونی اسٹیک ہولڈر شناخت کریں۔
• موجودہ اشاریہ مجموعے کا آڈٹ کریں کہ ایسے پیمانے ریٹائر کیے جائیں جنہیں کوئی حقیقی فیصلے میں استعمال نہیں کرتا۔
• پیشگی طے کریں کہ اگر نمایاں نتیجہ دو رپورٹنگ چکروں تک نہ ہلے تو ادارہ کیا مختلف کرے گا۔

بنیادی ماخذ

• مارک ایچ مور، Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) اور Recognizing Public Value (2013) — عوامی قدر کے اسکور کارڈ کے بنیادی متون، جو متوازن اسکور کارڈ کی روایت کو اسٹریٹجک مثلث کی تین ٹانگوں پر ڈھالتے ہیں۔
• مارک فریڈمین، Trying Hard Is Not Good Enough: How to Produce Measurable Improvements for Customers and Communities — نتائج پر مبنی جوابدہی کا بنیادی متن، بشمول آبادیاتی جوابدہی/کارکردگی کی جوابدہی کا فرق اور «منحنی موڑیں» تجزیہ۔
• رابرٹ کپلان اور ڈیوڈ نورٹن کا متوازن اسکور کارڈ کا ادب — نجی شعبے کا وہ ماخذ جسے مور نے عوامی قدر کے سیاق کے لیے ڈھالا۔
• نتائج پر مبنی انتظام اور جائزے کی اصطلاحات پر او ای سی ڈی کی رہنمائی، جو ترقی اور عوامی انتظامیہ کی مشق میں نتیجے اور اثر کی زبان کو معیاری بنانے کے لیے استعمال ہوتی ہے۔
• ترقیاتی کارروائیوں کے لیے نتائج کے فریم ورک اور تبدیلی کے نظریات پر عالمی بینک کے آزاد جائزہ گروپ کی رہنمائی۔
• ورمونٹ ایجنسی برائے انسانی خدمات کا ریاستی اور برادری کی سطح پر نتائج پر مبنی جوابدہی کے اطلاق کا عوامی بیان — زندہ سرکاری استعمال میں فریم ورک کی ایک مثال۔

حوالہ جات

1. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
2. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
3. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
4. Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
5. Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
6. Monitoring and evaluation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monitoring_and_evaluation
7. Program evaluation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
11. Results-Based Accountability — Vermont Agency of Human Services — https://humanservices.vermont.gov/our-impact/results-based-accountability
12. Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management for Sustainable Development (Second Edition) — OECD — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/06/glossary-of-key-terms-in-evaluation-and-results-based-management-for-sustainable-development-second-edition_2767e14e/632da462-en-fr-es.pdf
13. Designing a Results Framework for Achieving Results: A How-to Guide — World Bank Independent Evaluation Group — https://documents1.worldbank.org/curated/en/331541563854787772/pdf/Designing-a-Results-Framework-for-Achieving-Results-A-How-to-Guide.pdf