سرکاری شعبے کی افرادی قوت اور محنت کی منڈیاں

عوامی قدر میں یہ کیوں اہم ہے

ہر عوامی قدر کی تجویز، چاہے کتنی ہی اچھی دلیل سے پیش کی گئی ہو، کسی نہ کسی کی طرف سے ڈیلیور ہوتی ہے: کیس ورکر، انجینئر، نرس، منصوبہ بندی کا افسر، خریداری کا ماہر۔ اسٹریٹجک مثلث کی عملی صلاحیت کی ٹانگ (دیکھیں موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت) عملاً زیادہ تر افرادی قوت کا سوال ہے — آیا ادارے کے پاس درست لوگ ہیں، درست تعداد میں، درست مہارتوں کے ساتھ، اتنا عرصہ رکنے کو تیار کہ پیچیدہ مشن کے لیے درکار ادارہ جاتی علم بنا سکیں۔ وزارتِ مالیات خدمت کی ہر مطلوبہ بجٹ مد منظور کر سکتی ہے اور پھر بھی ڈیلیوری ناکام ہوتی دیکھ سکتی ہے کیونکہ اسے درکار ماہر انجینئر یا ڈیٹا تجزیہ کار اس کے لیے کام نہیں کریں گے جو وہ قانوناً ادا کر سکتی ہے۔

یہ حکومت میں درآمد کیا گیا عمومی انسانی وسائل کا مسئلہ نہیں؛ سرکاری شعبے کی محنت کی منڈی کی ساختی خصوصیات ہیں جن کا نجی آجر کو شاذ و نادر سامنا ہوتا ہے۔ تنخواہ، کم از کم جزوی طور پر، سیاسی عمل کے ذریعے طے ہوتی ہے جو رائے دہندگان اور حزبِ اختلاف کے سیاست دانوں کو اس طرح نظر آتا ہے جیسے نجی تنخواہ کا جائزہ کبھی نہیں۔ بہت سے پیشوں اور مہارتوں میں، ایک آجر — ریاست — کسی علاقے میں کسی خاص قسم کی محنت کا سب سے بڑا یا واحد خریدار ہے، جو تعلق کی بنیادی معاشیات بدل دیتا ہے۔ اور سرکاری اور سماجی شعبے کے ملازمین کا ایک خاطر خواہ حصہ بتاتا ہے کہ انہیں تنخواہ سے زیادہ کچھ متحرک کرتا ہے، دستاویز شدہ نمونہ جس پر عوامی قائدین یا تو ذمہ داری سے انحصار کر سکتے ہیں یا خاموشی سے استحصال کر سکتے ہیں۔

افرادی قوت کے سوال کو غلط سمجھنا رقم سے زیادہ کی قیمت لیتا ہے۔ جو سول سروس سرپرستی پر بھرتی اور ترقی کرتی ہے وہ اس جواز سے محروم ہو جاتی ہے جو غیر جانبداری سے عمل کرتے دیکھے جانے سے آتا ہے۔ جو تنخواہ کا نظام منڈی کی حقیقت کو نظرانداز کرتا ہے وہ ان ماہر مہارتوں کا خون بہاتا ہے جن کے بغیر جدید عوامی ادارہ کام نہیں کر سکتا۔ جو افرادی قوت کا منصوبہ آبادیاتی تبدیلی نظرانداز کرتا ہے وہ اپنی صلاحیت کا خلا صرف تب دریافت کرتا ہے جب ادارہ جاتی یادداشت کی پوری نسل چند برسوں کے اندر ریٹائر ہو جائے۔ یہ موضوع ان تصورات اور انتخابات کو بیان کرتا ہے جو طے کرتے ہیں کہ آیا ادارے کے لوگ ایسا اثاثہ ہیں جو اس نے فعال طور پر بنایا ہے یا ایسا خطرہ جو اس نے غیر فعال طور پر وراثت میں لیا ہے۔

بنیادی تصورات

سول سروس مستقل، پیشہ ور عہدیداروں کا ادارہ ہے جو حکومت کی انتظامیہ کو عملہ فراہم کرتا ہے اور منتخب قیادت کی تبدیلیوں کے آر پار عہدے پر رہتا ہے (دیکھیں سول سروس)۔ یہ موضوع سول سروس کو افرادی قوت کے طور پر برتتا ہے — اسے کیسے بھرتی کیا جاتا ہے، ادائیگی کی جاتی ہے، منظم کیا جاتا ہے، اور اس کی منصوبہ بندی کی جاتی ہے — موضوع 3.1 — عوامی انتظامیہ کے نظام اور نمونے میں سول سروس کے برتاؤ پر مبنی، جو عوامی انتظامیہ کے نمونوں کی وسیع تر درجہ بندی کے اندر ادارہ جاتی نظام کے طور پر ہے (دیکھیں موضوع 3.1 — عوامی انتظامیہ کے نظام اور نمونے، جو میکس ویبر کے بیوروکریٹک تنظیم کے نمونے اور اس کے جانشینوں کا گھر موضوع ہے)۔

سول سروس کی بھرتی اور کیریئر کے ڈھانچے، وسیع طور پر، دو خاندانوں میں آتے ہیں، اور بیشتر حقیقی نظام دونوں کے آمیزے ہیں۔ کیریئر پر مبنی نظام بنیادی طور پر ابتدائی سطح پر بھرتی کرتا ہے، عموماً سیدھا تعلیم سے، اور توقع رکھتا ہے کہ زیادہ تر ملازمین سروس کے اندر کام کی ساری زندگی گزاریں گے، متعین درجہ بندی میں اوپر اٹھتے ہوئے؛ فرانس کے grands corps، جاپان کی قومی سول سروس، اور برطانیہ کی روایتی فاسٹ اسٹریم عام طور پر حوالہ دی جانے والی مثالیں ہیں۔ عہدے پر مبنی نظام ہر خالی عہدے کے لیے الگ بھرتی کرتا ہے، کسی بھی سطح پر، حکومت کے اندر یا باہر سے، امیدواروں کو عمومی کیریئر ٹریک کے بجائے مخصوص ملازمت کے مقابل جانچتا ہے؛ امریکی وفاقی حکومت اور 1980 اور 1990 کی دہائیوں کے کئی نارڈک اور اینگلو دنیا کے اصلاح کار اس نمونے کی طرف زیادہ جھکتے ہیں۔ کیریئر پر مبنی نظام گہری ادارہ جاتی وفاداری بناتے ہیں مگر کمیاب بیرونی مہارتیں لانے میں سست ہو سکتے ہیں؛ عہدے پر مبنی نظام ماہر صلاحیت زیادہ آسانی سے بھرتی کرتے ہیں مگر مشترکہ شناخت کمزور اور جانشینی کی منصوبہ بندی پیچیدہ کر سکتے ہیں۔ اقتصادی تعاون و ترقی کی تنظیم (OECD) اپنے رکن ممالک میں اس فرق کو ٹریک کرتی ہے، اور آج بیشتر نظام کیریئر ٹریک کے عمومی کرداروں کو ڈیجیٹل ڈیلیوری یا بیمہ شماریاتی تجزیے جیسی مہارتوں کے لیے عہدے پر مبنی ماہر بھرتی کے ساتھ ملاتے ہیں۔

دونوں نمونے عموماً میرٹ کے نظام پر قائم ہیں: یہ اصول کہ سرکاری ملازمت میں بھرتی اور ترقی کا فیصلہ سیاسی تعلق کے بجائے کام کرنے کی اہلیت پر ہونا چاہیے، کھلے اور منصفانہ مقابلے سے جانچی گئی (دیکھیں میرٹ کا نظام)۔ میرٹ کے نظام تاریخی طور پر مال غنیمت کے نظام کے ردعمل میں بنے، جس میں نئی منتخب جماعت اہلیت سے قطع نظر سرکاری عہدے اپنے حامیوں سے بھر دیتی تھی (دیکھیں مال غنیمت کا نظام)۔ امریکہ نے 1883 کے پینڈلٹن سول سروس اصلاحی ایکٹ کے ساتھ بڑے پیمانے کی سرپرستی سے ہٹنا شروع کیا، جس نے بہت سے وفاقی عہدوں کے لیے مسابقتی امتحان قائم کیا (دیکھیں پینڈلٹن سول سروس اصلاحی ایکٹ)؛ برطانیہ کا مساوی موڑ 1854 کی نارتھ کوٹ–ٹریولین رپورٹ تھی، جس نے کھلے امتحان سے بھرتی اور سرپرستی کے بجائے کارکردگی پر ترقی کی سفارش کی (دیکھیں نارتھ کوٹ–ٹریولین رپورٹ)۔ دونوں اصلاحات سنگِ میل رہتی ہیں کیونکہ جس تناؤ کو انہوں نے حل کیا — تقرریوں پر سیاسی کنٹرول بمقابلہ غیر جانبدار پیشہ ور سروس — دوبارہ ابھرتا ہے جب بھی نئی منتخب حکومت اپنے لوگ جلدی عہدے پر چاہتی ہے۔

سرکاری شعبے کی تنخواہ انتظامی تنخواہ طے کرنے والے اداروں، قومی یا شعبہ جاتی اجتماعی سودے بازی — آجر اور منظم کارکنوں کے گروہوں، عموماً مزدور انجمنوں، کے درمیان تنخواہ اور شرائط پر مذاکرات (دیکھیں اجتماعی سودے بازی) — اور بہت سے ملکوں میں آزاد تنخواہ کے جائزے کے عمل کے ایک مخصوص امتزاج سے طے ہوتی ہے جن کا مقصد حساس تنخواہ کے فیصلوں کو وزراء سے دور رکھنا ہے۔ مزدور انجمن، کارکنوں کی تنظیم جو تنخواہ، شرائط اور ملازمت کے تحفظ میں ان کے مشترکہ مفادات کی حفاظت کے لیے بنی ہے، اکثر سرکاری شعبے میں بہت سی نجی صنعت سے زیادہ مضبوط، زیادہ ادارہ جاتی طور پر جڑی ہوئی اداکار ہے، جزوی طور پر اس لیے کہ بیشتر ترقی یافتہ معیشتوں میں سرکاری شعبے کی انجمن بندی کی شرحیں نجی شعبے سے بہتر برقرار رہی ہیں (دیکھیں مزدور انجمن)۔ بین الاقوامی ادارۂ محنت (ILO)، اقوامِ متحدہ کی ایجنسی جو بین الاقوامی محنت کے معیار طے اور نگرانی کرتی ہے، اسے اپنے محنت کے تعلقات (عوامی خدمت) کنونشن، 1978 (کنونشن نمبر 151) میں حل کرتی ہے، جو ریاستوں سے سرکاری ملازمین کے منظم ہونے کے حق کا تحفظ کرنے اور ان کی ملازمت کی شرائط طے کرنے کے لیے منصفانہ طریقہ کار فراہم کرنے کا تقاضا کرتا ہے (دیکھیں بین الاقوامی ادارۂ محنت اور محنت کے تعلقات (عوامی خدمت) کنونشن، 1978)۔

حکومت کی آجر کی حیثیت کا بھی مخصوص منڈی کا ڈھانچہ ہے۔ خریداروں کی اجارہ داری (monopsony) ایسی منڈی ہے جس میں ایک واحد خریدار کسی شے یا خدمت کی زیادہ تر یا ساری طلب کا حامل ہو، جو اس خریدار کو قیمت کو اس سے نیچے متاثر کرنے کی طاقت دیتا ہے جو مسابقتی منڈی طے کرتی (دیکھیں خریداروں کی اجارہ داری)۔ مقامی اور قومی حکومت اکثر تدریس، نرسنگ، آتش فرو کرنے اور سماجی کام جیسے پیشوں کے لیے کسی علاقے میں خریداروں کی اجارہ داری یا تقریباً اجارہ داری والا آجر ہے، جو سرکاری شعبے کی اجرت کے تعین کو تنخواہ کو مسابقتی سطح سے نیچے دبانے کی بیشتر نجی آجروں سے زیادہ طاقت دیتا ہے، مگر نتائج کی زیادہ ذمہ داری بھی، کیونکہ اس شعبے کے اہل کارکن کے لیے مقامی طور پر کہیں اور جانے کی جگہ نہیں ہو سکتی۔ اوپر سے سیاسی نمایاں ہونا ہے: سرکاری شعبے کا تنخواہ کا ایوارڈ، نجی تنخواہ کے فیصلے کے برعکس، عموماً مقننہ میں زیرِ بحث ہوتا ہے اور حکومت اور حزبِ اختلاف دونوں اسے مالیاتی نظم کا اشارہ سمجھتے ہیں، جو تنخواہ کے فیصلوں کو سست اور ماثل نجی ملازمت سے محنت کی منڈی کے علاوہ غور و فکر سے زیادہ مقید بناتا ہے (تنخواہ کا بل وسیع تر بجٹ کے عمل کے اندر کیسے بیٹھتا ہے اس کے لیے دیکھیں موضوع 3.3 — عوامی مالیات اور بجٹ سازی)۔

عوامی خدمت کی ترغیب (Public service motivation، PSM) حکومت اور غیر سرکاری تنظیموں میں کام کرنے والے بہت سے لوگوں کا دستاویز شدہ رجحان ہے کہ وہ، کم از کم جزوی طور پر، تنخواہ اور کیریئر کی ترغیبات اکیلے کے بجائے عوامی مفاد کی خدمت کی خواہش سے متحرک ہوتے ہیں (دیکھیں عوامی خدمت کی ترغیب)۔ یہ اصطلاح امریکی عوامی انتظامیہ کے علماء جیمز ایل. پیری اور لوئس ریسکینو وائز نے 1990 کے مضمون میں وضع کی جس نے عوامی خدمت کے عقلی، اصول پر مبنی اور جذباتی محرکات بیان کیے، اور تب سے یہ عوامی انتظامیہ کی تحقیق میں سب سے وسیع پیمانے پر آزمائے گئے تصورات میں سے ایک بن گئی ہے۔ PSM یہاں اس لیے اہم ہے کہ یہ بدلتی ہے کہ "ترغیبات کو درست کرنے" کا کیا مطلب ہے: وہ آجر جو فرض کرتا ہے کہ عملہ صرف مالیاتی انعام پر ردعمل دیتا ہے بھرتی کو غلط ڈیزائن کرے گا (مشن کی طرف کھنچنے والے امیدواروں کو چھوڑتے ہوئے) اور انعام کے نظام (ایسی کارکردگی کی تنخواہ متعارف کراتے ہوئے جس کے بارے میں ترغیب کے "باہر دھکیلنے" پر تحقیق بتاتی ہے کہ بعض سیاق میں وہ اندرونی طور پر متحرک کوشش کو مضبوط کرنے کے بجائے کمزور کر سکتی ہے)۔

افرادی قوت کی منصوبہ بندی ادارے کی مستقبل کی عملے کی ضروریات — تعداد، مقام اور مہارت کے لحاظ سے — کی پیش گوئی کا نظم و ضبط ہے، لوگوں کی ممکنہ مستقبل کی رسد کے مقابل، اور خلا کو ردعمل میں نہیں بلکہ دانستہ بند کرنا۔ سرکاری شعبے میں اسے مخصوص پیشوں میں مرتکز آبادیاتی بڑھاپے (جنگ کے بعد کی توسیعی لہروں میں بھرتی کیے گئے انجینئرنگ، صحت کی دیکھ بھال اور معائنے کے کردار OECD ممالک میں بار بار آنے والی مثال ہیں)، ڈیجیٹل خدمت کی ڈیلیوری سے چلنے والی مہارتوں کی تبدیلیوں، اور مالیاتی وجوہات سے عائد تنخواہ یا بھرتی کے منجمد ہونے کا حساب رکھنا ہوگا جو خلا کو برسوں بھرے بغیر چھوڑ سکتا ہے۔ سماجی شعبہ ایسی تہہ شامل کرتا ہے جسے سول سروس شاذ و نادر سنبھالتی ہے: غیر منافع بخش اور برادری کے ادارے اکثر تنخواہ دار عملے اور رضاکاروں — وہ لوگ جو ادائیگی کی توقع کے بغیر آزادانہ وقت اور کوشش دیتے ہیں (دیکھیں رضاکارانہ کام) — کی ملی جلی افرادی قوت چلاتے ہیں جو ایک دوسرے کے ساتھ منصوبہ بند ہوتی ہے، جو افرادی قوت کی منصوبہ بندی کو شہریوں اور رضاکاروں کو خدمات کے ناظرین کے بجائے عوامی قدر کے شراکتی پیداوار کنندگان کے طور پر برتنے سے جوڑتی ہے (دیکھیں موضوع 1.5 — اسٹیک ہولڈرز، شہری اور شراکتی پیداوار)۔

بہترین طریقے

1. دانستہ فیصلہ کریں کہ کوئی کردار کیریئر ٹریک پر ہے یا عہدے پر مبنی ٹریک پر۔ صراحت سے بیان کریں کہ کن کرداروں کو گہرے ادارہ جاتی تسلسل کی ضرورت ہے اور کن کو ایسی ماہر مہارتیں چاہییں جو اندرونی پائپ لائن معتبر طور پر فراہم نہیں کرے گی۔
2. وہ بھرتی کا اصول شائع کریں جس پر آپ دراصل عمل کرتے ہیں، وہ نہیں جو آپ فرض کرتے ہیں کہ ہر کوئی کرتا ہے۔ میرٹ، انصاف اور کھلا مقابلہ بہت کم قدر رکھتے ہیں اگر بھرتی کرنے والے منتظمین، پینل اور سیاسی تقرریاں سب ایک ہی شائع شدہ قواعد کے مجموعے سے کام نہ کر رہے ہوں۔
3. تنخواہ کے جائزے کے عمل کو جواز کا ذریعہ سمجھیں، سنبھالنے کی رکاوٹ نہیں۔ مناسب وسائل یافتہ، آزاد تنخواہ طے کرنے کا میکانزم افرادی قوت کو من مانے انجماد سے اور وزراء کو تنخواہ کے بل سے ووٹ خریدنے کے الزام سے بچاتا ہے۔
4. جہاں مالیاتی فریم ورک اجازت دے وہاں اجتماعی سودے بازی پر کثیر سالہ چکروں میں مذاکرات کریں۔ ایک سالہ، مخالفانہ دور انتظامی توجہ کھاتے اور اعتماد کو کھوکھلا کرتے ہیں؛ ہر سال دوبارہ مقدمہ لڑنے کے بجائے دوبارہ دیکھا جانے والا فریم ورک دونوں فریقوں کو منصوبہ بندی کا یقین دیتا ہے۔
5. جانیں کہ آپ کا ادارہ کہاں خریداروں کی اجارہ داری والا آجر ہے، اور اس ذمہ داری کی قیمت تنخواہ کے فیصلوں میں لگائیں۔ اگر آپ کا تنخواہ کا ایوارڈ عملاً آپ کے علاقے میں پیشے کے لیے محنت کی منڈی ہے تو کم ادائیگی صرف رقم نہیں بچاتی؛ یہ اس مہارت کی پوری مقامی رسد سکیڑ سکتی ہے۔
6. انعام کے نظام کو اس کے گرد ڈیزائن کریں جو آپ کی افرادی قوت کو دراصل متحرک کرتا ہے، ترغیبات کے بارے میں عمومی مفروضے کے گرد نہیں۔ جہاں عوامی خدمت کی ترغیب مضبوط ہے، کارکردگی کے بونس کی طرف ہاتھ بڑھانے سے پہلے مشن کی وضاحت اور خودمختاری میں سرمایہ کاری کریں، جنہیں ترغیب کے "باہر دھکیلنے" پر تحقیق بتاتی ہے کہ کبھی اسی کوشش کو کمزور کر سکتے ہیں جسے آپ انعام دینا چاہتے ہیں۔
7. گھومتا ہوا افرادی قوت کا منصوبہ چلائیں، ایک بار کی تعداد کی مشق نہیں۔ اپنے اہم پیشوں کی عمر کا خاکہ، مہارتوں کا آمیزہ اور چھوڑنے کا نمونہ کم از کم ہر دو سے تین سال ٹریک کریں، اور آنے والی ریٹائرمنٹ کی لہر کو مالیاتی خطرہ سمجھیں، حیرت نہیں۔
8. جہاں ملی جلی افرادی قوت ماڈل کا حصہ ہو وہاں رضاکاروں کی رابطہ کاری کو تنخواہ دار بھرتی جتنی سنجیدگی سے فنڈ اور عملہ دیں۔ رضاکاروں کا انتظام — جانچ، تربیت، شیڈولنگ، اعتراف — حقیقی پیشہ ورانہ کام ہے؛ اسے بعد کی سوچ سمجھنا رضاکاروں پر منحصر پروگراموں کے کم کارکردگی دکھانے کی سب سے عام وجہ ہے۔
9. سول سروس کی تقرریوں کی سیاسی غیر جانبداری کی حفاظت کو افرادی قوت کی منصوبہ بندی سے الگ نظم و ضبط کے طور پر کریں۔ مستقل عہدے بھرنے کا عمل سیاسی مشیروں کی تقرری سے نمایاں طور پر الگ رکھیں، تاکہ حکومت کی تبدیلی غیر رسمی مال غنیمت کے نظام کی طرف لوٹنے کو متحرک نہ کرے۔
10. تنخواہ کی مساوات کا آڈٹ کردار کے لحاظ سے کریں، صرف نمایاں اوسط سے نہیں۔ مجموعی اعداد مخصوص پیشوں یا گروہوں کی منظم کم ادائیگی چھپا سکتے ہیں جسے ادارہ گیر اوسط ڈھانپ دے گی۔
11. منتظمین کو بھرتی اور برقراری پر حقیقی، وسائل یافتہ اختیار دیں، صرف تعداد کا ہدف نہیں۔ وہ افرادی قوت کا منصوبہ جو مرکزی طور پر تعداد طے کرے مگر سامنے کے منتظمین کو بھرتی کے بجٹ یا فیصلے کے حقوق سے محروم رکھے اس پر عمل کرنے کے بجائے اس کے گرد راستہ نکالا جائے گا۔
12. افرادی قوت کو سادہ الفاظ میں بتائیں کہ ادارہ تنخواہ، تحفظ اور ترقی پر کیا وعدہ کر سکتا ہے اور کیا نہیں۔ ابہام ناگوار رکاوٹ کے ایماندارانہ، ابتدائی بیان سے زیادہ تیزی سے اعتماد کھوکھلا کرتا ہے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ بحث کے لیے سوالات

کیا ہمیں واقعی معلوم ہے کہ ہمارا بھرتی کا نظام کیریئر پر مبنی ہے، عہدے پر مبنی، یا دونوں کا غیر طے شدہ آمیزہ؟ بہت سے ادارے کسی کے دانستہ نہ چننے کے باوجود ملا جلا نظام وراثت میں لیتے ہیں، جو پہلو سے داخلے کے غیر مستقل قواعد، ترقی کی غیر واضح توقعات، اور طویل عرصے سے خدمت کرنے والے عملے اور ماہر بیرونی بھرتیوں کے درمیان رگڑ کے طور پر ظاہر ہوتا ہے۔ اپنی آخری دس سینئر تقرریوں سے گزریں اور ہر ایک کو اندرونی طور پر ترقی یافتہ یا بیرونی طور پر بھرتی شدہ کے طور پر درجہ بند کریں۔ بحث کریں کہ آیا آپ جو نمونہ دیکھتے ہیں وہ اس نمونے سے میل کھاتا ہے جو آپ دراصل چاہتے ہیں، اور اگر نہیں تو خلا بند کرنے کے لیے آپ کی بھرتی کی پالیسی میں کیا بدلنا پڑے گا۔

ہم کہاں کسی پیشے کے لیے خریداروں کی اجارہ داری والے آجر ہیں، اور کیا ہم اس ذمہ داری کی قیمت درست لگا رہے ہیں؟ اپنے ادارے میں وہ کردار شناخت کریں جن کے لیے آپ اس مہارت کے بنیادی یا واحد مقامی آجر ہیں، پھر اپنی تنخواہ کی پیشکش کا بہترین دستیاب علاقائی معیار سے موازنہ کریں۔ بحث کریں کہ ان کرداروں کے لیے خالی آسامیوں کی شرح اور بھرنے کے وقت کے بارے میں آپ کیا جانتے ہیں، کیونکہ مستقل خلا اس کا مضبوط اشارہ ہے کہ آپ کی تنخواہ اس مہارت کی مقامی رسد کو برقرار رکھنے کے لیے درکار سطح سے نیچے گر گئی ہے۔ غور کریں کہ خلا بند کرنے میں کیا لاگت ہوگی اس کے مقابل جو یہ آپ کو خالی آسامیوں، اوور ٹائم اور ایجنسی کے کور میں فی الحال لاگت دے رہا ہے۔

کیا ہم عوامی خدمت کی ترغیب پر مناسب تنخواہ اور شرائط کے متبادل کے طور پر انحصار کر رہے ہیں؟ عوامی خدمت کی ترغیب حقیقی اور قیمتی ہے، مگر لامحدود نہیں، اور وہ ادارہ جو عملے کے مشن سے عزم کو خاموشی سے مفت وسیلہ سمجھتا ہے جس پر غیر معینہ مدت تک انحصار کیا جائے آخرکار اسے ختم کر دیتا ہے۔ ایمانداری سے بحث کریں کہ کیا آپ کا موجودہ عملے کا نمونہ اس صورت میں بچے گا اگر آپ کے سب سے زیادہ مشن سے متحرک ملازمین فیصلہ کریں کہ ان کا عزم ایک بار بہت زیادہ نظرانداز ہوا ہے۔ ایک ٹھوس تبدیلی — کام کے بوجھ، اعتراف یا خودمختاری میں — شناخت کریں جو دکھائے کہ ادارہ اس ترغیب کی قدر کرتا ہے نہ کہ اس کا استحصال۔

اگر آج ہم بھرتی کے طریقے میں کچھ نہ بدلیں تو دس سال میں ہماری افرادی قوت کیسی دکھے گی؟ اپنے اہم تکنیکی اور پیشہ ورانہ کرداروں کی عمر کا خاکہ موجودہ ریٹائرمنٹ کے نمونوں سے ایک دہائی آگے بڑھائیں، اور مخصوص رہیں کہ کون سے افعال کو صلاحیت کی سب سے کھڑی چٹان کا سامنا ہے۔ بحث کریں کہ آیا آپ کی موجودہ بھرتی کی پائپ لائن، اپرنٹس شپ یا گریجویٹ اسکیم، اور علم کی منتقلی کی مشق اس کی جگہ لینے کے لیے مناسب سائز کی ہیں جو کھو جائے گا، یا آپ خلا صرف تب دریافت کرنے کی منصوبہ بندی کر رہے ہیں جب وہ کھل جائے۔ جہاں جواب ناخوشگوار ہے، فیصلہ کریں کہ آپ اگلے بجٹ چکر کے بجائے ابھی حقیقت پسندانہ طور پر کیا شروع کر سکتے ہیں۔

اگر ہم تنخواہ دار عملے کے ساتھ رضاکاروں پر انحصار کرتے ہیں تو کیا ہم اس رشتے کو تنخواہ دار عملے جتنی سنجیدگی سے وسائل دے رہے ہیں؟ اپنے ادارے کے ہر اس پروگرام کی فہرست بنائیں جو رضاکارانہ کوشش کے بغیر کام نہیں کرے گا، اور جانچیں کہ آیا ہر ایک کا فنڈ یافتہ، تربیت یافتہ رابطہ کار اس کا ذمہ دار ہے، یا رضاکاروں کا انتظام تنخواہ دار عملے کے موجودہ کام کے بوجھ میں غیر رسمی طور پر جذب ہو رہا ہے۔ بحث کریں کہ اگر ایک سال میں رضاکاروں کی تعداد ایک تہائی گھٹ جائے تو خدمت کی ڈیلیوری کا کیا ہوگا، ایسا نمونہ جو معاشی دباؤ یا صحتِ عامہ کی رکاوٹ کے دور کے بعد غیر معمولی نہیں۔ غور کریں کہ آپ کا ادارہ رضاکاروں کو کام میں حقیقی حصہ رکھنے والے شراکتی پیداوار کنندگان کے طور پر برتتا ہے (دیکھیں موضوع 1.5 — اسٹیک ہولڈرز، شہری اور شراکتی پیداوار) یا تعداد کے بغیر انتظام کے ضمیمے کے طور پر۔

کیا اجتماعی سودے بازی کا ہمارا طریقہ پائیدار کام کا رشتہ بنا رہا ہے، یا ہر دور میں وہی جنگ دوبارہ لڑ رہا ہے؟ اپنے آخری دو یا تین سودے بازی کے چکروں کا جائزہ لیں اور نوٹ کریں کہ آیا وہ حقیقی مذاکرات، دباؤ میں قبول کی گئی یک طرفہ پیشکش، یا ہڑتال یا کام سست کرنے جیسی رکاوٹ کے ذریعے حل ہوئے۔ بحث کریں کہ کثیر سالہ فریم ورک معاہدے کو دونوں فریقوں کے لیے معتبر ہونے کے لیے کیا شامل کرنا ہوگا، اور وہاں پہنچنے کے لیے آپ کے ادارے کی سودے بازی کی تیاری میں کیا بدلنا ہوگا — پہلے شمولیت، بہتر ڈیٹا، ایسا مینڈیٹ جو سیاسی تبدیلی سے بچے۔ اس سرمایہ کاری کی لاگت کو سالانہ تصادم کی بار بار آنے والی لاگت کے مقابل تولیں۔

عملی صورت: عوامی قدر کی ایک مثال

ایک درمیانے سائز کے ملک میں قومی ماحولیاتی تحفظ کی ایجنسی نے دو دہائیاں تقریباً مکمل طور پر کلاسیکی کیریئر پر مبنی سول سروس ٹریک سے بھرتی کرنے میں گزاری تھیں: گریجویٹ جونیئر انسپکٹر کے طور پر شامل ہوتے، اندرونی طور پر تربیت پاتے، اور پندرہ سے بیس سال میں متعین گریڈ ڈھانچے میں اوپر اٹھتے۔ نمونے نے ملک کے آبی نظاموں کے گہرے ادارہ جاتی علم اور مضبوط مشترکہ پیشہ ورانہ شناخت والی افرادی قوت پیدا کی تھی۔ اس نے ایسی افرادی قوت بھی پیدا کی تھی جس میں سینئر آبی انجینئروں کی اوسط عمر اٹھاون سال تھی، اور ماڈلنگ اور ریموٹ سینسنگ کے ماہرین کی پہلو سے تقریباً کوئی بھرتی نہیں تھی جن کی ایجنسی کو موسمیاتی نگرانی کی نئی ذمہ داریاں پوری کرنے کے لیے اب ضرورت تھی۔

ایجنسی کی افرادی قوت کی منصوبہ بندی کی اکائی نے خطرے کو واضح طور پر ماڈل کیا: موجودہ ریٹائرمنٹ کے نمونوں پر، ایجنسی کے سب سے تجربہ کار آبی انجینئروں میں سے تقریباً آدھے چھ سال کے اندر چلے جائیں گے، اور گریجویٹ پائپ لائن جو ماضی میں معتبر طور پر ریٹائر ہونے والوں کی جگہ لیتی رہی تھی ایجنسی کی نئی قانونی ذمہ داریوں کے لیے درکار مخصوص ڈیجیٹل اور ماحولیاتی ماڈلنگ کی مہارتیں فراہم نہیں کر سکتی تھی، کیونکہ وہ مہارتیں شاذ و نادر اس عمومی داخلے کے راستے کے اندر سکھائی جاتی تھیں جو ایجنسی نے ہمیشہ استعمال کیا تھا۔ سینئر ماہر عہدوں کے لیے بیرونی طور پر بھرتی کا مطلب تنخواہ کو اسی گریڈ پر اندرونی طور پر ترقی یافتہ موجودہ عملے کی کمائی سے اوپر رکھنا ہوگا، ایک قدم جس سے ایجنسی کی قیادت برسوں سے اندرونی شکایت اور «برابر گریڈ کے لیے غیر مساوی تنخواہ» پر عوامی تنقید کے خوف سے بچتی رہی تھی۔

ایجنسی کی ڈائریکٹر نے فیصلے کو بچنے کے بجائے صریح بنا کر کشمکش حل کی۔ اس نے الگ، واضح طور پر نشان زد ماہر ٹریک بنایا، کیریئر پر مبنی کے بجائے عہدے پر مبنی، اپنے تنخواہ کے بینڈ کے ساتھ جس کا ماحولیاتی ڈیٹا سائنس دانوں کی بیرونی محنت کی منڈی کے حوالے سے عوامی طور پر جواز دیا گیا، جبکہ موجودہ کیریئر پر مبنی انسپکٹر ٹریک کو ان چھوا اور مساوی طور پر قابلِ احترام چھوڑا۔ اس نے اسے دو سالہ علم کی منتقلی کی ضرورت کے ساتھ جوڑا: نئے ٹریک پر بھرتی ہونے والے ہر ماہر کو ٹھیکے سے پابند کیا گیا کہ ریٹائر ہونے والے سینئر انجینئر کے جانے سے پہلے اس کے ساتھ کم از کم دو بڑے منصوبے مل کر ڈیلیور کرے، جانشینی کی منصوبہ بندی کو امید کے بجائے فنڈ یافتہ، شیڈول شدہ سرگرمی بناتے ہوئے۔ تبدیلی پر متعلقہ سرکاری شعبے کی مزدور انجمن کے ساتھ آٹھ ماہ مذاکرات ہوئے، انجمن کا اتفاق اس عہد کے بدلے حاصل ہوا کہ ماہر ٹریک موجودہ انسپکٹر ٹریک کے ترقی کے مواقع کو بائی پاس کرنے کے لیے استعمال نہیں ہوگا۔

تین سال بعد، ایجنسی نے اپنی درکار ماہر آسامیاں بھر لی تھیں، اپنے ریٹائر ہونے والے گروہ کا اپنے پچھلے ایڈہاک انتظامات سے زیادہ حصہ جز وقتی رہنماؤں کے طور پر برقرار رکھا تھا، اور رپورٹ کیا — ایک اندرونی جائزے میں جسے اس نے بعد میں عوامی کیا — کہ موجودہ انسپکٹر ٹریک پر حوصلہ گرنے کے بجائے قائم رہا، جس کا اس کی قیادت نے براہِ راست سہرا تبدیلی پر طے شدہ حقیقت کے طور پر اعلان کرنے کے بجائے کھلے مذاکرات کو دیا۔ یہ منظرنامہ مثال کے لیے اور فرضی ہے؛ یہ کسی حقیقی ماحولیاتی ایجنسی کے افرادی قوت کے پروگرام کو بیان نہیں کرتا۔

چار شعبہ جاتی زاویے

مقامی حکومت

مقامی حکومت عموماً انہی پیشوں — منصوبہ ساز، انجینئر، سماجی کارکن، ماحولیاتی صحت کے افسر — کے لیے قومی ایجنسیوں اور نجی شعبے سے مقابلہ کرتی ہے، اکثر کم تنخواہ کی لچک اور چھوٹے آبگیر علاقے کے ساتھ، جو چھوٹی یا دور افتادہ اتھارٹیوں میں ماہر کرداروں کے لیے اس موضوع کی خریداروں کی اجارہ داری کی حرکیات کو خاص طور پر تیز بناتا ہے۔ اجتماعی سودے بازی بھی یہاں اکثر زیادہ بکھری ہوتی ہے، تنخواہ مقامی طور پر، علاقائی طور پر، یا ایسے قومی فریم ورک کے ذریعے طے ہوتی ہے جسے مقامی آجر صرف جزوی طور پر کنٹرول کرتے ہیں، مقامی قائدین کو ایسے نتائج کا جوابدہ چھوڑتے ہوئے جو انہوں نے پوری طرح طے نہیں کیے۔

قومی حکومت

قومی حکومت روایتی کیریئر پر مبنی سول سروس کا گھر اور سب سے سیاسی طور پر نمایاں تنخواہ کے تعین کی جگہ ہے، کیونکہ قومی تنخواہ کا ایوارڈ معمول کے طور پر رپورٹ ہوتا ہے، مقننہ میں زیرِ بحث ہوتا ہے، اور حکومت اور حزبِ اختلاف دونوں مالیاتی سنجیدگی کے اشارے کے طور پر استعمال کرتے ہیں۔ یہ نمایاں ہونا قومی سول سروسز کو آزاد تنخواہ کے جائزے کے میکانزم اور واضح طور پر شائع شدہ میرٹ پر مبنی بھرتی کے اصول استعمال کرنے کی سب سے مضبوط ترغیب دیتا ہے، کیونکہ سرپرستی کی طرف مبینہ واپسی کی ساکھ کی لاگت وہاں سب سے زیادہ ہے جہاں غیر جانبدار انتظامیہ پر عوامی اعتماد سب سے براہِ راست داؤ پر ہے (دیکھیں موضوع 3.4 — جوابدہی، شفافیت اور جواز)۔

سماجی شعبہ اور غیر منافع بخش ادارے

سماجی شعبے اور غیر منافع بخش ادارے وہ ملی جلی تنخواہ دار اور رضاکار افرادی قوت سنبھالتے ہیں جسے یہ موضوع مخصوص سمجھتا ہے، اور عوامی خدمت کی ترغیب اکثر اس میں صریح ہوتی ہے کہ وہ کیسے بھرتی کرتے اور اپنا مشن بیان کرتے ہیں — حقیقی طاقت، مگر حقیقی خطرہ بھی اگر یہ مستقل کم تنخواہ کا بہانہ بن جائے (ان فنڈنگ اور حکمرانی کے ڈھانچوں کے لیے جو شکل دیتے ہیں کہ یہ ادارے عملے کو کیا پیش کر سکتے ہیں دیکھیں موضوع 3.8 — سماجی شعبے اور غیر منافع بخش اداروں کا انتظام)۔ یہاں افرادی قوت کی منصوبہ بندی کو تنخواہ دار عملے کے ساتھ رضاکاروں کی رسد بھی ماڈل کرنی چاہیے، جو معاشی حالات اور عوامی توجہ کے لیے حساس ہے — پیش گوئی کا مسئلہ جسے بیشتر سول سروس کی منصوبہ بندی کے اوزار کبھی سنبھالنے کے لیے نہیں بنے تھے۔

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے بیک وقت بہت سی قومی سول سروسز اور نجی شعبے سے عملہ لیتے ہیں، لہٰذا کیریئر پر مبنی اور عہدے پر مبنی منطقیں ایک ادارے کے اندر ساتھ رہتی ہیں، اکثر اس قسم کا اندرونی تناؤ پیدا کرتی ہوئی جو اوپر کی فرضی ایجنسی کو دانستہ حل کرنا پڑا۔ تنخواہ کا تعین مزید پیچیدہ ہو جاتا ہے کیونکہ کئی ڈیوٹی اسٹیشنوں میں بین الاقوامی طور پر موازنہ پذیر، رہائشی لاگت سے ایڈجسٹ شدہ پیمانوں کی ضرورت ہے، اور اجتماعی سودے بازی، جہاں موجود ہو، ایک قومی مزدور تحریک کے بجائے درجنوں قومیتوں کی نمائندگی کرنے والی عملے کی انجمنوں میں چلتی ہے، جو کثیر سالہ فریم ورک معاہدے کو بات چیت کے لیے مشکل اور حاصل ہونے پر زیادہ قیمتی بناتی ہے۔

ناکامی کے عام طریقے

سیاسی دباؤ کے تحت تنخواہ کا سکڑاؤ۔ وزراء یا بورڈ «موٹی بلی» تنخواہوں کے بارے میں سرخیوں کی تنقید کے خوف سے سینئر اور ماہر تنخواہ دبائے رکھتے ہیں، جبکہ جونیئر تنخواہ بتدریجی تصفیوں کے ذریعے اوپر بہتی ہے، یہاں تک کہ اندرونی-بمقابلہ-بیرونی تنخواہ کا خلا اتنا بڑا ہو جاتا ہے کہ ٹھیک ان تجربہ کار عملے کا ہجرت ہو جائے جنہیں ادارہ کھونے کا سب سے کم متحمل ہو سکتا ہے۔ لاگت ایک نظر آنے والے بحران کے بجائے سینئر تکنیکی صلاحیت کے کھوکھلے ہونے کے طور پر بتدریج ظاہر ہوتی ہے۔

عوامی خدمت کی ترغیب کو مفت وسیلہ سمجھنا۔ ادارہ دائمی کم عملے یا مارکیٹ سے کم تنخواہ کا جواز دینے کے لیے عملے کے مشن سے عزم پر انحصار کرتا ہے، یہ استدلال کرتے ہوئے کہ جو لوگ کام کی پروا کرتے ہیں وہ دباؤ جذب کر لیں گے۔ یہ تب تک کام کرتا ہے جب تک نہ کرے: تھکن اور چھوڑنا سب سے زیادہ متحرک عملے کو پہلے ہٹاتا ہے، کیونکہ ان کے پاس دوسرے اختیارات ہونے کا امکان سب سے زیادہ ہے اور وہ کم وسائل والے مشن کو غیر معینہ مدت تک جاری دیکھنے کو سب سے کم تیار ہیں۔

کیریئر پر مبنی سے عہدے پر مبنی بھرتی کی طرف غیر اعلان شدہ بہاؤ۔ اندرونی ترقی کے گرد بنا ادارہ سہولت کے لیے پہلو سے بھرتی شروع کرتا ہے، ترقی کے قواعد یا تنخواہ کے ڈھانچے کو ہم آہنگ کرنے کے لیے ازسرِنو ڈیزائن کیے بغیر، ایک ادارے کے اندر غیر مستقل توقعات کے تحت کام کرتی دو افرادی قوتیں پیدا کرتا ہے۔ طویل عرصے سے خدمت کرنے والا عملہ محسوس کرتا ہے، اکثر درست طور پر، کہ قواعد دوبارہ مذاکرات کے بغیر بدل گئے، شکایت کا قابلِ اعتماد محرک چاہے ہر بھرتی کا فیصلہ انفرادی طور پر قابلِ دفاع ہو۔

سالانہ بحران کے انتظام کے طور پر اجتماعی سودے بازی۔ آجر تنخواہ پر ایک وقت میں ایک سال مذاکرات کرتا ہے، مالیاتی دباؤ کے تحت، بغیر کثیر سالہ فریم ورک کے اور کم سے کم تیاری کے ساتھ، لہٰذا ہر دور مسلسل رشتے والے فریقوں کے درمیان مذاکرات کے بجائے مخالفانہ مقابلہ بن جاتا ہے۔ یہ غیر متناسب انتظامی وقت کھاتا ہے اور ہڑتال جیسی خلل ڈالنے والی کارروائی کے امکان کو بڑھاتا ہے، جو پھر اگلے دور کو اور بھی مخالفانہ بنا دیتی ہے۔

افرادی قوت کی منصوبہ بندی جو صرف سر گنتی ہے، مہارتیں یا وقت نہیں۔ ادارہ بجٹ کے مقابل کل افرادی تعداد ٹریک کرتا ہے مگر اس کے اندر عمر کا خاکہ، مہارتوں کا آمیزہ یا چھوڑنے کا نمونہ ماڈل نہیں کرتا، لہٰذا اہم پیشے میں آبادیاتی چٹان مجموعی اعداد میں غیر مرئی رہتی ہے جب تک وہ پہنچ نہ جائے، جس نقطے تک متبادل کی تربیت یا بھرتی کے لیے درکار مہلت عموماً پہلے ہی کھو چکی ہوتی ہے۔

پختگی کا نمونہ

فہرستِ جانچ

• بھرتی کی پالیسی صراحت سے بتاتی ہے کہ کون سے کردار کیریئر پر مبنی ہیں اور کون سے عہدے پر مبنی، اور کیوں۔
• میرٹ پر مبنی بھرتی کے اصول شائع اور مستقل لاگو ہیں، سیاسی تقرریاں نمایاں طور پر الگ رکھی گئی ہیں۔
• تنخواہ کے تعین کا عمل، بشمول کوئی آزاد جائزے کا میکانزم، دستاویزی ہے اور عملہ اسے سمجھتا ہے۔
• وہ کردار شناخت ہیں جہاں ادارہ خریداروں کی اجارہ داری والا آجر ہے، تنخواہ بہترین دستیاب علاقائی ڈیٹا کے مقابل بینچ مارک ہے۔
• انعام اور اعتراف کا ڈیزائن عوامی خدمت کی ترغیب پر شواہد کی عکاسی کرتا ہے، اس مفروضے کی نہیں کہ تنخواہ واحد لیور ہے۔
• گھومتا ہوا افرادی قوت کا منصوبہ اہم پیشوں کے لیے عمر کا خاکہ، مہارتوں کا آمیزہ اور چھوڑنے کا خطرہ احاطہ کرتا ہے، کم از کم ہر دو سے تین سال تازہ۔
• جانشینی اور علم کی منتقلی کے انتظامات ان کرداروں کے لیے فنڈ اور شیڈول ہیں جنہیں قریب کی ریٹائرمنٹ کا خطرہ ہے۔
• رضاکاروں کی رابطہ کاری، جہاں انحصار ہو، فنڈ یافتہ، نام زد ذمہ داری ہے، تنخواہ دار عملے کے کام کے بوجھ میں غیر رسمی اضافہ نہیں۔
• اجتماعی سودے بازی کا طریقہ جہاں مالیاتی طور پر ممکن ہو کثیر سالہ فریم ورک میں بیان ہے، ہر سال شروع سے دوبارہ مذاکرات نہیں ہوتے۔
• تنخواہ کی مساوات کا آڈٹ کردار کی سطح پر ہوتا ہے، صرف ادارہ گیر اوسط سے نہیں۔
• سامنے کے منتظمین کے پاس افرادی قوت کے منصوبے کے اندر بھرتی اور برقراری کے فیصلوں پر حقیقی، وسائل یافتہ اختیار ہے۔
• عملے کو سادہ الفاظ میں بتایا گیا ہے کہ ادارہ تنخواہ، تحفظ اور ترقی پر کیا وعدہ کر سکتا ہے اور کیا نہیں۔

بنیادی ماخذ

• اقتصادی تعاون و ترقی کی تنظیم (OECD) کی Government at a Glance اور Public Employment and Management سیریز، رکن ممالک میں سرکاری ملازمت، کیریئر پر مبنی اور عہدے پر مبنی بھرتی، اور سرکاری شعبے کی تنخواہ پر تقابلی ڈیٹا اور درجہ بندی کے لیے۔
• جیمز ایل. پیری اور لوئس ریسکینو وائز کا 1990 کا Public Administration Review کا مضمون جس نے عوامی خدمت کی ترغیب وضع کی، اور اس کے شروع کردہ بعد کا تحقیقی پروگرام، خالص مالیاتی ترغیب سے الگ PSM کی نظری اور تجرباتی بنیاد کے لیے۔
• بین الاقوامی ادارۂ محنت (ILO) کا محنت کے تعلقات (عوامی خدمت) کنونشن، 1978 (نمبر 151)، اور اس کا متعلقہ سرکاری خدمت کے شعبے کا کام، سرکاری شعبے کی اجتماعی سودے بازی کی بین الاقوامی محنت کے معیار کی فریمنگ کے لیے۔
• برطانیہ کے سول سروس کمیشن کے بھرتی کے اصول، اس کی دستاویزی مثال کے لیے کہ قومی سول سروس کمیشن میرٹ پر مبنی بھرتی کو عملاً کیسے عملی بناتا ہے۔
• سول سروس کی اصلاح کے تاریخی مطالعے، خاص طور پر امریکہ کا پینڈلٹن سول سروس اصلاحی ایکٹ (1883) اور برطانیہ کی نارتھ کوٹ–ٹریولین رپورٹ (1854)، میرٹ بمقابلہ سرپرستی کے فرق کی اصل کے لیے جو آج بھی سول سروس کے ڈیزائن کو شکل دیتا ہے۔

حوالہ جات

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/