Giới thiệu về giá trị công

Vì sao điều này quan trọng đối với giá trị công

Hãy hỏi một giám đốc tài chính bệnh viện, một ủy viên phụ trách công viên của thành phố hay giám đốc điều hành một tổ chức từ thiện nhỏ rằng làm sao họ biết công việc của mình đáng làm, và hiếm khi bạn nhận được một câu trả lời tự tin dựa trên một chỉ số duy nhất, rõ ràng. Một công ty tư nhân có thể chỉ vào lợi nhuận: nếu khách hàng tiếp tục trả nhiều hơn chi phí sản xuất ra một món hàng, công ty đang tạo ra giá trị, và nếu họ ngừng, công ty thất bại. Các tổ chức khu vực công và khu vực xã hội không có một tín hiệu duy nhất tương đương, vì phần lớn những gì họ tạo ra — những con phố sạch, thủ tục tố tụng đúng pháp luật, một nơi mà gia đình có thể dựa vào khi mọi việc trở nên tồi tệ — là hàng hóa công chưa bao giờ được bán ở một mức giá cho thấy nó đáng giá bao nhiêu đối với những người được hưởng.

Khoảng trống này tạo ra một căng thẳng có thật và đang diễn ra đối với các nhà quản lý công và các nhà lãnh đạo khu vực xã hội. Chính phủ và các tổ chức phi chính phủ (NGO) được yêu cầu, trong cùng một chu kỳ ngân sách, vừa hành xử như những doanh nghiệp hiệu quả — cắt giảm chi phí trên mỗi đơn vị, theo đuổi các chỉ số hiệu suất chính — vừa hành xử như công cụ thuần túy của một ủy nhiệm dân chủ hay ủy thác: chỉ làm những gì cương lĩnh đã hứa, hoặc chỉ những gì khoản tài trợ sáng lập đã quy định. Không phép thử nào trong hai phép thử này tự nó quyết định được liệu một chương trình cụ thể có xứng đáng với ngân sách của mình trong năm nay hay không. Một phép thử hiệu quả cứng nhắc đánh giá thấp những dịch vụ tồn tại chính vì không thị trường nào cung cấp chúng ở mức giá chấp nhận được; một phép thử ủy nhiệm cứng nhắc đánh giá thấp óc phán đoán mà các nhà quản lý công vận dụng khi chuyển một ủy nhiệm rộng thành hành động trong một thế giới luôn thay đổi.

Lý thuyết giá trị công tồn tại để thu hẹp khoảng trống này. Nó cung cấp cho các nhà lãnh đạo khu vực công và khu vực xã hội một vốn từ vựng để biện minh cho công việc của mình, không phải là kinh tế học thị trường thuần túy cũng không phải là ủy nhiệm bầu cử hay ủy thác thuần túy, mà là một chuẩn mực thứ ba, riêng biệt: đây có phải là điều mà công dân, với tư cách một tập thể, sẽ cho phép chi nguồn lực chung để tạo ra hay không? Chủ đề này giới thiệu chuẩn mực đó và khung được xây dựng để áp dụng nó, ở mức đủ chi tiết để dùng ngay. Phần cơ chế sâu hơn của khung được để lại cho (xem Chủ đề 1.2 — Tam giác chiến lược: tính chính danh, giá trị và năng lực).

Khái niệm cốt lõi

Giá trị công là điều mà một tổ chức khu vực công hay khu vực xã hội đóng góp cho xã hội, được đánh giá bằng điều mà công dân, với tư cách tập thể, coi là xứng đáng với các nguồn lực chung đã chi để tạo ra nó. Giáo sư Harvard Mark H. Moore đã đặt ra thuật ngữ này như đối ứng của khu vực công với giá trị cổ đông: nơi hội đồng quản trị của một công ty hỏi liệu một khoản đầu tư có mang lại nhiều hơn chi phí đối với cổ đông hay không, một nhà quản lý công nên hỏi liệu một sáng kiến có mang lại nhiều hơn chi phí đối với công dân hay không, hiểu theo nghĩa rộng bao gồm tiền, quyền lực, niềm tin và tự do bị hy sinh. Giá trị công không giống với sự phổ biến — đa số có thể muốn một điều rốt cuộc không đáng có — và nó cũng không giống với giá thị trường.

Công cụ của Moore để biến giá trị công thành thao tác được là tam giác chiến lược: kế hoạch của một nhà quản lý công chỉ vững chắc khi nó đồng thời thỏa mãn ba phép thử. Cạnh thứ nhất là tính chính danh và sự ủng hộ — liệu những con người và thể chế phải nói đồng ý (các cơ quan giám sát dân cử, nhà tài trợ, tòa án, công chúng) có thực sự cho phép nỗ lực ấy hay không, một câu hỏi dựa trên khái niệm rộng hơn về tính chính danh chính trị và khác với các tuyến trách nhiệm giải trình chính thức, vốn là đề tài riêng của (xem Chủ đề 3.4 — Trách nhiệm giải trình, minh bạch và tính chính danh). Cạnh thứ hai là đề xuất giá trị — liệu điều nỗ lực ấy tạo ra có thực sự xứng đáng với nguồn lực nó tiêu tốn hay không. Cạnh thứ ba là năng lực vận hành — liệu tổ chức, tự mình hay thông qua các đối tác, có thực sự mang lại được điều mình đề xuất hay không. Chủ đề này chỉ giới thiệu tam giác ở mức này; các tương tác và đánh đổi của nó là đề tài riêng của (xem Chủ đề 1.2 — Tam giác chiến lược: tính chính danh, giá trị và năng lực).

Lý thuyết giá trị công cố ý đứng giữa hai câu chuyện cũ hơn về lý do các cơ quan công quyền tồn tại. Câu chuyện thất bại thị trường coi chính phủ là miếng vá cho những khoảng trống mà thị trường để lại, bao gồm các hàng hóa mà thị trường cung cấp không đủ (xem Chủ đề 1.3 — Thất bại của thị trường và thất bại của chính phủ). Câu chuyện ủy nhiệm coi chính phủ là người thực thi bất cứ điều gì cử tri hay nhà tài trợ chỉ thị gần đây nhất. Cả hai đều đúng ở mức chúng đi được, nhưng không câu chuyện nào giải thích được những quyết định phán đoán thường nhật mà những người làm hành chính công đưa ra trong một ủy nhiệm tất yếu mang tính chung — và đó cũng là lý do lĩnh vực này đã vượt ra ngoài Quản lý công mới, vốn đánh giá các cơ quan công quyền chủ yếu bằng các thước đo hiệu quả của khu vực tư (xem Chủ đề 3.1 — Hệ thống và mô hình hành chính công).

Một ý tưởng liên quan, do học giả hành chính công Barry Bozeman phát triển, là tính công: "công" và "tư" không phải là những chiếc hộp kín nước mà là vấn đề mức độ, vì ngay cả các tổ chức tư nhân cũng bị ràng buộc bởi quyền lực công và các cơ quan chính phủ cũng dựa vào các cơ chế thị trường. Một bộ quốc gia, một công ty cấp nước vùng và một tổ chức phi lợi nhuận cung cấp cùng một dịch vụ nằm ở các điểm khác nhau trên cùng một phổ, và mỗi bên vẫn cần một lý thuyết về giá trị mình tạo ra, chứ không chỉ một lý thuyết về hình thức pháp lý của mình. Đa nguyên giá trị — giá trị công như nhiều điều tốt riêng biệt, đôi khi xung đột nhau như tự do, công bằng, hiệu quả và an ninh, chứ không phải một đại lượng vô hướng duy nhất — được giới thiệu đúng mức trong (xem Chủ đề 1.4 — Hàng hóa công, hàng hóa khuyến dụng và đa nguyên giá trị).

Cuối cùng, lý thuyết giá trị công định nghĩa lại ai được coi là người tạo ra giá trị. Công dân và xã hội dân sự rộng hơn nằm giữa nhà nước, thị trường và gia đình không chỉ là cử tri hay khách hàng; họ thường cùng tạo ra kết quả với tổ chức, từ cha mẹ cùng tạo ra nền giáo dục của một đứa trẻ đến cư dân cùng tạo ra an ninh cho khu phố. Khía cạnh này là đề tài riêng của (xem Chủ đề 1.5 — Các bên liên quan, công dân và đồng sản xuất); ở đây, nó quan trọng chủ yếu như một lời nhắc rằng năng lực vận hành thường một phần nằm ngoài các bức tường của chính tổ chức.

Thực hành tốt nhất

1. Viết đề xuất giá trị công ra, bằng một câu, trước khi soạn một luận chứng kinh tế. Nếu một nhóm không thể nêu một chương trình tạo ra giá trị gì và cho ai, luận chứng kinh tế sẽ che lấp khoảng trống đó bằng các chỉ tiêu đầu ra thay vì giải quyết nó.

2. Nêu rõ môi trường cấp phép của bạn, không chỉ dòng ngân sách của bạn. Liệt kê mọi cơ quan và nhóm cử tri mà sự đồng thuận của họ, ngầm hay công khai, giữ cho một chương trình tiếp tục sống: một cơ quan lập pháp, một hội đồng, một cơ quan quản lý, một nhà tài trợ, những người sử dụng dịch vụ.

3. Đặt ba câu hỏi riêng biệt, không bao giờ gộp thành một câu. "Việc này có được cho phép không?", "việc này có đáng làm không?" và "chúng ta có thể thực hiện không?" là những phép thử khác nhau, mỗi phép thử có thể thất bại độc lập, và coi chúng là một sẽ che giấu đúng những thất bại mà tam giác chiến lược được thiết kế để làm lộ ra.

4. Coi tính chính danh là thứ được giành liên tục, không phải được trao một lần. Một cuộc bầu cử, một sự bổ nhiệm hay một khoản tài trợ sáng lập trao quyền lực tại một thời điểm; nó không chứng nhận mọi quyết định về sau vô thời hạn.

5. Phân biệt khối lượng đầu ra với giá trị công. Đếm thêm lượt khám bệnh, giấy phép được cấp hay bữa ăn được phục vụ chỉ mô tả hoạt động, không phải giá trị; câu hỏi thích đáng là liệu hoạt động ấy có tạo ra một kết quả mà công dân đánh giá là xứng đáng với chi phí hay không (xem Chủ đề 2.1 — Bảng điểm giá trị công và các khung kết quả).

6. Chủ động dùng chung vốn từ vựng giữa chính phủ và khu vực xã hội. Một cơ quan thành phố và một tổ chức phi lợi nhuận cung cấp các dịch vụ liền kề thường mô tả cùng một giá trị nền tảng bằng những ngôn ngữ không tương thích; áp dụng một vốn từ vựng ba cạnh chung giúp việc đàm phán trung thực các hồ sơ xin tài trợ chung và các quan hệ đối tác dễ dàng hơn.

7. Chống lại việc thu gọn luận cứ cho một chương trình vào một con số duy nhất. Một con số chi phí trên mỗi đơn vị hay một điểm hài lòng là bằng chứng hữu ích nhưng chỉ đề cập nhiều nhất một cạnh của tam giác; hãy trình bày cả ba cạnh cạnh nhau.

8. Xem xét lại đề xuất giá trị mỗi khi môi trường cấp phép thay đổi đáng kể. Một sự thay đổi ban lãnh đạo chính trị, một chiến lược mới của nhà tài trợ hay một chuyển biến trong thái độ công chúng có thể biến một chương trình vốn được cho phép tốt thành một chương trình gây tranh cãi chỉ sau một đêm.

9. Ghi lại ai được lợi và ai phải trả, thành hai danh sách riêng. Các tuyên bố về giá trị công mạnh nhất khi nhà lãnh đạo có thể nói thẳng ai được hưởng và ai gánh chi phí, vì hai nhóm này hiếm khi trùng nhau trong công việc của khu vực công và khu vực xã hội.

10. Coi các tuyên bố về năng lực vận hành là có thể kiểm chứng, không phải là khát vọng. "Chúng tôi có thể thực hiện việc này" là một tuyên bố có thể bị bác bỏ về nhân sự, hệ thống và độ tin cậy của đối tác, và nó cần được kiểm tra đối chiếu với lịch sử thực hiện ở những công việc tương đương trước khi đưa vào kế hoạch.

Câu hỏi thảo luận với đội ngũ của bạn

Tổ chức của chúng ta sẽ ngừng làm gì nếu mọi chương trình đều phải vượt qua cả ba phép thử của tam giác chiến lược? Hầu hết các tổ chức đều mang ít nhất một hoạt động tồn tại nhờ quán tính chứ không nhờ sự cho phép thực chất, giá trị đã được chứng minh hay năng lực đã được xác nhận. Nó thường sống sót vì không cạnh nào của tam giác từng được kiểm tra trực tiếp đối với nó, nên điểm yếu của nó không bao giờ trở thành vấn đề tường minh của ai để giải quyết. Gọi tên nó thành lời là điều khó chịu, đó chính là lý do vì sao nên làm việc này như một bài tập của cả nhóm thay vì để cho phán đoán của một người. Hãy dùng câu hỏi này để nhận diện các ứng viên, không phải để đưa ra quyết định cuối cùng ngay trong cùng cuộc họp — mục đích là nhận ra những chỗ ba phép thử đã lặng lẽ thôi được đặt ra.

Cụ thể, ai hợp thành môi trường cấp phép của chúng ta lúc này, và danh sách đó có thay đổi trong hai năm qua không? Nhiều nhóm có thể gọi tên tuyến báo cáo chính thức của mình nhưng khó gọi tên được tất cả những ai có sự đồng thuận liên tục thực sự quan trọng: ban lãnh đạo mới của một nhà tài trợ, một nhóm cộng đồng ngày càng lên tiếng nhiều hơn, một cơ quan quản lý có quyền hạn mới. Một danh sách lập từ trí nhớ ngay trong cuộc họp, thay vì sao chép từ một tài liệu cũ, thường bộc lộ các khoảng trống nhanh hơn cả hai cách kia. Hãy viết danh sách từ đầu thay vì lấy lại phiên bản năm ngoái, vì môi trường cấp phép trôi dạt một cách lặng lẽ và sự trôi dạt ấy khó nhận ra từ bên trong tổ chức. Hãy so sánh danh sách mới với danh sách nào đó, nếu có, đã được dùng ở lần gần nhất đưa ra một quyết định lớn.

Hiện nay chúng ta đang thay giá trị công bằng một thước đo thị trường ở đâu, và đang thay bằng một ủy nhiệm ở đâu? Các nhóm thường mặc định chọn cách biện minh dễ đưa ra nhất: một đơn giá nếu chức năng tài chính mạnh, một viện dẫn đến ủy nhiệm sáng lập nếu không. Không cách thay thế nào là sai khi nhắc đến, nhưng mỗi cách đều không đầy đủ nếu đứng một mình, và chỉ dựa vào một trong hai sẽ khiến hai cạnh còn lại của tam giác không được xem xét. Hãy dùng câu hỏi này để tìm những chỗ một cạnh của tam giác đang gánh toàn bộ phần việc lẽ ra phải chia cho ba cạnh. Chọn một chương trình hiện tại và thử trả lời câu hỏi về đề xuất giá trị mà không viện đến lối tắt nào.

Nếu ai đó thách chúng ta biện minh cho ngân sách mà không được nói "thị trường muốn điều này" cũng không được nói "chúng tôi được bầu hay được tài trợ để làm điều này", chúng ta sẽ nói gì? Câu hỏi này buộc cạnh đề xuất giá trị phải lộ ra, độc lập với tính chính danh và độc lập với giá cả. Một câu trả lời tốt nêu một kết quả cụ thể cho một nhóm người cụ thể; một câu trả lời yếu lặp lại sự tồn tại của tổ chức như chính lời biện minh cho nó. Tập trả lời bằng lời lẽ của chính nhóm, thay vì mượn một tuyên bố sứ mệnh, thường làm lộ ra các khoảng trống rất nhanh. Hãy mời từng người trong phòng trả lời riêng trước khi so sánh, vì một kịch bản chung thường che giấu bất đồng mà một tuyên bố sứ mệnh viết sẵn sẽ không phơi bày.

Hoạt động nào hiện nay của chúng ta có tính chính danh mạnh nhưng năng lực thực hiện yếu, hoặc ngược lại? Một chương trình có sự ủng hộ chính trị và kinh phí nhưng không có kế hoạch thực hiện thực tế đứng sau, hay một đội ngũ thực hiện rất giỏi làm một việc mà không ai bên ngoài tổ chức thực sự cho phép, đều phổ biến và đều rủi ro theo những cách khác nhau. Không thất bại nào lộ ra chỉ từ một cạnh của tam giác, đó là lý do nó cần được hỏi như một phép đối chiếu có chủ ý thay vì chờ tự xuất hiện. Hãy đối chiếu một số hoạt động hiện tại với câu hỏi này một cách trung thực, dùng bằng chứng thực hiện gần đây thay vì chỉ dựa vào sự tự tin. Ở chỗ hai cạnh kéo lệch nhau mạnh, hãy coi đó là ưu tiên cho chu kỳ lập kế hoạch tiếp theo, không phải một chú thích.

Làm sao chúng ta biết giá trị mà chúng ta tin là mình tạo ra cũng là giá trị mà các bên liên quan thực sự nhận ra? Các tổ chức có thể thành thật tin chắc vào đề xuất giá trị của mình trong khi những người được hưởng, hoặc những người được trao quyền cho phép, lại thấy một điều khác. Khoảng cách đó hiếm khi tự báo trước; nó xuất hiện về sau dưới dạng sự ủng hộ suy giảm, các khoản tài trợ được gia hạn kèm điều kiện mới, hay sự rút lui lặng lẽ của những người mà chương trình định phục vụ. Hãy thảo luận bằng chứng nào — phản hồi trực tiếp, đánh giá độc lập, dữ liệu khiếu nại, tài trợ được gia hạn — sẽ cho bạn biết rằng câu chuyện nội bộ của bạn và câu chuyện của các bên liên quan đã lặng lẽ đi chệch nhau. Hãy thống nhất, với tư cách một nhóm, bằng chứng nào bạn tin đủ để đổi hướng.

Trong thực tiễn: một ví dụ về giá trị công

Hãy xét chính quyền một thành phố cỡ vừa đang cân nhắc có tài trợ một chương trình việc làm cho thanh niên mới từ một ngân sách tùy nghi đang co lại hay không. Sở công viên và giải trí đã đề xuất chương trình này ba năm liền; lần nào nó cũng được đánh giá là một ý hay về nguyên tắc và bị để lại không có tài trợ, vì không ai cùng trả lời được liệu nó có được cho phép, có đáng làm và có thể thực hiện hay không.

Năm nay, giám đốc của sở đi qua ba cạnh của tam giác chiến lược trước khi viết đề nghị tài trợ. Về tính chính danh, bà lập bản đồ môi trường cấp phép một cách nghiêm túc: hội đồng thành phố đã nêu vấn đề thất nghiệp thanh niên trong ba trên bốn phiên họp công khai gần nhất, một liên minh các nhà tuyển dụng địa phương đã đề nghị đồng tài trợ các vị trí thực tập, và một tổ chức cộng đồng đã yêu cầu chính xác chương trình này suốt hai năm — một trường hợp có tài liệu, không phải một giả định.

Về đề xuất giá trị, bà không chịu thu hẹp luận cứ thành "nó sẽ tạo ra 200 việc làm mùa hè", mà thay vào đó nêu những việc làm ấy nhằm thay đổi điều gì: chuyển biến về thất nghiệp thanh niên ở hai quận bị ảnh hưởng nặng nhất và một lối đi đáng tin cậy vào việc tuyển dụng vị trí khởi điểm của chính các nhà tuyển dụng. Bà nói rõ rằng một phần giá trị này khó quy ra tiền và chỉ hiện ra sau vài năm, thay vì thổi phồng một con số duy nhất để khiến luận cứ trông gọn gàng hơn thực tế.

Về năng lực vận hành, bà cố ý hoài nghi khả năng của sở mình trong việc tự thực hiện. Sở đã điều hành các chương trình thực tập nhỏ hơn một cách thành thạo nhưng chưa bao giờ quản lý quan hệ với nhà tuyển dụng ở quy mô này, trong khi tổ chức cộng đồng có kinh nghiệm quan hệ ấy nhưng không có hạ tầng bố trí vị trí thực tập; thay vì hứa quá mức, bà đề xuất một quan hệ đối tác thực hiện và nêu thẳng khoảng trống năng lực trong đề nghị.

Hội đồng phê duyệt một chương trình thí điểm hai năm, nhỏ hơn đề xuất ban đầu, với quan hệ đối tác và các điểm báo cáo rõ ràng được đưa vào ngay từ đầu — một quyết định có được không nhờ một bài thuyết trình mạnh hơn, mà nhờ một luận cứ đã gọi tên trung thực cả ba cạnh, kể cả chỗ chúng yếu. Kịch bản này chỉ mang tính minh họa; nó không mô tả bất kỳ thành phố, sở hay chương trình có thật nào.

Bốn góc nhìn theo khu vực

Chính quyền địa phương

Chính quyền địa phương đứng gần nhất với những công dân vừa cho phép vừa nhận dịch vụ, khiến cạnh tính chính danh trở nên đặc biệt dễ thấy và dễ tổn thương: một cuộc họp công khai xử lý kém có thể làm đổi môi trường cấp phép chỉ sau một đêm, theo cách mà một bộ quốc gia hiếm khi cảm nhận sắc nét như vậy. Các nhà lãnh đạo địa phương cũng mang biên độ sai sót vận hành nhỏ nhất, vì các khoảng trống năng lực lập tức hiện ra thành những thất bại dịch vụ nhìn thấy được thay vì sự kém hiệu quả chính sách trừu tượng.

Chính phủ quốc gia

Chính phủ quốc gia thường có ủy nhiệm chính thức sâu nhất và cơ sở nguồn lực rộng nhất, khiến người ta dễ bị cám dỗ coi tính chính danh đã được giải quyết bởi cuộc bầu cử gần nhất và gần như tập trung hoàn toàn vào giá trị và năng lực. Sự cám dỗ đó là một cái bẫy: một ủy nhiệm quốc gia rộng chính vì nó không được viết ra với một chương trình cụ thể nào trong đầu, nên một luận cứ đứng vững cho một sáng kiến cụ thể vẫn cần đủ phép thử ba cạnh, ở quy mô mà các thất bại về năng lực có thể ảnh hưởng đến hàng triệu người cùng lúc.

Khu vực xã hội và phi lợi nhuận

Các nhà lãnh đạo tổ chức phi lợi nhuận và NGO thường có đề xuất giá trị tường minh nhất trong bốn góc nhìn, được thể hiện trong một tuyên bố sứ mệnh, nhưng thường có môi trường cấp phép kém ổn định nhất, vì nhà tài trợ, hội đồng quản trị và các cộng đồng thụ hưởng đều có thể rút sự ủng hộ một cách độc lập và theo những mốc thời gian khác nhau (xem Chủ đề 3.8 — Quản lý khu vực xã hội và tổ chức phi lợi nhuận). Việc thiếu cả giá thị trường lẫn ủy nhiệm bầu cử khiến tam giác chiến lược đặc biệt hữu ích ở đây: nó cho hội đồng quản trị của tổ chức phi lợi nhuận một ngôn ngữ giám sát không phải mượn một cách gượng gạo từ thực hành doanh nghiệp hay chính phủ.

Đa phương và quốc tế

Các tổ chức đa phương và quốc tế vận hành với một môi trường cấp phép bị chia giữa các quốc gia thành viên có lợi ích khác nhau, đôi khi xung đột, khiến tính chính danh là vấn đề của ngoại giao liên tục chứ không phải một ủy nhiệm trong nước duy nhất. Năng lực vận hành thường được thực hiện gián tiếp, thông qua chính phủ các quốc gia hay các NGO địa phương thay vì nhân viên của chính tổ chức, nên cạnh năng lực phải được đánh giá trên toàn bộ chuỗi thực hiện, không chỉ ở ban thư ký đã thiết kế chương trình.

Các kiểu thất bại thường gặp

Giá trị bị thực dân hóa bởi kế toán chi phí. Khi một tổ chức không dễ đo được đề xuất giá trị của mình, người ta dễ để bất cứ thứ gì dễ đếm nhất — chi phí trên mỗi đơn vị, thông lượng, thời gian phản hồi — đứng thay cho chính giá trị. Điều này khiến tổ chức tối ưu hóa cho đại diện được đo lường với cái giá là kết quả mà nó vốn phải đại diện, và làm tổ chức mất khả năng nhận ra khi việc thực hiện hiệu quả đang tạo ra một thứ sai một cách giỏi giang.

Tính chính danh bị chiếm giữ. Một môi trường cấp phép có thể lặng lẽ thu hẹp về nhóm cử tri ồn ào nhất hay có tổ chức tốt nhất, trong khi lợi ích công chúng rộng hơn mà tổ chức vốn phục vụ không được lắng nghe. Điều này khiến các chương trình trôi dần về sở thích của nhóm bị chiếm giữ, và làm tổ chức mất tính chính danh rộng hơn ngay khi lợi ích của nhóm đó rẽ khỏi lợi ích của mọi người khác.

Sân khấu năng lực. Các tổ chức đôi khi tuyên bố có khả năng thực hiện mà họ không có, dựa vào sự lạc quan hoặc một lời hứa chưa được xác nhận của đối tác thay vì lịch sử thực hiện. Điều này khiến những cam kết được đưa ra mà không thể đáp ứng, làm tổ chức mất uy tín vốn đắt hơn nhiều để xây dựng lại so với chi phí tài trợ đúng mức cho chương trình ban đầu.

Nhầm lẫn về ủy nhiệm. Coi một kết quả bầu cử, một thư tài trợ hay một đạo luật sáng lập đơn lẻ là lời biện minh vĩnh viễn, tự gia hạn cho mọi quyết định về sau là đánh đồng một khoảnh khắc chính danh với một tính chính danh liên tục. Điều này khiến các tổ chức tiếp tục điều hành chương trình rất lâu sau khi hoàn cảnh đã cho phép chúng thay đổi, và làm họ mất khả năng nhận ra khi sự ủng hộ đã lặng lẽ cạn đi.

Giá trị theo sắc lệnh. Đôi khi các nhà lãnh đạo tuyên bố một chương trình có giá trị bằng sức mạnh của niềm tin hay thâm niên, mà không hề kiểm tra tính chính danh hay năng lực. Điều này làm tổ chức mất kỷ luật mà tam giác chiến lược tồn tại để cung cấp: phát hiện, trước khi cam kết chứ không phải sau thất bại, rằng một cạnh của luận cứ chưa bao giờ thực sự được kiểm tra.

Mô hình trưởng thành

Danh mục kiểm tra

• Nêu đề xuất giá trị công của tổ chức bạn trong một câu.
• Liệt kê từng thành viên của môi trường cấp phép của bạn theo tên hoặc vai trò, không chỉ tuyến báo cáo chính thức.
• Tách "có được cho phép không", "có đáng làm không" và "chúng ta có thể thực hiện không" thành ba câu trả lời riêng cho các chương trình hàng đầu của bạn.
• Xác định ít nhất một chỗ mà một thước đo thị trường hay một tuyên bố ủy nhiệm đang đứng thay cho một luận cứ giá trị công đầy đủ.
• Kiểm tra các tuyên bố về năng lực vận hành đối chiếu với lịch sử thực hiện thực tế, không phải khát vọng.
• Ghi lại ai được lợi từ mỗi chương trình lớn và ai trả tiền cho nó, thành hai danh sách riêng.
• Xác nhận nhóm của bạn dùng chung một vốn từ vựng về "giá trị công" giữa các phòng ban hoặc đối tác thực hiện.
• Xác định một hoạt động tồn tại nhờ quán tính chứ không nhờ sự cho phép thực chất, giá trị đã được chứng minh hay năng lực đã được xác nhận.

Nguồn chính

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — phát biểu nền tảng về tam giác chiến lược.
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — tác phẩm đồng hành về đo lường (xem Chủ đề 2.1 — Bảng điểm giá trị công và các khung kết quả).
• John Benington và Mark H. Moore (chủ biên), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — mở rộng khung ra ngoài bối cảnh Hoa Kỳ ban đầu của Moore.
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — lập luận về "tính công" được nhắc đến trong chủ đề này.
• Gerry Stoker về quản lý giá trị công và Stephen Osborne về Quản trị công mới, cả hai được nhắc đến trong (xem Chủ đề 3.1 — Hệ thống và mô hình hành chính công).

Tài liệu tham khảo

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest