公共政策与政策周期

这为何对公共价值重要

每一位公共领导者所继承的决策流程,远远看去像是一条简单的流水线:注意到一个问题,权衡各种选项,做出一个选择,执行这个选择,再由某人核查它是否奏效。而在实践中,被注意到的问题很少是最严重的那一个,摆上台面的选项也很少是真正存在的全部选项,而最终做出的选择,常常与那一周哪位部长的日程表恰好空出了一个档期有关,而不仅仅取决于这件事本身的是非曲直。理解这个整洁版本为何是一种简化,以及它在哪些地方会崩溃,不是一种学术上的细枝末节;这正是让一位领导者能够在一个真正的行动机会出现时把它认出来、而不是坐等一个永远不会以流程图所承诺的形式到来的过程。

公共价值理论把这种混乱当作一项设计约束,而不是一个应该被工程化消除的缺陷。一项政策的合法性与支持,取决于它是否经历了一个利益相关者认可为公平的过程,即便这个过程充满争议、并非线性(见主题1.2——战略三角:合法性、价值与能力)。一项政策交付的运营能力,取决于早在实施开始之前、在制定与工具设计阶段就已做出的选择,这意味着一位只在一项政策抵达自己案头等待交付时才参与进来的领导者,已经错过了塑造它是否真的可交付这一机会。了解这个周期及其局限,正是让一位领导者能够找到最大杠杆点的方式,而不是在每一项后果深远的决策都已经做出之后才姗姗来迟。

这件事之所以在今天格外重要,还有另一个原因:政策问题越来越不尊重单一工具的边界。一座城市在减少交通拥堵方面的做法,可能同时结合一项监管、一项收费、一项针对替代方案的补贴,以及一场公共信息宣传活动,而把这种组合做对,是一项与把任何单一工具单独做对截然不同的技能。一位只从"我们需要哪部法律"或"我们应该花多少钱"这个角度思考的领导者,会错过这样一个事实:同样的政策目标,往往可以通过一种不同的工具、或一种完全不同的组合,以更低的成本、或更高的合法性来达成。

核心概念

政策周期是关于公共决策如何做出的一个程式化模型,通常被划分为几个阶段:议程设置、政策拟定、采纳(或合法化)、实施与评估,常常被画成一个循环、而非一条直线,因为评估会常态性地重新打开议程(见公共政策)。它的价值是教学性的:它为讨论一个原本会被每一个描述者以不同方式描述的过程,提供了一套共享的词汇。它的危险在于,这个整洁的循环容易让读者误以为真实的决策会按顺序、一次性地、干净利落地经历这些阶段——而这种情况其实很少发生。

议程设置是世界上某种状况,在众多原则上都可能获得关注的状况之中,变成一个政府或组织被期望采取行动的"问题"的那个阶段。大多数社会状况从未真正成为议程项目;区分出那些确实成为议程项目的状况的,往往不仅仅是严重程度,而是可见度、一个有说服力的叙事、一个推动行动的选民群体,以及常常是一次触发性事件。美国政治学家约翰·W·金登建立了关于这一阶段最广为使用的论述,即多源流框架,该框架主张,问题源流(被认定为问题的状况)、政策源流(专家们已经开发出来的解决方案,常常在任何与之匹配的问题出现之前就已存在)与政治源流(公众情绪、选举周期与有组织的利益团体)在很大程度上各自独立地运行,而议程变化发生在一扇政策之窗打开、一位政策企业家把这三条源流耦合在一起的那一刻(见多源流框架;见约翰·W·金登)。这一框架反直觉的含义在于,一项解决方案常常早已准备就绪、静候多时,而它所对应的问题才刚刚在政治上变得显著,而不是为了回应这个问题才被设计出来的——这正是为什么如此多的危机之后,会迅速出现某个专家们已经倡导了多年的提案被采纳的现象。

政策拟定是一个被认定的问题被转化为一系列候选应对方案的阶段:草拟的工具、它们可能产生的成本与效果,以及它们之间的权衡,通常由官员、分析师与外部专家、而非民选决策者直接开发。采纳,有时也称为合法化,是候选应对方案被正式授权的阶段——一次表决、一次签署、一项监管规定被正式制定——正是在这一阶段,一项政策获得了约束力,并且理想情况下,获得了一种源自被认可的授权程序、而不仅仅是源自设计良好的合法性(关于合法性是如何被建立与检验的,见主题1.2——战略三角:合法性、价值与能力)。

实施是一项被正式采纳的政策,遭遇必须真正执行它的组织、预算与一线员工的地方,也是这个周期的整洁性最明显崩溃的阶段。迈克尔·利普斯基的街头官僚概念,描述了那些每天交付一项政策的警察、教师、福利个案工作者与检查员,是如何对这项政策具体如何被应用行使着真实裁量权的,这意味着公民实际经历的政策,常常被任何立法文本都未曾预料到的一线判断实质性地重塑了(见街头官僚)。一项政策即便以完全的合法性被采纳,如果它的设计者从未追问过负责交付它的组织,是否拥有相应的能力、激励机制或裁量管理体系,仍然可能无法创造公共价值。

评估追问被采纳的政策是否产出了预期的效果、付出了什么代价、又带来了什么副作用,它是正式把这个循环重新闭合回议程设置的那个阶段:一项被判定为失败的政策,或一个被判定比预期更严重的问题,本身就是新的议程材料(关于证据在这一阶段是如何被收集、权衡与综合的,见主题2.6——证据综合与有效实践)。把评估当作这个周期的终点、而不是它的更新,是一个组织最常见的结构性错误之一,因为这把循环当成了一条直线。

两项具有影响力的批评,解释了为什么这个周期常常无法按照画出来的样子运行。渐进主义由美国政治学家查尔斯·E·林德布洛姆提出,主张真实的决策者很少进行周期模型所暗示的那种从第一性原理出发的全面分析;相反,他们对既有政策做出小的、连续的调整——"逐步摸索"——因为对每一个选项进行全面分析在认知上与政治上都是不可能的,而且如果小步骤被证明是错的,也更容易被撤回(见渐进主义;见查尔斯·E·林德布洛姆)。这不是在提倡怯懦:林德布洛姆主张,在真正的不确定性之下,渐进主义往往是更站得住脚的策略,而不仅仅是阻力最小的路径,尽管批评者早就指出,纯粹的渐进主义也可能固化一个糟糕的现状,因为它从不追问整个方式本身、而不仅仅是它的边际调整,是否是错误的。

垃圾桶模型由迈克尔·科恩、詹姆斯·马奇与约翰·奥尔森提出,用来描述他们所称的一种"有组织的无序状态"中的决策制定,它走得更远:它把问题、解决方案、参与者与选择机会描绘成四条在一个组织内部大体独立流动的源流,决策发生的时刻,是恰好有一个选择机会把另外三者聚合到一起的时刻,而不是一个解决方案被有意为某个特定问题设计出来的时刻(见垃圾桶模型)。金登的多源流框架,正是这个模型针对政策领域的一个直接的后裔。把二者放在一起看,渐进主义与垃圾桶模型都主张,那个整洁的、理性-顺序式的周期,更接近于一个组织在事后为自己的决策讲述的一个正当化故事,而非对这些决策实际是如何达成的描述——这一点本身对领导者是有用的,因为它改变了"可流程图上不是这么说的"这句反对意见,在面对一项真实决策时应该被赋予多大的分量。

本主题后半部分所涉及的领域,是政策工具:用来把一项已采纳的政策转化为实际效果的具体工具。英国政治学家克里斯托弗·胡德提出了最持久的分类法,按每种工具所依赖的政府资源对其加以归类:信息节点(信息以及政府在网络中心的位置)、权威(要求、禁止或允许某种行为的法律权力)、财力(资金,无论是花费还是征收),以及组织(政府自身的人员、土地与设备),常常以这四种资源的首字母缩写来指代(见克里斯托弗·胡德)。本书把胡德的分类归纳为四个大类,与大多数公共领导者实际讨论工具选择的方式相对应:监管(权威——由执法力量支撑的、要求、禁止或许可某种行为的规则)(见监管);支出,包括直接提供、拨款,以及降低某种被鼓励的行为或物品成本的补贴(见补贴);税收,它筹集收入,但同样可以被设计用来抑制某种行为,例如对烟草、酒精或糖征收的罪恶税(见罪恶税);以及信息或劝说,从公共意识宣传活动,到助推理论这种更具针对性的行为学技巧,后者重新设计的是选择环境本身,而不是强制要求、付费购买,或解释一个被偏好的结果(见助推理论;关于这一工具类别的伦理与机制的深入讨论,见主题4.1——行为公共政策)。真实的政策几乎总是把不止一个类别的工具组合在一起——一项塑料袋收费同时是一项税收与一个信息信号,而一项疫苗接种要求是由公共信息强化的监管——领导者真正的工具设计问题,很少是"用哪一个单一工具",而是"用什么组合、按什么顺序、以对合法性造成什么代价"。

最佳实践

1. 在提议下一步该做什么之前,先说清楚一个正在进行的议题实际上处于哪个阶段。 把一个仍在为争取议程空间而奋斗的问题,当作它需要一场制定研讨会来对待,或者把一个已经完全成形的方案,当作它仍然需要议程建设来对待,都会把精力浪费在错误阶段的工具上。
2. 保留一份常设的、独立于任何当前问题的成熟政策方案候选清单。 金登的框架表明,政策之窗会突然打开、又迅速关闭;一个在政策源流中没有备好方案的组织,会错过其中的大多数窗口。
3. 在起草法律文本之前先设计工具组合。 先决定这个目标究竟更适合用监管、支出、税收、信息,还是某种组合来实现,然后才起草能够交付这项选择的工具,而不是仅仅因为法律是默认选项就诉诸法律。
4. 追问谁将在街头层面交付这项政策,以及他们是否拥有这项设计所假设的裁量权、培训与能力。 一项围绕一个理想化的执行者设计的政策,一旦接触到真实的案件量、真实的人员配置缺口与真实的一线判断,便会失败。
5. 在制定阶段、而非采纳之后就构建评估计划。 在政策启动之前就确定成功的样子、以及它将如何被衡量,能保护评估不被事后重新塑造以迎合无论发生了什么。
6. 当证据确实存在不确定性时,把渐进式调整当作一项合理的策略,而不是雄心的缺失。 林德布洛姆为"逐步摸索"所做的辩护,恰恰在一次大胆的、全面的重新设计无法被目前已知的东西所证成时最为有力。
7. 定期追问渐进主义是否已经变成了一种习惯、而非一种判断。 一个已经连续十年只接受边际调整的政策领域,可能需要一次刻意的、全面的审查,即便这次审查比再迈一小步更昂贵、也更具颠覆性。
8. 预期实施会产生重新打开议程的新问题,并为这个循环做出明确的规划。 建立一条让一线反馈与早期评估发现,抵达能够修订这项政策的人手中的路径,而不是把实施当作一个单向的、无声的阶段。
9. 在同一份文件中,把工具组合作为一个整体来陈述,而不是当作各自独立的举措。 一项针对同一种行为的收费、一项补贴与一场公共信息宣传活动,作为一项协调一致的政策来评估与辩护,要比作为三个松散相关的项目容易得多。
10. 核查组合中每一项工具的分配效应,而不仅仅是这项政策的总体效应。 一项改变平均行为的税收,仍然可能不成比例地落在低收入家庭身上;把它与一项有针对性的补贴或豁免配对,往往正是让这种组合具有合法性的关键(见主题3.5——公平、公正与分配正义)。
11. 当利害关系较高时,把行为学工具当作权威与财力的补充、而非替代品来使用。 一次助推常常是成本最低、强制性最弱的第一步举措,但对于一个严重到足以证成监管或支出的问题而言,它很少单独就足够(见主题4.1——行为公共政策)。
12. 趁记忆犹新时,记录下让采纳成为可能的那个政治窗口。 理解一项政策为什么在那个特定时刻变得可以被采纳——哪一次触发性事件、哪一位企业家、哪一种源流的对齐——有助于这个组织认出下一扇窗口,而不是假设同样的结果可以按需召唤而来。

与团队讨论的问题

我们是否真的知道,我们当前的重大举措各自处于这个周期的哪个阶段,还是我们在不加区分地对它们全部套用同一套打法? 梳理你目前正在进行的三四项最大的举措,诚实地把每一项分别归入议程设置、制定、采纳、实施或评估阶段,而不是依据组织架构图所说的位置。讨论一下,你目前使用的工具与会议,是否与那个阶段相匹配,还是一项仍在为获得关注而奋斗的举措,正被当作只需要更好的交付规划来对待。就阶段评估如果是正确的,每项举措的资源配置方式应该发生什么改变达成一致。

我们的政策源流中目前放着哪些现成的解决方案,正在等待一扇我们没有在追踪的窗口? 要求每个团队说出一个他们认为已经开发得相当成熟、却始终没有找到被采纳的政治时机的方案。讨论一下,需要发生什么——一次事件、一次领导层变动、一次公众情绪的转变——那扇窗口才会打开,以及如果它真的打开了,这个方案是否真的准备就绪。想一想,这个组织是否有任何常设的做法来保持这类方案的时效性,还是它们在等待中悄悄过时了。

我们上一次设计一项政策时,是先选定了工具、再确定了目标吗? 回溯一项近期的决策,诚实地追问,"我们需要一部法律"或"我们需要花更多钱"是否在底层目标与各种替代工具被恰当权衡之前就已经确定了。讨论一下,一场真正的工具选择对话应该是什么样子——对照同一个目标比较监管、支出、税收与信息。就你的政策设计流程中一个强制在起草开始之前进行这种比较的标准步骤达成一致。

实施在哪些地方悄悄重新设计了一项我们以为已经决定好的政策? 找出一项在实地效果上与写定并采纳的内容有明显差异的政策,讨论一下一线员工运用了什么样的裁量权来产生这种差距。想一想,这种裁量权是应该被关闭的一个问题,还是一种明智的适应、应该被反馈回正式政策之中加以更新。决定谁负责注意到这种漂移,并且每一次都要决定,这两种应对方式中哪一种是正确的。

我们是把评估当作反馈进入下一轮议程的输入,还是当作一份在项目结束后就归档的报告? 回顾一下你最近两次重大评估的发现实际上发生了什么:它们是否改变了一项正在进行的决策、为下一轮制定提供了依据,还是躺在一份没有人再翻阅的文件里(见主题2.6——证据综合与有效实践)?讨论一下,要让评估真正闭合这个循环、而不仅仅是归档,在结构上——时机、归属、一个常设论坛——需要做出什么改变。就你将在下一次评估到期之前做出的一项具体改变达成一致。

我们目前在这个政策领域的做法,是一项深思熟虑的渐进策略,还是一种未经审视的习惯? 挑选一个你的组织年复一年只做边际调整、却从未进行过全面审查的政策领域,坦诚地讨论,林德布洛姆的两种解读中哪一种更适用:在真正的不确定性下的明智审慎,还是一个已经悄悄失去了正当理由的舒适默认选项。想一想,一次真正的、从第一性原理出发的审查,在时间与政治资本上要付出什么代价,并把它明确地与继续逐步摸索的代价相权衡。决定这次审查是否应该列入明年的议程。

实践中的公共价值案例

一个中等规模沿海城市的政府,已经就其海滩与水道上的一次性塑料垃圾问题讨论了好几年,却始终没有产出一项正式政策。环保团体多年来一直在议会会议上提出这个问题;一项要求零售商减少塑料袋发放的自愿性守则,只带来了适度的下降;而该市可持续发展办公室起草的、把一项零售收费与一场公共意识宣传活动结合起来的提案,已经完全成形地躺在抽屉里超过一年,始终无法吸引足够的政治关注以获得表决。

在夏季旅游季开始前两周,一次异常猛烈的风暴潮把大量塑料垃圾冲上了该市主要的旅游海滩,局面骤然改变,这引发了广泛的本地媒体报道,以及涌向民选议员的大量投诉。一位新当选的议员,他的竞选纲领中部分涉及环境议题,抓住了这个时机,在几天之内把可持续发展办公室既有的提案推上了议程,几乎完全按照金登的框架所预测的那样,把这条沉寂已久的政策源流,与新近打开的政治源流与问题源流耦合在了一起。这项已经等待关注一年之久的提案,在风暴发生后的六周之内就被采纳了,不是因为它变得更好了,而是因为一扇窗口打开了。

被采纳的政策有意地把四种工具结合在一起,而不是依赖任何单一一种。一项监管禁止零售商在销售点提供一次性塑料袋(权威)。一项小额收费适用于任何顾客仍然想要的纸袋或可堆肥袋(财力,起到的是一种温和的类罪恶税式抑制作用,而非一项创收措施)。一项补贴资助了通过该市低收入社区的社区中心分发的免费可重复使用购物袋,以防止这项收费最沉重地落在最无力承受它的居民身上。一场与一所本地大学的行为科学团队共同开发的公共信息宣传活动,重新设计了参与商户的结账提示,使谢绝购物袋成为默认选项,而不是顾客必须主动要求的东西——这是叠加在监管与收费之上的一次助推,而不是二者的替代品。

实施暴露出原始设计未曾预料到的一个缺口:负责执行零售禁令的市场检查员,对于该市老式市场区那些小型、家庭经营的摊位应该多严格地执行这项禁令拥有裁量权,而早期非正式的执法在不同检查员之间差异巨大。可持续发展办公室没有把这当作一项需要惩罚的合规失败来对待,而是与检查员们合作,把一种分级方式加以正式化——先警告,只在反复违规之后才罚款——而这实际上正是检查员们已经在通过自己的判断加以应用的做法。正式政策被修订,以匹配它自己的街头执行者们已经发现行之有效的做法。

十八个月之后的一次评估发现,海滩塑料垃圾大幅减少,整体一次性购物袋发放量也有较小但真实的下降,而一旦把补贴的可重复使用购物袋计入在内,分配效应大体上是中性的。这次评估还标记出,随着时间推移,人们对纸袋收费的意识已经淡化,削弱了它的行为效应,并建议更新这场信息宣传活动,而不是假设一次性的启动就能无限期地自我维持——这直接反馈回了下一个预算周期的议程之中。这一情形是说明性的、虚构的;它不描述任何真实城市的塑料政策或议会决策。

四种部门视角

地方政府

地方政府通常最接近实施环节,因此比任何其他层级的政府都更快地看到一项已采纳政策与其街头现实之间的差距,但它通常只有最狭窄的一套工具可用,因为主要的税收权与大部分监管权都掌握在国家或区域政府手中。地方特有的技艺,是把一套有限的工具——地方监管、小额收费与费用、直接支出,以及针对本地的信息——组合得足够有创意,从而在一个最大杠杆掌握在别人手中的问题上取得真正的进展。

国家政府

国家政府通常拥有最广泛的工具集,包括大规模立法、征税与支出的能力,这使得工具组合设计成为一门真正的国家层面的技艺,而非一种即兴发挥。国家层面特有的风险与地方层面相反:由于每一种工具在技术上都触手可及,国家政策制定可能默认诉诸最大、最显眼的工具——一部新法律、一项引人注目的税收——而实际上一种更小、更便宜的组合本可以以更低的合法性代价、更低的意外后果风险,实现同样的公共价值。

社会部门与非营利组织

非营利组织与非政府组织本身很少掌握正式的政策工具权力,但它们常常是那些把一个现成方案与一扇正在打开的政治窗口耦合起来的政策企业家,也常常是最接近一项政策实际如何落到它本应帮助的人身上的组织。它们对这个周期的独特贡献,在于议程设置与实施反馈:在政府的关注抵达之前很久,就提高一个问题的可见度,并在一项政策的街头效果偏离其预期设计时,可信而迅速地加以汇报(见主题3.8——社会部门与非营利组织管理)。

多边与国际

多边与国际机构很少像一个国家政府那样,拥有具有约束力的国内权威、征税权或支出权,因此它们特有的工具,按胡德的术语来说,是信息节点与组织——召集会议、设定标准、发布比较性证据,以及协调那些国家政府随后再通过自己的工具组合加以运用的资金。由于它们跨越行政能力差异巨大的多个辖区运作,一个在国际层面被采纳的框架与它在实地产生的效果之间的实施差距,往往是本主题所涵盖的所有层级之中最大的,而这个周期中的议程设置与评估阶段,通常比采纳或直接实施对它们的工作更为重要。

常见失败模式

把图表误认为过程本身。 一个团队把自己的内部治理设计得,仿佛每一项决策都会严格按顺序、干净利落地经历议程设置、制定、采纳、实施与评估,然后把每一项不遵循这个顺序的真实决策,都当作一种需要纠正的异常、而不是当作正常的政策制定来对待。这产出的治理流程,拖慢了一位政策企业家需要据以行动的真正的、机会主义的窗口,却并没有真正让最终的决策获得更充分的信息支持。

工具先行的设计。 一个政策问题一出现就已经被打扮成一种偏好的工具——"我们需要一部新法律"或"我们需要花更多钱"——于是制定阶段变成了寻找正当理由的过程,而非对照目标真正比较监管、支出、税收与信息。这让这个组织错失了那些原本更便宜、强制性更弱、或更有效的组合,因为工具早在分析开始之前就已经被选定了。

为一个理想化的执行者而设计。 一项政策的制定,建立在一线完全合规、员工时间充裕、也没有相互竞争的本地优先事项这一假设之上,而这一切都不符合真正将交付它的那种街头官僚现实。由此产生的实施差距,随后被归咎于一线员工"没有正确遵循政策",而更深层的原因,其实是这项设计从未追问过实施实际上需要什么。

评估作为终点、而非反馈循环。 一次评估被委托、完成并归档,却没有任何常设机制把它的发现与下一轮议程设置或制定连接起来。这项代价是双重的:一次是评估本身的成本,另一次是下一个政策周期从零开始重新发现一个这次评估早已确立的教训的成本。

已经固化为惯性的渐进主义。 一个政策领域年复一年只接受边际调整,因为这个组织一直以来都是这样处理它的,而不是因为曾经真正对照一次更全面的重新设计做过比较。这项代价是隐形的,直到一场危机或一扇政策之窗暴露出,这条渐进路径已经落后于一种更深思熟虑的方式多远。

忽视让一项决策成为可能的那扇政治窗口。 一个组织把一项被采纳的政策,当作纯粹源于这项提案的技术优点,而忘记了那个真正让采纳成为可能的触发性事件、企业家,或政治对齐。当下一个类似的问题出现、却没有同样的对齐时,这个组织会对一个同样设计良好的提案未能被采纳感到意外,因为它把一次幸运的源流耦合,误认成了一个可以重复的过程。

成熟度模型

检查清单

• 诚实地识别每一项正在进行的政策举措目前所处的阶段(议程设置、制定、采纳、实施、评估)。
• 维护一份经过研究的、独立于任何当前问题的成熟政策方案候选清单。
• 在起草之前记录对工具的比较(监管、支出、税收、信息)。
• 核查拟议组合中每一项工具的分配效应,而不仅仅是总体效应。
• 在一项政策最终确定之前,评估一线交付能力与可能的裁量权。
• 在制定阶段、而非采纳之后就确定评估计划与成功衡量指标。
• 确认存在一条让评估发现与实施反馈抵达下一轮议程设置的路径。
• 趁记忆尚清晰,记录下让近期一次采纳得以实现的政治或情境窗口。
• 定期审查长期渐进调整的领域,判断一次全面的重新设计现在是否已经站得住脚。
• 在部署之前,依据主题4.1——行为公共政策——核查行为学或信息类工具的伦理界限。
• 把组合工具方案作为一项协调一致的政策来呈现与评估,而不是当作互不相关的举措。

关键资料来源

• 查尔斯·E·林德布洛姆,《"逐步摸索"的科学》,《公共行政评论》第19卷第2期(1959年),第79-88页——为渐进主义作为真正不确定性下一项站得住脚的策略所做的奠基性论证。
• 约翰·W·金登,《议程、备选方案与公共政策》,培生出版社——多源流框架最原始、最完整的论述。
• 迈克尔·D·科恩、詹姆斯·G·马奇与约翰·P·奥尔森,《组织选择的垃圾桶模型》,《行政科学季刊》第17卷第1期(1972年),第1-25页——金登的框架据以改编到政策制定领域的组织选择模型。
• 克里斯托弗·胡德,《政府的工具》,麦克米伦出版社,1983年(帕尔格雷夫·麦克米伦再版)——政策工具的信息节点、权威、财力与组织分类法。
• 经济合作与发展组织(OECD)《关于监管政策与治理的理事会建议》——一份关于监管工具在实践中如何被设计与治理的跨国记述。

参考文献

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html