公共部门人力资源与劳动力市场

这为何对公共价值重要

每一项公共价值主张,无论论证得多么充分,都是由某个人来交付的:一位个案工作者、一位工程师、一位护士、一位规划官员、一位采购专员。战略三角的运营能力这条边(见主题1.2——战略三角:合法性、价值与能力),在实践中主要是一个人力资源问题——这个组织是否拥有合适的人、合适的数量、合适的技能,并且愿意留任足够长的时间,以积累一项复杂使命所需要的制度知识。一个财政部可能批准了一项服务所需要的每一行预算,却仍然眼睁睁看着交付失败,因为它所需要的专业工程师或数据分析师,不愿意接受它在法律上能够支付的薪酬。

这不是一个从别处引入政府的通用人力资源问题;公共部门劳动力市场具有一个私营雇主很少面对的结构性特征。薪酬至少部分是通过一个对选民与反对派政客可见的政治过程来设定的,这与一次私营部门的薪酬评审截然不同。在许多行业与职业中,一个雇主——国家——是某种特定劳动力在某个地区最大的、甚至是唯一的买家,这改变了这种关系的基本经济学。而相当一部分公共与社会部门员工表示,自己的动机不仅仅是薪酬,这是一种有据可查的模式,公共领导者可以负责任地借助它,也可能悄悄地利用它。

把人力资源问题处理错了,代价不仅仅是金钱。一支依据恩庇关系、而非功绩来招聘与晋升的公务员队伍,会失去因被视为公正行事而获得的合法性。一套无视市场现实的薪酬体系,会让一个现代公共机构无法运作所必需的专业技能大量流失。一份忽视人口结构变化的人力规划,只有在整整一代制度记忆在短短几年内相继退休时,才会发现自己的能力缺口。本主题阐明的概念与选择,决定了一个组织的人才究竟是它主动建立起来的一项资产,还是它被动继承下来的一项风险。

核心概念

公务员队伍是为政府行政提供人员、并在民选领导层更替中持续留任的一支永久性、专业性官员队伍(见公务员制度)。本主题把公务员队伍当作一支劳动力来对待——它是如何被招聘、支付薪酬、组织与规划的——建立在主题3.1把公务员队伍当作更广泛的公共行政范式类型学中的一套制度体系来处理的基础之上(见主题3.1——公共行政体系与模式,那里是马克斯·韦伯的官僚组织模型及其后继者的本土主题)。

公务员招聘与职业结构大体上分为两大类,而大多数真实体系是两者的混合体。职业型体系主要在入门层级招聘,通常直接从教育系统招募,期望大多数员工在这支队伍内度过一生的职业生涯,沿着一套明确的层级体系逐步晋升;法国的"大学院系统"、日本的国家公务员制度,以及英国传统的"快速通道"计划,是常被引用的例子。职位型体系为每一个空缺职位分别招聘,可以在任何层级,来自政府内部或外部,依据具体职位、而非通才型职业轨道来评估候选人;美国联邦政府,以及上世纪80年代与90年代的若干北欧与英语系改革者,更倾向于这种模式。职业型体系能建立起深厚的制度忠诚,却可能在引入稀缺的外部技能方面动作迟缓;职位型体系更容易招聘到专业人才,却可能削弱共同的身份认同、使继任规划变得复杂。经济合作与发展组织(OECD)在其成员国范围内追踪这一区分,而如今大多数体系都把职业轨道的通才型职位,与针对数字交付或精算分析等技能的职位型专才招聘结合在一起。

这两种模式通常都建立在一套功绩制之上:即公共就业中的招聘与晋升,应当依据完成这项工作的能力来决定,这种能力通过开放而公平的竞争加以评估,而非依据政治关系(见功绩制)。功绩制在历史上,是作为对政党分肥制的一种反应而建立起来的,在政党分肥制之下,一个新当选的政党会不论能力如何,用自己的支持者填满政府职位(见政党分肥制)。美国通过1883年的《彭德尔顿文官制度改革法》摆脱了大规模的恩庇任命,该法为许多联邦职位确立了竞争性考试制度(见彭德尔顿文官制度改革法);英国相应的转折点是1854年的《诺斯科特-特里维廉报告》,该报告建议通过公开考试招聘、依据成就而非恩庇关系晋升(见诺斯科特-特里维廉报告)。这两项改革之所以至今仍被奉为试金石,是因为它们所处理的那种张力——对任命的政治控制,与一支公正的专业化队伍之间的张力——每当一个新当选的政府想要迅速安插自己的人手时,就会重新浮现。

公共部门薪酬,是通过一种独特的组合来设定的:行政性的薪酬设定机构、全国性或行业性的集体谈判——雇主与有组织的工人群体、通常是工会,就薪酬与条件展开的谈判(见集体谈判)——以及在许多国家,旨在让敏感的薪酬决策与部长保持一臂之距的独立薪酬评审流程。工会,即工人为保护自己在薪酬、条件与工作保障方面共同利益而组成的组织,在公共部门中,往往比在许多私营行业中更强大、更深地嵌入制度之中,部分原因是大多数发达经济体中,公共部门的工会化率比私营部门保持得更好(见工会)。国际劳工组织(ILO),这个制定并监督国际劳工标准的联合国机构,在其《1978年(公共服务)劳资关系公约》(第151号公约)中处理了这一问题,该公约呼吁各国保护公共雇员的组织权,并为确定其雇佣条件提供公平的程序(见国际劳工组织与1978年(公共服务)劳资关系公约)。

政府作为雇主的地位,也具有一种独特的市场结构。买方垄断是一种单一买家占据某种商品或服务大部分、甚至全部需求的市场,这使这个买家有能力把价格压低到一个竞争性市场本会设定的水平之下(见买方垄断)。地方与国家政府,常常是教学、护理、消防与社会工作等职业在某个地区的买方垄断者、或近乎买方垄断者,这使得公共部门的薪酬设定,比大多数私营雇主拥有更强的能力,把薪酬压低到其竞争性水平之下,但也承担着更重的后果责任,因为该领域一位合格的工人,在当地可能根本无处可去。叠加在这之上的,是政治可见性:一项公共部门薪酬裁定,不同于一项私营薪酬决策,通常会在立法机关中被辩论,并被执政党与反对党都当作财政纪律的一个信号,这使得薪酬决策比同类私营雇佣决策更缓慢、也更多地受到非劳动力市场因素的约束(关于薪酬支出如何嵌入更广泛的预算流程,见主题3.3——公共财政与预算)。

公共服务动机(PSM),是许多在政府与非政府组织中工作的人,至少部分是出于服务公共利益的愿望、而非仅仅出于薪酬与职业激励而产生动力这一有据可查的倾向(见公共服务动机)。这个术语由美国公共行政学者詹姆斯·L·佩里与洛伊斯·雷卡斯基诺·怀斯在1990年的一篇文章中提出,该文阐述了公共服务背后理性的、基于规范的与情感性的动机,此后它已成为公共行政研究中被最广泛检验的构念之一。PSM在这里之所以重要,是因为它改变了"把激励做对"的含义:一个假设员工只对财务奖励作出反应的雇主,会错误地设计招聘(错失被使命所吸引的候选人)与奖励体系(引入绩效薪酬,而关于动机"挤出效应"的研究表明,在某些情境下,这可能削弱、而非加强本有的内在动机驱动的努力)。

人力规划是这样一门学问:预测一个组织未来的人员需求——按数量、地点与技能——对照其可能的未来人员供给,并有意识地、而非被动地弥合这个缺口。在公共部门,这必须考虑到集中在特定职业中的人口老龄化(在战后扩张浪潮中招募的工程、卫生保健与检查类职位,是经合组织国家中反复出现的例子)、由数字化服务交付驱动的技能转变,以及出于财政原因实施的薪酬或招聘冻结,后者可能让一个缺口连续多年得不到弥补。社会部门增加了一层公务员队伍很少需要管理的因素:非营利与社区组织常常同时运行一支由领薪员工与志愿者构成的混合型员工队伍——志愿者是自愿付出时间与精力、不期望获得报酬的人(见志愿服务)——需要与领薪员工一并规划,这把人力规划与把公民及志愿者当作公共价值的协同生产者、而不仅仅是服务受众的处理方式联系了起来(见主题1.5——利益相关者、公民与协同生产)。

最佳实践

1. 有意识地决定一个职位应该属于职业轨道还是职位型轨道。 明确说明哪些职位需要深厚的制度延续性,哪些职位需要一条内部人才梯队无法可靠供给的专业技能。
2. 公布你实际遵循的招聘原则,而不是你假设每个人都遵循的那个原则。 如果招聘经理、评审小组与政治任命者并非都依据同一套公布的规则行事,功绩、公平与开放竞争就没什么价值。
3. 把薪酬评审流程当作合法性的来源,而不是需要被管理掉的障碍。 一套资源充足、独立的薪酬设定机制,既能保护员工队伍免受任意冻结的影响,也能保护部长们免受"用薪酬购买选票"的指控。
4. 在财政框架允许的地方,以多年周期开展集体谈判。 单年度的、对抗性的谈判轮次,会消耗管理层的注意力、侵蚀信任;一份被重新审视、而非每年重新争论的框架,能给双方带来规划的确定性。
5. 弄清楚你的组织在哪些地方是买方垄断雇主,并把这项责任定价到薪酬决策之中。 如果你的薪酬裁定实际上就是你所在地区某个职业的劳动力市场,支付过低的薪酬不仅仅是省钱;它可能会缩小这项技能在当地的整个供给。
6. 围绕真正激励你员工队伍的因素、而非关于激励的通用假设来设计奖励体系。 在公共服务动机强烈的地方,先投资于使命的清晰度与自主性,再考虑绩效奖金,因为关于动机"挤出效应"的研究表明,绩效奖金有时会削弱你本想奖励的那份努力本身。
7. 运行一份滚动的人力规划,而不是一次性的编制清点。 至少每两到三年追踪一次关键职业的年龄结构、技能组合与流失模式,把一波迫近的退休潮当作一项财政风险,而不是一次意外。
8. 在混合型员工队伍是模式一部分的地方,像对待领薪招聘一样认真地为志愿者协调工作提供资金与人员。 志愿者管理——甄选、培训、排班、认可——是真正的专业工作;把它当作事后添加的东西,是依赖志愿者的项目交付不足的最常见原因。
9. 把公务员任命的政治中立性,当作一门与人力规划截然不同的纪律来加以保护。 让填补永久职位的流程,与任命政治顾问的流程明显地分开,使一次政府更替不会触发一次向非正式政党分肥制的回归。
10. 按职位、而非仅按总体平均数来审计薪酬公平性。 汇总数字可能掩盖了对特定职业或群体系统性的薪酬不足,而一个全组织范围的平均数会把这一点掩盖起来。
11. 给予管理者对招聘与留任的真实的、有资源支持的权力,而不仅仅是一个编制目标。 一份在中央设定数字、却让一线管理者缺乏招聘预算或决策权的人力规划,会被绕开,而不是被遵循。
12. 用平实的语言告诉员工队伍,这个组织在薪酬、保障与晋升方面能够承诺什么、不能承诺什么。 模糊不清比一份诚实的、及早说明一项不受欢迎的约束的声明,更快地侵蚀信任。

与团队讨论的问题

我们是否真的知道自己的招聘体系是职业型、职位型,还是两者一种未经决定的混合? 许多组织继承了一套混合体系,却从来没有任何人真正刻意选择过它,这表现为横向调入规则不一致、晋升预期不明确,以及长期在职员工与专业外部招聘者之间的摩擦。梳理你最近十次高级任命,把每一次分类为内部晋升还是外部招聘。讨论一下,你所看到的模式是否与你实际想要的模式相匹配,如果不匹配,你的招聘政策需要做出什么改变来弥合这个差距。

我们在哪些职业中是买方垄断雇主,我们是否正确地为这项责任定了价? 找出你的组织中,你是该项技能的主要或唯一本地雇主的那些职位,然后把你的薪酬报价与最佳可得的地区基准相比较。讨论一下,你对这些职位的空缺率与填补时间了解多少,因为一个持续存在的缺口,是你的薪酬已经跌破维持这项技能本地供给所需水平的一个有力信号。想一想,弥合这个缺口需要付出什么成本,与你目前在空缺、加班与临时人力上正在付出的成本相比较。

我们是否正在依赖公共服务动机,来替代足够的薪酬与条件? 公共服务动机是真实而有价值的,但它不是无限的,一个悄悄把员工对使命的承诺当作一种可以无限期汲取的免费资源来对待的组织,最终会把它耗尽。诚实地讨论一下,如果你最有使命感的员工认定自己的承诺已经被认为理所当然太多次,你目前的人员配置模式是否还能挺得住。找出一项具体的改变——在工作量、认可或自主性方面——能表明这个组织珍视这种动机,而非利用它。

如果我们今天的招聘方式不发生任何改变,我们十年后的员工队伍会是什么样子? 使用当前的退休模式,把你关键的技术与专业职位的年龄结构向前推算十年,并具体说明哪些职能面临着最陡峭的能力悬崖。讨论一下,你目前的招聘渠道、学徒或应届毕业生计划,以及知识转移实践,是否被设计成足以替代即将失去的东西,还是你打算等到缺口真正出现之后才去发现它。如果答案令人不安,决定现在就能现实地开始做什么,而不是等到下一个预算周期。

如果我们依赖志愿者与领薪员工共同工作,我们是否像对待领薪人员配置一样认真地为这种关系配置资源? 列出你组织中每一个若没有志愿者的努力就无法运作的项目,核查每一个项目是否都有一位获得资助、受过培训的协调员负责,还是志愿者管理正被非正式地并入领薪员工现有的工作负担之中。讨论一下,如果志愿者人数在一年内下降三分之一——这在一段经济压力或公共卫生中断之后并不罕见——服务交付会发生什么。想一想,你的组织是否把志愿者当作对这项工作拥有真正利害关系的协同生产者来对待(见主题1.5——利益相关者、公民与协同生产),还是当作对编制人数一种未经管理的补充。

我们对集体谈判的做法,是在建立一种持久的工作关系,还是在每一轮都重新打同一场仗? 回顾你最近两三个谈判周期,记录它们是通过真正的谈判、通过一次在压力下被接受的单方面报价,还是通过罢工或按章办事等破坏性行动而解决的。讨论一下,一份多年期框架协议要让双方都感到可信,需要包含什么内容,以及你的组织在如何为谈判做准备方面——更早的参与、更好的数据、一项能在政治更替中存续下来的授权——需要做出什么改变才能实现它。把这项投入的成本,与年年对抗所反复产生的成本相权衡。

实践中的公共价值案例

一个中等规模国家的国家环境保护机构,二十年来几乎完全通过一条经典的职业型公务员轨道招聘:毕业生以初级检查员的身份加入,接受内部培训,在十五到二十年内沿着一套明确的职级结构逐步晋升。这种模式产出了一支对该国水系统拥有深厚制度知识、并拥有强烈共同专业身份认同的员工队伍。它也产出了一支高级水利工程师年龄中位数为58岁的员工队伍,几乎没有横向招聘过该机构如今为满足新的气候监测义务所需要的建模与遥感专家。

该机构的人力规划部门对这项风险进行了严峻的建模:按当前的退休模式,该机构近半数最有经验的水利工程师将在六年内离职,而此前一直可靠地替补退休人员的应届毕业生渠道,却无法供给该机构新的法定职责所需要的具体数字化与环境建模技能,因为这些技能很少在该机构一贯使用的通才型入门路径中被教授。为高级专业职位对外招聘,意味着要把薪酬设定在高于现有内部晋升员工在同一职级所获薪酬的水平之上,这是该机构领导层多年来一直回避的一步,因为担心内部不满与"同级不同薪"的公众批评。

该机构的负责人通过明确地做出这项决策、而非回避它,解决了这种张力。她创建了一条独立的、标签清晰的专业轨道,这条轨道是职位型的、而非职业型的,拥有自己的薪酬等级,并公开援引环境数据科学家的外部劳动力市场作为依据,同时保持既有的职业型检查员轨道原封不动、并给予同等的尊重。她把这项举措与一项为期两年的知识转移要求相结合:每一位被招聘到这条新轨道上的专家,都被合同要求在一位即将退休的高级工程师离职之前,与其共同交付至少两个重大项目,把继任规划变成了一项获得资助、被安排好日程的活动,而不仅仅是一种期望。这项变革与相关的公共部门工会经过八个月的协商,工会以获得一项承诺——这条专业轨道不会被用来绕过既有检查员轨道上的晋升机会——为条件,达成了一致。

三年之后,该机构填补了它所需要的专业职位,以兼职导师的身份留住了比此前临时性安排更多的即将退休的人员,并在一份后来公开的内部审查中汇报称,既有检查员轨道上的士气保持稳定、而非下滑,该机构领导层将此直接归功于以公开协商、而非宣布既成事实的方式推行这项变革。这一情形是说明性的、虚构的;它不描述任何真实环境机构的人力项目。

四种部门视角

地方政府

地方政府通常与国家机构和私营部门竞争同样的职业——规划师、工程师、社会工作者、环境卫生官员——薪酬灵活性往往更低、覆盖范围也更小,这使得本主题所述的买方垄断动态,在较小或较偏远地区的专业职位上显得格外尖锐。这里的集体谈判也常常更为分散,薪酬要么在地方设定,要么在区域层面设定,要么通过一个地方雇主只能部分掌控的国家框架来设定,让地方领导者对自己并未完全设定的结果负责。

国家政府

国家政府是经典职业型公务员制度的传统所在,也是政治上最显眼的薪酬设定之地,因为一项国家薪酬裁定,通常会被报道、在立法机关中被辩论,并被执政党与反对党都当作财政严谨性的一个信号来使用。这种可见性,给了国家公务员体系使用独立薪酬评审机制、以及明确公布的功绩制招聘原则的最强烈动机,因为在公众对公正行政的信任最直接受到牵连的地方,被认为倒退回恩庇关系的声誉代价也最高(见主题3.4——问责制、透明度与合法性)。

社会部门与非营利组织

社会部门与非营利组织管理着本主题所论述的、由领薪与志愿人员构成的混合型员工队伍,公共服务动机常常明确地体现在它们招聘与描述自己使命的方式之中——这是一项真正的长处,但如果它变成了长期低薪的借口,也是一种真正的风险(关于塑造这些组织能为员工提供什么的资金与治理结构,见主题3.8——社会部门与非营利组织管理)。这里的人力规划,还必须把对经济状况与公众关注度敏感的志愿者供给,与领薪人员配置一并建模——这是一个大多数公务员规划工具从未被设计来处理的预测问题。

多边与国际

多边与国际机构同时从许多国家的公务员体系与私营部门招募人员,因此职业型与职位型的逻辑在同一个组织内部并存,常常产出上文那个虚构机构不得不有意识地加以解决的那种内部张力。薪酬确定进一步复杂化,因为需要在众多驻地之间保持国际可比、经过生活成本调整的薪酬等级,而集体谈判(在存在的地方)是在代表数十个国籍的员工协会之间、而非一场国家劳工运动内部运作的,这使得一份多年期框架协议既更难谈判,一旦达成也更有价值。

常见失败模式

政治压力下的薪酬压缩。 部长或董事会出于对"肥猫"薪酬遭到头条批评的担忧,压低高级与专业人员的薪酬,而初级薪酬则通过渐进式的调整逐步上升,直到内部与外部薪酬差距大到足以驱使这个组织最负担不起失去的那些经验丰富的员工出走。这项代价是逐渐显现的,表现为高级技术能力的一种缓慢空心化,而非一次单一、可见的危机。

把公共服务动机当作一项免费资源。 一个组织依靠员工对使命的承诺,来为长期人手不足或低于市场水平的薪酬辩护,理由是关心这项工作的人会承受这种压力。这种做法在失效之前一直有效:职业倦怠与流失最先带走的是最有动力的员工,因为他们最有可能拥有其他选择,也最不愿意眼睁睁看着一项资源不足的使命无限期地持续下去。

从职业型悄悄漂移到职位型招聘、却未加宣告。 一个围绕内部晋升建立起来的组织,出于方便开始横向招聘,却没有重新设计其晋升规则或薪酬结构来加以匹配,产出了在一个机构内部按不一致的预期运作的两支员工队伍。长期在职员工往往正确地察觉到,规则已经改变、却从未经过重新协商,这是一个可靠的不满来源,即便每一项招聘决策单独来看都是站得住脚的。

把集体谈判当作年度危机管理来进行。 一个雇主在财政压力之下,一次谈一年的薪酬,没有多年期框架、也几乎没有准备,于是每一轮谈判都变成了一场对抗性的较量,而非一次拥有持续关系的双方之间的谈判。这会消耗不成比例的管理时间,并增加罢工或按章办事等破坏性行动的可能性,而这又会让下一轮谈判变得更具对抗性。

只计数人头、不计数技能或时机的人力规划。 一个组织对照预算追踪总编制人数,却不对其中的年龄结构、技能组合或流失模式建模,于是一个关键职业中的人口结构悬崖,在总量数字中不可见,直到它真正来临,而到那时,培训或招聘一位替代者所需要的提前时间,通常已经错失了。

成熟度模型

检查清单

• 招聘政策明确说明哪些职位是职业型、哪些是职位型,以及原因。
• 功绩制招聘原则已被公布并一致地应用,政治任命明显地保持分离。
• 薪酬确定流程,包括任何独立评审机制,已被记录在案,并为员工所了解。
• 已识别出这个组织作为买方垄断雇主的职位,薪酬已依据最佳可得的地区数据进行基准比较。
• 奖励与认可设计反映了关于公共服务动机的证据,而非假设薪酬是唯一的杠杆。
• 一份滚动的人力规划涵盖关键职业的年龄结构、技能组合与流失风险,至少每两到三年更新一次。
• 面临近期退休风险的职位,已安排并资助了继任与知识转移工作。
• 在依赖志愿者的地方,志愿者协调是一项获得资助、指定负责人的职责,而非领薪员工工作负担的非正式附加项。
• 在财政上可行的地方,集体谈判方式已在一份多年期框架中加以规定,而非每年从零开始重新谈判。
• 薪酬公平性按职位层面、而非仅通过全组织范围的平均数接受审计。
• 一线管理者对人力规划范围内的招聘与留任决策,拥有真实的、获得资源支持的权力。
• 员工已被明确告知,这个组织在薪酬、保障与晋升方面能够承诺什么、不能承诺什么。

关键资料来源

• 经济合作与发展组织(OECD)的《政府概览》与《公共就业与管理》系列——关于成员国公共就业、职业型与职位型招聘,以及公共部门薪酬的比较数据与类型学。
• 詹姆斯·L·佩里与洛伊斯·雷卡斯基诺·怀斯1990年在《公共行政评论》上发表的、提出公共服务动机概念的文章,以及它此后开创的研究计划——PSM作为区别于纯粹财务激励的理论与实证基础。
• 国际劳工组织(ILO)的《1978年(公共服务)劳资关系公约》(第151号)及其相关的公共服务部门工作——公共部门集体谈判的国际劳工标准框架。
• 英国文官委员会的《招聘原则》——一个国家公务员委员会在实践中如何落实功绩制招聘的有据可查的实例。
• 关于公务员制度改革的历史案例研究,尤其是美国的《彭德尔顿文官制度改革法》(1883年)与英国的《诺斯科特-特里维廉报告》(1854年)——功绩制与恩庇制之间的区分至今仍在塑造公务员制度设计,而这一区分正源于此。

参考文献

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2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labour Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labour Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labour Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). 'The Motivational Bases of Public Service' — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/