社会部门与非营利组织管理

这为何对公共价值重要

一家私营企业只需要把一个问责循环做对:把某种客户认为价值超过其制造成本的东西卖出去,而客户持续付费的意愿,既是对绩效的裁决,也是下一年收入的来源。一个非营利组织或非政府组织(NGO)没有这样的循环。一个拨款基金会、一个政府委托机构,或一位个人捐助者提供资金;而一个处于危机中的人、一个社区,或一个生态系统接受服务,而后者几乎从来都无法控制资金本身。这种分裂不是一项可以绕开设计的行政不便——它是社会部门管理的界定性结构特征,以一种在市场交易或一个向自己选民负责的政府部门中都没有确切对应物的方式,塑造着治理、资金战略与衡量。

这个部门的读者在今天所面对的张力在于,资助方的优先事项、汇报要求,以及它们关于什么有效的理论,可能悄悄变成这个组织实际的战略,而不管它的受益人真正需要什么、或它创立时的使命宣言说了什么。一位花更多时间管理资助方关系、而非与这个组织所服务的人交谈的社会部门领导者,并非懒惰或贪婪;他们是在理性地回应问责压力实际所在的位置。若不加管理,这会产出使命漂移:一个组织的活动缓慢地、常常不被察觉地,朝着什么能获得资金、而非什么是真正需要的方向重新定向。

本主题把非营利组织与NGO治理、构成社会部门财务的多元化资金模式,以及把二者联系在一起的双重或三重底线问责结构,当作一个相互关联的主题来处理。它建立在主题2.3——社会投资回报与影响力测量之上,后者是这个部门用来向资助方展示其影响力的方法的本土主题;建立在主题3.7——公共采购与委托之上,后者是合同与拨款最初如何抵达交付组织的本土主题;也建立在主题1.5——利益相关者、公民与协同生产之上,后者是把一项服务所服务的人当作积极参与者、而非被动接受者来对待的本土主题。本主题的任务更为狭窄:一个非营利组织或NGO是如何被治理的,它多元化的资金来源各自如何把它的问责拉向不同的方向,以及一位领导者能对此做些什么。

核心概念

非营利组织是一个为了集体的、公共的或社会的目的、而非为了私人利润而运作的法律实体;它产生的任何盈余都必须被再投资于它的使命,而不能分配给所有者或股东(见非营利组织)。非政府组织与之密切相关,但强调的是独立于国家、而非没有营利动机——这个术语最常用于从事人道主义、发展、环境或倡导议题的组织,常常跨越国界运作(见非政府组织)。慈善组织是满足一项特定法律检验的非营利组织,这项检验通常与公共利益挂钩,赋予它免税地位,以及在特定辖区法律之下接受可抵税捐赠的能力(见慈善组织);这项检验因国家而异,因此任何关于慈善地位的主张都应该指明所在的辖区。这些组织,连同非正式的社区团体,共同构成了公民社会:一个不同于政府与市场的集体行动空间(见公民社会),在英式用法中常被称为志愿部门或第三部门。

非营利组织治理建立在董事会(在许多辖区被称为受托人董事会)与负责日常运营的执行团队之间的一种结构性分离之上(见董事会)。董事会设定使命、战略与政策,聘任并监督首席执行官(CEO)或执行主任,并守护这个组织的资产与声誉;执行团队则实施这项战略,管理员工与项目。这种分离之所以存在,是因为一个非营利组织没有股东能够通过出售股份的威胁来约束管理层,因此董事会是这个组织如何使用它自己并未挣得的资金的主要内部核查机制。董事会成员通常作为受信人行事:即处于信托地位、依法律要求为这个组织的利益、而非为自己的利益行事的人(见受信人),这项义务通常被分解为三部分:注意义务(付出真正的关注、行使合理的判断)、忠实义务(避免利益冲突),以及服从义务(让这个组织保持在其宣告的使命与适用法律的范围之内)。一个把这些义务当作一种形式、而非一门实践纪律来对待的董事会,是本主题后文所描述的治理失败背后最常见的单一根源。

社会部门的资金,以本书主题中很少有其他部分具备的方式呈现出多元化。拨款是政府机构、基金会或个人捐助者为一个特定目的提供的一笔资金,不需要偿还,但通常附带着关于何时、如何花费它的条件(见拨款)。政府合同为一个非营利组织按约定条款与绩效衡量指标交付一项明确规定的服务而付费,使这段关系比一笔拨款的资助方-受助方关系,更进一步地转向了一种委托方-提供方的动态(这类合同如何被采购与构建的机制,在主题3.7——公共采购与委托中有完整论述)。自营收入是一个非营利组织通过出售货物或服务——课程费用、有票务的活动、咨询、零售——产生的收入,而非作为一份礼物或拨款接受它;当这种交易活动被构建为追求一项社会或环境使命、而非仅仅为了交叉补贴这个组织时,它常常被称为社会企业(见社会企业)。慈善公益事业涵盖了为公共利益而进行的自愿捐赠,从一次性的个人捐款,到一个拥有投资组合、配备专业人员的拨款基金会(见慈善公益事业);机构性慈善事业常常运作于一份捐赠基金之上,这是一个被管理以保留本金、同时每年分配一部分回报的投资资本池,给予一个基金会一个以数十年、而非一个单一预算周期来衡量的资金视野(见捐赠基金)。大多数社会部门组织同时运行着其中的好几条资金流,每一条都有自己的汇报日历、成功的定义,以及关于资金如何被使用的限制。

这种多元性,也正是这个部门独特问责结构的来源。双重底线把组织绩效的概念,从财务回报扩展到包括社会影响力,与财务回报并列加以评判,而不是把二者折叠成一个数字(见双重底线);三重底线把环境绩效作为第三个、被单独追踪的维度加以增加(关于三重底线及其相关概念作为衡量框架,见主题2.3——社会投资回报与影响力测量,那里是它的本土主题)。使社会部门与一家自愿追踪双重或三重底线的企业不同的地方在于,它的各条底线出于必要而向不同的受众负责:财务与合规底线向资助方、审计人员与监管者负责,而社会底线则向通常对这个组织完全没有财务杠杆的受益人负责。这是委托代理问题的一个结构性实例,即每当一方(代理人)代表另一方(委托人)行事、而双方对代理人是否真正服务于委托人利益的信息不完全时所产生的困难(见委托代理问题)。通常,委托人既付费又接受利益,如果代理人表现不佳,可以同时撤回二者;而在社会部门,资助方是付费并能够撤回资金的委托人,但这项工作的预期受益人却是一个通常在这张桌子上完全没有席位的第三方——这正是为什么把公民与服务使用者当作协同生产者、而非被动接受者来对待,在这里如此重要的原因(见主题1.5——利益相关者、公民与协同生产)。

最后,资助方所塑造的不仅仅是单一一笔拨款的条款;持续暴露在相似的资助方期望、汇报模板与评估方法之下,往往会随着时间推移,让一个领域内的各个组织彼此变得相似,这种模式被组织理论家称为制度同形性,最具影响力的论述来自美国社会学家保罗·迪马吉奥与沃尔特·鲍威尔(见下文"关键资料来源")。一个奖励某种特定汇报格式、变革理论结构或项目设计的资助方,即便是无意的,也会把每一个争夺其资金的组织推向那个模板——这是本主题视为核心关切的使命漂移风险的一种悄然的、总体性的版本。

最佳实践

1. 在实践中、而不仅仅在纸面上,让治理与管理保持结构上的分离。 董事会设定使命与战略,并要求首席执行官对交付它负责;它不应该被卷入本应属于执行团队职责的运营决策,而执行团队也不应该设定董事会未曾授权的战略方向。
2. 在接受任何一笔重大拨款或合同之前、而非之后,依据使命契合度对它进行筛查。 一项要求你缩小受益群体、改变你的方法论,或淡化你倡导立场的资助提议,应该触发一次明确的董事会层面对话,讨论这笔钱是否值得为使命付出这样的代价。
3. 有意识地使资金来源多元化,并把集中度作为一项指名的风险加以追踪。 一个从单一资助方获得超过三分之一收入的组织,实际上已经让这个资助方成了自己战略的一个隐藏的共同所有者;为任何单一资助方的份额设定一个目标上限,并把突破这一上限当作一个治理问题、而不仅仅是一个财务问题来对待。
4. 在财务规划中,对限制性与非限制性资金区别对待。 限制性资金只能用于捐助方指定的用途,不能用于维持整个组织运转所需的核心成本——领导层、财务、治理、评估;专门建立并保护一个非限制性收入池,用于资助这些核心成本。
5. 依据这个组织真正需要的技能与亲身经验来招募董事会成员,而不仅仅是依据筹款能力。 一个完全由富有捐助方或人脉广泛的赞助人组成的董事会,在治理方式上会有所不同,而且在使命忠实度上常常比一个还包括对这个组织所服务人群有直接经验的人的董事会做得更差。
6. 建立一套真实、可运作的利益冲突流程,并在每一次需要它的表决之前使用它。 要求董事会成员在每一次会议开始时、而不仅仅是在入职时披露相关利益,并在会议记录中记录回避情况;一项只存在于治理手册中的政策保护不了任何人。
7. 设计自营收入活动以服务使命,而不是反过来。 一个产出可观收入、却悄悄漂移到服务出价最高的客户、而非使命所指名的人群的社会企业分支,已经悄悄变成了一个套着旧名字的不同组织。
8. 建立在决策中真正具有分量的受益人反馈渠道,而不仅仅是面向资助方的汇报。 如果你的组织唯一运行的结构化反馈循环是一份资助方的季度汇报模板,你衡量的是资助方想要看到的东西,而未必是你所服务的人如果被直接询问会告诉你的东西(见主题1.5——利益相关者、公民与协同生产)。
9. 超出法律最低要求地公布财务与治理信息。 与一次市场交易不同,社会部门中的公众信任无法通过受益人一走了之的权力来强制执行;关于财务、治理与成果的主动透明度,是这项缺失的纪律为数不多的替代品之一。
10. 在首席执行官与董事会主席的任何一方离职迫在眉睫之前,就规划好领导层的继任。 这两个职位中任何一个的突然、无计划的离职,都是治理质量急剧恶化的一个更常见的触发因素之一,而这恰恰发生在这个组织最负担不起的时候。
11. 使用一套共享的变革理论,来协调你向不同资助方汇报的内容,而不是为每一个资助方制作一份定制的叙述。 一份单一的、有据可查的变革理论(见主题2.3——社会投资回报与影响力测量),让每一份资助方报告都从中取材,能保持底层主张的一致性,即便每个资助方想要的是它的一份不同摘要。
12. 保有一份最低营运储备金,并把它当作一项韧性投资、而非闲置现金来对待。 一份相当于数月非限制性运营成本的储备金,能让一个董事会对一笔扭曲使命的拨款说不、吸收一份政府合同的延迟付款,或在突然失去一个主要资助方时不至于立即陷入危机之中。

与团队讨论的问题

当一个资助方的优先事项与我们受益人的需求指向不同方向时,我们实际上向谁负责? 大多数使命宣言都把受益人指名为这个组织的目的,但大多数日常问责压力——汇报截止日期、续约对话、合规审计——都来自资助方。讨论一次这两种拉力真正发生分歧的近期决策,无论多小,并诚实地说清楚实际上是哪一方赢了、为什么。如果你的组织无法轻易举出一个例子,这本身也许就值得讨论,因为这可能意味着这种张力正在被回避、而非被解决。

是否有任何单一资助方,即便无意为之,如今已经大到足以塑造我们的战略? 计算一下你最大的资助方目前占总收入的份额,讨论一下如果这个资助方明年的优先事项发生转变,你的项目、人员配置或公开立场必须发生什么改变。这种规模的依赖,不需要被蓄意利用就能扭曲一个组织的选择;仅仅是预判一个资助方可能想要什么,往往就已经足够了。共同决定一个更安全的集中度上限应该是什么样子,以及要达到它需要什么。

我们的董事会真的了解我们所服务的人,还是主要了解资助我们的人? 回顾一下你的董事会构成及其过去一年的会议议程,数一数花在筹款与财务监督上的时间,与直接接触受益人或一线证据(了解什么有效、什么无效)所花的时间相比如何。一个精通资助方关系、却从未直接听到这个组织所服务的人的声音的董事会,缺少了本主题所主张这个部门所需要的一项结构性核查。讨论一项能在下一个治理周期内弥合这个缺口的具体改变。

如果我们最大的资助方在提前六个月通知的情况下撤资,什么会最先崩溃,我们真的为此规划过吗? 梳理一下实际的后果——哪些项目、哪些员工岗位、哪些核心成本——而不是把这个情景当作假设性的来对待。讨论一下,你目前的储备金政策、资金多元化与应急计划,是否真的能让这个组织挺过这次过渡,还是这份计划只存在于一份从未被压力测试过的风险登记册的一行文字里。如果答案令人不安,就在明年、而非下一场危机中商定要做出的改变。

我们的自营收入活动是否仍在服务使命,还是使命已经悄悄开始服务它们? 追溯一下一项社会企业或创收活动自开始以来是如何演变的,核查它的客户群、定价与优先事项,是否仍然与你的使命宣言所指名的人群与目的相匹配。诚实地讨论一下,关于这项活动的决策,如今主要是基于商业逻辑、使命逻辑,还是某种没有人真正达成一致的混合体来做出的。如果商业逻辑已经悄悄占据了主导,决定一下是否需要、以及需要重新平衡什么。

我们目前在衡量什么是因为资助方想要它,而如果只有我们的受益人在问,我们会衡量什么? 把你目前的汇报指标,与受益人自己所说的对他们重要的东西相比较(在你曾经问过的情况下)。讨论一下这两份清单在哪里出现分歧,以及这种分歧反映的是什么可衡量与什么真正重要之间的真实差异,还是仅仅反映了目前谁的声音对什么被计入拥有更大权力(关于这种张力在实践中所涉及的衡量方法,见主题2.3——社会投资回报与影响力测量)。就你所汇报的内容、或向谁汇报,商定一项能缩小这个差距的改变。

实践中的公共价值案例

以下情形是一个虚构的说明,并非对任何真实组织的记述。

一家中等规模的非营利组织——这里仅称之为"桥梁"——为一个低收入城市街区的儿童运行一项免费的课后辅导与导师项目,其头六年的资金几乎完全来自小额个人捐款和两笔适度的地方拨款。它的变革理论简单而一贯:经过培训的志愿导师与在阅读方面落后的儿童之间持续的一对一关系,能在一年之内产出可衡量的进步,而创始人相信,最重要的是这段关系本身,而不仅仅是辅导内容。

在它成立的第七年,一家大型企业基金会向"桥梁"提供了一笔价值超过其现有全年预算的三年期拨款,条件是这个项目在整个街区范围内扩展,并按该基金会自己的格式汇报标准化的季度阅读分数数据。执行主任建议立即接受;这笔资金将让"桥梁"首次聘请领薪的项目员工,并触及数倍于此前的儿童人数。几位仔细阅读条款的董事会成员,提出了一个不同的担忧:在这笔拨款的人员预算之内触及全街区的每一个孩子,意味着要把导师接触时间大致砍半,而标准化的汇报格式只衡量阅读分数,舍弃了"桥梁"自己的变革理论视为这个项目之所以奏效的核心的那些关系质量指标。

董事会没有拒绝这笔拨款,但也没有按提供的条件照单全收。它协商出了一个在三年内分阶段扩大的方案,而非立即在全街区范围内扩张,让第一批受益群体的导师接触时间保持在更接近原始水平,并加入了它自己的关系质量调查——由导师与儿童共同完成——作为一份补充材料,在内部收集并汇报,与基金会要求的阅读分数数据并列。首席执行官在这个过程中披露了自己与一位促成了这次机会的基金会受托人之间的个人关系;董事会记录了这次披露,并让董事会主席、而非首席执行官,主导了最终的谈判,以使这项利益冲突保持一臂之距。

在这笔拨款进行到第二年时,"桥梁"自己的追踪数据显示,保留了导师接触时间的那批儿童,在阅读进步方面的表现优于该基金会全街区范围内的比较对照点,这项证据被其领导层用来为这笔拨款最后扩张阶段协商出一个更慢的时间表。这家基金会起初有所抵触,但在次年,在其更广泛的项目组合中采用了一个版本的关系质量指标。这次经历,让董事会此后对它现在向每一份拨款提议都会提出的一个常设问题变得更加警惕:这笔资金将要求我们停止衡量什么,而我们能否向这个项目真正服务的人为这项权衡辩护。

四种部门视角

地方政府

地方政府通常是社会部门最频繁的委托伙伴,通过拨款与合同购买地方服务——社会照护、住房支持、社区安全项目——的交付,而不是通过自己的员工队伍来交付一切(关于这些关系是如何被构建与竞争获得的,见主题3.7——公共采购与委托)。这一层级特有的风险是短期资金周期:一份年度更新、受该地区自身预算压力影响的一年期地方合同,给了一个非营利组织很小的规划视野,并把它推向本主题视为核心关切的资金集中与储备金风险,即便这段地方关系本身是一段良好的关系。

国家政府

国家政府以更大的规模、并常常通过更加标准化的框架来资助社会部门——国家拨款项目、慈善捐赠的税收减免,以及对慈善地位的法定监管——这给了在全国范围内运作的非营利组织更大的资金稳定性,但也使它们暴露于能够一次性改变整个实践领域资金优先事项的国家政策转变之下。国家监管者,例如一个慈善委员会或同等的法定机构,为本主题前文所描述的治理与受信行为设定了法律底线,而国家政府往往也是最大的单一资助方,仅凭其相对于任何单一组织的规模,就能触发本主题所警告的那种集中度风险。

社会部门与非营利组织

本主题始终是从这个视角写作的,因此说明这里的独特之处最尖锐的方式是通过对比:与一家能够把客户留存率当作一个相当可靠的、衡量自己是否在创造价值的代理指标的企业不同,也与一个向包括许多它所服务的人在内的选民负责的政府部门不同,一个非营利组织最直接的、附带着财务后果的反馈循环,通常通向的是资助方、而非受益人。这个部门持续的任务,贯穿本主题始终地被描述,是构建刻意的结构(受益人反馈渠道、董事会构成、使命契合度筛查),来提供一个市场或一个投票箱本会自动提供的那种问责。

多边与国际

国际非政府组织(INGO)与多边机构,在资助方与受益人之间又增加了一层距离:一个总部设在某个国家的双边援助机构或多边基金,资助由一家INGO交付的项目,而这家INGO又常常资助或与一个真正扎根于受服务社区的本地公民社会组织合作(这种模式如今越来越多地被这个部门在"本地化"这一标题下讨论——即把资金与决策权,转向扎根于受影响社区的组织,而不是把它集中在捐助国总部)。世界银行与其他多边发展机构,在倡导、咨询与运营交付方面与公民社会组织正式接触,但这产生的问责链条,在抵达一位真正的受益人之前,可能要经过三到四层组织,这使得本主题核心概念中所描述的双重底线张力,在这个规模上,比在任何其他规模上都要难得多地被妥善管理。

常见失败模式

在持续的资助方影响之下的使命漂移。 一个组织逐渐重塑自己的项目、目标人群或方法论,以匹配资助方愿意为之付费的东西,而非其变革理论或受益人所说的需要,而这个过程中没有任何一次单一的决策在当时看起来像是对使命的背叛。这项代价只在事后才会浮现,当这个组织意识到,自己已经不再是创始人或受益人曾经认识的那个组织了。

创始人综合征。 一位一手建立了这个组织的创始执行主任,开始把董事会监督当作一种形式,招募对自己个人忠诚、而非独立地有能力履行本主题核心概念中所描述的受信义务的董事会成员。这项代价是一套在组织架构图上看起来完好无损、实际上却没有提供任何真正核查的治理结构,而这通常只有在一场真正的危机——一次财务违规、一次保护失职、一次资助方撤资——揭示出董事会中没有任何人有能力或意愿质疑这位执行主任时,才会变得可见。

核心成本的长期饥饿。 偏好资助可见项目活动、而非项目活动所依赖的领导力、财务、评估与治理能力的资助方,把各个组织推向在恰恰是那些本应及早发现问题的职能上精打细算。这项代价会随着多年累积:一个负担不起完善财务控制或强大评估职能的组织,更有可能同时遭遇财务危机与使命漂移危机,也更不可能在它们变成公开事件之前捕捉到它们。

按资助方的模板、而非组织自己的变革理论来汇报。 一个组织为每一笔拨款,制作一份不同的、针对该资助方的叙述与指标集,而不是一贯地从一份经过验证的变革理论中取材,因为每一个资助方的汇报模板都要求自己的框架。这项代价在任何单一一份报告中都是不可见的,但总体而言具有腐蚀性:员工的时间被用来为不同受众重新包装同一份工作,而不是真正从中学习,这个组织也失去了对自己影响力的一份单一、诚实的记述。

没有决策权重的受益人声音。 一个组织运行着善意的受益人调查或反馈会议,但在结构上根本无法改变一个已获资助项目的设计,因为这个项目的条款早已被资助它的拨款或合同所固定。这项代价是一种特定的声誉暴露:一个明显地咨询受益人、却从来不依据听到的内容采取行动的组织,会训练它所服务的人退出这种咨询,同时却仍然声称自己因为问过而拥有合法性。

成熟度模型

检查清单

• 董事会与执行团队的角色被记录在案,并在实践中、而不仅仅在治理手册中保持结构上的分离。
• 每一位董事会成员都已阅读并签署了一份利益冲突政策,披露情况在每一次相关会议上都被记录。
• 当前的资金组合对照针对任何单一资助方的明确集中度上限接受审查。
• 一个使命契合度筛查步骤,被应用于接受任何超过明确规模的拨款或合同提议之前。
• 限制性与非限制性资金被分开追踪,并寻求一份明确的最低收入份额用于非限制性核心成本。
• 设定了一个营运储备金目标,并记录在案,至少每年向董事会汇报一次。
• 一份单一的、有据可查的变革理论,是每一份资助方报告的基础,而非为每一个资助方定制的叙述。
• 存在一套结构化的受益人反馈渠道,并抵达董事会、而不仅仅是项目员工。
• 首席执行官与董事会主席都有各自的继任计划。
• 财务与治理信息超出所在辖区的法律最低要求被主动公布。
• 自营收入或社会企业活动,定期对照使命契合度、而不仅仅是收入表现接受审查。
• 存在一份针对未来十二个月内失去最大单一资助方的情景规划。

关键资料来源

• BoardSource,非营利组织董事会治理研究与标准——本主题治理部分所依据的受信义务与董事会-执行团队分离框架。
• 独立部门(Independent Sector),《良好治理与道德实践原则》——一套涵盖美国非营利部门中法律合规、有效治理、财务监督与负责任筹款的有据可查的标准。
• 英格兰与威尔士慈善委员会,面向慈善受托人的指导——一个国家法定监管机构对非营利组织治理与受信行为设定基线期望的实例。
• 世界银行,公民社会参与框架——一个多边发展机构如何在倡导、咨询与运营交付方面构建与公民社会组织的关系。
• 迪马吉奥,P. J. 与鲍威尔,W. W.(1983年),《铁笼再探:组织领域中的制度同形性与集体理性》,《美国社会学评论》第48卷第2期——关于同一领域内的组织,在包括资助方压力在内的相似制度压力之下,如何变得彼此相似的奠基性论述。

参考文献

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101