创新与公共创业精神

这为何对公共价值重要

大多数公共与社会部门组织,都能指出组织架构图角落里至少一支被允许以不同方式工作的小团队:一个创新实验室、一个数字单位、一项"暗地攻坚"计划、一个基金会资助的试点项目。这些单位之所以存在,是因为常规公共行政在设计上就是审慎的——建立在先例、审计留痕与平等对待之上,而这一切都让它难以迅速尝试任何真正新颖的东西(关于为什么传统公共行政的长处与它的审慎是同一个特征,见主题3.1——公共行政体系与模式)。仍然需要有人去构思那个新想法、廉价地测试它,并让它熬过这个组织自身的怀疑,而无论有没有人给它起这个名字,这都是一种企业家式的工作。

更困难的问题不是启动;而是接下来发生了什么。一座城市试行了一项按需交通计划、一个住房部门重新设计了自己的受理流程、一个非营利组织测试了一种新的个案管理模式——而这个试点奏效了,被写进了报告,赢得了一个奖项,然后基本上就留在了它诞生的地方。没有建立它的那个组织,很少会全盘采纳它,即便证据是充分的、需求是相同的。一个好的试点与它的传播之间的这道差距,主要不是一次沟通失败;而是创新发生地与被要求跟随的地方之间,在法律权限、政治条件与交付能力上的一种不匹配。

利害关系是真实的,因为公共失败不是私人失败。一家默默失败的初创企业,会退还投资者的资本、然后关闭;而一次公开失败的公共试点,可能让一位民选官员付出自己的任期、让一位常务次官付出自己的信誉,也让下一位改革者失去再次尝试的空间。一个从不为实验保护空间的组织,会停滞在自己无法用现有工具解决的问题背后。一个不加纪律地保护这个空间的组织,会把合法性浪费在那些原本就永远不会让公民满意的试点上,而这两种失败,都可以用同一套底层方法来避免:把创新当作一项需要被检验的战略,而非一项需要被资助的信念行为。

核心概念

创新,在本主题所从出发的一般意义上,是把一个能够创造或改善一件货物、一项服务,或一种流程的想法付诸实践——这与仅仅停留在想法本身的发明是不同的(见创新)。具体在公共部门,创新通常意味着一种定义问题、设计服务,或交付一项成果的新方式,而这个组织此前并未使用它,无论这项底层想法对整个世界来说是否新颖。

公共部门创新实验室是一支专门的团队、单位,或基金——存在于政府内部、附属于政府,或与一个基金会一并资助——其明确的目的,是把创新方法——例如服务设计、数据分析、原型制作与快速测试——加以结构化并嵌入到对一个公共或社会问题的追求之中。英国的创新基金会Nesta(慈善机构),曾在许多国家运营、设计并研究过这类单位,把它们描述为在过去大约十年间"从边缘走向主流",各国政府越来越多地把过去一次性的试点项目制度化为常设单位。让一个实验室与一支普通政策或交付团队区分开来的,是部分的隔离:一个实验室通常被赋予明确的许可、一条独立的预算科目,或一项受保护的授权,让它能够承担比一个业务部门通常所能承担的更大的交付风险,恰恰是因为组织的其余部分是为一贯性与审计而优化的,而不是为了尝试十件事、并预期其中好几件会失败(关于风险偏好更普遍地是如何设定与治理的,见主题3.10——监管与公共风险管理)。一个实验室的隔离是刻意部分的,而非绝对的——它最终仍然要向与组织其余部分同样的合法性与问责结构负责;一个从问责、而非仅仅从常规流程中被隔离出来的实验室,不是受保护的创新,而是一个不受治理的平行官僚机构。

公共创业精神是把一种企业家式的性情——注意到一个没有人认领的机会、想清楚如何抓住它、然后真正去做——应用于对公共价值、而非私人利润的追求。这个术语及其最清晰的阐述,都可以追溯到马克·H·摩尔,他在《创造公共价值:政府的战略管理》(1995年)中主张,公共管理者需要他所称的一种不安分的、寻求价值的想象力:主动地搜寻创造公共价值的机会,而非被动地执行一项既有的授权。摩尔笔下的公共企业家,与一位私营企业家有一个决定性的不同之处:一位私营企业家最终要回答的是,客户是否会付费、投资者是否会出资;而一位公共企业家要回答的是,一个授权环境是否会授予并维持许可、这项价值主张是否真的值得它所耗费的集体资源,以及这个组织是否真的能够交付它。换句话说,一位具有企业家精神的公共管理者,并不豁免于战略三角——合法性与支持、价值主张,以及运营能力——但必须同时满足这三者,常常是在这个想法本身仍在成形之际,实时地满足(见主题1.2——战略三角:合法性、价值与能力)。一位赢得了能力、建立了强有力价值论证、却从未获得授权的公共企业家,并不是在创新;他们是在用公共权威自行其是,而无论这个想法最终被证明有多好,这一区别都很重要。

内部创业是私营部门最接近的近亲:一位在一个既有的大型组织内部工作、而非创立一家新组织的人的企业家式行为(见内部创业)。它之所以是一个有用的比较,恰恰是因为它展示了什么无法迁移过来:一位企业内部创业者,最终通常是依据一份将被市场验证的商业论证来评判的,而一位公共企业家的论证,只能通过上文所描述的授权环境,在政治上与社会上得到验证。

社会创业精神是社会部门相邻的概念:个人或组织开发、资助并实施针对社会、文化,或环境问题的解决方案,常常把一种商业或自营收入模式,与一项明确的社会使命相结合(见社会创业精神)。许多真正的公共部门创新,起源于社会部门——一个非营利试点,用慈善资金在小规模上接受检验,承受的政治风险比一个政府部门本会容忍的要小得多,而一个公共机构后来采纳了它、以规模化的方式资助了它,或把它吸纳进了法定的供给之中。

创新扩散是美国传播学者埃弗雷特·罗杰斯提出、于1962年首次出版的理论,解释一个新想法或新实践,如何、为何、以怎样的速度在一个社会系统中传播。罗杰斯把采纳一项创新的人口,描述为随着时间推移排列成一个可辨识的序列——创新者、早期采纳者、早期大多数、后期大多数与落后者——这种模式通常被可视化为技术采用生命周期的钟形曲线,他主张,采纳是通过一个社会系统内特定的传播渠道扩散的,而不仅仅依据一个想法内在的优点。罗杰斯本人后来的工作,把这套理论明确地延伸到了政策领域:制度性创新如何、或是否被地方、州或国家层面的其他机构所采纳。本主题把辖区间的扩散,当作这套理论具体应用于公共组织的情形来处理——是什么让一座城市、一个机构,或一个国家的一次成功试点真正传播到另一个地方,而不仅仅是在那里变得广为人知。

跨辖区的扩散,与跨市场的扩散不是同一个问题。 一个在一个国家成功的零售商,常常能够通过复制自己的模式、配合本地调整而扩展到另一个国家,因为底层的法律与商业环境——公司法、竞争规则、货币——大体上是可比较的,而这个零售商自己掌控着这次扩张。一个公共部门的试点无法掌控自己的扩张:采纳它的辖区必须拥有(或获得)做同样事情的法定权限,必须建立起、或已经拥有自己对它的政治支持,这不同于原创辖区所赢得的支持,并且必须拥有可比较的运营能力——员工、系统、资金——来运行它,而不仅仅是一份原创者如何运行它的描述(关于法律权限在各政府层级之间实际上是如何划分的,见主题3.9——政府间关系与联邦制,本主题假设它、而非重新推导它)。一个在传播失败时看起来像是一个设计问题的试点,细究之下,常常是一个披着设计问题外衣的授权环境或法律权限问题。

生活实验室是一种相关、但截然不同的模式:开放的、以用户为中心的创新环境,研究人员、企业、政府机构与公民,在真实世界的情境中、而非在一个受控实验室里共同创造并测试解决方案(见生活实验室)。一个公共部门创新实验室通常是一个机构内部的团队,而一个生活实验室通常是一个共享的物理或虚拟空间——一个社区、一间医院病房、一个在线平台——多个机构与公民在其中共同生产并共同测试一项干预措施,这种模式与更广泛的协同生产有着明显的亲缘关系(见主题1.5——利益相关者、公民与协同生产)。

设计思维是一套方法——问题重构、用户研究、快速原型制作、迭代式测试——大多数公共部门创新实验室都把它当作自己的工作方法,从商业产品设计中借鉴并改编而来(见设计思维)。它是一种方法,而非一种战略:设计思维能够产出一个优雅的、经过充分测试的原型,但如果没有任何人确立它的合法性、或核查这个组织能否在试点之后维持它,它仍然可能未能通过战略三角的检验。

最佳实践

1. 给每一个实验室或试点一份带有到期日的授权,而非永久豁免于评估。 一个受保护的实验空间,是组织其余部分隐含地在补贴的一项资源,它应该依据证据被续期,而不应该被假设默认地继续下去。
2. 隔离交付风险,而非隔离问责。 一个实验室可以被豁免某些采购时间表或签核层级,以便更快地行动;它不能被豁免于每一项其他倡议都要面对的同样的合法性与价值检验,否则它就不再是受保护的创新,而变成了一个不受治理的例外。
3. 资助早期试点是为了学习,而不是为了证明一个既定的结论。 一个只有正面结果才能被汇报的试点,不是一次检验;应事先说明什么样的结果会让你停止它。
4. 在一个试点正在运行时、而非等到别人要求采纳它之后,记录下它所依赖的假设中的法律权限、政治支持与能力。 这些条件对构建这个试点的人来说,通常是不可见的,恰恰因为他们早已拥有这些条件;要在它们变成别人所缺失的前提条件之前,先把它们写下来。
5. 在支持一位公共企业家的提案之前,依据战略三角的全部三条边来评判它,而不仅仅依据价值论证。 一个拥有强有力价值主张的令人兴奋的想法,如果没有人检验过授权环境是否真的会给它留出空间、或这个组织能否在一个小型试点之外交付它,依然会失败(见主题1.2——战略三角:合法性、价值与能力)。
6. 保护那些承担合法企业家式风险的中层管理者,包括当具体的赌注没有得到回报时。 在事后如何讨论失败时,要清楚地区分一次深思熟虑却未能奏效的试点,与一次真正的判断或流程失误;以同样的方式惩罚二者,会教会每个人不再提出建议。
7. 建立跨辖区的正式同行网络,而不仅仅是已发表的案例研究。 让一项创新变得可迁移的大部分东西是默会的——一个持怀疑态度的议会委员会实际上是如何被说服的、哪一条采购条款才是真正的障碍——而这类知识通过从业者的直接接触传播,远比通过一份报告更好。
8. 在采纳一项来自别处的创新之前,先核查你自己的法律权限与政治支持,再核查你的预算。 资金常常是这三项条件中最容易解决的一项;一项缺失的法定权力,或一个敌对的授权环境,可能才是真正阻碍采纳的那一个,而尽早发现这一点,比在做出承诺之后才发现要便宜得多。
9. 以与成功同样的可见度,公布负面或没有定论的结果。 一个只听说过成功试点的行业,会系统性地高估这种实验成功的频率,并对本会提高平均水平的诚实评估投资不足。
10. 当一个试点令人失望时,把"这个想法是否合理"与"它是否被良好地实施"这两个问题区分开来。 许多有前景的想法,是因为一次与底层价值主张毫无关系的实施失败而被放弃的,而许多薄弱的想法,却因为一支熟练的团队称职地实施了它们而得以存续。
11. 把一次成功试点走向永久化的路径,当作一个与试点本身截然不同的设计问题来对待。 一支擅长发明的团队,不会自动就擅长制度化,而从一个受隔离的实验室到一条主流服务线的交接,理应拥有自己明确的计划、负责人与预算科目。

与团队讨论的问题

在我们的组织中,企业家式的行为目前在哪里被奖励、被容忍,或被悄悄惩罚? 大多数组织在拥有一份书面答案之前,早已对这个问题有了一份非正式的答案,体现在一个大胆的想法失败之后谁获得晋升、谁被边缘化之中。用这场讨论来揭示真实的近期例子、而非抽象概念——一位具体的管理者、一份具体的提案、一个具体的结果。想一想,你所发现的这种模式,是否与你的领导层会说他们想要的模式相匹配。如果企业家式的行为在实践中被惩罚、而在政策上被赞扬,这道差距值得先被指认出来,再谈修复它。

我们目前的哪些试点,如果我们明天试图把它们规模化,真的能满足合法性与支持,哪些是靠借来的耐心在维持? 一个试点能够仅凭单一一位赞助人的善意,出人意料地存活很久,却从未真正赢得更广泛的授权。用这个问题逐一梳理你正在进行的试点,追问具体谁需要说"是",每一个才能变成永久性的,以及那个人或那个机构是否真的已经被问过了。把一个正在悄悄建立起真正支持的试点,与一个只是还没有显眼到足以招致反对的试点区分开来。讨论一下,在一次规模化决策被一个预算周期或一次领导层更替所迫使之前,你需要对每一个试点做出什么不同的事。

如果另一个辖区或组织想要采纳我们目前最好的创新,他们会需要什么、而这些东西目前只有我们才有? 这个问题颠倒了通常关于扩散的对话,后者关注的是说服别人,而不是这个试点在本地实际上依赖什么。用它列出你的试点所假设的具体法律权力、政治条件、资金来源与员工技能,把真正可移植的东西,与你的情境所特有的东西区分开来。讨论一下,你是否曾在别的团队能够找到的地方,把这些依赖关系记录下来。这也是检验你自己是否理解这个试点为什么奏效的一个有用方法,因为团队常常在讨论过程中发现,自己无法完全解释自己的成功。

我们是否曾经在没有先核查自己的法律权限、政治条件与交付能力是否真的与它来源的地方相匹配的情况下,就采纳了一项来自别处的创新? 复制一个成功试点可见的形式——它的品牌、它的工作流程图、它的人员配置模式——比复制让它奏效的那些条件容易得多,而在"照搬那里奏效的东西"的压力之下,组织常常会跳过这项核查。用这场讨论回忆一次具体的过去采纳,无论成功与否,追溯一下底层条件是否真的在事前得到过核实。讨论一下,对你的组织来说,一次恰当的采纳前核查具体应该是什么样子,以及谁应该负责做这件事。

一个创新实验室的想法,在实验室自身的授权、资金,或倡导者离开之后,会发生什么? 实验室常常是围绕一个具体的预算周期、一位具体的赞助领导,或一笔具体的外部资金而建立的,而它的制度记忆可能随着这些当中的任何一个而离开。用这个问题追溯一下,你的组织上一个已经结束的实验室或试点项目的产出,无论成功与否,实际上发生了什么。讨论一下,你目前的实验室是否有一份明确的、关于什么会在它之后存续下来的计划,还是延续性完全取决于当授权失效时恰好还在职的人。

今天,谁在我们的组织中扮演着公共企业家的角色,他们是否拥有失败的真正保护? 每一个产出过真正创新的组织,通常都能说出是哪个具体的人或一支小团队推动了它,无论这个角色是否出现在组织架构图上。用这场讨论诚实地指认出这个人或这支团队,并追问,如果他们下一次的赌注没有得到回报,他们的地位会发生什么。想一想,你的组织中的企业家式能力,目前是否依赖于一两个人的个人风险承受能力,而非任何结构性的保护。讨论一下,要让这项能力在目前持有它的人离开之后依然存续下来,需要什么。

实践中的公共价值案例

一个中等规模都市地区的交通管理局——虚构的,用于说明一种模式,而非对任何真实机构的记述——用固定的公交线路良好地服务着一个密集的城市核心区,但多年来一直在一些低密度的郊区里挣扎,那里没有任何一条线路能够吸引到足够多的乘客来证成它的成本。一位初级服务规划师,对反复出现的、干脆削减这些表现不佳郊区线路的提案感到沮丧,提议转而用一项按需小巴服务取而代之:乘客通过一条电话热线或一个应用请求接载,一小支车队被动态调度,而非遵循一份固定的时刻表。

该管理局的领导层没有把这当作一项完整服务来资助;他们组建了一支小型创新团队,给予这位规划师正式的休假来运行它,并批准了一个单一郊区为期六个月的试点,资金来自一笔裁量性创新预算、而非主运营预算,并附有一项明确的条件:这次试点将依据乘客量、每次出行成本,以及乘客满意度接受评估,除非依据证据获得续期,否则将自动结束。这次试点在四个月之内就通过了价值论证的检验——试点郊区的乘客量比旧的固定线路数字增长了两倍,每次出行的成本相当——但它也依赖于这位规划师在构建它时并未完全意识到的东西:一部十年前制定的区域法规,让该管理局在低于一个明确设定的预算门槛的情况下,拥有异乎寻常广泛的裁量权来改变服务模式、而无需一次完整的公众咨询,以及一位真正热情的市议员,她的选区恰好包括这个试点郊区,她曾亲自向持怀疑态度的同僚们大力宣传这项计划。

一个相邻辖区、拥有自己治理董事会的邻近交通管理局,在读到这次试点的已发布评估之后,请求采纳这个模式。技术与运营模式很容易迁移。没有迁移过来的,是那条法律捷径:这个邻近的管理局是在一部不同的区域法规之下运作的,该法规要求对任何超过一个低得多的门槛的服务变更进行一次完整的公众咨询与董事会表决,这在一次试点甚至能够开始之前,就增加了九个月的时间。政治支持也没有迁移过来——这个邻近董事会的主席,对这种模式公开持怀疑态度,她把它与自己辖区早先一次失败的私营拼车补贴联系在一起,认为它是一种不可靠的服务,最终会被判定为一次失败,并在下一次选举中被用来对付她。这第二个管理局最终确实采纳了一个版本的这项服务,大约十八个月之后,但只是在它从零开始建立起自己的政治联盟、并协商出一个更狭窄的、其法规不需要完整咨询要求就能允许的试点范围之后——一条更慢的、经过本地调整的路径,第一个管理局的成功让它成为可能,却并没有让它自动发生。

四种部门视角

地方政府

地方政府通常是公共部门创新最容易启动、也最难维持的地方:与居民的近距离,使一个问题与一个候选解决方案都变得高度可见,而单一一个议会或部门负责人,常常能够批准一次小型试点,而不需要一个国家部委所要求的那么多层签核。制约因素是能力、而非权限——一个小型地方政府可能拥有创新的法律空间,却缺乏一支专门团队、一笔裁量预算,或运行一次恰当试点所需要的员工时间,这是许多地方创新像上文那个虚构的交通试点一样、以非正式的方式起源、由一位有动力的员工倡导、而非自上而下委托的原因之一。

国家政府

国家政府通常拥有最深厚的正式创新实验室资源——独立运作的数字单位、政策实验室,以及配备专门员工的创新基金——但在内部面对着最艰难的扩散问题,因为一个在一个地区或一个交付分支成功的试点,仍然必须跨越同样的法律、政治与能力差距,才能抵达每一个其他地区或分支,而如今这道差距在一个大得多、异质性也高得多的授权环境中被放大了(见主题3.9——政府间关系与联邦制)。一个国家实验室的核心风险,是产出经过良好评估、却从未离开首都的试点,因为没有人负责把它们改编适应这个国家其他地方的条件这项更艰难的工作。

社会部门与非营利组织

社会部门常常是公共部门创新真正的起源地,能够用慈善或自营收入资金在小规模上测试一种模式,承受的政治暴露程度,远小于一个政府部门对同一项实验所能容忍的程度,而一个政府机构后来吸纳、以规模化方式资助,或把非营利部门率先证明的东西写入法规之中(关于让这一切成为可能的资金模式,见主题3.8——社会部门与非营利组织管理)。这里特有的失败模式,与公共部门相反:一个非营利试点,可能过度依赖单一一位资助方的优先事项,以及一位创始人的个人精力,以至于即便底层的想法已经被彻底证明,也无法挺过向一项政府运营、以法规为基础的服务的过渡。

多边与国际

多边与国际机构根本无法强制推行扩散——它们没有权力强制一个主权政府采纳任何东西——因此它们的角色几乎完全是知识中介:从众多辖区收集、比较并宣传创新,使一个正在考虑某项创新的政府拥有证据与同行联系,而不仅仅是一份有说服力的推介。经济合作与发展组织(OECD)的公共部门创新观察站,正是扮演着这个角色,追踪成员国与伙伴国之间的创新,并建立起让一个政府的从业者能够直接向另一个政府的对应人员学习的同行网络,而无需任何一方能够强迫对方采纳任何东西。

常见失败模式

试点泛滥症。 一个组织运行着一长串试点,每一个单独看都设计良好,却没有任何一个曾经被正式规模化、结束,或依据一项去做二者之一的决策接受评估。这项代价是一种持续活动的名声,却从未变成持久的能力,以及一支学会了不再认真对待新试点的员工队伍,因为过去好几次都不了了之。

作为表演的隔离。 一个实验室或单位,伴随着一次公开发布与一个独特的品牌被创建出来,却没有真正的授权、预算,或对这个组织常规签核流程的保护,于是它的"创新",在实践中并不比其他任何东西更快或更自由。这项代价是一种犬儒情绪,在组织内部与曾把这次公告信以为真的外部观察者之间都是如此。

复制粘贴式扩散。 一个采纳组织复制了一次成功试点可见的形式——它的工作流程、它的品牌、它的人员配置模式——却没有核查让它在原始辖区奏效的法律权限、政治支持与运营能力,是否真的存在于这个新辖区。这项代价是,一次看起来与原版一模一样的启动,随后因为采纳团队从未诊断出来的原因而失败,因为他们看的是设计本身,而不是它之下的条件。

未受保护的企业家。 一个人或一支小团队代表这个组织承担了一项真正的、经过深思熟虑的风险,而当这个具体的赌注没有得到回报时,他们受到的惩罚,与一个真正犯了判断或流程错误的人受到的惩罚一样。这项代价随着时间累积:那个组织中每一位未来潜在的公共企业家,都刚刚目睹了会发生什么,于是不再提出建议。

脱离价值论证的创新。 一个试点之所以被追求,是因为这种方法很时髦——一项新技术、一种来自另一个行业、被广泛宣传的方式——而不是因为一项明确的公共价值主张事先接受过检验。这项代价是一个执行良好、通过了每一道流程关卡的试点,却依然没有产出任何公民会认为值得它所耗费成本的东西,这也因为联想效应而抹黑了下一个理由更充分的试点。

这些失败模式并非创新特有的风险;它们是战略三角通常的失败模式,只是换上了一件更新的外衣(见主题1.2——战略三角:合法性、价值与能力)。这对本书最后一个主题按编号排列的主题来说恰如其分:公共价值永远不会被创造完毕,只会被再次创造,由下一位愿意注意到缺失了什么的公共企业家来创造。

成熟度模型

检查清单

• 确认每一个正在运行的实验室或试点,都有一份有据可查的授权、预算来源,以及续期或日落日期。
• 确认从常规流程中被隔离出来,并不意味着也从合法性与问责中被隔离出来。
• 事先说明什么样的结果会让一个试点被停止,而不仅仅是什么样的结果会让它继续。
• 记录每一个正在运行的试点目前所依赖的法律权限、政治支持与运营能力。
• 在承诺投入重大资源之前,依据战略三角的全部三条边检验每一项企业家式提案。
• 识别出目前谁在这个组织中扮演着公共企业家的角色,以及他们是否拥有失败的真正保护。
• 建立或加入一个从业者同行网络,用于分享默会知识,而不仅仅是已发表的案例研究。
• 在采纳一项来自别处的创新之前,先核实法律权限与政治支持,再核实预算。
• 以与成功同样的可见度,公布负面或没有定论的试点结果。
• 为任何通过了评估的试点,指定一位明确的负责人与一份制度化计划,与构建它的团队分开。

关键资料来源

• 马克·H·摩尔,《创造公共价值:政府的战略管理》,哈佛大学出版社,1995年——本主题所应用的公共企业家概念与战略三角的来源。
• 马克·H·摩尔与桑吉夫·卡格拉姆,《论创造公共价值:企业可以从政府战略管理中学到什么》,企业社会责任倡议工作论文第3号,哈佛大学肯尼迪学院,2004年。
• 埃弗雷特·M·罗杰斯,《创新的扩散》,自由出版社,首版于1962年,后续版本把这套理论延伸到了政策扩散领域。
• 经济合作与发展组织,公共部门创新观察站(OPSI)——https://oecd-opsi.org/。
• Nesta,《公共与社会创新实验室》,以及Nesta与彭博慈善基金会关于政府创新团队的i-teams研究。

参考文献

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/